如果创业公司创始人想要获得最大的成功机会，他们就必须选择创办一家在某些关键方面面临不确定性的公司。这能为他们赢得时间和竞争空间来发展，而不必与资源更丰富的现有公司竞争。这里的“不确定性”指的是不可预测性，区别于纯粹的“风险”：风险的事情，如果你足够频繁地去做，是可以预测的。它们是可保险的。风险是可量化的；而不确定性则不是。
不确定性的问题在于，如果你无法预测做某事会发生什么，你就无法决定什么才是最好的做法。你无法制定计划。至少不是按照传统商业战略所推荐的那种意义上的计划。如果战略本应是制定计划的第一步，那么在不确定的环境中制定传统的商业战略就只是浪费时间，因为你最终什么计划也没制定出来。
我们将讨论如何构建一个策略，帮助你在不确定性下做出决策。它将帮助你决定采取哪些行动，即使你不知道这些行动的结果。你不会有一个计划——一个行动 a 导向行动 b 导向行动 c，以此类推，直到你不可避免地获得成功。相反，你将拥有一个框架，引导你做出能够尽可能有效地缓解不确定性，同时建立可持续竞争优势的决策，以应对不确定性消失和竞争来临之时。本文将概述该方法。我们将在接下来的几篇文章中探讨细节。
不确定性是什么，它从何而来，以及它如何影响初创企业
预测未来的能力是一个光谱。光谱的一端是确定性。只有当宇宙是确定性的时候，才能达到确定性。当远离这个光谱端时，你会发现预测与实际情况之间的不一致性越来越频繁、越来越严重。起初，你可以发现不一致性中的规律。例如，你可能会发现预测值与实际值之间的误差遵循正态分布或其他常见分布。以预测抛掷 100 次硬币正面朝上的次数为例。如果硬币是公平的，你可能会预测得到 50 次正面朝上。你几乎肯定会出错，但你可以使用二项分布来预测你会出错的频率以及出错的幅度。这种了解你的预测会错到何种程度的想法，是最初推动统计学发展的根本问题。
这种可预测性的重要之处在于，即使你无法预测最终结果，但你却能预测自己会错得多离谱以及错的频率。你也可以，在大多数结果分布的情况下，通过多次重复实验来缩小预测的误差范围。如果你抛硬币 200 次，你预测的误差会比只抛 20 次要小。
但当您逐渐远离确定性的光谱时，您甚至会失去误差的分布。您可能在一段时间内保留误差的边界——即知道您的预测不会偏离实际值超过某个距离——但最终您甚至会失去这一点。光谱的这一端，即您甚至会失去误差分布的地方，就是我们所说的“不确定性”。我之所以区分风险和不确定性，是因为一旦您失去了分布，您就无法再“保险”该结果。或者，换个角度看，您无法通过进行多次试验来对冲您的错误。您的人寿保险公司不知道您何时会去世，如果他们只为您一个人提供保险，那将是一项非常糟糕的业务。但如果他们为 10 万人提供保险，且他们的死亡时间互不相关，那么他们的开支将非常可预测。这是一项很好的业务。
光谱中“风险”的部分由标准的商业理论涵盖。我们关注的是另一部分，即“不确定性”部分。
你的任务，也就是创办一家初创公司，是从当今的世界走向一个拥有你成功创办的公司的新世界。你采取的行动会一步一步地改变世界，让你离理想的世界状态越来越近。这有点像在迷宫中寻找出路 [1]。如果你知道每一个行动将如何改变世界状态——如果你身处一个确定性的世界——你就可以提前规划好要怎么做。如果某些行动会导致世界状态发生变化，并且存在不同的概率——这是一个风险世界——你仍然可以计算出“最好”的路径。更进一步说，如果中间的步骤没有一个是不可逆的，你就可以一直尝试，直到最终成功达成目标。但另一方面，如果你不知道某些行动将导致怎样的世界状态，或者有些行动你不知道是否可以采取，又或者世界状态或行动会不可预测地变化，那么你便身处一个不确定的世界。
