分类： 竞争分析

什么是后悔？

强尼·德普的肩膀上有一个著名的纹身，这是他和薇诺娜·赖德订婚时留下的——“永远的薇诺娜”。然而3年后，他俩各奔东西，强尼一蹶不振，于是做了些修改，现在他肩膀的纹身是“永远的酒鬼”。

我喜欢强尼·德普，就像四分之一的16岁到50岁美国人一样，我也一直很想纹身，但是纠结了很久。29岁的时候，我去纹了身，然后立马后悔了，我说的“后悔”是一出了纹身店门，在街道拐角情绪便开始崩溃。

我深知对后悔大多数人的态度是：为过去的事情悲伤，简直就是在浪费时间，我们应该常常向前看而不是向后看，我们最应该做的事——争取活在没有后悔的世界。有一句话很好地表达了这个观点：放开无法挽回的事情，泼出去水收不回来。

但是无法体会后悔，其实是反社会人格的诊断特征之一，它也是一种脑损伤的表象，当面对非常错误的决定时也能绝不后悔。如果你要是想生而无悔，那就只有一个办法——脑叶白质切除术，但是如果你想做正常人，有人性，那就只得学着不要一悔再悔。

首先让我们定义一下：什么是后悔？

后悔是我们觉得如果过去做法不同，当下的状况就会更好更幸福。也就是说后悔包含两点：第一，已经发生的事情和做出的决策；第二，想像我们如果能回到过去，作出不同的选择，也许能产生更好的收益。而且当已发生的决策和相对收益越多，后悔也会越强烈。

比如，你在去你朋友婚礼的路上，机场的路上塞车，你最终到了登机口，却错过飞机了，如果你只是迟到了3分钟，会比迟到20分钟，后悔得更厉害。因为如果你只是迟到3分钟，便会想像你要是做个不同的决定，事情就不会这样子，比如“我应该不走隧道走大桥，我不应该在那个黄灯停下来”，这是典型会导致后悔的场景。在觉得我们对一个决定负责而其结果糟糕，但离好结果近在咫尺的时候，我们就会觉得后悔。

人生中我们最后悔的是什么？

显然我们常常会有很多后悔的事情，那么到底人生中我们最后悔的是什么？

人生里我们最遗憾的事情：第一是教育，百分之三十三的后悔是来自对受教育的决定，我们希望受更多的教育，更好地利用教育资源，或者学习另外一个专业；其他排名很高的遗憾还有事业，爱情，子女教育，各种各样定义了今天我们自身的决定，还有怎么度过闲暇时间的决定，或者确切地说后悔我们怎么没好好利用闲暇时间。其他的遗憾还有财务，家庭，婚姻，健康和友情问题等。

换句话说，当你思量人生中的憾事时，我们的财务决定根本就是排不上号，财务问题的遗憾都不及总的遗憾的百分之三。而对于我们真正在乎，并且会深深抱有遗憾的事物，会是什么样的感受？

不用说我们都知道，会无比地痛心后悔，但结果显示懊悔主要由四个非常特有的连贯性的阶段组成：

第一个就是否认。当我那晚纹了身回家时，我一夜没睡，头几个小时，我脑子里只有一个念头，就是“我不要这样！”，这是个令人难以置信的初始情绪，就像是心里想着“我想妈妈！”，根本不想解决问题，不试着去了解问题的根由，就是希望错误消失。

第二个就是困惑感。那天晚上我在卧室里想“我怎么做出这样的事情？我到底在想什么？”，这是尝试把做出后悔决定的，那部分自己跟自身孤立起来，我们无法认同那部分自己，无法理解那部分，而我们绝对不喜欢那部分自己。

第三个是一种强烈的自我惩罚的愿望。这就是我们面对悔恨的时候，总之自我责难：“真想抽自己一巴掌！”。

第四个就是心理学家所谓的表现执拗。表现执拗就是不断地强迫性地，重复同一件事情，而表现执拗的结果就是，持续不停地重复后悔的前三个阶段，那天晚上我就坐在卧室里，想“我不要这样！”，我就这么坐着一直想，“不要这样，不要这样，不要这样，不要这样。”

这些就是悔恨的四个阶段。但我想说还有第五阶段，我想这是一种自我觉醒。

如何平和地面对悔恨

那晚我在公寓里，不断自我反思后，我躺在床上很久，想到植皮，然后又想到旅行保险可不保自然灾害，那么我的医疗保险自然也不包括自己干的蠢事，没有什么保险保自己干的蠢事，愚蠢的结果就是你完全袒露在这个世界面前，袒露在你自身的脆弱和不靠谱面前，因为这是个相对无情的世界。

当然，这些比起生命中真正的遗憾，完全不算什么，因为有时候我们的决定，会导致无可挽回的结果，也许是关于自己或者别人的健康、幸福或者生活之类，最严重的是涉及到别人的生命，很显然那些遗憾，会无比痛苦且持久。

那我们该如何平和地面对悔恨，我想提三点建议：

第一，意识到它的普遍性。如果你在谷歌上搜索后悔和纹身，能有1150万条结果，有统计全美纹过身的人里，大概有百分之十七的人都会后悔，包括强尼·德普，我，还有七百万陌生朋友，而这只不过是后悔纹了身而已，我们都差不多。

第二，要学会自嘲。这对我来说一点都不难，因为你要是29岁了，还因为一个不喜欢的新纹身而哭着找妈妈的话，完全可以自嘲一下。虽然有人会觉得这个建议，对于真正沉重的后悔来说，有点残酷且华而不实，但我不这么认为，几乎我们所有人都经历过，十分痛苦和懊悔的情况，幽默甚至黑色幽默能帮助我们度过难关，因为它能连接我们生活的两个极端，正极和负极，给我们的生活注入一点电流。

第三，通过时间的流逝，抚平一切。有些你后悔的东西，并不是你以为的那么糟糕，我纹这个，是因为我二十来岁的时候，基本都是在其他国家旅行，后来当我到纽约定居后，我怕自己会忘记，在那期间我认识到一些重要的东西，特别有两点，我最不想忘记，一是不要停止探索的脚步，二是不要忘记，你心中的目标，我当初喜欢这个指南针图案，就是因为觉得这个图案将上述两点含括于内，我想这个会变成我永久的记忆。

关于遗憾的教训，是我生命中最重要的教训之一。讽刺的是，我想这可能唯一的最重要的，我能把它纹到身上的东西，既是作为一名作家，也是作为一个人。总之就是，如果我们有目标，和梦想，我们想尽最大的努力，或者如果我们爱一些人，不希望伤害到他们或失去他们，当这些出现问题的时候我们理应感到痛苦，问题的关键不是生而无悔，而是不要因后悔而厌恨自己。

我从纹身上学到的东西，就是今天要跟你们分享的：有些你自认为后悔的事情，可能看上去并没有你想的那么糟糕。我们应当学会去爱我们创造出的东西，尽管那看上去可能有些糟糕。我们可能会感到后悔，但我们不应当去讨厌和排斥那个做出后悔决策的自己。遗憾和后悔并不是要一直提醒我们做得多么多么糟糕，而是提醒我们还可以做的更好。

本课将讲解如何通过研究 市场时机 来寻找创业想法。我的重点是 大体量 、适合风险投资的创意，但这些建议也普遍适用。

一个市值超过 10 亿美元的创业公司创始人能够回答一个重要问题：最近世界发生了什么变化，使得你的创业公司具备了新的 可扩展性 ？

它们应该会告诉你，这五种市场力量之一发生了变化： 技术 、 消费者行为 、 环境 、 法规 或 分销渠道 。

Box.com（市值超过 45 亿美元）的 CEO 曾这样表述：

“我们押注于将权力转移到云端的五大趋势——更快的互联网、更便宜的计算和存储、移动设备以及更好的浏览器。即便如此，我们还是低估了每种 顺风的规模 。永远押注于 大趋势 。”——Aaron Levie

市场力量的变化产生了新的创业机会，因为它们通过引入新需求和低供应（此处尚无初创公司）的场景来 创造市场拉力 ，这使得客户 获取成本低廉 且易于扩展。早期采用者最先关注，如果他们喜欢所见，大众便会随之效仿。

当 市场拉力 真正出现时，最先利用它的创始人更有可能获胜。我认为是这样的：地球上有 80 亿人，每一个像样的创业想法都会每隔 1-3 年被反复筹集资金，直到有人最终将其实现。谁能成功，就是谁在市场拉力终于出现时 尝试了它 。

这就是为什么我认为大多数大型创业公司都在其想法变得可扩展后的 三年内 成立。因此，说你的市场时机不好，就是说你在 市场需求出现 之前就启动了。

创业家 Bill Gross 指出，Airbnb 的 时机 对其超越所有先行者至关重要：

[Airbnb]曾被许多精明的投资者拒绝，因为人们认为：没人愿意把自己的家租给陌生人……但它之所以成功，除了拥有良好的商业模式、绝佳的想法和出色的执行力之外，还有一点就是 时机 。[2009 年经济衰退时期]人们 急需额外收入 ，这或许帮助他们克服了将自己的家租给陌生人的顾虑。

本课程将通过研究市场变化来寻找属于你自己的创业想法，教你如何在创业初期（1-3 年）成为一名创始人。尽管寻找创业想法的方法有很多，但我相信这种方法能找到 最有可能成功 的想法。

新市场拉动的例子

让我们从优步（Uber）如何同时受益于多种市场变化开始：

• 优步抓住了 技术变革 ：智能手机变得 无处不在 。在此之前，智能手机并不广泛存在。

• 优步抓住了额外的 技术变革 ：GPS 变得足够 便宜且省电 ，可以嵌入到智能手机中。在此之前，这项功能并不存在。

• Uber 抓住了 消费者行为的转变 ：Facebook、eHarmony、Match 和 Airbnb 让消费者越来越习惯于与陌生人在网上认识并 建立信任 。如果你是在此之前出生的，你就会记得那时在网上认识陌生人就像从陌生人的面包车里拿糖果一样，而你的母亲曾告诉过你不要这样做。

这揭示了一个关于市场时机的问题：通常需要消费者行为与技术或法规的改变 同步进行 ，才能产生 市场拉力 。

例如，我们有技术可以在不影响葡萄酒口感的情况下去除酒精，但真的有足够多的消费者关心减酒的益处，从而购买无酒精葡萄酒吗？40 年前他们不关心，但如今很多人关心，因此 市场时机恰到好处 。

要直观地了解哪些消费者行为的变化是必要的， 你必须设身处地地思考你的客户 ，并打造你自己想要的产品。然后，你可以咨询他人，以确保你的想法并非孤例。

示例列表

许多因素都会影响创业的时机，但为了便于研究清晰的案例，我们可以对其进行过度简化：

监管变化

• 大麻合法化：
  导致了 CBD 品牌和杂草递送初创公司的兴起。
  这是新的 监管规定 ，使得人们原本想要的东西在 法律上成为可能 的一个例子。

• 美国证券交易委员会的众筹法规：
  催生了像 Republic.com 这样的初创公司众筹平台（相当于投资界的 GoFundMe），该平台价值超过 10 亿美元。
  这是新法规的一个例子，它使得人们早已渴望的东西（ 接触新资产类别 ）在法律上成为可能。

• 保险公司承担新疗法的费用：

  催生了提供网络新疗法的远程医疗初创公司的兴起。

• 专利过期：

  催生了更便宜的药物版本，例如 Hims.com 提供价格更低的脱发药物 Propecia，同时允许你在线订购，无需亲自就医。

消费者行为改变

• 新冠疫情迫使我们居家办公：
  导致了远程办公软件（如 Zoom）和家庭健身器材（如 Peloton 和 Tonal）。
  这是新的 消费者行为 的一个例子，它导致一种产品（家庭健身器材）的 投资回报率 高于现状（商业健身房）。

• 对更高安全性和隐私性的渴望：

  导向像 Signal 和 Telegram 这样的安全通讯应用，它们是 Facebook 和 WhatsApp 的替代品。

• 抽烟逐渐过时：
  导致电子烟的兴起，例如 Juul。
  这是新的消费者行为导致某种产品（电子烟）比现状（香烟）产生 更高投资回报率 的例子。

技术变革

• 更高容量的电池：
  更优的电池使得制造更便宜、更轻便的无线耳机（Airpods）和电动汽车（Tesla）成为可能。
  这是新技术与 规模经济 相结合创造市场需求的一个例子：（1） 产品效用 的增加以及（2） 产品成本 的降低，使人们产生了购买这些产品的全新意愿。

