我经常被问到，当我们拥有多个产品、服务多个细分市场，并且由不同类型的用户角色购买时，我们如何处理定位问题。我们是否需要为每一种情况制定不同的定位？我们是否应该针对每个细分市场和用户角色采用不同的销售话术？我之前在播客中谈到过这个话题，但我认为这个话题足够令人困惑，值得用完整的文章来深入探讨。拿杯饮料，找个舒服的位置，我们开始吧。
一、多产品定位
1. 一个产品，一个市场定位
大多数公司从单一产品起步。在我看来，我认为单一产品公司不需要为公司本身和产品分别进行定位。
Slack（在被收购前）就是Slack——既是公司也是产品。我明白你的计划是要成为你所处市场中的“戴森实验室”，但你还没到那一步，而且当你（如果！）添加第二个产品时，你可以届时再确定你的定位以及与之配套的命名规则。
2. 命名不是定位
附带说明——命名不是定位，产品名称也不必非得成为品牌。
产品命名与定位并非同一回事，公司可以在单一品牌下拥有多个产品，各自定位清晰。
在我看来，初创公司往往过度纠结于命名，不必要地让客户感到困惑。在客户心中建立一个品牌已经够难了，更不用说再建立一个毫无其他含义的独立公司品牌（如果你还是一家单一产品公司的话）。
我非常赞同将产品名称与“品牌”区分开来的做法。这是我在大型公司工作时看到并被有效运用的概念。例如，在IBM，数据库部门只有一个品牌（DB2），而该部门下的每个产品（数十个产品，数十亿美元的收入）都有一个描述性的名称。我的产品是信息集成产品。
名称是什么？DB2信息集成器。没错，这个名字无聊透顶，但试想一下，如果我们试图为IBM数百个产品中的每一个都起一个创意名字，客户岂不是永远搞不清楚！
3. 面对多产品，你需要做出选择
假设你刚刚添加了第二个产品。我们现在是否需要为每个产品和公司分别进行定位？答案是——也许需要。这取决于你将产品销售给谁，以及你期望以何种顺序销售它们。
4. “标准”的多产品定位
通常，当我们拥有多个产品时，公司定位往往只是一个涵盖所有产品能力的伞形定位。例如，早前我在IBM工作时，我们将公司定位为唯一能够提供硬件、软件及服务，并带来相应组合价值的公司。每个部门都有自己的定位，这些定位层层下传至各个产品。简化后的版本大致如下：
5. 主要的主导产品
假设你打算始终先销售一款产品，而第二款产品要么是对同一买家的升级，要么是对同一公司内不同买家的交叉销售。在这种情况下，你将先为产品1制定定位，然后为产品2制定定位，该定位基于一个假设，即你只向已经拥有产品1的公司销售。
例如，在Salesforce早期，主要的CRM产品（Sales Cloud）被定位为主导产品，而营销产品只销售给已经拥有核心CRM的团队。Marketing Cloud对营销人员有自己的定位，但该定位可以假设买家已经拥有CRM。
因此，Salesforce只能将Marketing Cloud定位为最适合使用Salesforce的团队，这比试图将其定位为面向所有人的全球最佳营销平台要容易得多。
6. 产品“家族”或“平台”
假设你有两个或更多产品卖给同一家公司，但我们预期公司可能会一起购买，也可能不分先后地逐个购买。我们当然希望买家知道这两个产品都存在，并理解从我们这里同时购买两者的价值。在这种情况下，我见过许多公司将产品定位为“家族”或“平台”，具体取决于产品的整合程度。（老派科技女士插一句——我们科技人喜欢“平台”这个词。
我刚入行时，这个词只用于功能紧密集成且可扩展的东西。如今，这个词被随意用来指代任何事物的集合，无论是否集成或可扩展。在我看来，大多数客户觉得“平台”这个词毫无意义，与“产品家族”可以互换。但这只是我的个人看法——请别在评论区跟我争论！）
你的定位应反映公司对市场的观点。如果公司认为对潜在客户而言，最佳行动方案是共同购买这些产品，那么就应将它们一起定位，并教导客户原因。是否允许客户灵活地单独购买产品，更多是定价和打包的问题，而非定位问题。
7. 向不同类型的公司销售不同的产品，可能意味着你需要拆分定位
