产品战略 – 拓知商学阅览室

在我作为产品负责人的职业生涯早期，我学会了快速执行，这让我在构建游戏和儿童软件方面取得了成功。然而，有两件事让我更加重视战略思维的价值。一件是好事，另一件则是坏事：

好的一面。 我学会了通过战略思考来加速进步。在开发儿童软件时，我预见到了品牌的价值，并与许多品牌签订了长期独家协议。我还学会了欣赏基于年级定位的价值（如《埃尔莫的幼儿园》、《读者兔的一年级》）以及新兴的互联网机遇。
坏的一面。 我是 Creative Wonders 的联合创始人，我们将公司卖给了 The Learning Company（TLC），随后又以 35 亿美元卖给了美泰。但两年后，美泰以十分之一的价值将 TLC 剥离出公司。我们未能建立起长期、持久的价值。

注释

Creative Wonders：作者早期联合创立的儿童教育软件公司。

The Learning Company（TLC）：一家教育软件公司，曾被美泰以35亿美元收购，后又被以极低价格剥离。

快进到 2005 年，我加入了 Netflix。我将重心从满足客户转向取悦客户。我还学会了在取悦与利润之间取得平衡，以及什么让产品难以复制。并且我学会了阐述产品战略——一套以难以复制、提升利润的方式取悦客户的假设。

2010 年，我在 Chegg 公司应用了这些方法，这是一家提供教材租赁和作业辅导的初创企业。如今，Chegg 已成为一家市值 100 亿美元的上市公司。我预计 Chegg 的价值将像 Netflix 在过去十年中那样持续增长。

注释

Chegg：一家最初提供大学教科书租赁服务，后拓展至作业辅导的美国上市公司。

清晰的执行和高频率的实验至关重要， 但明确的产品战略能让你的努力事半功倍。战略思维使你能够前瞻思考，有效“跨越季度”，并创造持久价值。

一、DHM 模型

当我以产品负责人、顾问或董事会成员的身份加入一家公司时，我会集思广益，寻找回答三个问题的思路：

产品将如何让客户感到愉悦？
什么将使产品难以被复制？
需要哪些商业模式实验来构建一个盈利的业务？

这些问题的答案为你的产品战略提供了高层次的假设。

注释

DHM 模型：由”愉悦（Delight）、难以复制（Hard to copy）、利润（Margin）”三个英文首字母组成的产品战略框架。

让客户愉悦

思考你的产品现在和未来如何让客户愉悦。例如，想想Netflix今天如何让你感到愉悦，未来它还能如何带来更多愉悦？

以下是Netflix过去探索过的一些想法，以及未来可能进行的实验：

次日送达DVD
通过流媒体即时交付
海量电影与电视节目选择
轻松查找并观看视频
愉悦的网站浏览体验
独特的电影发现工具
来自朋友的电影推荐
原创内容
剧集式电视刷剧
4K画质搭配环绕立体声
支持所有设备，”随时随地”观看
为每位家庭成员提供个性化选择
下载视频，稍后观看
互动式分支故事
以更快/更慢速度播放视频的功能
体育赛事直播
新闻与时事
3D/VR沉浸式故事

Netflix已经探索了这些想法中的大部分，有些让客户感到愉悦，有些则不然。你的产品有哪些”令人愉悦的要素”清单呢？

创造难以复制的优势

是什么让公司难以与Netflix竞争？Hamilton Helmer的《7 Powers》一书概述了七种难以复制的优势。下面，我将描述这七种力量及其在Netflix中的应用：

