分类： 创业基本功

一、开场

作为父亲有个好处，当你需要给别人提建议时，可以自问：“我会怎么跟自己的孩子说？”这个方法确实能让人更加专注。虽然我的孩子还小——我两岁的儿子今天被问到“两岁之后想成为什么”时，回答说要“当一只蝙蝠”。正确答案当然是’三岁’，不过当蝙蝠听起来确实更有趣。尽管他们年纪尚小，但我已经想清楚如果将来他们上大学时想创业，我会给出什么建议。今天我要分享的，正是我会对自己孩子说的话，因为在座各位的年龄，大多都够当我的孩子了。

二、创业的六个反直觉要点

创业这件事非常反直觉。具体原因我说不清，也许是因为相关知识还没有完全融入我们的文化。但无论如何，创业中有太多与直觉相悖的地方。这很像学滑雪——在座有成年后才学滑雪的吗？你们都知道，初学滑雪时，想减速的本能反应是身体后仰，就像生活中遇到危险时下意识后撤一样。但在滑雪时，后仰只会让你加速失控。后来我明白，学习滑雪的关键就是要 克服这种本能反应。经过练习会形成新习惯，但初期必须牢记一系列要点：重心分配、S形转弯、内侧脚控制等等。

创业同样如此”不自然”，也需要记住一系列反直觉的要点。今天我要分享的，就是这份”创业时必须警惕的、最容易违背直觉的要点清单”。它能帮助你在 犯错前及时刹车。

2.1 直觉往往是错误的向导

第一个要点就是：创业很特殊，如果完全跟着直觉走，往往会误入歧途。只要记住这一点，当你要做重要决定时，至少会先停下来思考：这个决定是否 违背了反直觉原则？

我在Y Combinator（知名创业加速器）工作时，我们常开玩笑说，我们的工作就是给创始人提供他们根本不会听的建议。事实确实如此。每期项目里，我们都会反复提醒创业者：某些做法是深坑，千万别跳。但他们总是不听，一年后又回来懊悔：”早该听你们的。”可惜投资协议已签，股权结构已成定局。

为什么创始人总是不听劝？根本原因在于——这些建议往往是”反直觉”的，他们本能地觉得”这不对”。这不仅是Y Combinator的”魔咒”，某种程度上也是我们的价值所在。如果创业者天生就有正确的创业直觉，那就不需要我们了。就像滑雪教练和跑步教练的区别：滑雪需要专业指导因为它反直觉，而跑步是本能运动所以很少需要教练。Y Combinator本质上就是”创业滑雪教练”，只不过我们教的是如何”向上攀登”而非向下滑行。

不过，你对人的判断力仍然值得信赖。虽然创业经验可能不足，但 识人的能力 在商业世界同样适用。令人意外的是，创始人常犯的错误反而是不相信自己的直觉。比如遇到一个能力出众但让人隐约不安的人时，因为对方善于伪装就选择忽略疑虑。等到问题爆发才后悔：”其实我早就感觉不对劲，只是被他的光环迷惑了。”

这种情况在工程师背景的创业者中尤其常见：他们总觉得商业自带”市侩气”，所以遇到”聪明但令人不适”的商业人士时，就会自我说服：”可能商场就是这样吧…”其实不然！抛开成见，选择合作伙伴就应该用 交朋友的标准。创业初期尤其要寻找你真心欣赏、尊重的伙伴，而且最好有长期了解，因为有些人只在没有利益冲突时表现良好。

2.2 第二点：创业不需要专业知识

第二个要点可能让人意外：创业成功的关键不在于掌握”创业专业知识”。这和其他技能学习完全不同——比如学法语，结课时你至少能说些法语，哪怕带口音。但”创业课程”虽然有用，却不是成功的决定性因素。真正关键的是 对用户的深刻理解。

马克·扎克伯格（Facebook创始人）的成功绝不是因为精通创业。相反，他最初对创业一窍不通。比如Facebook最初注册为佛罗里达州的LLC（有限责任公司），别说你们，连我都知道这不合常规。但这丝毫不影响他成功，因为他 真正理解用户需求。

在座各位可能都不清楚天使轮融资的具体流程吧？如果因此感到不安，不妨想想：扎克伯格当年可能也不知道。即使著名天使投资人罗恩·康威给他开了大额支票，他大概也只记得收到了钱，早就忘了具体流程。

2.3 第三点：创业不是”角色扮演”

说实话，过度学习创业流程反而可能有害。我见过太多年轻创业者犯这样的错误：他们精心模仿创业的表面形式——想出一个”还行”的创意，谈了个不错的估值，在旧金山SoMa区租下豪华办公室，拉来几个同学入伙，结果很快就陷入困境。因为他们只学会了”看起来像在创业”的表面功夫，却忽略了最本质的东西：打造用户真正需要的产品。

我们把这种现象称为”过家家式创业”。经过长期观察，我终于明白根源所在：年轻人从小就在各种”模拟游戏”中成长。想想你是怎么进入大学的？参加各种课外活动，想方设法给招生官留下好印象，在考试中争取高分…这些都遵循着某种”人为设定的评价体系”。这不是在批评教育制度，毕竟学习需要练习，而练习总是带有”模拟”性质。但问题在于，这种环境培养了一种”钻空子“的思维模式。

我自己也干过类似的事。大学时有些课程的期末考试题目就那二三十种可能，我的复习策略从来不是系统掌握知识，而是疯狂押题、预先写好答案。进考场前我就知道：如果考到我准备的题目就能拿高分，否则就完蛋。计算机课程尤其如此，比如自动机理论，可考的题型本就有限。

所以不难理解，当这些习惯了”游戏规则”的人开始创业时，第一反应还是寻找”通关秘籍”。他们会问：”融资是成功的关键指标，那怎样才能让投资人掏钱？”我们只能回答：”最好的办法就是把产品做到 用户快速增长，然后如实告诉投资人。”他们又会追问：”那有什么诀窍能让用户快速增长？”这种思维在所谓”增长黑客”的鼓吹下愈演愈烈。我的建议是：每当听到”增长黑客”这个词，直接在脑中替换成”忽悠“就对了。真相很简单：做出让 用户爱不释手的产品，然后让他们知道。

