我们给初创公司的大部分建议都是战术性的，旨在帮助他们解决日常或每周遇到的问题。但有些建议更为根本。在此，我们收集了 YC 认为对初创公司来说最重要、最具变革性的建议。无论这些指导是常识还是反常识，它们都能帮助大多数初创公司找到成功的道路。
我们总是告诉创始人要 立即发布产品；原因很简单，这是 完全理解客户问题 以及产品是否满足他们需求的唯一方法。令人惊讶的是，尽快发布一款平庸的产品，然后与客户交流并进行迭代，比等待打造一款“完美”的产品要好得多。只要产品能为客户提供“一定程度的效用”，其价值足以掩盖任何瑕疵，这种说法就是成立的。
一旦上线，我们建议创始人去做那些“不具规模化”（“Do Things That Don’t Scale”，Paul Graham 著 1 ）的事情。许多创业顾问说服创业公司过早地扩张。这需要构建技术和流程来支持这种扩张，而如果过早，将是时间和精力的浪费。这种策略常常导致失败，甚至创业公司的灭亡。相反，我们告诉创业公司 不择手段地获取第一批客户，即使是手工完成的工作，也无法支撑超过十个、更不用说一百个或一千个客户。在这个阶段，创始人仍在摸索需要构建什么，而最好的方法是 直接与客户交流。例如，Airbnb 的创始人最初主动提出为早期客户的住宅和公寓“专业”拍照，以使他们的房源对租客更具吸引力。然后，他们亲自去拍照。他们网站上的房源得到了改善，转化率提高了，并且他们与客户进行了精彩的交流。这完全不具规模化，但却对学习如何构建一个蓬勃发展的市场至关重要。
与用户交流通常会得到一份长长的、复杂的待开发功能列表。YC 合伙人 Paul Buchheit (PB) 在这种情况下总是给出的建议是寻找“90/10 解决方案”。也就是说，寻找一种方法，用 10% 的工作 来完成你想要的 90%。如果你努力寻找，几乎总能找到一个 90/10 解决方案。最重要的是，一个能立即解决真实客户问题的 90% 的解决方案，远比一个需要耗费很长时间才能完成的 100% 的解决方案要好。
随着公司开始成长，常常会有大量的潜在干扰。参加会议、晚宴、与风险投资家或大型公司的企业发展部门人士会面（Paul Graham 的《 别和企业发展部门谈 》 2 ）、追求媒体报道等等。（YC 联合创始人 Jessica Livingston 制作了一份关于错误关注点的相当全面的列表 [ 如何避免失败 by Jessica Livingston 3 ]。）我们总是提醒创始人不要忘记，初创公司的最重要任务是 编写代码和与用户交流。对于任何公司，无论软件还是其他，这意味着为了创造人们想要的东西：你必须发布产品，与用户交流以了解它是否满足他们的需求，然后根据他们的反馈进行迭代。这些任务应该 占据你几乎所有的时间。对于伟大的公司来说，这个循环永不停止。同样，随着公司的发展，创始人将多次被迫在公司的多个发展方向之间做出选择。Sam Altman 总是指出，选择更宏伟的道路 几乎总是更好的。 创始人竟然能如此频繁地避开解决这些问题，转而关注其他事情，这简直太不可思议了。Sam 称之为“假工作”，因为它往往比真正的工作更有趣（Sam Altman 的 《YC 后的低迷期》 4 ）。
在客户方面，大多数创始人没有意识到，他们选择客户的程度和客户选择他们的程度一样。我们常说，一小群爱你的客户 胜过一大群有点喜欢你的客户。换句话说，招募 10 位 有迫切问题的客户，远胜于招募 1000 位 apenas 感到困扰的客户。选择客户时很容易犯错，所以有时对初创公司来说，解雇客户 也至关重要 5 。有些客户可能付出的成本远高于他们带来的收入或学习价值。例如，Justin.tv/Twitch 直到专注于视频游戏主播而非试图传输受版权保护内容的用户时，才取得了突破性的成功（Michael Seibel 的 《你不想要的那些用户》 5 。）
增长一直是创业公司的重点，因为没有增长的创业公司通常会失败。然而，如何以及何时增长却常常被误解。YC 有时因不计一切代价地推动公司增长而受到批评，但事实上，我们推动公司与用户交流、构建他们想要的产品，并快速迭代。增长是成功做好这三件事的自然结果。然而，增长并非总是正确的选择。如果你还没有做出客户想要的东西——换句话说，还没有 找到产品市场契合度，那么增长就没有多大意义（Michael Seibel 的《真正的产品市场契合度》 6 ）。糟糕的留存率永远是结果。此外，如果你的产品无利可图，增长只会耗尽公司的现金。正如 PB 常说的那样，从客户那里赚取 80 美分，然后又还给他们 1 美元，这从来没有意义。单位经济效益 至关重要这一事实不应令人惊讶，但太多的初创公司似乎忘记了这个基本事实（Sam Altman 的《单位经济效益》 7 ）。
初创公司的创始人直觉往往是做更多事情，但通常最好的策略几乎总是 把事情做少，但做得非常好。例如，创始人常常会被大公司的大型交易所诱惑，认为这代表着令人惊叹的、能够验证公司的关系。然而，大公司和小型初创公司之间的交易很少能对初创公司有好的结果。它们耗时太长，成本太高，而且常常完全失败。创办一家初创公司最难的事情之一就是选择做什么，因为总会有无穷无尽的事情可以做（Geoff Ralston 的《 创业公司优先级 》 8 ）。至关重要的是，初创公司要在非常早期就 选择一两个关键指标 来衡量成功，然后创始人应该几乎完全根据一项任务将如何 影响这些指标 来选择做什么。当你的早期产品不起作用时，人们常常会急于立刻开发新功能，以解决客户似乎遇到的每一个问题，而不是与客户交谈并 只专注于他们最迫切的问题。