在此，我将区分两种不确定性。为此，让我们来一些“廉价版”的认识论。将您所需知识视为已知、未知或不可知 [2]。已知意味着您知道它，别人知道它，或者您可以根据您或他人所知的信息推断出来。未知意味着您不知道它，也无法从您已知的信息中推断出来，但其他人可能知道它，或者您可以发现它。最后，不可知意味着您无法得知它，至少无法确切得知。
已知部分很容易。您知道您所知道的。而未知的相对容易部分——别人知道的事情——也显而易见。未知的，但您不知道的，可以通过调查和推理找到。这些知识可能存在于他人的脑海中，尽管它们可能并非正是您所寻找的知识。客户访谈，那种创业专家告诉您要去了解客户的问题，而不是直接询问解决方案的访谈，就是如此。您需要了解这些客户所知道的信息，然后进行推理，找出您需要知道的东西。在进行这项工作之前，这可能是您未知的，但它是可知的。
另一种“未知”意味着，如果你想获得知识，就必须自己去创造。这些知识是可知的，只是目前还没有人知道。这就是第一种不确定性——“新颖性不确定性”的来源。新颖性不确定性是指，即使你做了所有研究并进行了合乎逻辑的思考，你仍然有些东西不知道。我称之为新颖性不确定性，因为它在某人第一次做某事时尤其常见。做这件事会创造知识，所以这种不确定性可以通过实践来缓解。早期探险家可能无法预知海的另一边有什么，但一旦他们航行过去，他们就知道了。如果新颖性不确定性是关于你做某事时会发生什么，那就去做，看看会发生什么。如果它涉及到如何达到一个理想的世界状态，那就尝试不同的方法，看看它们是否让你更接近目标，如果不行，就尝试别的方法。这听起来很简单，但细节决定成败。
另一方面的“未知”则始终是未知的，即使尝试了各种方法。当事物处于变化之中时，这种情况尤为常见。你可能会尝试某件事，看看会发生什么，但下次再尝试时，结果可能就不同了。我称之为“复杂性不确定性”，因为当你与复杂系统互动时，会发生不可预测的变化。在复杂系统中，即使你已经了解了某个操作的作用或某个世界状态的模样，它们也可能发生改变。它们可能改变，是因为你所做的某件事产生了反应，或者因为其他人——竞争对手、客户、政府等——所做的事情以你无法预测的方式改变了世界状态。许多企业都在复杂的生态系统中运营，并在一定程度上存在复杂性不确定性。
还有一种更深层次的不可知：曾经存在过但已不复存在的信息。公元前一万年，名叫佐格的穴居人对他妻子说了什么？我们永远不会知道。
我们关心的不确定性的两种主要类型是新颖性——当你无法预测某事，因为它之前从未发生过；以及复杂性——当你无法预测某事，因为你所处的系统正在以不可预测的方式变化。 [4]
我将新颖性不确定性和复杂性不确定性所做的区分，与“未知”和“不可知”并不完全相同。“未知”既包括别人知道而你不知道的事情，也包括至今无人知晓的事情。前者可以通过直接的手段（即研究和思考）轻易攻克，而后者则需要创造知识。“不可知”既包括你可以获得但可能发生变化的知识，也包括无法获得的知识。后者通常是与世界其他部分没有因果联系的事物。这使得它们对于我们的目的来说完全不有趣，我们将它们留给神学家。