典型的创始人对话往往是这样的：

创始人：”我要怎么做XYZ？”

合伙人：”直接做ABC就行。”

但创始人总要把简单问题复杂化，为什么？因为他们执迷于寻找”捷径”和”花招”。这是他们二十年来被训练出的思维定式。

这就是第三个反直觉要点：创业是”游戏化生存“的终结。在大公司，你或许还能玩”深夜发邮件装勤奋”的把戏，甚至有人会调电脑时钟到凌晨两点再发邮件。但在创业中，这套完全行不通。这里没有老板可以糊弄，只有用户——而用户就像鲨鱼，它们只认”有肉”和”没肉”两种状态，不会被任何花招迷惑。

你必须实实在在地做出用户想要的产品。讽刺的是，投资人反而可能被暂时蒙蔽。如果你口才好，或许能融到一两轮资金，但这只会害了你自己。你是在用股权欺骗自己，浪费宝贵时间，因为产品问题终究会露馅。

所以请停止寻找”秘籍”。任何技巧都比不上真正解决用户需求。即便你对融资一窍不通，只要产品 数据亮眼，照样比那些精通融资技巧但产品平庸的人更容易获得投资。

从某个角度看，这可能是坏消息——你苦练二十年的”应试技巧”突然失效了。但从另一个角度看，这令人振奋：世界上终于有一个不靠花招就能成功的领域。如果大学时我就知道有这样的存在，一定会欣喜若狂。因为我厌恶那种”评估-投机-获利”的循环。而创业恰恰相反，它是一场关于 真实价值 的游戏。

2.4 第四点：创业将吞噬你的全部生活

选择创业意味着你的生活将被彻底重塑，程度超乎想象。如果公司成功，这种状态将持续数年、十年，甚至贯穿整个职业生涯。这个 机会成本高得惊人。

有人羡慕拉里·佩奇（Google联合创始人）的生活，但有些方面实在不值得羡慕。从25岁起，他就如同永不停歇的陀螺。每天都有无数”只有创始人能解决”的问题等着他处理。即便休假一周，回来也要面对堆积如山的烂摊子。作为公司”父亲”，他永远不能示弱。更讽刺的是，身为亿万富翁，就算他真的诉苦，也只会被当作无病呻吟。

这导致一个奇特现象：成功创业者往往 隐藏他们的疲惫。奥运冠军冲过终点时可以尽情喘息，但拉里·佩奇的喘息你永远看不到。

Y Combinator孵化的多家成功企业创始人都有一个共识：”创业从未变得轻松“。问题会演变，但永不消失。最初可能是办公室空调故障，后来变成伦敦分部的装修延误——听起来更高大上，但焦虑丝毫未减，甚至与日俱增。

创业就像养育孩子：一旦开始，人生就此改变。虽然养育孩子是世界上最美好的事（这点请牢记），但从此很多事情再也不能随心所欲。西方人普遍晚育正是这个道理。那么为什么有人觉得”大学就该创业”？这太疯狂了。

更荒谬的是大学对此的推波助澜。学校一方面发放避孕套防止学生过早生育，另一方面又大搞创业孵化器，鼓励学生踏上这条耗尽精力的道路。当然，大学也有苦衷。很多学生渴望创业，学校不得不迎合需求，否则生源可能流失。但问题是：大学真能教会你创业吗？这门课传授的是创业知识，但如前所述，这些并非成功的关键。它不像语言学习，真正的 用户洞察 只能在实战中获得，而且需要全情投入。大学里的模拟项目终究只是游戏。

创业会占据你的全部，大学同样需要大量精力。想要兼顾，必然两败俱伤。如果真正创业，就无法做个”正常学生”；如果想认真读书，就没精力经营公司。如果非要选择，我的建议很明确（就像我会告诉自己的孩子）：别在大学期间创办真正的公司。

2.5 第五点：适不适合创业，试过才知道

说了这么多，可能有人会打退堂鼓：”听起来太难了，我真的能行吗？”问题是：在尝试之前，你确实无从知晓。你或许能判断自己能否成为数学家或职业运动员，但创业是完全不同的领域——这是一场全新的考验。

要知道，成功的创业过程会彻底改变你。换句话说，你需要评估的不仅是现在的自己，更是 未来不断进化的自己。这谁能预知？

在Y Combinator的9年里，我负责筛选项目。表面上是”预测”谁能成功，实则更多是”猜测”。判断一个人是否聪明，10 minutes谈话足矣——就像打网球，发几个球就知道对方水平。但最关键也最难判断的 韧性和野心，却无法在面试中展现。只有 实战才能检验。

据我所知，没人能在面试时就准确预测谁会脱颖而出。军队新兵训练也是如此：最初趾高气扬的未必比沉默寡言的更坚韧。原因很简单：这是一场前所未有的测试。如果你对创业充满恐惧，那或许应该暂缓——除非你享受挑战恐惧的快感。但如果只是不确定自己能否胜任，那么唯一的方法就是 亲身尝试。只不过，不是现在。

2.6 第六点：最好的创业点子往往”不期而遇”

如果你未来想要创业，大学期间真正需要准备的就两件事：发现一个好创意，找到合适的合伙人。而这两件事都需要同样的方法论。

这就是最后一个反直觉的要点：如果你刻意坐在那里苦思冥想”我该发明什么”，最终得到的往往是一些看似可行实则糟糕的点子——这些点子既能骗过你自己也能骗过别人，结果只会让你浪费大量时间在注定失败的事情上。

真正有价值的创意往往源于 无心插柳。与其刻意寻找创业点子，不如专注于你感兴趣的领域，做一些小项目，在过程中 自然发现用户痛点。[雅虎、谷歌、Facebook、苹果]这些公司都是这样起步的——它们最初根本不是作为创业项目诞生的，只是源于兴趣的副产品。真正创新的想法往往太过”非主流”，如果用常规标准评估，你可能会直接否定它。但正因为你对这个领域有热情，才会坚持去做，最终反而开辟出一片新天地。