如果你有两种产品，但销售给完全不同类型的公司，那么你可能需要分别定位这些产品。在这种情况下，更大的问题是，是否存在一种公司定位的价值，试图将组合产品统一在一个伞形品牌下。有时，在一个市场展示我们的专业知识有助于我们在另一个市场销售。
例如，我曾与一家公司合作，该公司有两种流媒体视频产品，一种面向大型媒体公司，另一种面向希望将流媒体功能嵌入其产品的开发者。他们在媒体公司的经验帮助他们赢得了开发者的信任，反之亦然——因此他们在公司定位中同时提到了两者。
我也曾与其他公司合作，这些公司的情况并非如此，他们通过实质上成立由买家不知情的控股公司拥有的独立公司来处理这一问题。
二、一个产品对应多个目标市场细分
当你的产品面向多个不同的市场细分时会发生什么？例如，你的产品被银行和保险公司使用。你是否需要为每个目标细分制定不同的定位？
1. 多个细分但共同的差异化价值
在我看来，多个目标细分很少需要截然不同的定位——但在定位下游的一些环节，你可能需要针对细分进行调整。
定位的核心在于你的差异化价值——即你的产品能够提供而其他替代品无法提供的价值。人们很容易认为，在每个细分市场中，你可能会面对不同的竞争对手，从而产生不同的差异化价值。但根据我的经验，情况很少如此。当我们进行定位练习时，最常见的情况是，即使竞争对手不同，差异化的能力也是相同（或相似）的，因此差异化价值相同，定位也就相同。
仔细想想，这其实很有道理。如果定位确实不同——意味着竞争对手不同、能力不同，而且每个细分市场都有截然不同的差异化价值——那你可就面临大麻烦了。在这种情况下，每个细分市场希望从你这里获得的功能，以及你为保持差异化而需要构建的功能路线图，都会各不相同。本质上，未来你需要将产品分叉成两个不同的产品，才能让所有人都满意。这其实是一个伪装成定位问题的产品战略问题。
2. 你可能会针对某些目的定制一些内容
由于定位相同，核心营销信息也会相同，但您可能会针对特定目的创建定制内容。例如，如果考虑首页上要传达的信息，我们可能会采用适用于所有目标细分市场的通用信息。
这并不意味着我们永远不会为某个细分市场创建特定内容——事实上，我们经常会这样做。我们可能会针对特定细分市场开展营销活动，在这些活动（以及为支持这些活动而创建的内容）中，我们可能会使用该细分市场特有的术语或引用该细分市场中的客户案例。
我们的核心价值主张保持不变，但可能会以特定细分市场的方式来表达。
3. 共同的定位，通用的销售演示文稿，定制化的客户案例
同样地，我们会基于定位制作一个通用的核心销售演示文稿，其中大部分内容在不同细分市场中可能保持一致。然而，如果在演示的“证明”环节引用客户案例，我们会选择与所面向的潜在客户相匹配的例子。
这并不意味着我们不会为后续与潜在客户的对话准备更定制化的销售内容（尤其是对于销售周期较长的大型交易），但首次演示始终会从我们的核心故事开始。
三、多角色定位问题
最后，我们面临的是多角色的问题。我们都听说过这样一个统计数据：典型的企业级B2B软件交易中，通常有5到8个利益相关者参与决策。在我职业生涯早期，我曾被教导要为每一位利益相关者创建角色画像。我们会尝试确定每个角色的兴趣、目标、目的和痛点，有时甚至试图为每个角色制定价值主张。
然而，随着我参与更多实际企业交易，我越来越意识到，我们创建的角色画像除了一个之外，其余几乎毫无用处。那个有用的角色就是交易中的“拥护者”。
聚焦于关键推动者
通常，关键推动者是指被委以重任，负责向经济买家（即掌握预算并拥有最终审批权的人）推荐解决方案的人。
关键推动者通常主导早期的销售会议，并决定哪些供应商能进入候选名单。关键推动者承担的关键任务之一，是获得所有其他需要同意推进交易的利益相关方的支持（通常包括IT、采购、安全、法律、最终用户等）。
关键推动者有能力促成交易，而交易团队中的其他成员则有能力否决交易。我们的定位必须与关键推动者产生共鸣——如果不能，我们就无法进入交易后期阶段，届时其他角色才会参与进来。
一旦交易进入推进阶段，作为供应商，我们的部分职责就是帮助关键推动者应对其他利益相关方的异议。简而言之——我们不需要为每个利益相关方制定定位，我们只需要为关键推动者制定定位，并为其他人提供良好的异议处理方案。