在我看来，新颖性不确定性是静态的，而复杂性不确定性是动态的。在现实世界中，事物并非总是如此清晰分明。商界人士面临的大多数更有趣的问题之所以棘手，是因为客户、竞争对手、金融家、监管机构、媒体以及其他所有使用、依赖、支持或以其他方式影响企业的人们构成的网络是一个复杂的系统。但与该系统的互动可能更偏向静态或更偏向动态，或介于两者之间。一种思考方式是，所有学习到的东西都是静态的，直到它们不再是。重要的是它们静态的时间有多长。数学和逻辑似乎永不改变。自宇宙大爆炸以来，物理定律似乎就没有改变过。等等。但天气却相当动态。了解你可以利用你所学到的东西有多长时间，这一点很重要。应对不确定性的策略通常混合了应对新颖性不确定性和应对复杂性不确定性的方法，这种混合取决于它们是静态的还是动态的。我们将分别讨论每种策略，稍后才会讨论如何根据需要将它们结合起来。
应对不确定性
创业者围绕不确定性建立初创公司。这种不确定性应该关乎到某个能够为公司或客户带来切实的利益。它应该涉及业务的关键方面，才能起到阻止竞争的作用。但风险与回报并存，不确定性是必要之恶。它们构成竞争壁垒，但也会带来重大问题。初创公司承担不确定性，但必须管理好，最终消除不确定性，同时建立起护城河。我们的英雄深入他人不敢涉足的黑暗洞穴，带着无尽的财富归来。但我们的英雄不会因此养成再入黑暗洞穴的习惯；他们会加冕为王或女王，从此过上幸福快乐的生活。寓言存在选择偏差：它们不讲述那些进入黑暗洞穴后一去不复返的英雄；这些人不会被人们传颂，也不会被普遍视为英雄；他们会被视为傻瓜。客观现实不存在选择偏差，那些承担不必要不确定性的初创公司，常常会发现他们无法预测的事情都是坏事。 你必须勇敢面对不确定性来创办公司，但一旦你创办了公司，最好不要承担比必要更多的风险。
这为应对不确定性勾勒出了一个计划的轮廓。它始于拥抱不确定性，最终使公司成为一家“常规”企业：一家拥有护城河的企业。
拥抱不确定性
战略流程始于思考你将如何应对重要的不确定性。不确定性可能存在于业务的任何部分（尽管初创公司中的不确定性似乎主要体现在产品、市场、竞争、资源以及初创公司所处的社会政治环境；参见下框）。但如果你和大多数人一样，你并不是在寻找不确定性本身，而是在思考一个你喜欢的想法，并试图弄清楚为什么没有人解决它。你会发现，要么是因为这是一个糟糕的想法，要么是因为存在某种重大的不确定性，让他们无法确定这是否是一个好主意。如果是后者，那就太棒了！现在弄清楚不确定性到底是什么。浏览下面的类别，问自己：我知道什么？我不知道什么？以及没有人知道什么？如上所述，这将引导你找到不确定性。
产品
许多新产品的首要不确定性是最基础的：它能用吗？也就是说，技术能按计划运行吗？这在很大程度上是一种静态不确定性。如果它能用，就是能用。产品与其他技术系统的连接会产生动态不确定性。一个产品可能好用，但随后它所依赖的或依赖它的东西发生变化，产品就不能用了。
在莱特兄弟成功之前，很少有人相信人们能够飞行。动力飞行是否可行是不确定的，之后就不再是不确定了。这是一种静态不确定性。相比之下，许多第一批商用飞机都降落在水上——它们是水上飞机——因为当时机场太少，无法在你飞往的目的地指望一个机场。 [5] 这在当时运行良好，直到消费者需求和基础设施的变化意味着它完全失效，而那些本该降落在水上的飞机几乎消失了。这就是动态不确定性。
市场
产品旨在解决客户的问题。首先需要问的问题是：客户真的存在这个问题吗？这个问题有我们想象的那么严重吗？这主要是一种静态不确定性：这个市场有多大？当然，市场也会变化。动态不确定性通常是“这个市场会有多大？”以及“这个产品能否改变客户的想法？”
个人电脑刚推出时，没有人知道有多少人会想买一台。各种意见，即使是信息充分的意见，也众说纷纭。一旦 Altair 开始销售，就可能对市场规模形成一个比较准确的判断。静态不确定性得到了解决。但与一旦引入个人电脑的合适用途和支持它们的软件，可能形成的巨大市场相比，这个市场仍然微不足道。这就是动态不确定性。