那么如何培养这种”灵光乍现”的能力？答案是：广泛涉猎重要领域，做自己 真正感兴趣的事情。在这些探索中，你会逐渐培养出识别价值的敏锐嗅觉。即便你当时没想着创业，也会自然而然地发现那些真正前沿的机会。就像Gmail之父保罗·布赫海特说的：“要活在未来”。

举个真实案例：我在哈佛读研时有两位朋友Robert和Trevor，他们的同学为了给台湾的女友打免费国际长途，自己写了个VOIP软件。因为他精通网络技术，知道把语音数据打包通过互联网传输是完全可行的。他当时纯粹是为了解决自己的需求，从没想过要创业。这种“市面上没有我想要的东西，那我就自己做一个”的心态，恰恰是许多伟大公司的起源。

有趣的是，如果你想成为成功的创业者，大学期间最该做的不是上那些”创业实操课”，而是 传统的求知学习。换句话说：”如果你想创业，就先深耕某个前沿领域。”如果你真有求知欲，自然会这么做。

我曾经建议”要精通某项技术”，后来发现这个说法太局限了。比如Airbnb的两位创始人布莱恩·切斯基和乔·盖比亚都是设计专业出身，他们虽然在技术上不算顶尖，但在设计思维和组织能力上出类拔萃。关键不在于具体钻研什么，而在于要在某个领域达到 足够深度。当你真正沉浸其中时，就能发现潜在需求，创业机会自然水到渠成。

特别要提醒的是：不要为了”创业”而 勉强拼凑点子。相反，你应该先把”创业”这个目标放在一边，等到真正发现值得解决的问题时，再考虑将其转化为商业机会。这才是大学期间为创业做准备的最佳方式。

所以，把所有这些浓缩成一句建议就是：专注学习，深耕兴趣。这才是你在大学最应该做的事。

三、现场问答精选

以下是演讲后的问答环节实录，所有问题均来自现场观众和线上提问。

3.1 非技术创始人如何创造价值？

提问：”非技术背景的创始人在科技创业公司中如何最大化自身价值？”

回答：这取决于公司类型。如果是像Uber这样的混合型业务，非技术创始人反而可能承担更重的工作——比如司机招募、线下运营等，而程序员只需专注开发APP。但对于纯技术驱动的项目，非技术创始人确实会面临价值瓶颈，可能只能负责销售或后勤支持。关键在于：你是否在某个专业领域（如运营、市场等）具备 不可替代的专长。

3.2 读MBA对创业有帮助吗？

提问：”创业者有必要去读MBA吗？”

回答：基本没用。MBA培养的是大公司管理者，而创业初期最需要的是打造产品的能力，而非管理技能。与其读MBA，不如去设计学院提升产品思维。更重要的是，创业能力只能在 实战中获得——就像学游泳必须下水。我年轻时也认为需要先去大公司历练，后来发现直接创业反而学得更快。

3.3 小团队需要管理吗？

提问：”初创公司只有2-3人时是否需要管理技巧？”

回答：理想状态是：早期团队成员都应该像联合创始人一样 自驱。Airbnb运营五个月后才招第一个员工。如果需要”管理”某人，说明他可能不适合初创环境。当然也有例外——比如某个领域的顶尖专家可能需要在专业外获得支持。但绝大多数情况下，你要找的是 能并肩作战的伙伴，而非需要指挥的执行者。

3.4 当前是创业泡沫吗？

提问：”您认为现在处于创业泡沫期吗？”

回答：（首先建议多提实操性问题）严格来说不算。泡沫是指明知估值虚高还期待”接盘侠”的行为，就像90年代末的互联网泡沫。现在只是估值偏高周期，投资人确实相信企业增长潜力。但融资时务必谨慎：别假设下一轮会更容易。要随时做好应对经济波动的准备。

3.5 如何判断哪些领域值得深入研究

提问：”该如何判断哪些领域值得深入研究？”

回答：这确实很难量化。我的建议是：追随你真正的兴趣。历史上许多突破都源于研究者对”冷门”领域的执着。前沿领域的边界处往往蕴藏最大机会。我个人从不强迫研究无聊的课题。虽然无法给出具体清单，但可以确定：任何让你 废寝忘食的领域，都值得深入探索。

3.6 创业实验室模式可行吗？

提问：”同时孵化多个项目的’实验室’模式是否可行？”

回答：有成功案例，比如Twitter就是从Odeo的副项目演变而来。但这类模式通常需要两个前提：

• 已有成功创业经验

• 具备充足资金储备

  对于初次创业者，建议先 专注做好一个项目。等积累足够资源和经验后，再考虑扩展。

3.7 女性创始人融资建议

提问：”女性创业者融资时需要注意什么？”

回答：最佳策略是 用数据说话：先展示惊人的增长曲线，再透露团队背景。当投资人被数据征服时，偏见自然会被弱化。

3.8 如果重读大学的选择

提问：”如果您现在重返大学会学什么？”

回答：可能会选择物理。年轻时太专注编程，错过了探索物质世界本质的机会。现在越发觉得物理充满魅力——这也印证了我之前的观点：追随真正的兴趣 才是关键。

3.9 副项目转正的时机

提问：”如何判断副项目值得转为正式创业？”

回答：当它开始 吞噬你大部分精力 时：你发现自己整天都在琢磨这个项目，甚至影响正常学业/工作却乐此不疲。这种”无法自拔”的状态就是最明确的信号。

3.10 缓慢增长怎么办？

提问：”产品增长平稳但无爆发怎么办？”

回答：建议阅读我的文章《Do Things That Don’t Scale》。核心观点是：在早期要通过”非规模化“的方式深度服务用户，积累口碑后再寻求质变。

3.11 不适合YC的项目

提问：”什么类型的创业项目不适合YC？”

回答：

只有两类：

• 注定失败的项目

• 创始人难以相处

3.12 团队同质化问题

提问：”志趣相投的团队是否会产生盲区？”

回答：确实可能，但初创阶段 团队默契比多样化更重要。成功的创业公司初期多是熟人团队。等规模扩大后，再引入多元背景弥补盲区也不迟。

3.13 Snapchat盈利模式

提问：”如何看待Snapchat的盈利模式？”

回答：（因未直接投资该项目，未作具体评论）

3.14 退学创业的抉择

提问：”项目发展快就该退学吗？”