分销渠道

• 新的广告渠道发布：
  当 Instagram 和 Pinterest 发布广告平台时，涌现了许多新的 D2C 公司，它们能够以 较低的成本 、 可扩展 的方式精细化定位买家。

• 新的发现渠道发布：
  几十年前，谷歌推出了 SEO 营销，通过这种方式，公司可以在不依赖广告的情况下，以较低的成本、可扩展的方式实现新的增长。
  当 Facebook 推出其应用平台时，多人游戏（例如《Farmville》）便借助它实现了 低成本 、 可扩展 的增长。

变革的影响

在上述所有情况中，市场力量的变化可能导致 突如其来的市场需求 ：

• 人们早已渴望的东西现在 变得可行了 。

• 人们早已想要的东西如今 变得负担得起 。

• 人们第一次被极大地 驱使去想要 某样东西。

如何在恰当的时机寻找创意

要寻找创业点子，就成为你的客户，然后留意技术、消费者行为、环境、法规和分销渠道的变化。保持在 行业前沿 ：阅读博客、推文、播客，关注立法和研究。与专家和消费者交流。

每当你得知一项重大的市场力量变化时，请问：这项变化新催生了哪类业务？

你正在寻找两种类型的机会：

1. 消费者一直想要但直到现在才得到的商品。

2. 消费者一直能得到但直到现在才迫切想要的商品。

当这些情况成真时，现在或不久的将来就可能存在 市场拉力 。迅速采取行动来 验证它 。

有时，你的产品体验会比现状好很多，从而产生市场拉力的潜力，但你的实现方式将是非传统的，这会让人望而却步。例如，优步最初就是非传统的：我们从小就被父母教导不要坐陌生人的车，而且我们习惯了信任熟悉街道的持牌出租车司机。

但是，优步在到达时间、每次行程的成本以及城市覆盖范围方面的改进，使得它 比出租车好得多 ，以至于当有人尝试后，他们就不会再选择出租车了。这揭示了一个关于消费者偏好的见解：如果你的产品 比现状好得多 ，一旦消费者体验了你的产品，他们最终可以 克服 对你非传统做法的不合理恐惧。

这就是为什么 Instacart 和优步在早期可以提供免费乘车、免费送货和免费食物：他们承受了初期的损失，让你尝试一些奇怪的东西，以便让不熟悉变得熟悉——因为他们知道你之后会 沉迷于投资回报率 。

如果你的市场需求隐藏在非主流之中，那就让人们尝试你的产品，并 相信市场需求 。

从投资者的角度来看

投资者拒绝你的创业公司的最大原因之一是担心你进入市场的时间 过早或过晚 。要么是你（1）在市场需求出现之前就已到来，要么是你（2）在强大的竞争对手已经饱和了可扩展的增长机会之后才出现。

对于我（与其他投资者一起投资）的大多数投资者而言， 市场比其他任何因素都更重要 ，而创始人的素质紧随其后。（这是从打造一家大型、可获得风险投资的公司这一角度来看的。）

因此，本课的要点是：如果你的创业想法早已可行，但却无人成功，那么你的想法很可能需要 借助市场变化 才能实现规模化。

相比之下，天真的创业者往往认为之前的创业者能力不如自己，或者缺乏自己拥有的见解。这不太可能。相反，那些创业者很可能 过早进入了市场 。想想 PayPal、eBay 和 Instacart，这些显而易见的想法曾经被尝试过很多次——但当时技术、行为和财务条件都不支持。（Boo.com、Pets.com、Webvan.com 和 Kozmo.com 在它们之前就失败了。）

如果投资人确实认为你的市场时机恰当，他们接下来通常会担心你的 上市策略是否可行 。也就是说，他们是否相信你能以较低的成本获取客户？这正是下一课将要涵盖的内容：如何通过产品驱动增长来实现客户获取的规模化。

在这一系列文章中，我将分享我在建立高科技初创公司过程中积累的一些知识和经验。

我的具体经验来源于我共同创立的三家公司：网景公司，于 1998 年以 42 亿美元的价格出售给美国在线；Opsware（前身为 Loudcloud），一家市值约 10 亿美元的上市软件公司；以及现在的 Ning，一家新兴的私人消费互联网公司。

但更广泛地说，自1994年来到硅谷以来，我一直有幸参与并接触过各种各样的初创企业——大约有40到50家，我对它们的了解足够深入，足以让我言之有物：我以董事会成员、天使投资人、顾问、多位创始人的朋友以及多家风险投资基金参与者的身份参与其中。

本系列文章将聚焦于从硅谷初创企业的整个横截面中汲取的经验教训——所以不要认为我谈论的任何内容都是在指我自己的公司：很可能当我谈到我所见过的某个场景或我所经历的某件事时，它都来自其他一些我没有点名但以创始人以外的某种方式参与过的初创企业。

最后，我的许多观点都基于硅谷以及我们这里的环境——文化、人才、风险投资基础等等。其中一些观点可能很好地适用于其他地区和国家，而另一些可能则不然。请读者自行判断。

在澄清了所有这些之后，让我们从头开始：为什么不要创业。

即使在2000年互联网泡沫破灭之后，创业公司依然被蒙上了一层神秘的面纱——你读到大量关于创业多么伟大、多么有趣的内容，诸如创造未来、免费餐饮、桌上足球以及其他种种。

诚然，创业确实有许多美好的方面。根据我的经验，这些包括：

最根本的是，能够掌控自己的命运——成败全凭自己，没有傻瓜对你指手画脚。对于某种性格的人来说，仅此一点就足以成为创业的理由。

有机会创造新事物——正如俗话所说的白纸一张。你有能力——实际上是有责任——去构想一个尚不存在的产品并将其变为现实，完全不受大公司通常面临的各种限制。

有机会对世界产生影响——为人们提供新的沟通方式、新的信息共享方式、新的协作方式，或是任何你能想到的能让世界变得更美好的事物。认为低收入人群应该更容易获得贷款？那就创立 Prosper。认为电视应该向无限频道开放？那就创立 Joost。认为计算机应该基于 Unix 和开放标准而非专有技术？那就创立 Sun。

能够创建理想的文化，并与自己亲手组建的梦之团队共事。希望企业文化建立在员工每日乐在其中、享受协作的基础上？还是追求工作与娱乐皆极致竞争？或是专注于创造突破性的前沿科技？抑或是从创立第一天就具备全球化视野？你可以自由选择，并构建与之匹配的文化和团队。

最后，金钱——如果创业得当，当然可以带来丰厚的回报。这不仅仅是个人贪欲的问题——当一切顺利时，你的团队和员工自己也会过得很好，能够养家糊口，送孩子上大学，实现他们的梦想，这真的很酷。如果你足够幸运，作为企业家，你最终可以做出深远的慈善捐赠，让社会变得更美好。

然而，有更多理由不去创业。

首先，也是最重要的一点，要意识到创业会让你经历一种情绪过山车，这是你从未体验过的。

你会迅速从某一天欣喜若狂地确信自己将主宰世界，到另一天感觉末日似乎只有几周之遥，自己彻底完蛋，然后再回到欣喜若狂的状态。

一次又一次，周而复始。

我指的是那些稳定的创业者会经历什么。

你所做的几乎每一件事都充满了如此多的不确定性和如此大的风险。产品能按时发布吗？速度够快吗？会不会有太多漏洞？使用起来方便吗？会有人用吗？竞争对手会抢先一步进入市场吗？会得到媒体的报道吗？会有人投资这家公司吗？那位关键的新工程师会加入吗？你的核心用户界面设计师会不会辞职去谷歌？诸如此类，不胜枚举……

有些日子一切顺利，有些日子则糟糕透顶。而你承受的压力通常会将那些短暂的数据点放大，以惊人的速度和巨大的幅度，推向难以置信的高峰和低谷。

听起来有趣吗？

其次，在初创公司里，除非你主动推动，否则绝对不会有任何进展。

这一点让初次接触初创公司的创始人和员工都感到措手不及。

在一家成熟的公司里——无论管理多么糟糕或士气多么低落——事情总会发生。它们就是会发生。员工会来上班。代码会被编写。用户界面会被设计。服务器会被配置。市场会被分析。定价会被研究和确定。销售电话会被拨打。废纸篓会被清空。诸如此类。

初创企业不具备任何成熟公司所拥有的既定体系、节奏和基础设施。

在初创公司里，代码很容易写不出来，用户界面很容易设计不出来……员工很容易不来上班……甚至连废纸篓都可能没人倒。

作为创始人，你必须建立所有这些系统、流程和习惯，并让每个人都真正行动起来——先别管方向对不对：光是让大家动起来，在起步阶段就已经够难了。

而在你做到之前，一切都将停滞不前。

当然，除非你亲自动手去做。

好好享受清空那些废纸篓的乐趣吧。

第三，你会经常被拒绝

除非你做过销售，否则你可能不习惯经常被拒绝。

这可不是什么有趣的事。

去看《推销员之死》，再看《拜金一族》。

大致就是那种感觉。

你会被潜在员工、潜在投资者、潜在客户、潜在合作伙伴、记者、分析师……不断拒绝。

一次又一次，永无止境。

而当你终于得到一个“同意”时，有一半的情况是两天后你会接到电话，结果发现答案已经变成了“拒绝”。

最好开始练习你的假笑。

第四，招聘是件极其麻烦的事

你会惊讶于自己需要应付多少只看不买的“橱窗购物者”。

许多人以为自己渴望加入初创公司，但当真正要离开惠普或苹果的安逸职位时，他们却退缩了——最终选择留下。

对于大公司的普通工程师或中层管理者来说，经历招聘过程并被一家初创公司吸引是令人兴奋的事——你可以间接体验创业的刺激，而无需真正加入或承担任何艰苦工作。

作为一家初创公司的创始人，在努力组建团队时，你会反复遇到这种情况。

1994年，当吉姆·克拉克决定创办一家新公司时，我是硅谷多家公司中与他讨论加入他未来成为网景公司的大约十几个人之一。

我是唯一一个最终说“是”的人（主要是因为当时我22岁，没有理由不去做这件事）。

其余的人都退缩了，没有去做。

而这个人正是吉姆·克拉克，一位行业传奇人物，他刚刚在1994年离开了硅谷最成功的公司——硅谷图形公司。

你觉得对你来说会有多容易呢？

然后，一旦你确实通过了那些只是看看的人，并真正雇佣了一些人，你的雇佣成功率可能不会超过 50%，而且这还是在你擅长此事的情况下。

我的意思是，你雇佣的人中有一半或更多都不会成功。他们会太懒、太慢、容易紧张、搞办公室政治、情绪不稳定，或者精神有问题。

然后你不得不要么忍受他们，要么解雇他们。

这些听起来哪一件有趣呢？

第五，愿上帝保佑你，在某些时候你将不得不雇佣高管。

你以为招聘员工已经够难、够冒险了——等你开始招聘工程副总裁、市场副总裁、销售副总裁、人力资源副总裁、总法律顾问和首席财务官时，那才叫真正的考验。

第六，工作时间

硅谷近来有很多关于工作与生活平衡的讨论——关于你应该如何在创业的同时，还能拥有充实而满足的业余生活。

就我个人而言，我非常赞同这种观点。

而且我在自己的公司里（至少是最近的两家公司）努力尝试，尽我所能确保员工不会被工作量和长时间的工作压垮。

但是，这真的很难。

事实上，创业是一种极其紧张的体验，即使在最理想的情况下也会让人精疲力竭。

即便你希望员工能平衡工作与生活，但当资金即将耗尽、产品尚未发布、风投对你发火，而门洛帕克那家由凯鹏华盈投资的竞争对手——就是那家员工平均年龄看起来只有19岁的公司——正把你打得落花流水时，平衡谈何容易。