竞争
拥抱不确定性的目的在于将竞争对手和潜在竞争对手挡在门外。但其他公司可能会以你无法预测的方式做出回应。可能还有其他公司同时起步，或者即将踏上和你一样的道路。你所做的事情刚刚起步，而其他公司可能会通过同样起步的方式来回应。
首创智能手表公司 Pebble 无法预知智能手表市场的规模。但当他们在 Kickstarter 上发布产品时，获得了热烈的反响。对于这种反响是否能如实代表整个市场，仍然存在不确定性，但这种不确定性已经足够减少，以至于苹果最终还是决定推出一款竞争性的智能手表。这家拥有雄厚资源的公司早期推出的产品很快就扼杀了 Pebble。
资源
许多公司依赖于员工的专业知识、获得资金的能力、与其他公司的合作关系或某些资产。你是否能够获得这些资源——聘请合适的人才、筹集所需资金、达成必要的合作关系等——可能是一个主要的不确定性来源。
社会政治
当权者对一项创新会作何反应，这是不可预测的。媒体会抨击它吗？政府会监管它吗？社会会排斥它吗？在某些时代，人们对创新持怀疑态度；而在另一些时代，人们则对其寄予厚望。但总会有人反对变革。这些通常是动态的不确定性，因为它们是对你所作所为的回应。
例如，当优步开始提供按需叫车服务时，它触犯了它为扩大规模必须运营的几个城市的法律。对监管反应的不确定性让许多潜在的竞争对手望而却步。
像奥斯特瓦尔德的商业模式画布这样的框架可以帮助您发现不确定性。奥斯特瓦尔德撰写了他的博士论文，构建了商业模式的分类法，并发现它们通常可以用九个维度来归类。这些维度就成了他画布上的方框。这类框架最大的好处在于，它能促使你思考业务的每个部分，而不仅仅是你认为最有趣的部分。在思考这些部分时，问问自己：我能准确预测自己能否完成这个部分吗？我需要的信息是已知的、未知的还是不可知的？这些事情中有哪些是不确定的，它们是新颖性不确定性还是复杂性不确定性？如果我获得了知识，它会以多快的速度发生变化？最终，您会得到一份列出了不同程度不确定性的事物清单。
如果你最终发现自己面临许多不确定性，你应该尝试看看它们是否都是某个更基本不确定性的方面。如果不是，如果它们是许多不相关的、互不联系的不确定性，那么你应该退后一步进行评估。一个重大的不确定性与几个不确定性一样，都是强大的壁垒，而且由于解决不确定性需要时间和精力，大多数初创公司在起步时都应该限制自己要应对的不同不确定性的数量。如果存在多个不确定性，你可能希望看看仅解决一个不确定性是否足以建立一项伟大的业务。
另一方面，如果没有不确定性，你需要问自己两个问题：
我是否在自欺欺人，认为我知道自己实际上无法知道的事情，因为它们是不可知的？
如果这个机会如此确定有价值，还有谁已经在追求它了？
了解了将面临的不确定性后，你应该思考它们主要是新颖性不确定性、复杂性不确定性，还是两者兼有。思考不确定性的动态性。通过观察你所依赖的技术的自然周期，你通常可以判断出重要不确定性将在何处显现。非常新技术会带来新颖性不确定性，而使用更成熟技术的初创公司通常依赖于复杂性不确定性。我们将在未来的帖子中详细讨论这一点，但你可以通过阅读 The Deployment Age 来了解大意。
隔离并解耦不确定性
精明的管理者不会试图一举解决所有业务问题。决定工程部门应该做什么，以及会计部门应该做什么，通常是独立分开的决策，并以整体业务战略为指导。将这些决策分开，可以使管理者的工作更加轻松：他们可以“切中要害”。他们将决策解耦，但同时留意组织中不同部门必须进行交互的地方。将这些交互视为例外情况，而不是常规的业务流程，对管理者来说，在认知上更容易，工作量也更少。高层管理者可以集中精力处理最重要的战略决策以及这些例外情况。