回答：除非遇到Facebook级别的爆发式增长，否则 不要轻易退学。正确的顺序是：先专注学业和研究兴趣，当真正出现”无法拒绝的机会”时，选择自然会呈现。

招募

创始人早期必须做的最普遍的、不可规模化的事情是 手动招募用户。几乎所有初创公司都必须这样做。你不能坐等用户找上门来，你必须 走出去把他们争取过来。

Stripe 是我们资助的最成功的初创公司之一，它们解决的问题非常紧迫。如果有人可以坐享其成等待用户，那非 Stripe 莫属。但实际上，在 YC 内部，它们以 积极主动的早期用户获取策略 而闻名。

为其他初创公司构建产品的初创公司，可以在我们投资的其他公司中找到大量的潜在用户，其中，Stripe 最善于利用这一点。在 YC，我们称他们发明的这种技术为“Collison 安装”。更羞怯的创始人会问：“你愿意试用我们的 Beta 版本吗？”如果对方回答“是”，他们就会说：“太好了，我们会给你发一个链接。”但 Collison 兄弟不甘于此。当有人同意试用 Stripe 时，他们会说：“现在，把你的笔记本给我”，然后 当场为他们安装好。

创始人之所以不愿意亲自去招募用户，有两个原因。一是害羞和懒惰的结合。他们宁愿在家写代码，也不愿出门与陌生人交谈，并很可能被大多数人拒绝。但是，要想让初创公司成功，至少有一位创始人（通常是 CEO）必须 花费大量时间在销售和营销上。

创始人忽视这条路的另一个原因是，一开始绝对数字看起来太小了。他们会想，像那些大型、知名的创业公司肯定不是这样开始的。他们犯的错误是 低估了复利增长的力量。我们鼓励每家创业公司都以 每周增长率 来衡量自己的进展。如果你有 100 个用户，下周你需要增加 10 个用户才能实现每周 10% 的增长。虽然 110 个用户看起来比 100 个好不了多少，但如果你能 每周保持 10% 的增长，你会惊讶于数字的增长速度。一年后，你将拥有 14,000 名用户，两年后，你将拥有 200 万名用户。

当你一次获取数千名用户时，你所做的事情会不同，增长最终也必须放缓。但如果市场存在，你通常可以从 手动招募用户 开始，然后逐渐转向不那么手动的方式。

Airbnb 是这种技巧的经典例子。市场类产品要起步非常困难，所以你应该预期一开始需要 采取非常手段。在 Airbnb 的例子里，这些手段包括在纽约 挨家挨户走访，招募新用户并帮助现有用户改进他们的房源。当我回想起在 Y Combinator 时的 Airbnb 团队，我会想起他们拖着行李箱的样子，因为他们每次来参加周二晚宴时总是刚从某地飞回来。

脆弱

Airbnb 现在看起来势不可挡，但早期它非常脆弱，以至于大约 30 天 亲自接触用户，就决定了它的成败。

Airbnb 最初的那种脆弱性并非个例。几乎所有的创业公司在初期都是脆弱的。这也是缺乏经验的创始人、投资者（以及记者和论坛上的“万事通”）最容易犯的错误之一。他们不自觉地用成熟公司的标准来评判初生的创业公司。这就好比有人看着一个新生儿，然后得出结论：“这个小家伙绝不可能成就任何事。”

如果记者和“万事通”们瞧不起你的创业公司，那是无伤大雅的。他们总是会出错。即使投资者瞧不起你的创业公司也无妨；当他们看到增长时，他们会改变主意。最大的危险在于你 自己瞧不起自己的创业公司。我见过这种事发生。我经常需要鼓励那些没有看到他们所构建之物的全部潜力的创始人。连比尔·盖茨都犯过这样的错误。在创办微软之后，他重返哈佛参加了秋季学期。他没待多久，但如果他意识到微软将会变得如同它最终那样大，哪怕是万分之一，他也绝不会回去。

一家早期初创公司应该被问的问题不是“这家公司是否会统治世界？”，而是“如果创始人做对了事情，这家公司能做多大？”而这些“对的事情”在当时往往看起来既耗时又微不足道。当微软只是阿尔伯克基的几个人在为少数几千名当时所谓的爱好者编写 BASIC 解释器时，它可能并不令人印象深刻，但回过头来看，那是 主导微型计算机软件市场 的最佳路径。而且我知道，当 Brian Chesky 和 Joe Gebbia 为他们的第一个房东的公寓拍摄“专业”照片时，他们并没有觉得自己正走在通往成功的道路上。他们只是在 努力生存。但回过头来看，那也是主导一个巨大市场的最佳路径。

你如何手动寻找用户来招募？如果你构建的东西是为了解决自己的问题，那么你只需要找到你的同类人群，这通常很简单。否则，你将不得不付出更大的努力来找到 最有潜力的用户群体。通常的做法是通过一次相对无针对性的发布来获得最初的一批用户，然后观察哪些用户似乎最热情，并 寻找更多像他们一样的人。例如，Ben Silbermann 注意到，最早的 Pinterest 用户中有许多对设计感兴趣，所以他去了一个设计博主大会来招募用户，效果很好。

愉悦

你不仅应该采取非凡的措施来获取用户，还要 让他们满意。只要他们能坚持（事实证明，这比预期的要长得多），Wufoo 就会给每一位新用户寄一张 手写的感谢信。你的第一批用户应该觉得注册你的产品是他们做出的最好的决定之一。而你反过来也应该绞尽脑汁，想出新的方法来 取悦他们。

为什么我们必须要教初创公司这点？为什么创始人会觉得这不合常理？我认为有三个原因。

一个原因是，很多创业公司的创始人受过工程师的训练，而客户服务并非工程师训练的一部分。你被期望构建稳健而优雅的产品，而不是像销售员一样 卑微地关注个体用户。讽刺的是，工程领域传统上厌恶“手把手”指导的部分原因在于，它的传统可以追溯到工程师权力较小的时代——那时他们只负责构建事物的狭窄领域，而不是管理全局。如果你是“斯科蒂”（《星际迷航》中的工程师），你可以固执己见，但如果你是“柯克”（《星际迷航》中的舰长），则不行。