而这将是大多数时候的常态。

即使你能帮助员工实现合理的工作与生活平衡，作为创始人，你自己也绝对做不到。

（顺便说一句，如果你想知道，工作时间确实会加剧压力。）

第七，初创公司的文化很容易偏离正轨

这结合了上述第一点和第二点。

这种情绪过山车不仅会对你造成破坏，还会影响整个公司。

任何公司的文化都需要时间来“定型”——让首次聚在一起的团队共同决定他们的核心理念、价值观，以及如何面对挑战和逆境。

在最好的情况下，你会看到一种惊人的活力：人们真正团结一致，相互支持，为了追求梦想而全力以赴。

在最坏的情况下，你会陷入普遍存在的、自我强化的痛苦、幻灭、愤世嫉俗、士气低落、对管理层的蔑视和沮丧之中。

而你作为创始人对这一切的影响力，远比你想象的要小。

猜猜通常会是哪种结果。

第八，总会有许多未知因素突然出现，给你当头一棒，而你对此完全无能为力。

股市崩盘。

恐怖袭击。

自然灾害。

一家资金更雄厚、团队经验更丰富的初创公司，在秘密模式下比你更早投入工作，意外发布了一款产品，迅速主导了你的市场，完全切断了你的机会，而你甚至不知道他们正在为此努力。

最理想的情况下，任何特定的 X 因素可能会突然关闭融资窗口，导致客户延迟或取消购买——或者，最糟糕的情况下，关闭你的整个公司。

俄罗斯黑帮通过你的服务洗钱数百万美元，导致信用卡公司关闭你的业务。

你以为我是在开玩笑吗？

好了，现在进入最精彩的部分：

我甚至还没谈到如何确定要打造什么产品、如何构建产品、如何推向市场，以及如何在竞争中脱颖而出。

贵公司核心业务中的所有风险都尚未提及，这些内容将在本系列后续文章中探讨。

在成功创始人的杂志特写中，这一幕常被浪漫化：笔记本上匆匆记下的敏锐观察。一次偶然的交谈，让零散的碎片拼凑成完整的图景。创意是一切的开端——至少，我们被这样告知。

这些故事似乎暗示有抱负的创业者：你只需静待灵感的缪斯降临，但这并非最切实可行的策略。而这恰恰是创业顿悟被神化后的问题所在。当人们重述点燃辉煌成功故事的那一点火花时，从-1到0过程中那些更曲折的部分往往被删减了。看似某种天启的灵感，实则可能是数月甚至数年与专家访谈、无数次方向调整、以及无数“这绝不可行”的对话所累积的产物。

当我们从绝妙创意的故事开始时，便忽略了挖掘出它之前所付出的所有艰辛努力。

从勾勒独特的洞察，到推测客户可能的反应，再到评估目标市场的规模，你需要完成一连串漫长的待办事项。 换句话说，如果你想找到下一个伟大的创业点子，就不能坐等所谓的灵光一现——你必须做足功课。

正如我们曾说过的那样，在创始人开始建造自己的城堡之前，必须确保自己选对了土地。为了帮助有抱负的创业者勘察潜在的“地块”，我们重新梳理了过往资料，整理出初次创业者和连续创业者分享的最佳建议。无论你正处于开阔的构思阶段，还是在思考某个高度具体的创业方向，以下 12 种策略都提供了更具体的方法，帮助你反向拆解这些传说中的“顿悟时刻”。

这份建议合集包含了用于头脑风暴的框架、帮助检验概念的提问方法，甚至还有如何与潜在联合创始人共同探索新想法的思路。无论你只采用其中一种，还是综合运用全部，我们都希望这些内容能帮你加速找到合适的问题去解决，并全身心投入创业的征程。

从正确的心态开始：

1. 在问题选择上多下功夫，比你想象中更需要

在寻找创业想法的选题阶段， 阿约·奥莫乔拉拥有丰富的经验可资借鉴。他现任 Carbon Health 产品副总裁，曾担任 Square 旗下 Cash App 银行团队的创始产品经理，此前创立过一家获 YC 投资的初创公司，并活跃于天使投资领域——这些经历共同塑造了他发现与评估创业想法的独特视角。

“ 对于一个新想法而言，更为重要的是要确定，或者尽可能确定，你一开始所回答的问题本身就值得提出。”他说，“回想我上一家公司时，我和我的兄弟以及一个朋友是联合创始人。我们选择了一个我们认为技术上非常有趣的问题去解决。我们拼命努力了好几年，但最终都没什么用。”

“我从中学到的教训是，我们在实际工作中投入了巨大的努力，却在选择做什么工作上投入得远远不够。这对我们的结果才是更大的决定因素——我们当时没有选择一个足够大的市场。如果你选了一个充满机遇的大领域，那么你的努力程度当然很重要，但你也会获得大得多的杠杆。”

奥莫乔拉指出，这种拼命硬干的思维模式可能源于我们的学生时代。他说：“我们从小被灌输的观念是，结果与努力程度完全挂钩。如果我为了考试努力学习，或者为一个项目拼命工作，成绩就会比不努力时更好。所以当事情进展不顺时，我总会认为，只需要再加把劲就行了。”

选择重要的问题去解决，即使你的工作表现平平，通常也比选择糟糕的问题、即便做得非常出色，更能带来好的结果。

2. 准备好你的方案——并随时准备接受对你创意的挑战

Punit Soni，Suki 创始人兼首席执行官

“创业并非明智的财务决策。从逻辑上讲，成功的概率极低，根本说不通。选择成为创始人是一种浪漫的决定，是当你想要一些冒险时才会迈出的一步，” 普尼特·索尼表示。“但这并不意味着你必须跳下悬崖。 创业就像攀登陡峭的高山——你需要花时间准备好你的行囊 。”

最棒的技术建议，直达您的收件箱。

加入我们20万+的订阅者社区，免费获取邮件资讯。

免费注册

已是 First Round 会员？ 登录

准备工作的一部分包括在着手开始前调整好你的心态。“你需要投入大量智力精力，去弄清楚自己究竟想做什么。你需要专门抽出时间，通过广泛阅读、尽职调查、探索不同领域来完成这项任务，”索尼说。“这就像进入顶尖学校或优秀公司一样。如果你希望有机会创办自己的公司，那就为此努力——不要坐等灵感降临。”

索尼最终确定了后来成为 Suki（一款面向医生的语音数字助手）的创意——以下是挖掘出这个想法过程中所付出努力的一个缩影。索尼想创办一家医疗健康公司，但除此之外他并没有明确的方向。“我在医疗领域完全没有经验，所以我花了六个月时间，只是跟着医生学习，深入大型医疗系统，去了解他们面临什么样的问题，”他说。“无论是探索市场进入策略还是产品本身，没有什么能替代亲身观察。”

有一次，他以为自己可能找到了一个成功的点子。“它本质上就是为医疗行业打造的 Slack。医院内部的沟通量非常大，似乎非常需要这样的工具。而且我知道自己能做出一个出色的用户产品，”索尼说道。

在休息室和一群护士共进午餐时，他提出了自己的宏大构想。索尼回忆道：“她们看着我说，‘普尼特，我已经在用传真机、寻呼机、Microsoft Outlook、电子病历，还有一堆纸质文件。我不会再使用其他任何通讯协议了。说实话，要是看到别人用，我甚至会主动去阻止他们。’”

批评虽然刺耳，但也发人深省。“那曾是一个让我个人非常兴奋的想法。但这也恰恰说明，当你构思这些硅谷式的方案去解决用户问题时，必须理解他们正在经历什么。”索尼说道。

“你必须花时间提出大量问题，真正去倾听，并进行转化。大多数用户未必清楚自己想要什么，但他们确实知道什么在困扰自己。 作为创业者，你的任务就是把用户的痛点转化为产品。”

如果你愿意让自己的想法受到挑战，那么你创造出用户真正想要——而非你以为他们想要——的产品的几率就会大得多。

蓝天式头脑风暴

3. 用以下三个问题指引你的方向

当你从一张白纸开始时，眼前仿佛有无数条岔路等待选择。 萨沙·奥尔洛夫深有体会。在创立并发展 LendUp 七年之后，他决定辞去 CEO 一职——当时下一份工作尚无着落。随后的空窗期里，他与数十位创始人、CEO 和投资者进行了 100 场咖啡交谈，为下一步收集建议。当然，其中一个选项显而易见——作为连续创业者，再去寻找另一个值得投入的创业想法。

“当你成为创始人，你就证明了自己有能力创造一些东西，这非常令人兴奋。成为连续创业者是一种持续创造的方式，”奥洛夫说。“但对于那些离开并创办另一家公司的创始人来说，对‘第二部作品滑坡’的恐惧是非常强烈的。我承认，无论别人多少次告诉我不要在意那些非理性的恐惧和不安全感，我自己也感受到了。对于我的下一个创业项目，我显然想创造出比第一个更大、影响更广的东西——而且把这句话说出来本身就挺吓人的。”

萨沙·奥尔洛夫，Puzzle Financial 首席执行官兼创始人

无论你是初次创业，还是第二次、第三次尝试，奥尔洛夫建议你在寻找灵感方向时，先问自己一系列简单的问题：

• 世界上哪些领域存在重大问题？

• 你拥有哪些个人技能、优势或见解，能够帮助解决这些问题？

• 如何将这一点转化为可行的商业创意？

奥洛夫举例说明了他如何运用这一框架进行思考：“在我休息期间，我一直在探索如何利用自己在创业、科技方面的背景，以及服务美国劳动阶层的经验，来普及资源获取渠道并改善他们的生活，”他说。“ 如果你长时间反复思考某个商业创意，这是一个积极的信号，表明你对此充满热情，至少应该以某种形式探索将其推进下去的可能性 。”

4. 在非显性市场中寻找创意

发现非显而易见的创意的诀窍在于：比其他人更早地找到违背传统智慧的点子，并将那个看似不太可能的想法扩展成一家高增长的公司——这是投资人、运营者、“高增长手册”作者埃拉德·吉尔非常熟悉的领域。为了帮助潜在创始人发现并挖掘非显而易见的市场，吉尔将这些最佳市场类型归纳为：新技术、看似拥挤实则不然、以及看似小众。

新技术：

“从移动互联网到社交网络，再到加密货币，有太多例子表明，人们未能想象到几年复合发展会是什么样子——无论是技术速度的提升、成本的下降，还是用户采用的增加，”他说道。

“我们应当关注那些正在快速复利增长的领域，或者另一种情况，即用户采用率正在以相当快的速度攀升。 关键在于增长率或外推的技术曲线，而不是当下眼前的数字。 你还可以审视某项技术，问自己：‘这项技术每年能变得多快或多好？’然后顺着它的发展路径向下游推演。或者反过来问：‘如果做这件事的人不是一百万，而是五千万，会发生什么？市场上哪些根本性的东西会因此改变？’”

看似拥挤实则不然：

“一个热闹的市场本身并不是一个负面信号。如果你仔细去观察，可能会发现它其实相当空旷——要么是因为没人能做出真正优秀的产品，要么是参与者虽多，但彼此之间缺乏差异化，”他说道。

即使别人捷足先登，你依然有机会取胜。深入挖掘，找到差异化优势，抓住他们遗漏的机遇。

鉴于许多最有趣的市场看起来总是很拥挤，吉尔提供了一系列问题，帮助寻找市场中未被占据的信号：

• 评估竞争对手。 竞争对手的实力如何？他们是否是一个能够快速跟进、快速迭代的优秀团队？他们的品牌有多强大？“很多好想法在执行层面都很糟糕，所以如果你能以强大的姿态进入并把它做好，你就能赢，”吉尔说。

• 寻找结构性的劣势。 是否存在不公平的分发机制或其他壁垒？“有些拥挤的市场确实就是拥挤的，或者根本不值得进入。比如，向大型制药公司销售利基软件工具，因为客户数量很少。教育科技是另一个我认为难以获得用户认可的例子，”吉尔说。“物联网也是如此。大企业拥有显著的优势，因为它们能够进行整合和分发，而初创公司只生产单个‘智能’设备，这种模式无法规模化。”

• 探明是否有发展空间。 这是一个赢家通吃或赢家通吃的市场吗？还是更接近寡头垄断的结构？“你需要衡量还有多少发展空间。人们常常觉得‘游戏已经结束了’，但以支付领域为例，你会发现并非总是如此，”他说道。