在我看来，这条规则通常是隐含的，是默会学习的。这很可惜，因为我们应该更好地认识到它的优点。解耦不同的工作流程，可以让每个流程得到更好的管理和更快的改进，这是复杂系统中模块化的一般特征。组织设计者甚至可以通过主动解耦不同的工作流程来进一步推动这种模块化。如果接合点不是组织边界，它们就会重新组织。我们现在经常谈论在企业的不同部门之间增加沟通流程，这有很多优点，但也有理由进行标准化沟通和解耦。
当一个工作流程存在不确定性而另一个不存在时，情况尤其如此。管理不确定性很困难，会导致许多徒劳无功的工作，并带来不可预测的结果。它还需要员工愿意容忍模糊和易变的目标和要求。 [6] 你可能不得不接受这一点，比如在你的产品部门或营销部门，因为不确定性必须存在于某个地方，但如果你能阻止这种不确定性转移到你的财务部门或分销运营部门，反之亦然，那么你就会更好。
您可以通过主动解耦组织中处理不确定性的部分来实现这一点。这分为两部分：组织架构和接口。
了解了可能面临的不确定性类型后，您就可以确定公司中哪些职位需要处理这些不确定性。这些职位应该与没有不确定性的职位分开管理。首席执行官（CEO）也应该更紧密地管理这些职位。在许多初创公司中，“首席运营官”（COO）的角色意味着“负责管理没有不确定性事务的人”（当然，并非总是如此）。在这些公司中，COO 向 CEO 汇报，与负责处理不确定性组织的负责人（如首席技术官（CTO）和/或产品负责人等）平级。
即使在这些部门内部，也可能存在处理不确定性的员工和不必处理不确定性的员工。完全分离可能效率低下。但分离程度越高，管理任务就越容易。
第二点是构建接口。接口是一种标准化不同工作流程之间互操作性的东西。这包括标准（如火车的标准轨距）、API、协议、向后兼容性、必需的报告、签字等。
接口有助于解耦。如果你要“在关节处切割”一个问题，首先你需要有关节。这些就是接口。要解耦不确定性，你需要在不确定的业务部分和更可预测的部分之间创建接口。如果接口本身对于不受不确定性影响的工作流而言保持可预测，那么不确定性就不会渗透到组织的其他部分。承担不确定性的组织可能极其混乱，但只要它们遵守接口规则，其影响就会被隔离。
当然，这给接口带来了巨大的负担，而且大多数接口都无法设计得保证可预测性。但在存在不确定性的情况下，解耦应该是组织设计的目标之一。
这听起来可能像是一个营销术语，但大公司实际上有很多这样的接口，即使他们不这么称呼它们。等级制组织的一个目标，以及中层管理者的一项职责，就是防止组织中的微小变动引起其他所有组织的相应微小变动。如果一家公司有十个部门，每个部门都决定改变一件事，那么其他部门除了自己发起的那项改变外，都必须做出另外九项改变。变动的数量将从十项膨胀到一百项。这九十项次要变动可能会导致更多层级的变动，等等。随之而来的是混乱。
相反，组织会创建阻止这种情况发生的接口。部门可能会“批量”处理其变更，仅定期地从企业其他部门获取所需内容或向其提供内容。在一家快速变化的公司中，产品部门可能会每周或每月发布一个新版本。但会计部门可能一年才更改一次他们需要从其他部门获取的信息（如果这么频繁的话，他们还会抱怨）。部门还通过标准化的方式将重要信息传达给其他部门，中层管理者则专注于例外情况。这些标准可能是正式的，也可能是非正式的；它们可能是软件、纸质文件、会议，或是通过关键人员之间的理解。我们都见过这些，一旦注意观察，它们就显而易见了。