另一个创始人不够专注于单个客户的原因，是他们担心这 无法规模化。但当初创初期处于这种状态的创始人担心时，我会指出，在他们当前的阶段他们没有什么可失去的。也许如果他们 不遗余力地让现有用户超级满意，总有一天他们会忙不过来，为此付出太多。这将是一个很棒的问题。看看你能否让它成为现实。顺便说一句，当它成为现实时，你会发现取悦客户比你预期的 更具规模性。部分原因是你通常能找到让任何事物比你预期更具规模性的方法，另一部分原因是取悦客户在那时已经渗透到你的文化中。

我从未见过初创企业因为过度努力让初始用户满意而被引入死胡同。

但也许阻碍创始人认识到他们可以多么关注用户的最大因素是，他们自己从未体验过这样的关注。他们对客户服务的标准是由他们作为客户的公司设定的，而这些公司大多是大型公司。你买一台笔记本电脑，蒂姆·库克不会给你写一封手写信。他做不到。但你可以。这就是规模小的优势之一：你可以提供任何 大公司都无法提供的服务。

一旦你意识到现有的惯例并不是用户体验的上限，去思考你可以走多远来 取悦你的用户，会是一件非常愉快的事情。

经验

我想找一个词来形容你应该对用户投入的关注有多么极端，然后我意识到史蒂夫·乔布斯已经做到了：insanely great（疯狂地伟大）。史蒂夫使用“insanely”（疯狂地）并非仅仅作为“very”（非常）的同义词。他的意思更字面化——你应该 关注执行的质量，以至于在日常生活中会被认为是病态的。

我们资助过的所有最成功的初创公司都做到了这一点，这可能不会让潜在的创始人感到惊讶。新手创始人不理解的是，“insanely great”在一个初创公司早期阶段意味着什么。当史蒂夫·乔布斯开始使用这个短语时，苹果已经是一家成熟的公司了。他指的是 Mac（以及它的文档，甚至是包装——这就是痴迷的本质）应该被 疯狂地精心设计和制造。这对工程师来说并不难理解。这只是设计一个健壮而优雅产品的更极端的版本。

创始人很难理解的一点（史蒂夫本人也许也曾难以理解）是，把“惊人的卓越”这个概念往回推到创业初期几个月，会变成什么。应该变得惊人的不是产品本身，而是 用户的体验。产品只是其中的一个组成部分。对大公司来说，产品必然是主导部分。但如果你用 细致入微的关怀 弥补不足，即便产品早期不完整、有漏洞，你也可以并且应该为用户提供极其出色的体验。

或许可以，但应该吗？是的。早期与用户 过度互动 不仅是推动增长的允许技巧。对于大多数成功的初创公司来说，这是让产品变得更好的 反馈循环的必要组成部分。打造一个更好的捕鼠器并非一蹴而就。即使你像大多数成功的初创公司一样，从构建自己需要的东西开始，但你最初构建的东西总是不那么完善。尤其是在软件领域，通常最好的做法是，一旦产品具有一点点效用，就 尽快将其交给用户，然后观察他们的使用情况。完美主义往往是拖延症的借口，无论如何，你最初的用户模型总是不准确的，即使你自己也是用户之一。

直接与你的早期用户互动所获得的反馈，将是你所得到过的最好的反馈。当你发展到需要依赖焦点小组时，你就会希望能够去到用户的家中或办公室，像当初只有少数用户时那样 观察他们使用你的产品。

火

有时候，正确的“不可扩展”的策略是把注意力集中在一个 刻意狭窄的市场 上。这就像一开始把火控制在一个小范围内，让它烧得非常旺再逐渐添柴。

这就是 Facebook 做的事。起初它只是面向哈佛学生。在那种形态下，潜在市场只有数千人，但因为他们觉得这真的属于他们，一大批人加入了。 Facebook 不再仅仅为哈佛学生服务后，仍然在相当长的一段时间里面向特定学院的学生。 当我在创业学校采访马克·扎克伯格时，他说，虽然为每所学校创建课程列表工作量很大，但这样做让学生觉得这个网站是 他们的自然家园。

任何可以被描述为市场的初创公司通常必须从 市场的一个子集 开始，但这同样适用于其他初创公司。值得思考的是，是否存在一个市场子集，你可以在其中快速获得大量用户。

大多数采用“受限火源”策略的初创公司都是无意识地这样做的。他们为自己和朋友打造某样东西，而这些朋友碰巧是早期用户，后来才意识到可以把这东西提供给更广泛的市场。即使是无意识地这么做，这种策略也同样奏效。不意识到这种模式的最大风险，是那些天真地舍弃了其中一部分的人。例如，如果你没有为自己和朋友打造某样东西，或者即使你做了，但你来自企业界，而你的朋友并不是早期用户，那么你就不再拥有一个 完美的初始市场，像端到你面前的盘子一样现成。

在公司之间，最好的早期用户通常是 其他初创公司。它们天性更愿意接受新事物，而且因为刚刚成立，还没有做出所有的决策。此外，当它们成功时，增长速度很快，而你也会随之成长。这是 YC 模式的众多意外优势之一（尤其是把 YC 规模做大之后），让 B2B 初创公司如今立刻拥有一个由 数百家其他初创公司组成的现成市场。

Meraki

对于硬件类创业公司，有一种“不讲规模做事”的变体，我们称之为“模仿 Meraki”。虽然我们并没有投资 Meraki，但创始人是 Robert Morris 的研究生，所以我们知道他们的经历。他们的起步方式确实是不讲规模的：自己动手组装路由器。

硬件创业公司面临的软件创业公司没有的一个障碍。工厂生产线的最低订单通常要几十万美元。这会让你陷入一个两难境地：没有产品就无法产生所需的增长来筹集制造产品的资金。早期硬件创业公司还得靠投资者筹资时，你得非常有说服力地克服这一点。众筹的出现（更准确地说，是预订单）在很大程度上帮助了这一点。但即便如此，我也建议创业公司在初期能尽量“ Meraki 化”地运作。这正是 Pebble 做的。 Pebble 的前几百只手表都是 自己组装的。如果他们没有经历那个阶段，当他们真正上 Kickstarter 时，可能就卖不出价值千万美元的手表。