• 计算潜在客户的数量。 客户是否真的得到了良好的服务？当前的整体渗透率与应有水平相比如何？实际有多少人在使用该产品，真正的潜力又有多大？“这些问题可以揭示现有产品并不出色，”Gil 说道。“Dropbox 得以传播的部分原因在于存在真实的需求。你想想看，应该使用云存储解决方案的总人口，几乎包括了所有上网并使用文件的人。如果在 Dropbox 出现之前做一下计算，看看实际使用某家供应商的人数与应该使用云存储的人数相比如何，你会发现这两个数字相差甚远。这其实可以快速估算出来，”他说道。
  看似小众

  在判断市场规模时，创始人和投资者往往会在两个极端自欺欺人。“ 有时它并非小众，只是乏味。如果将两者混为一谈，就会错失绝佳机会 ，”他说。在 Gil 看来，以下四种情况值得重新审视：

• 看似小众

  在判断市场规模时，创始人和投资者往往会在两个极端自欺欺人。“ 有时它并非小众，只是乏味。如果将两者混为一谈，就会错失绝佳机会 ，”他说。在 Gil 看来，以下四种情况值得重新审视：

• 规模太小：“我听过很多投资者说，‘确实有实际用途，但太小了，成不了气候’，”Gil 说道。“但‘小’很容易演变成主流产品。我记得 Uber 刚获得投资时，很多讨论都是‘他们最多只能拿下出租车市场 20%的份额，那点市场太小了。’事后看来，Uber 实际上解决了一个相当突出的交通领域用户体验问题。”

• 太乏味：“有些真正的机会恰恰出现在投资者或创始人根本不愿去想、或者完全不懂的领域。比如薪酬管理之类的东西就没那么令人兴奋，”吉尔说。“PagerDuty 也是我最喜欢的例子之一。对创始人来说，一个信号可能是：你或你的朋友反复搭建同样的内部工具。如果某个领域很乏味，那就去做，因为这反而能成为你的优势。”

• 太高端的：“你也会听说某些想法过于高端，根本无法规模化。但你必须看到更大的图景，想想它能走向哪里，”吉尔说。“随着规模扩大成本下降，它还能应用到哪些别的场景？或者还能服务哪些人群？想想特斯拉最初只有 Roadster 的时候，或者 Uber 最早的推介材料只专注于黑色轿车一样。”

• 过于陌生而缺乏共鸣：“作为创始人，你应该从自己熟悉的领域入手，即便别人可能不理解——这样竞争会更少。例如，卡特里娜·莱克将 Stitch Fix 打造成了一家价值数十亿美元的公司。艾米丽·韦斯创立 Glossier 也是一个绝佳的例子。男性企业家可能从未想到这些市场，投资者也可能忽视了它们的潜力，但卡特里娜和艾米丽知道其中存在空白，”吉尔说。“利用自己的经验或获取多元化的视角，是判断一个机会究竟是真正的利基市场，还是看似小众实则庞大的市场的关键方法。”

5. 放松对当前现实的约束

作为教授、前 CEO、资深投资者以及 First Round Capital 的联合创始人， 霍华德·摩根 发现了一种区分优秀创始人与卓越创始人的习惯：放松约束的能力。

如果你无法跳出固有的思维框架，那就让这个框架变得更大。先从放松约束开始。

摩根见过既有经验也有初出茅庐的创始人在起步阶段就限制了他们的宏大想法。但在构思阶段，重要的是不要把自己局限在当前的现实里——要大胆地进行真正具有前瞻性的思考。

从技术层面开始。要创造出能够改变人们生活方式的东西，你需要超越当下已有的技术。“1996 年到 2000 年我们在 Idealab 打造互联网公司时，大多数人能用的带宽是 56k 拨号上网。但要构建有趣的用户界面，你必须假设宽带已经普及，”摩根说。“同样，2G 移动带宽也不足以支撑有趣的数据应用。因此，成功的开发者会设想消除这一限制。他们会问：‘如果这个限制不存在了呢？我们可以开发 GPS。我们可以构建需要数百兆每秒带宽的丰富应用。’”

在解决以往无法解决的问题时，创始人还会受到当前已知或可知事物的局限。但在放宽知识约束的同时，遵守物理定律仍然至关重要。“我们不太可能改变这些定律，所以反重力或永动机不应该出现在你的计划中，”摩根表示。“此外，你也应该意识到，50 年后才可能被认知的东西，与今天的初创企业关系不大。 对于几乎所有创业的创始人来说，展望三到十年后的未来，才是比较合适的跨度 。”

在思考创业想法时，以下几个问题或许能帮助你摆脱这些束缚：

• 目前缺少哪些技术，阻碍你实现最终目标？

• 你现在可以做什么，以便在未来融入更宏大的目标？

• 你的产品的科幻版本是什么样的？

• 你是否思考过一些特别有趣的“如果……会怎样”？

  在组建团队开发突破性技术时，不妨问自己：与我想要实现的目标最接近的类比是什么？我在哪里能找到这样的人，从而放宽那个限制条件？

  锐化你的愿景：

6. 花两周时间完成一个实操项目

Siteline 联合创始人兼首席执行官 Gloria Lin

在离开 Stripe 创办后来成为 Siteline 的公司后，Gloria Lin 始终专注于寻找合适的配对——无论是联合创始人还是他们将共同探索的方向。她说：“人们常常纠结于一开始就要有一个成熟的公司创意或一个特定的联合创始人，但我认为你并不需要立刻拥有这两者。”“把空白地带看作一个机会，去尝试一起工作，同时探索有趣的创意。”

我们建议你采纳她的建议。她的 寻找联合创始人的操作手册 是我们见过的最为详尽且经过深思熟虑的流程之一——她用来测试彼此契合度的 50 个问题，对于创始人搭档来说是一套必不可少的工具。（这里我们重点介绍她流程中的第三步，但请务必阅读她的完整方法。）

在创业时，你可以同时确定要进入的正确领域，并找到合适的合作伙伴。两者都不可妥协。

在通过初步沟通确认与潜在联合创始人的契合度后，林直接投入到共同推进一个项目中。“通过头脑风暴和轻量级原型设计，深入探索具体想法。目标是在推进想法的同时，积累合作经验，感受一起工作的状态，”林说。“第一、二次喝咖啡聊天可能了解不多。但一旦开始做一些项目，你就能获得更多关于对方及其工作风格的信息。”

“对我来说，这是最有趣的部分。就是亲自动手，深入一个领域，挖掘需求，看看一个创业想法是否有潜力，”林说。“这也是一个机会，去发现自己是否真的对某个领域感兴趣。 有几次，我本以为自己对某个行业充满热情，结果通过亲自动手的项目才发现，其实我并不喜欢它。”

但林指出，这并非漫无目的的摸索。她建议将探索期限定在两周左右，以兼顾快速学习与高效行动。至于如何开展这一阶段的探索，她对消费级与企业级初创公司的建议有所不同。在与潜在联合创始人研究消费类项目时，林坚信必须尝试构建出具体东西。“这并不意味着要开发一个完全成熟的应用程序。找出成本最低的方案，在一两周内做出最粗糙的可行产品，看看效果如何，”林说道。“可以是一个极其简陋的原型、一个小型 Chrome 扩展程序，或者一个落地页。任何能发布到市场上、检验用户反馈的东西都行。”

与企业形成对比的是，企业更侧重于客户探索。“在企业领域，构建产品通常并非难事，关键在于销售。你需要找到一种捷径来判断‘我是否在打造人们想要的东西？’可以通过与专家或潜在客户进行一系列访谈来找出答案。客户会告诉你他们面临的问题。如果你非常仔细地倾听，或许就能找到一个切入点，围绕它来创办一家公司。”以下是林和她的潜在联合创始人在这些客户通话中提出的具体问题示例：

1. 你目前是如何管理这个流程的？

2. 与其他痛点相比，这个痛点对你来说有多大程度的影响？

3. 如果你能挥动魔法棒让这个问题消失，它会对你的工作或你的客户产生怎样的影响？

   当你探索企业级创业想法时，必须走出去与客户交流。我和我的联合创始人从这些对话中获得的灵感，是我自己穷尽一生都无法想出来的。

7. 不要害怕让你的想法酝酿一段时间

“我看到很多创始人在创立公司时说：‘这个领域的某个地方存在机会，我会找到它的。’或者，我也见过刚出校门的年轻人宣称自己‘要去做一家初创公司。’这些做法最终或许能成功，但这很难，因为没有清晰的路径可循，” 劳埃德·塔布说道。

“我等了很长时间才开始做 Looker。回顾过去，我认为我们之所以能取得巨大成功，是因为我等到自己对问题有了清晰的判断——然后我们便直接切入。当时我可能并不确定如何实现目标，但从一开始我就很清楚使命是什么：打造一款产品，让组织中的每个人都能通过数据看到正在发生的一切。”

未来的创始人们，请从一个强有力的核心论点开始，明确你将要解决的问题。如果缺少这个至关重要的起点，最好将你的创业梦想暂时保持文火慢炖的状态，同时努力去找到这个核心论点。

这个核心论点源于塔布过去的经历。“几年来，我多次看到像 Looker 这类产品的需求，并不断回到这个想法上。在多家公司担任创始角色之后，我深知企业需要实时了解自己的数据。我一直在构建那些一次性的定制工具，帮助他人查看非常狭窄、具体的数据集，后来我意识到，一定有更好的方法来做这件事，”他说。“如果你一次又一次地构建同样的东西，这或许就是一个信号：其中可能藏着一个创业点子。”

8. 专注于那些最值得解决的问题

Facebook 新产品实验部门的产品负责人 Sunita Mohanty

在斯坦福读完研究生后，Sunita Mohanty 投身于自己的第一家初创公司，那是一家濒临失败的 K-12 教育分析企业。“我们陷入了决策的死循环，既无法有效执行，也难以获得用户关注。如今回头看，原因其实很清楚：我们没能找准该优先解决哪个问题，因为我们并未真正理解目标受众的实际痛点——只是自以为了解。”她说道。

如今，她身兼天使投资人与顾问（日常工作还包括在 Facebook 的新产品实验部门担任产品负责人），经常看到团队撞上同一堵墙，于是她总会给出同样的建议：“ 做好功课，确保你打造的产品对他人真正有价值。 这需要极其深入地理解用户、他们的期望和动机，而不是走捷径，在未经检验的假设基础上推进。”

归根结底，做出东西很容易，但要提高打造出真正解决实际问题的产品的几率，就必须在方法上更加严谨。

为了让自己的工作更加严谨，莫汉蒂开始依赖 JTBD（待完成任务）框架。（此处我们仅强调相关要点，但如需一份专为初创企业场景量身定制的优秀入门指南，请务必阅读她在《评论》上发布的完整 JTBD 指南 。）

具体而言，莫汉蒂采用“待完成任务陈述”的方法。这些陈述简洁地描述了某个产品或服务如何融入用户的生活，帮助他们完成一项此前难以实现的任务、目标或成果。她分享了自认为很有帮助且被 Facebook 和 Instagram 产品团队广泛使用的 JTBD 陈述模板 ：

• 当我在……（情境）时

• 但是……（障碍）

• 帮我……（目标）

• 所以我……（结果）

当然，你的产品可以解决很多用户目标，因此明确重点至关重要。“通过用户访谈，寻找待完成任务中浮现出的共同主题。你也可以开展问卷调查，让用户对各项任务的优先级进行排序，并评估每个任务当前被其他应用或产品满足的程度，从而更好地把握市场机会。这能帮助你缩小任务范围，优先处理那些需求最大、缺口最显著的领域，”她说道。

莫汉蒂在考虑要处理哪些任务时，喜欢运用这一框架：

9. 极致具体化

鲍勃·摩尔首次以创始人身份涉足创业领域是在 2008 年——雷曼兄弟倒闭前三天。在动荡时期历练成为一名创始人的他，后来又创办了另外两家公司。“拥有清晰的愿景与没有愿景而盲目度日，这之间的差异将改变你公司的轨迹——这两种情况我都经历过，”他说。

以下是给未来创业者希望走上正确道路的建议：“简单直接地说，你需要明确的核心公式是： 我们在这里要做什么，为什么我们能在这个极其具体的领域做到最好，以及哪些顺风因素让现在成为做这件事的最佳时机 ，”摩尔说。

“在我目前的创业公司 Crossbeam 中，我们正在践行这一点。我们创立这家公司时，对于‘以最佳方式解决数据协作问题后世界应呈现的样子’抱有极其具体的愿景，而不是像‘合作关系很麻烦，我们去解决一下’这样泛泛而谈。”