任何有抱负、在大组织工作过的人可能会看到这里存在的问题：有时你必须绕过官方沟通渠道才能把事情办成。接口可能很官僚，它们可能强加不必要的规定和工作，而且它们可能会阻碍变革。之所以会这样，是因为通过接口实现解耦所带来的管理效益如此之高，以至于人们抵制改变接口。高层管理人员必须密切关注接口，以确保它们能够不断发展以满足不断变化的目标，同时又不至于将不确定性传播得太广。接口必须是可变的，但管理者也必须知道，接口的变化可能会特别具有破坏性，因为它可能会迫使通过该接口进行交互的每个人的组织结构发生根本性变化。
初创公司尚未成为大企业，可能需要数年时间才能拥有中层管理者之类的职位。但这并不意味着你可以任由不确定性蔓延到公司那些不需要不确定性的部门。这样做只会增加工作量和烦恼。你的解耦可以从简单地告诉一些员工不要担心那些对他们来说看似混乱的事情开始；让他们放心，这是创造新事物的正常部分，而不是无能为力的挣扎。你可以把官僚主义留到公司足够大的时候再用。
像商业中的其他一切事物一样，规则必须根据具体情况进行周到的解释。这里的规则是尽可能地解耦工作流程，尤其是那些不确定的工作流程。但你必须以周到的方式这样做，同时要顾及其他商业限制。接口设计至关重要，但也很困难。
资源和目标
孙子在其军事战略经典《孙子兵法》中说：“知己知彼，百战不殆。” 在一个充满不确定性的世界里，这算不上一个好建议。你永远不应假设自己了解你的竞争对手和潜在竞争对手，也永远不应假设自己了解自己拥有什么以及自己想要什么。
商业战略旨在帮助你从现有资源达成既定目标。但资源并非固定不变，而“什么可以被视为资源，什么不可以”这个问题本身就引出了战略的核心：如果你不知道自己拥有什么来实现成功，又怎能知道什么能帮助你实现成功呢？而且，如果你只有一个目标，当发现这个目标无法达成时（正如创业公司似乎通常遇到的情况），你会怎么做？
一种完整的战略思想流派都基于这样一个理念：公司的命运取决于其资源，因为公司所拥有的独特资源是其唯一持久的差异化优势。公司的资源可以是其有形资产、员工、获得的专门知识、拥有的专利、品牌等。这种基于资源的战略观（RBV）认为，如果公司要创造价值，就必须制定与市场上的其他公司不同的战略，如果想防止被模仿，就必须拥有不同的资源。它在很大程度上也假设资源与其价值相符，因此开发或购买新资源无法创造价值。RBV（以及相关的基于能力理论，此处将它们合并讨论）建议公司必须开发新资源，这需要昂贵的探索，以找到现有资源的新用途和组合方式。
但在不确定的环境中，你可能不知道你在寻找什么，也可能不知道何时找到了。如果你不知道哪些技术会奏效，或者哪些产品会被客户接受，那么探索这项技术或制造这项产品的能力可能根本不会被视为一种资源。例如，英特尔在 20 世纪 70 年代初就具备了生产微处理器的能力，但由于高层管理人员认为微处理器不会成为一个大市场，所以他们没有将这些能力视为资源。戈登·摩尔允许费德里科·法金等人仍然利用这项能力的决定，是应对“芯片上的通用计算机”市场规模不可预测性的一个极好的范例。 [7]
什么构成有价值的资源取决于哪些目标是有价值的。但有些目标的生存能力取决于是否存在实现这些目标的资源。这类似于所谓的“棘手”问题——这类问题在可以清晰地阐述问题本身之前，必须已经有候选解决方案——这种递归可能使分析性搜索过程变得毫无意义。 [8] 设定目标和评估资源的过程是联合进行的。