就像对早期客户支付过度的关注一样，自己动手制造 同样对硬件初创公司大有裨益。当你自己就是工厂时，可以 更快地调整设计，并且能学到一些否则你永远不会知道的东西。Pebble 的 Eric Migicovsky 说，他学到的其中一件事就是“找到优质螺丝有多么重要”。谁能想到呢？

Consult

有时我们会建议 B2B 初创公司的创始人将过度参与发挥到极致，选择一个用户，并假装自己是为这一个用户 量身打造产品的顾问。最初的用户就是你模具的形状；不断调整，直到完美符合他们的需求，通常你会发现你也为其他用户制造了想要的东西。即使他们人数不多，很可能相邻的领域有更多这样的人。只要你能找到一个真正需要某样东西并能满足这种需求的用户，你就已经为 制造人们想要的东西 奠定了基础，而这正是任何初创公司初期所需要的。

咨询是“不做规模化”工作的典型例子。但（就像其他慷慨地施予恩惠的方式一样）只要你没有收费，这样做是安全的。而这正是公司越界的地方。只要你是一家产品公司，仅仅是比平时更关注客户，他们就会非常感激，即使你没有解决他们所有的问题。但当他们开始专门为你这种关注付费时——当他们开始按小时支付给你时——他们就会期望你做所有的事情。

另一种类似咨询的方法，用来招募起初不太热衷的用户，是 代表他们自己使用你的软件。我们在 Viaweb 就是这么做的。当我们去接触商家，问他们是否想用我们的软件来做在线商店时，有些人会说不，但他们会让我们帮他们做一个。既然我们愿意做任何事来获得用户，我们就照做了。那时我们觉得自己挺没面子的。我们没有去组织大型的战略性电子商务合作，而是试图去卖行李箱、钢笔和男士衬衫。但事后看来，这正是正确的做法，因为它让我们 体会到商家使用我们软件时的感受。有时反馈循环几乎是瞬时的：在构建某个商家的站点时，我会发现需要一个我们没有的功能，于是就 花几个小时实现它，然后继续搭建站点。

手动

有一种更极端的方式，不仅是使用你的软件，而是你就是软件。当你只有少量用户时，有时可以 手动完成那些你计划以后自动化的事情。这可以让你更快地启动，当你最终将自己从流程中自动化移除时，你将确切知道该构建什么，因为你已经通过亲自操作 积累了肌肉记忆。

当手动的部分在用户看来像是软件时，这种技术就开始带有一些恶作剧的味道。例如，Stripe 向早期用户提供“即时”商户账户的方式，就是 创始人在幕后手动为他们注册 传统的商户账户。

有些初创公司一开始可以完全手动操作。如果你能找到一个有待解决的问题，并且你能手动解决它，那就放手去做，一直做到不能再做为止，然后 逐渐实现瓶颈的自动化。以一种尚未自动化的方式解决用户的问题会有点吓人，但比更普遍的、拥有一种尚未解决任何人问题的自动化东西的情况要不那么吓人。

大

我应该提及一种通常不起作用的初始策略：大规模启动。我偶尔会遇到一些创始人，他们似乎相信初创公司是投射物，而不是由动力驱动的飞机，他们只有在获得足够的初始速度时才会“走红”。他们想在8个不同出版物同时启动，并设置保密期。当然是在一个星期二，因为他们在某处读到那是启动某物的最佳日子。

人们很容易看到小型发布的影响微乎其微。回想一下一些成功的初创公司。你还记得它们有多少个发布吗？一次发布你只需要一小批核心用户。几个月后你做得如何，更多地取决于你 让那些用户有多开心，而不是有多少用户。

那么，为什么创始人会认为发布很重要呢？这是因为他们一部分是自我中心，一部分是懒惰。他们认为自己所做的东西太棒了，以至于任何听到的人都会立即注册。而且，如果仅仅通过广播就能获得用户，而不是一个一个地招募，那就会省力得多。但即使你所做的东西真的很好，获得用户也总是一个 循序渐进的过程——部分原因是伟大的事物通常也很新颖，但主要是因为用户还有其他事情要考虑。

合作关系通常也行不通。它们对初创公司来说普遍行不通，但作为启动增长的途径尤其行不通。许多经验不足的创始人常常犯一个错误，那就是认为与大公司合作将是他们的重大突破。六个月后，他们都会说同样的话：这项工作比我们预期的要辛苦得多，结果我们 几乎一无所获。

仅仅在初期做些非凡的事情是不够的。你必须在初期 付出非凡的努力。任何省略了努力的策略——无论是期望一次盛大的发布让你获得用户，还是一个重要的合作伙伴——其本身就值得怀疑。

Vector

在初期需要付出几乎普遍存在的、不成比例的艰苦努力，因此或许应该停止将初创公司视为可量化的概念。相反，我们应该尝试将它们视为两种事物的组合：你要构建的东西，以及你最初为公司启动所要付出的、不成比例的努力。

从这个角度来看待创业想法可能很有趣，因为现在有了两个组成部分，你可以在第二个组成部分和第一个组成部分上发挥想象力。但在大多数情况下，第二个组成部分将一如既往——手动招募用户 并给予他们 压倒性的良好体验——而将创业视为向量的主要好处将是提醒创始人他们需要在两个维度上努力。

在最理想的情况下，向量的两个组成部分都会融入你公司的 DNA：为了起步而必须做的非可扩展性工作，不仅是必要的痛苦，而且会 永久地把公司带向更好的方向。如果在公司规模很小时你就必须在用户获取上采取积极行动，你很可能在公司壮大后仍然保持这种积极性。如果你必须自行制造硬件，或以用户的名义使用你的软件，你会学到否则学不到的东西。最重要的是，如果你在只有少量用户时就必须 努力去取悦他们，当用户数量增多时你也会继续这样做。

（这是我为 14-15 岁的学生们做的一场演讲，讲的是如果他们将来可能想创业，现在应该做些什么。很多学校认为应该告诉学生一些关于创业的事情。我认为他们应该告诉学生的是这个。）