我们要做什么？其背后独特的愿景是什么？这是打造一家具有韧性的、具备规模扩张能力的创业公司的基本前提，关乎其生死存亡。即使拥有最优秀的团队和最有利的市场，缺乏这些要素，你也会遇到发展的天花板。

评估一个想法是否可行：

10. 从以下四个维度对你的想法进行压力测试

First Round 合伙人 Todd Jackson

“除了选择联合创始人之外，确定要进入的正确市场是创始人做出的最重要决策，而这也是很多人容易犯错的地方，” 托德·杰克逊说道。作为 First Round Capital 的合伙人，杰克逊从自己的职业生涯中积累了大量的经验模式可供借鉴。他曾在 Dropbox 担任高管，在谷歌和 Facebook 担任产品经理，自己也创过业（创办了 Android 初创公司 Cover，该公司于 2014 年被推特收购）。

一个常见的问题是，转行做创始人的产品经理往往倾向于直接进入执行模式。“他们想到一个点子，就迅速开始构建原型，然后有时会被势头和构建产品的兴奋感所主导。虽然你作为产品经理所积累的运营专注力和纯粹的执行力是巨大的优势，但更好的做法是先退一步，思考你选择的市场以及你正在解决的问题是否足够大，”他说道。

但你究竟如何判断一个创业想法是否值得追求？2012 年，杰克逊离开 Facebook 时，也遇到了同样的问题。“我和我的联合创始人 Ed Ho 都知道我们想做一家初创公司。我们在谷歌共事时就发现彼此合作默契，而且对相同的消费领域非常感兴趣。但我们最终决定去做的——也就是后来成为 Cover for Android 的项目——其实是我们的第三个想法，”杰克逊说道。

“第一个想法是关于体育领域的。我们做了一些设计，和许多从事体育相关项目的创业者交流后，意识到这个市场竞争激烈。第二个想法是一款照片分享应用。当时 Instagram 很流行但还没到主导地位，Snap 也几乎刚起步。我觉得那个领域依然有很多有趣的事情可以做，但最终还是被投资者说服放弃了。他们说，‘即使这是下一个伟大的照片应用，你要怎么说服别人相信这一点？不仅仅是用户，还包括你需要招聘的工程师等等。’”

为了对这类想法（以及最终胜出的那个）进行压力测试，杰克逊和他的联合创始人依赖以下框架——这个框架他至今仍在用来指导未来的创业者。 如果你有志成为创始人（或只是在笔记应用里存着一份随时更新的公司创意清单），请根据以下标准来评估创业想法 ：

1. 功能需求 ：它是否满足了用户明确的功能需求？这往往是用户愿意尝试的主要原因。

2. 情感需求 ：它是否满足了用户的情感需求？这通常是用户愿意向他人分享的原因，从而开启至关重要的病毒式口碑增长循环。

3. 百亿级市场 ：它是否处于一个庞大且未被充分服务的市场？或者处于一个有望发展壮大的市场？这会影响从融资能力到潜在收购方兴趣等方方面面。

4. 突破性用户体验 ：用户体验是否有新颖或独特之处？使用起来是否有一丝神奇的体验？最后这一点并非绝对必要，但非常有帮助，许多成功产品在推出时都具备这一特质。

   “大多数与我交流的创始人，对自己想法的思考深度都不够。他们心中有个要解决的高层次问题，但尚未将其映射到客户的功能性和情感需求上。这个练习会迫使你明确这些需求，然后检验它们究竟是迫切需求，还是可有可无的点缀。”杰克逊说。

   如果你能构想出同时满足人们功能性需求和情感需求的想法，并且这个想法还处于一个庞大的市场中，同时利用了突破性的用户界面，那么这就是打造一家真正优秀公司的秘诀。

11. 开始推销，但学会筛选所有反馈

“写你所知”是一条常见的写作建议。同样，创业者们也常常听到类似的变体，即去解决他们亲身经历过的问题。 纳特·特纳则采取了不同的方法，并且已经两次取得了成功——先是他的第一家公司 Invite Media（2010 年被谷歌收购），然后是 Flatiron Health（2018 年被罗氏以 19 亿美元收购）。这两家公司都是他与联合创始人扎克·温伯格共同创办的。

特纳的整个流程可以归纳为以下几个关键步骤。最重要的是， 他并不只是研究某个想法，或与业内其他人随意交流，而是立即开始推销——不是为了获得投资，而是为了获取反馈 。

1. 从感兴趣的广泛领域出发，寻找任何潜在创意的萌芽。

2. 在行业内疯狂建立人脉，并极为重视各种引荐机会

3. 制作一份演示文稿，开始向你能找到的、对具体想法有见解且相关的聪明人进行推介——务必细心做好笔记并持续跟进

4. 在每次会议后调整演示文稿，快速拼凑出一个演示版本，然后开始推介（提前销售尚未问世但即将开发的软件）

5. 组建一个值得信赖的顾问小组，讨论从实践中获得的关键经验，并听取反馈意见

6. 根据收到的反馈，尽可能快速、高强度地持续迭代改进

特纳回忆了 Invite Media 的早期岁月：“我们向所有人推销。我们向潜在顾问、投资者、潜在客户、朋友，向每一个人推销。我记得我们开过数百场会。”在开始推销这个想法后，特纳、温伯格以及另外两位联合创始人尽快构建了一个演示产品，因为人们对具体产品的反应比对抽象概念的反应要容易得多。经过无数次推销视频广告创作产品的会议后，他们收到的反馈开始形成一种可据此行动的模式。

特纳和温伯格在评估一个想法时，会寻找几个关键特征：

• 这能成为一门大生意吗？在这个领域是否有打造一家价值十亿美元公司的机会？

• 这有可持续性吗？这个想法能否具有粘性并持续一段时间？

• 这个业务的可扩展性如何？它能很好地规模化并实现非线性增长吗？

特纳指出：“在提出视频广告创意的最初四个月内，我们通过与人交流后发现，要获得足够的广告库存并扩大需求确实非常困难。”随后，他们开发了一个与广告相关的 Facebook 应用，并向更多人推介。经过又一轮反馈，这个应用最终演变成了一个面向展示广告的通用购买平台。

他们打造 Flatiron 的过程与打造 Invite 时如出一辙：先选定一个普遍感兴趣的领域，这里选择的是健康领域。特纳进一步阐述：“我们的第一个想法是建立二次诊疗网站，第二个想法是开发临床试验匹配工具，第三个想法则是做商业智能工具。”

这种高强度推销与倾听的方法带来的挑战在于，你会收到海量的反馈。市场会告诉你很多事情：有些是对的，有些是错的。作为创业者，你的职责就是从噪音中分辨出真正的信号。特纳解释道：“如果你想成为成功的创业者，最关键的能力就是能够吸收来自各方的矛盾反馈——其中许多人要么消极倦怠，要么积习难改，当然也有人一针见血。你必须能够静下心来，从中提炼出有价值的信息。”

困难的部分并非想出新点子，而是从你掌握的全部信息中提炼出真正有价值的内容——其中90%都是无用的——最终找到那优质的10%，并意识到那10%可能因行业不同而快速变化。

12. 感知自己的状态

欧文·费恩，Bowery Farming 创始人兼首席执行官

他在 2014 年创办 Bowery Farming 时，从未涉足农业领域。尽管室内种植对他而言是个新行当，但他对担任首席执行官和创始人的起伏并不陌生。在参与打造 iHeartRadio 之后，他于 2009 年联合创立了 CrowdTwist——这家公司吸引了许多创始人梦寐以求的大客户，如百事、索尼音乐和迈阿密海豚队。然而，公司的成功并未让费恩保持对企业软件的热情，他于 2014 年辞去首席执行官一职（CrowdTwist 最终在 2019 年被甲骨文收购）。

正因如此，在启动 Bowery 的最初阶段，费恩格外严谨地用长远眼光评估各种创意。“农业领域的 SaaS 是一桩好生意。精准农业也是一个不错的行业。但它们并未激发我的热情、想象力和积极性。当你创办任何企业时，‘热情’这个要素都极其重要，因为打造一家公司的旅程漫长而艰辛，”费恩说道。

他并非唯一体会过创始人倦怠之痛的人。“ 我见过一些朋友对某个想法极度兴奋。他们去融资，但很快，那种热情就消散了 。 结果你被困在一家自己只是略感兴趣的公司里 。当我在审视和评估不同想法时，即便越来越兴奋，我也会控制节奏。不断去探索其他可能性至关重要。” Fain 说道，“你应当追问自己的核心问题是：‘三年后、五年后、七年后，我还会为这件事感到兴奋吗？’”

我希望确保自己对这个创意的热情会随着时间的推移不断增长。无论在顺境还是逆境中，我对这个问题以及这项事业的热爱、激情与执着都能持续下去。

何时挖一条护城河

我长期以来一直是 Slack 的粉丝。 这篇关于 2020 年 Slack 的文章 是我早期传播最广的文章之一。三年过去了，发送了数万条 Slack 消息后，我对 Slack 的信心比以往任何时候都更足。而且我并非孤例。数百万家不同规模的公司都在 Slack 上完成工作。

我们都知道，日常琐事会 拖慢 团队的 进度

来回发送的电子邮件。没完没了的会议。一份永无止境的待办事项清单。但 Slack 是一个可以连接一切、共享和搜索信息，并帮助您的团队以 更少资源做更多事情 的单一空间。通过 Slack Pro，您可以：

将对话集中在一个地方

在 Not Boring，所有内部团队协作都在 Slack 中进行，但我们也通过主 Slack 工作区与投资组合公司、广告合作伙伴和其他社区进行协作。

查找所需，分享所知

从文件到照片再到对话，每个人都可以访问曾经共享过的任何消息，从而拥有 做出决策 和 推进工作 所需的所有信息。Ctrl+F 让世界运转。

即时连接，使用群聊

有趣的事实是，我和 Dan 从未安排过视频会议。但我们经常使用群聊。借助群聊，你可以即时与 Slack 中的任何人进行语音通话、视频聊天或屏幕。

最近关于护城河重要性的争论很多。初创公司有护城河吗？或者没有？初创公司需要护城河吗？或者不需要？

在我看来，这场对话缺乏一定的深度和维度，这使得它对创业者和投资者来说都相对无用。我今天想尝试将其弄清楚。

我们开始吧。

何时筑起护城河

科技界有一种信念，认为如果你拥有最优秀的人才团队、最棒的产品和最快的增长——如果你能 “做出人们想要的东西” ——那么你就无需担心护城河 。

这简直是 错的 。

拥有最佳产品、最优秀人才和最快增长的公司，恰恰是护城河对其 最为重要 的公司。

它们是可能足够幸运而拥有的东西去失去的公司。它们是更大、资源更丰富或更小、更快的公司某天将与之竞争的公司。而且，它们越是迅速取得成功，就越会迅速 面临激烈的竞争 。

成功会 加速护城河的需求 。一旦成功变得显而易见，初创公司就会失去 “训练轮” 式的护城河—— 不确定性 ——并且应该已经建立了更持久护城河的雏形。

现在可用于 “搞事” 的时间大大 缩短了 ，许多公司很快就会意识到这一点。

罗杰·斯凯尔

为了奠定基础，什么是 “护城河” ？在《7 Powers》一书中，Hamilton Helmer 将其定义为 “保护企业利润 免受竞争侵蚀力量影响的壁垒” 。他列举了七种类型：规模经济、网络效应、反定位、转换成本、品牌、独占资源、流程能力。关于每种的定义和示例，请查阅 Flo Crivello 的《Mind the Moat》。

“护城河” 并不能帮助你 实现产品-市场契合 （PMF）。正如 USV 的 Fred Wilson 在 2013 年的一篇博文中《 产品 > 战略 > 商业模式 》所写的那样，你需要 先拥有 PMF ，然后才能考虑其他事情。但当你拥有 PMF 时，当你的事业显而易见可能成功时，你应该能够 保护它 免受竞争的侵蚀。

一家风险投资支持的初创公司的最终目标是 公开上市 或 被收购 ，并获得大约 10 亿美元或更多的估值，而不是被其他风险投资机构抬高估值。这可能需要很长时间，通常是七到十年。即使初创公司在竞争对手意识到其意图之前就已大放异彩，它也需要多年来保护和助长这种势头，才能成功退出。对于一切都进展顺利的公司来说，护城河可以 决定是上市 还是成为警示故事。