注释

Hamilton Helmer：《7 Powers》一书的作者，提出了七种企业竞争优势的战略框架。

品牌。建立客户信任需要多年持续提供价值，并尽量减少”信任破坏者”。如今，超过1.85亿会员信任Netflix并绑定信用卡，而Netflix品牌本身就是一个显著的难以复制的优势。
网络效应。从2008年与Xbox合作开始，Netflix构建了一个设备生态系统。如今，几乎所有电视、DVD/蓝光播放器、游戏主机、机顶盒和移动设备都预装了Netflix流媒体服务。
规模经济。Netflix会员能够享受原创内容，这得益于公司的规模经济。由于Netflix可以将内容成本分摊到1.85亿会员身上，因此它能够比规模较小的竞争对手投入更多资金。
反定位。这种”力量”——即竞争对手无法匹敌的客户价值主张——极为罕见。然而在2004年，Netflix打出了”无滞纳金”的广告。百视达无法回应，因为滞纳金几乎构成了他们全部利润，他们承担不起提供同样优惠的代价。
独特技术。赫尔默的《7种力量》一书并未列出这一属性，但我认为它至关重要。一个例子是Netflix的个性化技术。由于Netflix了解1.85亿会员的电影喜好，他们能够为每个潜在片目生成准确的流媒体播放时长预测，并据此进行投入。他们有效地”精准调整”了对原创内容的投资——一部珠峰攀登纪录片预计有100万次观看，因此他们投入500万美元；而《怪奇物语》预计有1亿次观看，所以他们花费5亿美元。
转换成本。当客户在某产品上投入过多，以至于转向另一产品变得困难时，这种难以复制的优势便存在。在某种程度上，Netflix的客户不会转向亚马逊或Hulu，因为为每位家庭成员重新创建个人资料太过麻烦。
流程优势。Netflix拥有许多独特且难以复制的流程。一个例子是，他们每年以多种带宽为数千种不同的硬件设备加密数千部片目。
捕获资源。这种力量最清晰的例子是专利。另一个例子是仅某些公司才能拥有的紧密团队。Netflix初创三人组里德·哈斯廷斯、尼尔·亨特和帕蒂·麦科德——他们曾在之前的一家初创公司共事——就是捕获资源的一个例子。

你的产品将如何建立难以复制的优势？

提升利润率

你的产品将如何产生利润率？你需要利润来投资创新，以在未来打造更好的产品。以下是Netflix执行过的众多商业实验：

1998年，Netflix推出了一个DVD网站，顾客可以在上面购买或租借DVD：大约90%的人购买DVD，10%的人租借。Netflix停止了DVD销售，因为他们准确预见到亚马逊将主导在线DVD销售。
最初的租赁模式是每张碟4美元，但该服务吸引的顾客寥寥无几。
1999年，Netflix将公司押注在”一次三张碟、通过邮寄租赁”的订阅服务上，月费约为25美元。这种”无限量”模式取得了成功。
2004年，Netflix开始提供更低价格的套餐——10美元一次一张碟，17美元一次两张碟，23美元一次三张碟。随着时间推移，Netflix根据持续的定价测试结果以及通过自动化DVD配送中心和规模经济降低成本的能力，不断下调价格。
2005年，Netflix尝试在其网站和DVD信封上投放广告，并出售”已观看”DVD。这两项举措都带来了利润，但Netflix在2008年都取消了，因为其核心的DVD邮寄服务开始创造更高的利润。
2007年1月流媒体服务首次推出时，Netflix对每月流媒体观看时长设置了上限，与会员套餐价格相对应。每月23美元、一次可租三张DVD的会员每月可流媒体观看23小时。Netflix迅速测试了无限量套餐，并转向了”不限量观看”的流媒体模式。
Qwikster的失败（当时Netflix试图将DVD和流媒体服务分开）是为了建立仅流媒体服务的更高价格。Netflix从未执行该计划；相反，它让DVD邮寄服务通过自然淘汰逐渐消亡。
Netflix继续在定价和套餐方面进行试验。如今，价格从8.99美元到15.99美元不等。价格更高的套餐提供更高质量的视频和同时观看更多流媒体的能力。如今，Netflix正在国际市场测试低价的移动端专属套餐。

注释

Qwikster：Netflix曾试图将DVD租赁与流媒体业务拆分为独立品牌的失败尝试。

在产品生命周期中，你需要通过实验来评估不同的价格和商业模式，这个过程永远不会”结束”。

如今，Netflix 在美国的价格从 9 美元到 16 美元不等。

二、从DHM到产品策略

下一步是提炼出高层次假设，将愉悦、难以复制的优势和利润率结合起来。用单一策略实现两个或三个目标，是有效产品战略的核心。

下面，我概述了Netflix在十五年间探索的十几个高层次理论，并简要描述每一个。这些策略中有一半失败了，但许多成功的策略结合了愉悦、难以复制的优势和利润率的提升。