你们大多数人可能会认为，当你们步入所谓的“现实世界”时，最终不得不找一份工作。这并非事实，今天我要谈论一个你可以用来永远不必找工作的窍门。

诀窍在于创办自己的公司。所以这并不是逃避工作的诀窍，因为如果你创办自己的公司，你会比在普通工作中工作得更努力。但你会避免工作中许多令人讨厌的事情，包括老板告诉你做什么。

与其为别人工作，不如为自己的项目工作会更令人兴奋。而且你也可以变得更富有。事实上，这是致富的标准途径。如果你看看媒体偶尔发布的富豪榜，几乎所有人都通过创办自己的公司实现了财富。

创办自己的公司可以指从开理发店到创办 Google 的任何事情。我在这里是想谈论这个连续体的极端一端。我将告诉你如何创办 Google。

在这个连续体的 Google 端，年轻的公司被称为“初创公司”。我之所以了解它们，是因为我的妻子 Jessica 和我创办了一个名为 Y Combinator 的机构，它本质上是一个初创公司孵化器。自 2005 年以来，Y Combinator 已资助了 4000 多家初创公司。所以我们确切地知道创办一家初创公司需要什么，因为我们在过去 19 年里一直在帮助人们做到这一点。

你可能以为我在开玩笑，说我要告诉你如何创办谷歌。你可能会想：“我们怎么能创办谷歌呢？”但实际上，那些创办谷歌的人在创办之前就是这么想的。如果你告诉拉里·佩奇和谢尔盖·布林，也就是谷歌的创始人，说他们即将创办的公司有一天会价值万亿美元，他们的脑袋会炸掉。

当你开始创业时，你所能知道的就是这件事似乎值得去尝试。你无法知道它最终会成为一家价值数十亿美元的公司，还是会破产倒闭。所以，当我说我要告诉你如何创办谷歌时，我的意思是我将告诉你如何达到那个可以创办一家公司，而这家公司有和当年谷歌创办谷歌一样可能性的阶段。[1]

创业的三大要素

你如何从现在所处的位置，到达能够创办一家成功创业公司的阶段？你需要三样东西。你需要擅长某种技术，你需要有一个关于你要构建什么的创意，并且你需要联合创始人来一起创办公司。

精通技术：从个人项目开始

你如何精通某项技术？以及你如何选择要精通哪项技术？这两个问题的答案竟然是相同的：做你自己的项目。不要试图猜测基因编辑、LLMs 还是火箭最终会成为最有价值的技术。没人能预测。只需专注于你最感兴趣的事物。你会对你感兴趣的事物投入比你认为“应该”做的事情多得多的努力。

如果你不确定要精通哪项技术，那就精通编程吧。在过去 30 年里，编程一直是大多数初创公司的根基，而且在未来 10 年内，这种情况很可能不会改变。

你们当中那些在学校上计算机科学课的人，现在可能会想：“好了，我们已经搞定了。我们已经在学习编程了。” 但很抱歉，这还不够。你们必须着手做自己的项目，而不仅仅是在课堂上学习知识。你们可以在计算机科学课上表现出色，而不必真正学会编程。事实上，即使你从一所顶尖大学毕业，获得了计算机科学学位，你可能仍然不擅长编程。这就是为什么所有科技公司在雇佣你之前都会让你参加编码测试，无论你去了哪所大学，无论你在那里学得怎么样。他们知道成绩和考试结果并不能证明什么。

如果你真的想学会编程，你必须着手做自己的项目。这样你学习得会快得多。想象一下，你在写一个游戏，里面有个东西你想实现，但你不知道怎么做。你解决这个问题的速度，会比你在课堂上学到任何东西的速度都要快得多。

你不必学习编程，尽管如此。如果你想知道什么才算技术，它几乎包括了你可以用“制造”或“建造”来描述的一切。所以焊接算，或者制作衣服，或者制作视频。无论你最感兴趣的是什么。关键的区别在于你是创造者还是消费者。你是编写电脑游戏，还是仅仅在玩它们？这就是界限。

史蒂夫·乔布斯，苹果公司的创始人，在他十几岁的时候花了时间学习书法——你能在古老的手稿中看到的那种优美的书写。没有人，包括他自己，认为这会对他的职业生涯有帮助。他只是因为对他自己感兴趣而这样做。但结果却极大地帮助了他。让苹果公司真正壮大的 Macintosh 电脑，恰好在电脑变得足够强大，能够制作出像印刷书籍中的字母而不是你在 8 位游戏中看到的电脑字体时问世。苹果公司在这方面超越了所有竞争对手，原因之一是史蒂夫是当时计算机行业中少数真正懂平面设计的人之一。

别觉得你的项目非得是严肃的。它们可以随你喜欢，只要你在构建让你兴奋的东西。大概有 90%的程序员都是从制作游戏开始的。他们和他们的朋友喜欢玩游戏，所以他们就制作他们和朋友想玩的东西。而这正是在 15 岁时如果你想有一天创办一家公司应该做的事情。

你不必只做一个项目。事实上，学习多种事物是很有益的。史蒂夫·乔布斯不只学习了书法。他还学习了电子学，这甚至更有价值。无论你对什么感兴趣。（你注意到这里的共同主题了吗？）

所以，这是你需要的三件事中的第一件：在某一种或几种技术上变得擅长。这和你擅长小提琴或足球一样：通过练习。如果你 22 岁创办一家公司，现在就开始写自己的程序，那么到你创业的时候，你至少已经花了 7 年练习写代码的时间，而经过 7 年的练习，你可以在任何事情上变得相当擅长。

获取创意：洞察缺失的轮廓

假设你 22 岁，并且已经成功了：你现在非常擅长某项技术。你如何获得创业的想法？这似乎是困难的部分。即使你是一名出色的程序员，你如何获得创办谷歌的想法？

实际上，一旦你擅长技术，获得创业的想法就很容易了。一旦你精通某项技术，当你审视世界时，你就会看到缺失事物周围的虚线轮廓。你开始能够看到技术本身所缺失的东西，以及所有可以使用这项技术来修复的、存在问题的方面，而其中任何一个都可以成为一个潜在的创业机会。