这个周末，我和 Puja 在 Netflix 上看了《环法自行车赛：未剪辑版》，我觉得 Steve Chainel 在那个全是鹅卵石的赛段说的那句话，很好地概括了这一点：

环法自行车赛：破碎的赛段，Netflix

“你不能在鹅卵石路段赢得环法自行车赛……但你可能会输掉。”

关于护城河的问题最近在围绕 OpenAI API 构建的生成式人工智能初创公司（被不太客气地称为 “GPT 包装器” ）的背景下被反复提及。一方面是风险投资家和纸上谈兵的分析师，他们认为 GPT 包装器没有护城河。另一方面是那些认为构建优秀产品和快速增长最重要，护城河以后自然会出现的创业者。

周五，The Information 报道称，两家生成式人工智能公司 Jasper 和 Mutiny AI 正在裁员。特别是 Jasper，它一直在快速增长。该公司成立于 2021 年，在人工智能热潮周期之前，今年有望实现 7500 万美元的营收。去年 10 月，这种增长让它获得了 15 亿美元的估值 。九个月后，面对日益激烈的竞争，它却在裁员。看来该公司尚未建立 足够深的护城河 来保护其快速增长的成果。它才成立两年，怪不得它。

发生了什么？Jasper 在建立真正的护城河之前，就 耗尽了不确定性缓冲 。让我解释一下。

在《 生产性不确定性 》一书中，Jerry Neumann 写道： “唯一能为新创公司创造超额价值的护城河就是 不确定性 ” ，因为 “ 不确定性 能够 将竞争者拒之门外 足够长的时间，以便建立起护城河” 。

你的想法越明显，越容易构建，你就越需要 快速构筑护城河 。反之，你的想法越不明显，越难构建，你就越有时间构筑护城河。

你应该将所有时间投入产品，还是将一部分时间用于战略，即使在早期阶段，也取决于你的业务中存在多少不确定性。

诺依曼指出了两种不确定性： 新颖性不确定性 （~ 技术风险 ）和 复杂性不确定性 （~ 市场风险 ）。新颖性不确定性是许多深科技公司面临的那种：不确定你是否能够真正制造出你声称要制造的东西。复杂性不确定性则假设你能制造出来，但质疑是否会有足够大且有利可图的市场。

新创业公司有一个 有限的时间窗口 ，在此期间，他们受到不确定性的保护来构筑护城河，如果他们在别人意识到之前未能构筑好，他们的超额利润就会被竞争蚕食，并将难以取得好的结果。

将其简化为一个公式，你会得到类似这样的结果：

护城河深度 = 你的 想法有多么显而易见 – 构建它的难度

这个公式中的变量会随着时间推移而改变，并且确实会改变。不那么显而易见的想法会变得显而易见，因为市场跟上了你的见解，客户用钱包证明你是对的。曾经难以构建的东西会因为 基础设施的改进 而变得更容易构建。一家公司的核心技术可以成为另一家的 API。创始人与投资者一样，都应该根据实际情况的变化来 更新这个公式 。

这个公式解释了诸如 “伟大的公司诞生于熊市！” 和 “你需要与众不同但又正确。” 之类的创业真理。在这两种情况下，增加的不确定性都提供了 更多时间来建立防御能力 。

如果你属于 “新创业公司不需要担心护城河” 的阵营，你可能会举出像 Twitter 和 Airbnb 这样的成功案例，但这些例子忽略了不确定性这个角度。

在博客文章中，Wilson 以 Twitter 为例，说明了一家找到产品-市场契合（PMF）然后转向战略的公司。Twitter 很幸运，即使人们在使用它的时候，它最初看起来也像个 玩具 。潜在的竞争对手直到为时已晚，才认真对待一个人们用来分享午餐内容的产品，并与之竞争。17 年后，我们仍在应对 Twitter 在 复杂性不确定性 掩护下得以建立的网络效应的强大力量。

Airbnb 在其早期也完全专注于产品而牺牲了战略。

Airbnb 种子轮前演示文稿中的 “竞争优势” 幻灯片列出了六个产品特性，但没有真正的护城河（除非你算品牌，但在你拥有它之前，品牌非常薄弱）。

Airbnb 种子轮前演示文稿，来自 Failory

正是因为这个原因，他们才能成功，而这并不仅仅是因为产品的卓越。更重要的是，Airbnb 最初看起来是个 糟糕的主意 ！Airbnb 在融资方面遇到了极大的困难。他们一次又一次地遭到投资者的 拒绝 。这其中可能蕴含着一个普遍规律：你越容易获得融资，你就越需要 立即建立护城河 。

复杂性和不确定性为 Airbnb 赢得了时间 ，得以发展出品牌和网络效应护城河，并一路支撑其高达 910 亿美元的市值。最终，他们投入了大量的时间、金钱和精力来构建这些护城河——比如，他们雇佣团队来 精细地平衡供需 ，并与迪士尼合作绘制用户体验的故事情节——但鉴于当时人们是否愿意支付费用住在别人家的沙发上存在着巨大的不确定性，他们将精力首先集中在打磨产品上， 而不是担心护城河，是明智的。

这就是为什么风险投资家和评论界对生成式 AI 缺乏护城河大肆叫嚷。 几乎没有不确定性 。

在 ChatGPT 的基础上进行开发，会 扼杀新颖性不确定性 。我认为大家对此都表示同意。但许多生成式 AI 产品早期就取得的巨大成功，也 扼杀了复杂性不确定性 ！如果你开发了一款开始受到欢迎的生成式 AI 产品，你将面临其他初创公司、自筹资金的公司、独立开发者以及觊觎你用户的现有巨头的围攻。

竞争在所难免 。在一个发展缓慢或技术新颖的领域，竞争或许是可以接受的，因为你有足够的时间构筑初步的护城河和客户忠诚度。然而，在一个像生成式 AI 这样快速发展的领域，等到竞争对手来临时，你可能还没有构筑起足够强大的护城河。

在一篇题为生成式 AI 公司终将拥有护城河的文章中，Battery Ventures 的 Brandon Gleklen 认为，生成式 AI 公司可以不必担心护城河，因为就像它们之前的云公司一样，它们可以随着时间的推移，通过倾听客户的声音并根据用户反馈进行演变来构筑护城河——尤其是 规模经济 。

我想表达的观点是，在生成式 AI 这样一个确定性很强的领域，情况并非如此。对于在不确定性中运营的公司来说， “最终” 是一种奢侈。

当然，当我们从 GPT 包装器（GPT wrappers）的视角放远来看 AI 领域时，会发现一些非常赚钱的机会。有两个例子突显了在不确定时期构筑护城河的重要性，以便在不确定性消退后保护自己：Hugging Face 和 Runway。

当 《Attention is All You Need》 论文在前一年引入 Transformer 架构时，Hugging Face 团队在 GitHub 上创建了 Transformers 开源库，该库在开源社区中 大受欢迎 。

Hugging Face 全力以赴地成为了 “机器学习领域的 GitHub” ，托管开源模型和数据集，构建工具供用户构建、训练和部署这些模型，并培育了一个开发者社区。

Hugging Face 在 AI 成为显学之前的 “复杂性不确定性” 阶段运营了五年，并利用这段时间 构筑护城河 ，其中最强大的就是 网络效应 。有传言称，其收入为 3000 万至 5000 万美元，并且正在以 40 亿美元的估值进行融资。

如果 Hugging Face 是利用 “复杂性不确定性” 所提供的时间成功构筑强大护城河的典范，那么 Runway 则是正在发生的案例：它能否在 “新颖性不确定性” 的限时钟到期之前构筑起护城河？

Runway 也成立于 AI 繁荣之前，即 2018 年，旨在打造 “世界上第一个端到端的 AI 生成平台” 。它面临着 “新颖性不确定性” —— 2018 年时 AI 甚至难以生成图像，更不用说视频了。当它从 Lux Capital 筹集 200 万美元时，其投后估值仅为 900 万美元。

在过去五年里，它基于自身的应用研究，构建了 最先进的视频模型 。最近，它宣布推出 Gen-2，这是市场上最好的产品：

6 月，Runway 筹集了 1.41 亿美元的融资，投资者包括谷歌、英伟达、Salesforce 等，公司估值达到 15 亿美元。

因为 Runway 所构建的东西 很难实现 ，而且直到最近才显现出其可行性，所以它至今仍受到新颖性不确定性的保护。它们还快速地推出了产品以保持领先。不过，我不确定该公司是否真的拥有护城河，它应该在不确定性耗尽之前 迅速采取行动 来挖掘它们。

这就是为什么战略对初创公司很重要，即使它不酷。最简单的说， 早期初创公司的战略就是将有限的资源投入到 挖掘护城河 上，直到你消除了足够的不确定性来吸引真正的竞争对手。

我想写一篇捍卫战略的文章已经有一段时间了，但我曾答应自己要让这篇文章保持简短精炼，所以我会留待以后再写。

目前，很明显的是，虽然并非所有初创公司在早期都需要护城河，但当它们最终的成功对自身显而易见而对其他人却鲜为人知时，它们确实需要 开始挖掘护城河 。如果它们足够幸运，总有一天会拥有显而易见值得攻击的东西，护城河就会变得重要。

创业圈的传奇故事中，不乏这样的桥段：创始人凭借那些不合常规的创意，顶住质疑者的反对声浪，乘着他人尚未察觉的市场浪潮，一路直抵巅峰。当初不被看好的黑马开始领跑时，那些轻蔑的论调最终都化为了简化的标签：“这是某个领域的 Airbnb”或“那是某个领域的 Uber”。它们的发迹史被不断打磨抛光，其成功也让这些行业看起来仿佛一直理所当然地存在着。

这就是为什么埃拉德·吉尔乐于提及连续创业者玛丽亚姆·纳菲西 。她从 2007 年创立并打造 Minted 的故事，至今仍鲜少被改写，因而为我们提供了一个更真实的视角，得以窥见如何涉足非显而易见的市场。纳菲西最初的目标是打造一个专注于高端纸制品（从婚礼请柬到名片）的在线设计市集。尽管她这一投身于数百年历史的造纸行业的新尝试招致了不少质疑，但她确信其中存在机遇。她观察到博主们从互联网的各个角落涌现，创作出大量优质内容，于是希望借助设计领域中被隐藏的、分散的人才库。她的平台将通过举办设计竞赛，让设计师们投稿并投票选出最终销售的设计方案，从而在构建一个紧跟最新潮流的零售模式的同时，也打造出一个设计师社区。

如今看来，优质商品、活跃社群与众包数据分析的结合似乎是稳操胜券的策略。但十多年前，这实则是一记逆势之举。它看似过于小众，甚至带有陈旧的技术感——毕竟印刷业当时已是夕阳产业。尽管后来的 Kickstarter 等平台证明了协作社群的力量，但在当时这并非成熟的商业模式。因此，许多人错过了纳菲西后来打造出 Minted 的机会——这家公司如今年营收超过九位数，并正拓展至艺术品、靠垫、按需摄影乃至实体快闪店等新领域。

在吉尔看来，Minted 的创立故事为有志创业者和投资人提供了一个重要启示： 非显性市场能够带来超高速增长，但在当下很难被发现 。关键在于比别人更早发现反常规的智慧，并将这个看似不可能的创意扩展成一家高增长公司——这正是吉尔非常熟悉的领域。

作为一名运营者和天使投资人，吉尔见证、领导或指导过众多公司，这些公司凭借某个非显而易见的想法实现了迅猛扩张。他在谷歌员工约 1500 人时加入，离开时公司规模已超过 15000 人。在推特收购了他的公司 MixerLabs 后，他加入了产品团队，并最终成为企业战略副总裁，帮助公司在员工从 90 人增长到 1500 人的过程中实现业务扩展。随后，他创办了另一家公司 Color Genomics 并担任首席执行官，之后转型为投资者和顾问，与 Coinbase、Instacart 和 Stripe 等公司合作。

凭借自己早期参与如今一些最大初创公司的经历，吉尔总结了四条原则，帮助潜在创业者、员工和投资者发现那些被他人忽视的非显而易见的机会。在这次独家采访中，他逐一讲解了这些方法，阐释了他为何认为市场高于一切，以及如何识别三种值得追求的市场结构。