在我们达成目标之前，可能无法认识到其可实现性，甚至达成之后也无法对其进行价值评估。例如，史蒂夫·乔布斯在为苹果电脑筹集风险投资时曾说过，要让美国家家户户都拥有一台个人电脑，当时根本无法知道——即使是通过概率的方式——这个目标是否可以实现。他甚至不知道“谁会拥有个人电脑”这个问题是否有意义，因为当时个人电脑这个行业还在定义自身。从现在的角度来看，美国家庭大多数都拥有个人电脑，如果将定义扩展到包括台式机、笔记本电脑、平板电脑、智能手机、语音助手和智能电器，大多数家庭会拥有不止一台。但“家家户户拥有一台个人电脑”在 70 年代不可能是一个目标，最多只是一种模糊的理想。
人们事后解读乔布斯的话时，会觉得他只有一个目标，但事实并非如此。他追求的是一种更模糊的东西。有许多目标都符合他成功的标准。它们有一个共同点：让“每家每户”都拥有“个人电脑”。这里的“个人”、“电脑”和“家家户户”的含义可以根据实际情况进行调整。乔布斯没有一个“目标”，他有一个“目标集”。这个目标集是有限的（例如，它不包括不是“电脑”的东西），并且在某种意义上，朝着它的进展是可衡量的。这种“目标集”而非“目标”的想法，是应对不确定性的关键。
当你将目标视为一个更模糊的、一组目标时，你就开始着手确定所需资源。你的目标集必须在某种程度上受到限制。将你的目标集想象成一个 n 维空间中一系列可想象的最终状态的集合。这些维度是你试图做的事情的关键属性，而这个集合的边界决定了这些关键属性可以接受的范围，从而确保你最终处于目标集之内。然后，你需要实现目标集所需的资源，就是那些最能帮助你塑造这些关键属性值的资源。了解你需要资源做什么，就能让你决定购买、聘请、制造、寻找或合作获取哪些资源。
确定资源和设定目标是任何战略过程的关键。然而，我们的过程将调整“确定”和“设定”的含义，以考虑到不确定性带来的无法知晓。我们将在以后的文章中更深入地探讨在不确定环境中开发资源和目标。
减轻不确定性
不确定性使一切变得更加困难：招聘、筹集资金、获取客户、建立合作关系、获得分销渠道等等。这会被其降低的竞争所抵消。管理一家初创公司意味着要随着时间的推移平衡这些力量。如果消除了不确定性，你就会做得更好，只要一旦有了其他护城河。
如果你面临的是新颖性不确定性，那么达成目标就意味着你已经摆脱了这种不确定性。你问“这件事能做到吗？”，但这是你必须做的事情。达成目标只能在消除不确定性之后才能实现。有些事情是未知的，通过去做，你创造了新的知识。这就是你通过创造新知识来消除新颖性不确定性的方式。这可能包括观察、演绎和归纳，但其核心往往是通过反复试验来产生新的事实。我们将在下一篇文章中对此进行更多讨论。
如果你面临复杂性不确定性，你就是在试图击中一个移动的目标。你未必需要缓解这种不确定性：在某些情况下，只击中目标一次可能就足够了。你可以不断尝试，直到运气好。这种试错和创造新知识的试错之间存在细微但重要的区别，我们将在关于试错的文章中讨论它们，但总的来说，这种应对复杂性不确定性的方式需要更多的尝试，因此耗时耗力，效率却低得多。更好的方法通常是操纵系统以降低复杂性，减缓变化的速度并限制其范围。这是一个更为微妙和社交化的过程，因为它需要重组系统中不同参与者之间的接口——关系。加强一些联系，打破一些联系，创造新的联系。这在实践中比在理论上更难，因为它涉及到讲述引人注目的故事，并在新生的竞争对手和其他观点差异巨大的各方之间达成共识。我们将在未来的文章中详细讨论这一点。
你如何减轻不确定性，决定了减轻的速度、对潜在竞争对手可见的程度，以及你的组织维持这种减轻的难度。所有这些因素都会影响你如何以及建造何种类型的护城河。
建立护城河
由于不确定性是阻止不受约束的竞争的原因，一旦你的初创公司减轻了不确定性，你将面临竞争，除非你已经建立了其他护城河。哪些护城河可用，很大程度上取决于初创公司正在解决的不确定性是新颖性不确定性还是复杂性不确定性。