在我们家附近的小镇上，有一家商店的招牌上写着警告，说门很难关上。这个招牌已经挂了好几年了。对店里的人来说，门卡住可能就像是一种神秘的自然现象，他们唯一能做的就是挂个牌子提醒顾客。但任何一个木匠看到这种情况都会想：“为什么不把卡住的部分刨掉一些呢？”

当你精通编程后，世界上所有缺失的软件都会像木匠眼中的门轴一样显而易见。我来举个实际的例子。在 20 世纪，美国大学会出版印刷版的通讯录，上面刊登着所有学生的姓名和联系信息。当我说出这些通讯录的名字时，你就会知道我说的是哪家初创公司。它们被称为“facebooks”，因为上面通常有每个学生的名字和照片。

2002 年，马克·扎克伯格来到哈佛大学，但学校还没有上线 facebook。每个学院都有自己的在线 facebook，但却没有一个全校性质的。学校管理层一直在开会讨论此事，可能再过十年左右就能解决。大部分学生并没有意识到有什么问题。但马克是一名程序员。他看到这种情况，心想：“嗯，这太蠢了。我一晚上就能写个程序解决这个问题。让大家上传自己的照片，然后把数据整合到一个新的全校网站上。” 于是他就这么做了。几乎一夜之间，他就有了成千上万的用户。

当然，Facebook 那时还不是一家创业公司。它只是一个……项目。又出现那个词了。项目不仅是学习技术的最佳方式。它们也是创业想法的最佳来源。

Facebook 在这方面并不算特别。苹果和谷歌也始于项目。苹果最初并非一家公司。史蒂夫·沃兹尼亚克只是想制造自己的电脑。直到史蒂夫·乔布斯说“嘿，我想知道我们是否可以把这份电脑设计图卖给别人”，苹果才变成了一家公司。苹果就此诞生。他们甚至不卖电脑，只卖电脑的设计图。你能想象这家公司当初有多么不起眼吗？

谷歌也是如此。拉里和谢尔盖一开始并没有想创业。他们只是想让搜索变得更好。谷歌之前，大多数搜索引擎都不会尝试按重要性对搜索结果进行排序。如果你搜索“橄榄球”，它们只会给你提供包含“橄榄球”这个词的网页。1997 年的网络还很小，这竟然奏效了！可以说是奏效。可能只有二三十个网页包含“橄榄球”这个词，但网络正在呈指数级增长，这意味着这种搜索方式正在变得指数级地无效。大多数用户只会想：“哇，我得看好多搜索结果才能找到我想要的东西。” 门卡住了。但和马克一样，拉里和谢尔盖也是程序员。和马克一样，他们审视了这种情况，并想：“嗯，这太蠢了。有些关于橄榄球的页面比其他页面更重要。我们来找出是哪些页面，然后把它们排在前面。”

回过头看，这显然是个绝佳的创业点子。但当时并不明显。它从来就没有明显过。如果创办苹果、谷歌或 Facebook 是个显而易见的绝佳点子，别人早就做了。这就是为什么最成功的创业公司都源于并非旨在成为创业公司的项目。你不是在试图创办一家公司，你只是在跟随自己对有趣事物的直觉。如果你年轻且擅长技术，那么你关于有趣事物的潜意识直觉会比你关于什么会成为一家好公司的有意识想法更好。

所以，如果你是一位年轻的创业者，为你自己和朋友们构建产品至关重要。年轻创业者最大的错误是为某个神秘的“其他人”群体构建产品。但如果你能创造出你和你的朋友们真正想要使用的东西——不是因为对你的忠诚而使用，而是如果关闭它他们会非常伤心——那么你几乎肯定拥有了一个好创业点子的萌芽。对你来说，这可能看起来不像一个创业公司。你可能不清楚如何从中赚钱。但相信我，总会有办法的。

你创办一家公司所需的一切，也就是你所需的一切，就是你的朋友们真正想要的东西。一旦你精通技术，这些想法就不难发现。到处都有需要改进的地方。[2]

联合创始人：在项目中筛选伙伴

现在来说你需要的东西中的第三件，也是最后一件事：联合创始人，或者几位联合创始人。最理想的创业公司有两到三位创始人，所以你需要一到两位联合创始人。你该如何找到他们？你能预测到我要说什么吗？答案和前面一样：项目。你通过与他人一起做项目来找到联合创始人。你需要找到一位联合创始人，他/她擅长自己所做的事情，并且你们能够很好地合作，而判断这一点唯一的方法就是与他们一起做事情。

现在我要告诉你一件你可能不想听的事情。在课堂上取得好成绩非常重要，即使是那些只需要死记硬背或者关于文学的空谈的课程，因为你需要通过在课堂上取得好成绩才能进入一所好大学。而如果你想创办一家初创公司，你应该努力进入你能进入的最好的大学，因为那里有最优秀联合创始人。那里也是最优秀员工的来源。拉里·佩奇和谢尔盖·布林创办谷歌时，他们一开始就从斯坦福大学招聘了他们认识的所有最聪明的人，这对他们来说是一个真正的优势。

经验证据非常清楚。如果你看看数量最多的成功初创公司来自哪里，你会发现这几乎与顶尖大学的名单相同。

我不认为这些大学声望卓著的名字是它们能孵化出更多优秀创业公司的原因。我也不认为是因为教学质量更好。驱动这一现象的，仅仅是入学难度。要想进入麻省理工学院或剑桥大学，你必须非常聪明且有决心，所以一旦你设法进入了，你会发现其他学生中也有许多聪明且有决心的人。[3]

你不必和你在大学遇到的某个人一起创办一家公司。Twitch 的创始人七岁时就认识了。Stripe 的创始人 Patrick 和 John Collison 在 John 出生时就认识了。但大学是联合创始人主要来源。因为大学是联合创始人聚集的地方，所以它们也是创意聚集的地方，因为最好的创意源于你与未来联合创始人一起做的项目。

所以，从此处到创办一家公司的流程清单相当简短。你需要擅长技术，做到这一点的方法是做自己的项目。并且要尽可能地学好功课，这样才能进入一所好大学，因为那里有联合创始人，也有创意。

就是这样，只有两件事：做东西和好好学习。

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