但首先，请先审视市场

后期阶段的创始人常向吉尔请教关于超高速增长的具体实操建议，从董事会管理到并购处理，无不想从他那里汲取经验。在反复面对同一类问题之后，吉尔深感有必要撰写《高增长手册》一书。书中，他采访了顶尖企业家，并将自己的建议系统化，旨在为那些在产品与市场契合之后、需要在“飞行中造飞机”的公司，打造一套可供借鉴的工具包。

但对于那些距离产品市场契合还差多个环节的初创者而言，需要考虑的问题则完全不同。即将（或刚刚）迈出这一步的创始人，更关心的是如何发现能够支撑并推动高增长公司发展的市场，而不是寻找并留住独立董事会成员这类最佳实践。吉尔表示：“帮助早期初创公司与后期初创公司存在巨大差异。对于发展更成熟的公司，涉及的人员更多，混乱程度更高，需要覆盖的范围也更广，这也是我在书中力求广泛涵盖的原因。但对早期团队来说，产品市场契合才是最重要的。而找到一个有前景、独特且具备持续发展潜力的创意，几乎是所有初出茅庐的创始人都会遇到的难题。”

对于那些怀揣创业梦想、渴望大展拳脚的人来说，创立一家公司的关键在于找准目标市场。这并非易事。既要提出新颖的创意，具备足够的发展空间和吸引力，避免陷入小众市场，同时又要避开拥挤的赛道，压力不可谓不大。人人都在寻找那种非显而易见的市场——如同下出一招反直觉的棋，被他人所忽略——但你如何判断自己是否真的挖到了金矿呢？

许多人执着于创始人自身的特质，仿佛他们天生具备某种能力，能够发现别人看不到的机会。但无论是寻找投资项目的天使投资人，还是试图确定创业方向的准创业者，吉尔认为，在评估机遇时，更为关键的是去分析基本的市场结构。

最棒的技术建议，直达您的收件箱。
加入我们20万+的订阅者社区，免费获取邮件资讯。
免费注册
已是 First Round 会员？ 登录
他是吃过苦头才学到这一点的。“我自己也曾误解过市场结构。在这方面我犯的最大错误之一，就是没有参与 Lyft 的 C 轮融资，”吉尔说，“我当时担心估值问题，而且认为网约车会是一个赢家通吃的市场。但事后看来，很多行业其实更像寡头垄断，市场空间比我意识到的要大得多。现在想起来，我还是会懊恼不已。”他说：“一般来说，我投资的时候，首先是看市场，其次才是团队的实力，这和其他很多更看重创始人的天使投资人很不一样。我认为那种做法是错误的。即使你有一个很强的创始团队，能够转型，他们多半也会被困在原有的市场里。很多优秀的团队都毁在了糟糕的市场中。但如果你身处一个优质的市场，那么最初的想法本身就没那么重要了——你所在的领域还会有其他好的机会可以把握。所以，对于创始人来说，搞清楚自己究竟身处哪个市场，是至关重要的。”

挖掘非显性市场的“镐与铲”

在撰写《高增长手册》期间，吉尔采访了从纳菲西、 里德·霍夫曼到克莱尔·休斯·约翰逊和亚伦·列维等最具创业思维的人士，总结出一套成功创始人发现潜在机会的常用方法，揭示了他们审视市场时为何能得出与多数人不同结论的关键所在。

以下是一些工具，供突破性公司的创始人解构非显性市场，从中找到稀缺机会：

运用第一性原理思维。

逆向思维是硅谷的一股常见潮流，虽然流行，但吉尔认为其实际成效并不显著。

“从定义上讲，逆向思维意味着很多聪明人已经对某件事进行过思考并得出了结论，而你却说他们都错了——这当然有可能是事实。但更多时候，这只是一种下意识的反应，你只是想说出与其他人相反的观点，”他说。“我发现，更重要的是第一性原理思维。更有建设性的做法是问：‘这里的真实情况是什么？基本原理是什么？实际发生了什么？这个前提本身甚至是否正确？’虽然这些问题可能会引导你质疑别人提出的某些假设，但这种质疑源于扎实的推理，而不是为了打破常规而打破常规的冲动。”

吉尔以支付领域为例，说明了这种思维方式可以如何应用。“在科技界，尤其是在 PayPal 被卖给 eBay 之后，很多年来的信条是‘永远不要碰支付业务，它太难了，欺诈问题会把你搞垮。’在第一次互联网浪潮期间，确实如此。当时，要获取大规模处理欺诈所需的数据和信息是一项挑战，”他说。“但快进到今天，看看 Stripe 和 Affirm 这样的公司。看来欺诈问题并没有我们想象的那么严重，而且我们后来已经开发出当时根本不存在的系统、流程和数据科学工具。所以，如果你在五到十年前运用第一性原理思维，去质疑那些假设是否仍然成立，去深入探究‘是否仍然太难’，那么你关于创办支付公司的结论可能会截然不同，并因此抢占先机。”

不要只追随最新的想法。重新审视基本假设，并核查其时效性。

“再往前推，15 年前人们对电商公司持非常怀疑的态度，质疑人们是否真的愿意在网站上输入信用卡信息。再近一点的例子，看看 Slack。在 Yammer 和 Hipchat 之后，大家几乎都认为企业聊天市场已经没戏了，但 Slack 却推出了一款简单、有趣且支持集成的工具，”Gil 说道。“由此可以得出一个更普适的经验：有潜力的市场通常处于动态变化之中，这使得新的参与者能够进入并为自己开辟出一席之地。这种变化可能是成本下降、新技术或新的分销渠道。无论是什么，如果你听说某件事很难做，不能就此止步，因为情况很可能已经发生了变化。”

为公平竞争，聚焦于现实世界中的实际问题。

新入局者可以通过深入探究自己亲身经历过的问题，在看似拥挤、成熟的市场中开辟道路。最成功的创始人能够像将自己克隆成客户一样，洞察他人所忽视的机会，从而帮助优化产品。

“Stripe 的创立源于创始人自己在做其他项目时，发现在线支付存在诸多痛点，比如账户审批等待时间过长。Gusto 也是如此，创始人身边有创业的亲戚，发现现有的薪酬服务商实在太难用。再比如 Mailgun，团队反复为不同客户重建同一套邮件服务器和送达能力产品，直到最终将其独立推出，因为他们切身看到了这一需求。”吉尔表示，“在这些案例中，创始人立志打造更优的解决方案，并取得了巨大成功——尽管进入一个已有成熟玩家的市场，原本不是大多数人会选择的方向。但这一切都源于发现那个问题。”

在吉尔自己创业的日子里，这一点也令他深有感触。“我创立 Color 公司的契机，源于我联合创始人的亲身经历。他的母亲两次罹患乳腺癌，家中还有其他亲属也受到这种疾病的困扰。因此，Color 的诞生正是源于基因检测既困难又昂贵这一现实问题。我们的想法是，如果能让人们更便捷地获取这些信息，就可能真正改变他们的生活。”他说道，“关键在于，你要识别出一个真实存在的问题——这或许是因为你亲身经历过其中的痛苦，也可能是你提出了一个假设并加以验证。不要空等灵感自己落到你头上，而是要去观察自己生活中，或者他人经历中那些让人感到不便的痛点。”

投资人、《高增长手册》作者埃拉德·吉尔。

通过以产品为中心而非以客户为中心的方式，攻克艰难市场。

尽管市面上有大量建议强调需要以客户为中心 ，但吉尔亲身发现，在面对看似艰难的市场时，极度以产品为中心的方法可能更为有效。

“一个市场往往看起来已经拥挤不堪，但只需对产品做一些小调整，就能使其脱颖而出。如果你能打造出既有吸引力又真正好用的产品，就能让大量用户选择你而非现有巨头，”吉尔说。“要嗅出那些客户群体在增长，但他们却严重得不到满足的领域，或者是那些成熟市场中某些特定细分领域被忽视的地方。”

“当时已经有几十种其他存储解决方案，但 Dropbox 能够以一种不令人痛苦的方式，在多个设备间非常简单地同步文件。他们真正简化了问题，然后确保方案切实可行，”吉尔说。“谷歌是另一个例子。当时所有搜索引擎都在努力创造所有内容，让用户永远不离开自己的平台。但谷歌的观点恰恰相反：尽可能快地把访问者引导到其他网站，让他们离开自己的平台。因此他们的衡量指标实际上是搜索者在页面上停留的最短时间，而其他所有公司衡量的都是能让用户停留多久。”

吉尔引用 Checkr 和 Zeplin 作为近期利用以产品为中心的方法在拥挤领域中切入的案例。“Zeplin 是一款让设计师与工程师在交付环节协作的工具。其 CEO 是设计师出身，团队其余成员则来自工程领域。他们起步时只是迭代最初设想的体验，随后投入大量时间与客户沟通，打造出更广泛群体所期待的产品。”

但在通过客户交谈来磨练这种差异化的产品思维时，吉尔指出，有抱负的创始人需要更进一步。“如果每个人都只听客户的，那基本上只是在重复市场上已有的东西，而不是进行创新。这让我想起亨利·福特关于制造汽车而非更快的马的那句话。关键不在于问客户想要什么，而在于向他们展示并获取他们的反应。”使用这一方法时，另一个重要的注意事项是，与客户的交流中也可能出现正向的虚假信号。“很多创始人对客户说：‘嘿，你想用这个吗？’客户会说：‘太好了，我们很乐意用。’于是创始人就去开发产品，但等带着产品回来时，却没人使用。这是因为他们本该问的是：‘ 你愿意为此付费吗？’”吉尔说，“感兴趣和真正掏钱是两码事。因此，在追求非传统方向时，部分工作就是要不断验证市场需求的真实存在。”

在边缘地带探索

吉尔也指出，许多伟大的想法在获得大众吸引力之前，往往是从边缘地带起步的。“很多后来变得庞大的事物，起初看起来都相当奇怪，这与克里斯·迪克森提出的观点不谋而合——一切最初都像个玩具。创新往往源自人群中那些愿意随意摆弄各种新奇玩意儿的群体，”他说道。

“许多趋势最初都萌芽于小众社群，最终才如星火燎原般传播开来。例如，互联网早期非常边缘化，但用户却异常活跃。他们以原始的方式使用电子邮件和聊天工具，做着如今已非常主流的事情。不过，这些活动仅存在于极小的社群中，比如学术机构、政府内部或计算机俱乐部。”吉尔说，“更近期的例子包括：在 Soylent 代餐问世之前，有人自行改造食材，制作出极简代餐；还有人凑钱购买 3D 打印机，一起动手做实验。某项事物从热衷推动者扩散到大众群体的转折点，可能由不同的力量驱动。互联网有强大的中心化支持者，比如政府、学术中心，以及后来的美国在线。但以加密货币为例，情况则恰恰相反：一份匿名的白皮书和一套代码凭空出现，人们就开始挖矿、Bitcoin。”

未来已来，只是尚未普及。发现非显性市场，就是在所有人之前找到那些创新的萌芽之地。

非显而易见市场的猎场

为了帮助潜在的创始人、员工及天使投资人发现并挖掘非显而易见市场，吉尔将这些最佳目标市场进行了分类，归纳出三种典型类型：新技术、看似拥挤实则不然、以及看似小众。

新技术

典型的非显而易见市场涉及的新技术往往过于新颖或处于早期阶段，其发展方向尚不明朗，导致许多人将其视为没有前途的浮华玩具。

“20 世纪 80 年代末，AT&T 聘请麦肯锡进行了一项研究，评估未来 10 年手机市场的规模。当时，这些昂贵的大块头手机覆盖范围有限，咨询师们因此预计，手机市场的总用户数大约为 90 万人——这显然有点偏离实际，”吉尔说。“他们没有正确推断发展趋势，没有意识到随着技术进步和成本下降，价格会降低。从移动通信到社交网络，再到加密货币，有太多例子表明，人们未能想象出几年复合发展后的情景——无论是技术速度的提升、成本的下降，还是使用率的增长。分析这些因素，可能会彻底改变你对某一新技术趋势是否会成功的判断。”