如果你面临新颖性不确定性，那么关键问题是“当我解决不确定性时，潜在竞争对手能否显而易见？”也就是说，如果他们可以通过发现新知识来看到你如何解决了不确定性，他们是否可以通过观察你的产品就能学会这些新知识？如果是这样，他们就可以轻松地复制它。在这种情况下，你的创新保护工作将十分艰巨。专利可能是你的护城河，但它们只在特定情况下有效。其他的护城河，比如互补性资产和其他类型的合作伙伴关系，可能是更好的选择。
如果潜在竞争对手看不到你如何解决了问题，但能看到你已经解决了，这可能会激励他们自己去找出解决方法。有时最大的不确定性不是“如何”做某事，而是这件事是否能做成。在这种情况下，最有效的护城河策略包括减缓他们的研发速度，同时加快你公司内部的改进步伐。通过“边做边学”获得的默会知识，以及在员工离职时能够保守一些新知识的秘密，是你最好的赌注。
关于解决新颖性不确定性，要记住的关键是它可能突然发生。前一天它还没解决，第二天就解决了。这意味着你必须提前做好准备，以保护你正在创造的价值。
另一方面，复杂性不确定性会随着时间推移而解决。由于它涉及到外部人士不透明的过程，竞争对手很难判断你是否已经解决了不确定性，还是仅仅在假装解决了。例如，在一个复杂的系统中，不确定性会滋生不确定性。如果你的客户对你公司的生存能力不确定，因为你是否能持续获得资金不确定，那么你现在就不仅面临资源不确定性，还有客户不确定性。你可以通过说服你的客户，证明你确实是一家有生存能力、独立运营的公司，来开始解开这个死结。从外部看，可能很难分辨这是事实还是一个故事。但在你的公司与客户的关系内部，减少感知到的资源不确定性，就能减少你的销售不确定性。
在解决复杂性不确定性时，建立护城河要容易得多。缓解不确定性本身的过程就适合建立护城河：你可以随着时间的推移与客户合作，从而建立信任；你可以建立合作伙伴关系，从而剥夺竞争对手所需的资源；你可以扩大规模，从而提高效率。但即使在应对不确定性的过程中，你仍然需要有意识地建立这些护城河。
我将在《护城河分类法》和《生产性不确定性》中详细介绍护城河的建立。
总结
我最近翻阅了一本关于创业学的新教科书。书中包含了市场营销、运营、销售和会计等章节。这些都是创业者至关重要的技能。但它们也是任何企业管理者至关重要的技能。具有高增长潜力的初创公司与主要是为了自雇而设立的其他小型企业不同。大多数在短时间内发展壮大并取得成功的初创公司之所以能够如此，是因为它们面临着巨大的不确定性。管理这种不确定性是那些经营小型企业的人所不需要的关键技能。那本教科书中没有关于管理真正不确定性的章节。
这篇文章将概述一个框架，用于管理高增长潜力初创公司中真正的不确定性。抱歉它没有一个朗朗口号。
拥抱不确定性。确定你可能面临哪些重要的不确定性，并弄清楚它们是哪种类型的不确定性；
将业务中不确定的部分与更可预测的部分区分开来；
确定可用资源和目标集；
减轻不确定性：制定试错计划，并制定生态系统参与计划；
通过构筑壁垒来保护你的创新。
说起来容易，做起来难。我们将在接下来的几篇文章中讨论其中的一些。
笔记
[1] 迷宫的比喻非常贴切。在不确定性中，每一步都在揭开迷宫的地图。
[2] 将知识分类是处理不确定性的第一步。
[4] 这种区分是本文的核心逻辑架构。
[5] 基础设施的匮乏曾经是早期的动态约束。
[6] 容忍模糊性是初创公司核心团队必备的心理素质。
[7] 英特尔的例子说明，即使拥有资源，如果不理解目标集，也无法将其视为杠杆。
[8] 这种递归性解释了为什么传统的预测性分析在创业初期是无效的。