个性化。如今，Netflix的个性化推荐以难以复制且提升利润的方式取悦客户。二十多年来，客户选择推荐内容的比例从2%提升至80%，让用户更容易找到他们喜爱的电影。个性化还通过使Netflix能够预测观看原创内容的会员数量来支持业务，从而合理调整原创内容的投资规模。
便捷。Netflix在推出之初并不简单，但随着时间的推移变得愈发简便。Netflix学会了增加客户重视的功能，并移除那些不受欢迎的功能。2018年一个令人意外的例子是决定移除电影评论功能。如今会员可以随时快速点击”播放”或”退出”，不再需要评论。
社交。Netflix曾尝试”好友”功能长达六年。当时的假设是，朋友会推荐优质的长尾电影（带来愉悦感和利润），并形成难以复制的网络效应。然而，该功能仅吸引了6%的会员参与，因此Netflix在2010年将其砍掉。
独特的电影发现工具。2005年，愿景是让个性化预告片在每个会员的主页上自动播放，既能带来愉悦感，又能提升利润。然而，这一尝试最终失败了。用户觉得这些预告片令人厌烦，而且该实验未能推动任何代理指标的改善。
价格与套餐。鉴于持续进行商业模式实验的需求，Netflix不断进行价格和套餐测试。如今，价格范围从九美元到十六美元不等。
广告/二手DVD销售。2006年，Netflix探索了两种替代商业模式：广告和二手DVD销售。这两项业务都产生了利润，但在2008年，当Netflix开始通过其核心DVD租赁业务获得更高利润率时，这两项业务被终止。
次日送达DVD让会员感到满意：DVD在次日通过邮件送达。Netflix通过一个自动化配送中心网络实现了这一点，而百视达花了数年时间才复制这一能力。
流媒体如今显然是制胜之道，但在当时，Netflix何时推出流媒体服务以及如何获取内容尚不明朗。如今，Netflix在视频加密和传输技术方面拥有难以复制的优势，客户喜欢随时随地即时观看电影。
娱乐性。2005年，Netflix产品团队担心自己正在打造一个毫无差异化、如同”自动售货机”般的服务。最终，Netflix测试了”Max”——PlayStation上的一个动画主持人——但实验失败了。愉悦感的边际提升不足以抵消投入的成本，”自动售货机”恰恰符合该服务”让观影轻松愉快”的品牌承诺。
开放API。2006年，当Facebook、LinkedIn等公司开放其应用程序编程接口，让合作伙伴在其平台上创新时，Netflix也紧随其后。初衷是让”百花齐放”，但结果却无一绽放。然而，后来这些API成为了Netflix设备生态系统的基石。

注释

API（应用程序编程接口）：允许不同软件系统之间相互调用、交换数据的技术接口。

设备生态系统。Netflix于2007年1月在个人电脑上推出了流媒体服务。Mac紧随其后，但会员希望将电影流媒体传输到电视上，这需要与硬件制造商建立合作关系。2008年底，Netflix在Xbox上推出服务，随后Playstation、Wii、Roku、三星以及几乎所有DVD和蓝光制造商也相继跟进。到2012年，Netflix在硬件合作伙伴方面已形成关键规模；他们创造了一种难以复制的网络效应，让喜欢”随时随地”观看的客户感到愉悦。
独家DVD内容。在DVD时代，Netflix曾通过”红信封工作室”测试独家内容，但由于缺乏如今Netflix所拥有的规模经济，这一努力以失败告终。
原创内容。2012年，Netflix推出了其首部剧集《莉莉海默》。到2013年，其对《纸牌屋》的1亿美元投资大获成功。
互动故事。2019年，在尝试了儿童”选择你自己的冒险”视频之后，Netflix推出了一部成人分支叙事电影：《黑镜》的《潘达斯奈基》。这一实验尚处于早期阶段，因此评估其效果颇具挑战。然而，Netflix不久后便推出了《坚不可摧的金米·施密特》的互动版本。
高质量视频与音效。Netflix早期学到的教训之一，是改进核心产品的重要性。Netflix持续致力于提升视频和音质，便是一个很好的例子，而实现这一目标所需的技术相当难以复制。如今，Netflix通过其价格更高的超高清套餐获得了更高的利润率。

以上所有努力都源于一个愿望：以难以复制、提升利润的方式改善客户体验。请注意那些同时满足愉悦、难以复制和利润三重目标的策略——这些想法为Netflix创造了可观的长期价值。目前，互动故事和由AR/VR增强的故事，结果尚不可知。

将产品策略视为关于你希望如何以难以复制、提升利润的方式愉悦客户的假设。绿色策略实现了全部三个目标。黄色策略实现了其中 1 或 2 个目标。红色策略未能愉悦客户，因此也未带来难以复制的优势或利润。最后两个策略是当前/未来的实验——目前结果未知。