对于吉尔而言，面对不确定的新技术机遇，一个基本经验是：人们总是习惯性地低估技术进步的速度。“我们应该关注那些正在快速复利增长的事物，或者采用率增长相当迅速的技术。例如，如果你看到一款产品的用户数在一年内从一百万增长到两百万，你可能会因为总数偏低而忽视它。但如果你换个角度想，‘天哪，它每年都在翻倍’，那么你对接下来该怎么做就会产生完全不同的直觉判断。”他说，“ 关键在于增长率或推演出的技术曲线，而非眼前看到的数字。 你还可以审视某项技术，问自己‘这项技术每年能提升多少速度或性能？’，然后顺着这个趋势去推演。或者反过来思考：‘如果做这件事的人不是一百万，而是五千万，会发生什么？市场上会有什么根本性改变？’”

为了发掘最新、最前沿的科技，吉尔建议你从身边的人脉网络入手。他说：“你可以观察一下身边最聪明的人都在做什么。也许是一个兴趣爱好，也许是他们在为毕业论文研究的东西。又或者你所有的同事都在某个 Slack 频道里讨论特定话题，比如加密货币或机器学习。”

看似拥挤，实则不然。

另一种让吉尔印象深刻的非显性市场，是那种乍看竞争异常激烈，但再仔细一看却发现其实一片蓝海的市场。

他说：“一个热闹的市场本身并不是负面信号。如果一个想法足够好，自然会有其他人拿着铲子和你一起挖掘宝藏。即便别人抢先一步，挖的坑比你深，你也不该因此退缩。如果你深入探究，可能会发现这个市场其实相当空旷——要么是因为没人做出真正优秀的产品，要么是因为玩家众多但缺乏差异化。面对拥挤的市场，你需要搞清楚：究竟是存在一些会置你于死地的主导者，还是你确实有机会成为首个真正满足客户需求的人。”

即使别人捷足登，你依然有机会取胜。深入挖掘，找到差异化优势，抓住他们遗漏的机遇。

可供学习的例子比比皆是。“谷歌起步时，市场上已有十来个搜索引擎。再看看 Dropbox 和 Box。我翻出那个时代关于云存储的所有旧文章，里面列出的公司足有十几家，它们都只被一笔带过，仿佛这两个是迟到的参与者。”吉尔说，“社交领域也是如此。当时有 Myspace 和 Friendster，你还会投资 Facebook 吗？即便到了更近的年代，人们也以为 2010 年社交领域已大局已定，没能预见到 Instagram、Snap 和中国平台的崛起。”至于当前仍有新玩家进入机遇的市场，吉尔以机器学习半导体领域的定制 ASIC 为例。“英伟达的 GPU 和谷歌在 TPU 上的最新进展让这个市场看似拥挤，但我认为它依然是一片广阔的天地。”

鉴于许多最有趣的市场总是看似拥挤，吉尔设计了一系列问题，用以捕捉其中尚存空间的信息信号：

评估竞争对手。 竞争对手的实力如何？他们是否拥有一支能快速跟进的优秀团队？品牌影响力有多强？吉尔表示：“很多好想法在执行层面并不理想，因此如果你能以强大姿态进入并做好做精，就有机会获胜。”

寻找结构性劣势。 是否存在不公平的分销机制或其他壁垒？吉尔指出：“某些看似拥挤的市场其实确实过于拥挤或不值得进入。例如向大型制药公司销售小众软件工具，因为客户数量极少。教育科技是近期活跃的另一个领域，但我认为它很难打开局面。尽管我认可这是一个具有高影响力的领域，但美国没人愿意为其付费，而且存在诸多结构性问题。物联网也是如此。大型企业拥有显著优势，因为它们能够实现集成与分销，而初创公司如果只生产单个‘智能’设备，则难以规模化。”

判断是否存在市场空间。 这是一个赢家通吃或赢家通吃大部分的市场吗？还是更接近于寡头垄断的结构？“你需要衡量有多少空间。人们常常认为‘游戏已经结束’，但如果你看看支付等领域，情况并非总是如此，”他说。

计算潜在客户。 客户是否真正得到了良好的服务？实际的市场渗透率与应有的水平相比如何？实际使用产品的人数有多少，真正的潜力又有多大？“这些问题可以揭示出现有产品并不出色，”吉尔说。“Dropbox 得以传播的部分原因在于那里存在真实的需求。你想想看，应该使用云存储解决方案的总人口，几乎接近于所有上网并使用文件的人。如果在 Dropbox 出现之前你算一算，对比一下实际使用某家提供商的人数与应该使用云存储的人数，你会发现数字差距很大。这可以是一个快速的粗略估算，”他说。

在更具战术性的层面上，要在竞争激烈的领域开辟出一片天地，创始人应当思考那些他们不得不使用却功能残缺的工具；而投资者则可以关注自己投资组合中的公司正在使用的工具。这两类人都可以寻找企业构建过程中那些始终令人头疼、且有望通过软件来改善的环节。吉尔表示：“投资像 Checkr 和 Gusto 这样的公司对我来说是轻而易举的决定，因为我看到其他初创公司正是作为潜在客户在为这些具体问题而挣扎。”

看起来很小众。

在判断一个市场的规模能有多大时，创始人和投资者常常会自我欺骗——高估和低估的情况都有。在吉尔看来，有四类看似小众的市场值得再次审视：

过于小众： 有时存在明显的应用场景，但所有人都认为市场规模不够大，不值得投入。吉尔表示：“我听过太多投资者说‘确实有实际用途，但市场太小，成不了气候’。然而，‘小众’很容易发展为主流产品。许多公司始于一个狭小的缝隙市场，并由此向上游或下游拓展。当然，很多创始人在起步时并未意识到这一点。Facebook 最初只对大学生开放邀请，如今致力于连接全球。Uber 当初大概也没想到自己会彻底改变整个交通行业。我记得他们刚获得融资时，很多讨论都是‘他们只能拿下出租车市场 20%的份额，这个市场太小了’。事后看来，Uber 实际上解决的是交通领域非常突出的用户体验问题。对很多人来说，它不仅仅是出租车的替代品，更是汽车的替代品。但当时人们却认为它只是个利基市场。”

太无趣了：“在那些投资者或创始人根本不愿去思考，或者纯粹无法理解的领域，其实存在着一些真正的机遇。像薪资管理这类事情就并不是很令人兴奋，”吉尔表示。“PagerDuty 也是我最喜欢的例子之一。有一段时间没人愿意给它提供基金，后来它却突然成为了一家非常热门的公司。人们起初以为这是个很小的市场，但它其实是每家公司为了运维团队都必须构建的东西。对创始人来说，一个信号可能是：你或者你的朋友反复在搭建同样的内部工具。如果它很无趣，那就尽管去做，因为这反而可能成为一种优势。”

有时候，它不是小众市场，只是无趣而已。如果把这两者混为一谈，你就会错失绝佳的机遇。

过于高端 。“你总会听到有人说某些创意太过高端，根本无法规模化。但你需要放眼全局，思考它的潜在发展方向，”吉尔说。“随着规模扩大带来成本下降，这项技术还能应用在哪些领域？还能服务哪些人群？想想特斯拉最初只是 Roadster 跑车的时候，或者优步最初的融资方案只专注于黑色高档轿车。”

过于个人化而陌生。 “作为创始人，你应该从自身认知出发，即使别人可能不理解——这样竞争反而更少。例如，卡特里娜·莱克将 Stitch Fix 打造成了一家市值 40 亿美元的公司。艾米丽·韦斯创立 Glossier 是另一个绝佳的例子。男性创业者可能想不到这些市场，投资者也可能忽视其潜力，但卡特里娜和艾米丽知道这里有空白空间，”吉尔说。“利用自身经验或获取多元视角，是判断一个机会究竟是真正的利基市场，还是看似小众实则潜力巨大的蓝海市场的关键方法。”

无论某个创意被归类为何种利基市场，吉尔都依赖一个关键经验。“正如维诺德·科斯拉所指出的， 你的市场进入策略往往与市场颠覆策略不同。 太多人只关注市场进入的一端规模有多小，但切入点几乎注定要小，因为你必须找到一个未被现有企业覆盖或饱和的空间。如果你发现了一个缺口并努力突破，通常后面会有一个更广阔的空间，你可以随后转向那里，”他说。

一个提醒：虚假起步与迂回反复

除了忽视不同类型的非显而易见市场之外，创始人和投资者还难以准确判断让一个不寻常创意得以腾飞的最佳时机。初创公司进入市场可能太早，也可能太晚，这两个方向都不乏实例。

“总有人争论某个事物‘太超前于时代’。这当然可能没错。目前我会把 VR/AR 公司归入这一类，可能还有部分加密领域（除了货币或价值存储应用场景之外）。从长远来看，我看好区块链，但目前还缺乏基础设施和广泛普及。”吉尔说，“也许 10 到 15 年后会出现一批做对的公司，但我不确定现在的这一批能有多少存活下来。这让我想起 20 世纪 90 年代末那些纷纷倒闭、后来又以某种形式重生的公司。看看 Webvan 和 Instacart、Pets.com 和 Chewy、Kozmo 和 Postmates。 有句老话说，你能认出谁是先驱，因为他们背上都插满了箭。 但这并不总是对的。谷歌、PayPal 和亚马逊也来自那个时代，并且拥有极强的持久力，因为市场已经为它们所提供的东西做好了准备，而且它们也将自己的想法执行得非常出色。Bitcoin 可能就是能从这个时代持续下去的一个好例子。”

对吉尔来说，有两种模式值得关注。“第一种是，原本应该胜出的公司搞砸了，或者受到某些外部因素影响而被淘汰。Friendster 本可以成为 Facebook，但他们没能把握住机会。如果你看到有人已经率先尝试，不要觉得自己入局太晚。早期的入局者往往容易犯错。你需要采取以产品为中心的策略，才能超越那些过早入场却失手的人。”他说，“第二种情况是市场条件还不成熟。有时你可能确实太早了，无论是需要等待更多基础设施建设，还是等待用户习惯改变。比如早期的电子商务，人们需要时间适应网上购物；再比如笔式计算，当时的硬件条件还不足以打造出出色的智能手机体验。你可能有一个绝妙的点子，但必须客观判断当前条件是否足以支撑它。运用第一性原理思维，判断是否需要暂缓推出你的产品。”

未来的非显而易见创意将如何浮现

事后洞察固然清晰，但创业者和投资人在发现、启动或支持优秀初创企业方面，仍有提升空间。首先应聚焦市场，而非创始团队的实力或初始想法。不要刻意追求逆向思维，而是采用第一性原理，挑战那些可能已过时的假设。去解决你亲身经历过的问题，采用以产品为核心的方式，挑战更成熟的 competitors，或提供全新的解决方案。探索边缘地带，在别人之前发现未来的潜力领域。在评估具体机会时，要理解能够推动你超越他人的市场力量，无论是新技术、在一个拥挤的赛道中找到突破口，还是基于一个看似小众的构思进行拓展。要认识到市场进入点与市场颠覆策略是不同的，同时要关注市场条件和执行情况，以避免时机上的失误——要么过于超前而陷入困境，要么落后而处处被动。

“作为投资者，你偶尔会感觉到某个领域存在巨大的空白。我投资 PagerDuty、Stripe、Optimizely 和 Gusto 时，正值 SaaS 产品拥有巨大发展空间的时代，”吉尔说。尽管空白领域难以预先识别，但在展望未来、推测下一个非显性市场时，他也有一些直觉判断。“我认为还会出现 10 家类似 Checkr 的公司。如果你拆解一家《财富》500 强企业，问一问哪些工作仍需手动完成、或缺乏良好的 API 接口，我猜会有十几家公司效仿 Checkr 的模式，把每家企业都要面对的某类任务转化为软件。此外，我称之为‘轻量级开发者’的领域也将大有可为。想想 Airtable、Notion、Zapier，以及其他那些既能让工程师使用，也能让那些比普通用户更懂电脑的人使用的产品。但这只是我个人的观察。采用同样的方法，你的思路可能会得出完全不同的结论。” 我最大的建议是，拿起铲子，去挖掘那些不显而易见的机会。当你觉得自己偶然发现了什么时，请跨越怀疑，去设想一个让那个看似疯狂的想法能够成真的世界。因为如果你不去做，别人一定会去做——而且他们会把你抛在身后。”