创始人常常惊讶地发现，他们不必担心自己的公司看似出了大问题。事实上，几乎每家初创公司都存在深层次的根本性问题，即使是那些最终会发展成数十亿美元公司的企业。成功与否并不取决于你一开始是否“有问题”，而在于创始人如何 应对不可避免的问题。作为创始人，你的工作往往看起来就像是在 不断地扶正一艘倾覆的船。这是正常的。
作为一家新创公司的创始人，很难不沉迷于对现有和潜在竞争对手的关注。事实证明，花时间担心竞争对手几乎总是一个非常糟糕的主意。我们常说，创业公司总是 死于自杀，而非他杀。总有一天，竞争格局将对你公司的成败至关重要，但在创业的头一两年，这种情况极 unlikely 发生。
关于融资的几点看法（ Geoff Ralston 的《种子轮融资指南》 9 ）。首要也是最好的建议是 尽快完成融资，然后回到工作上来。通常可以通过观察一家公司的 增长曲线 来判断其是否正在融资，当增长曲线变平缓时，就说明他们在进行融资。同样重要的是要理解，估值并不等于成功，甚至也不等于成功的可能性（Michael Seibel 的《融资轮并非里程碑》 10 ）。 Y Combinator 的一些最优秀的公司在极低的早期估值下完成了融资（Airbnb、Dropbox、Twitch 都是很好的例子）。顺便说以为，至关重要的是要记住，你筹集的资金 不是你的钱。你有信托责任和道德/道义上的义务，只能将这笔钱用于改善公司的前景。
创业公司生活不可避免地会充满疯狂，因此保持理智也很重要。所以我们总是告诉创始人，一定要 安排休息时间，在极度专注、高强度的工作间隙，花时间与家人朋友相处，保证充足的睡眠和运动。最后，关于失败，简要说几句。大多数公司之所以失败得很快，是因为 创始人之间关系破裂。你与联合创始人的关系比你想象的更重要，而创始人之间开放、诚实的沟通会让未来的灾难大大减少。事实上，事实证明，让你的初创公司成功的最佳方法之一，事实上，也是让你在生活中成功的最佳方法，就是 做一个好人。
YC 创业宝典
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立即上线
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构建人们想要的东西
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做那些难以规模化的事
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寻找 90/10 解决方案
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找到10-100个热爱你产品的客户
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所有初创公司在某个时候都会遇到严重的问题
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编写代码——与用户交流
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“这不是你的钱”
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增长源于优秀的产品
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不要扩张团队/产品
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估值不等于成功
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避免耗时冗长的谈判交易
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避免并购相关的咨询
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尽量避免参加会议
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保持小而灵活
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只能做好一件事
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创始人之间的关系比你想象的更重要
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解雇你的客户
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忽略你的竞争对手
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死于自杀而非他杀
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友善待人
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照顾好自己