Netflix仅并行测试了上述部分想法。每年，Netflix大约会推进4至6个产品策略。以下是2005年的重大举措：

个性化
简单/易用
社交
利润提升
独特的电影发现工具
次日DVD送达

每项工作都有一个由工程师、设计师、产品经理和数据负责人组成的专门”小组”。

三、战略/指标/战术锁定

2005 年，Netflix 探索了六项关键产品战略。针对每项战略，我们都有一个团队专注于实验，以验证或推翻每个理论。以下是 2005 年 Netflix 的高层产品战略，连同指标和战术/项目：

在Netflix，定义产品团队改进产品能力的高层参与度指标是月度留存率。在Netflix订阅服务的早期，每月有10%的会员取消订阅。2005年，每月有5%取消。如今，每月约有2%取消。月度留存率从90%提升至98%，这证明了整体产品体验在不断优化。

为什么需要代理指标？改进留存率很困难——进展几乎如冰川移动般缓慢。你需要更敏感、更底层的代理指标来检验策略是否奏效。预期是，随着时间的推移，如果我们充分推动代理指标，最终将提升留存率。

我们的每项产品策略都有明确的代理指标来判断其是否有效。通常，两到三个项目——可视为战术——将策略付诸实践。

回顾过去，我们知道四项高层产品策略奏效了，而两项失败了（社交和电影推荐工具）。多年来，我们学会了在推动代理指标并展现留存率提升的领域加倍投入，同时在项目未能达成预期时及时止损。

四、代理指标

月留存率是我们在Netflix用来评估整体产品质量的指标。这个高层的产品参与度指标在二十年间显著提升。早期，每月约有10%的会员取消订阅。到2005年，月度取消率约为4.5%。如今，这一数字已接近2%。

然而，将所有项目都用留存率作为指标并不可行。这是一个难以撼动的指标，要证明留存率的提升需要大规模A/B测试。较低层级的指标——代理指标——比高层参与度指标更容易、更快地发生变化。理想情况下，推动代理指标的变化会改善高层指标（例如Netflix的留存率），从而证明两者之间的相关性。之后，你可以通过A/B测试来验证因果关系。

如今的“电影展示页面”非常简洁。要么开始播放，要么将《穷山恶水》加入你的列表。一切都围绕电影或电视节目展开——界面不会妨碍影片本身。

你如何衡量”简单”

我们的假设之一是，更直观的会员体验能提升留存率。但如何衡量”简单”？又如何证明它能提升留存率？

我们首先研究了客户服务数据。会员为何会致电或发邮件给Netflix提出疑问或投诉？他们在访问帮助页面时点击了哪些链接？客户在哪些环节感到困惑？随着时间推移，我们将重点放在新会员身上，因为注册漏斗顶端的许多潜在客户带来了巨大的商业机会。

我们通过一对一访谈和焦点小组与新会员交流。我们请一小群客户写日记，记录他们每周使用Netflix的活动。最后，我们分析了新会员注册流程及其使用服务最初几周的现有数据。

新成员中有一个常见的困惑点：我们早期的DVD邮寄服务要求客户创建一个我们将会寄给他们的电影的有序列表。然而，一些新成员未能将视频添加到他们的Netflix”队列”中。有些新成员选择了套餐，输入了信用卡信息，然后问：”接下来呢？”至少添加三部影片到队列中让许多新成员感到困惑。

我们需要简化注册流程，让客户更容易创建电影列表。最终，我们执行了一系列”第一天”项目，专注于消除步骤、减少认知负担，并明确服务的工作方式。

我们设计的代理指标是”首次会话期间至少添加三部影片到队列中的新成员百分比”。当我们首次查看数据时，70%的新成员在首次会话期间至少添加了三部影片到队列中。经过一系列快速实验，到年底我们将这一比例提高到了90%。

在同一时期，我们将首月留存率从88%提升到了90%——留存率与我们的”简单”指标同步上升。然而，我们选择不花时间进行大规模A/B测试，因为我们确信更简洁的体验能提升留存率。

正确的代理指标

代理指标是您高层级参与度指标的替代品，用于定义产品的整体质量。首先，您需要寻找高层级指标与代理指标之间的相关性。随后，您需要努力证明因果关系。

以下是一个定义代理指标的简单模型：

（会员/新客户/回头客）中在（X时间段）内至少完成（用户行为的最低阈值）的比例。

Netflix留存率代理指标的一些示例：

在六个月内至少向“好友”列表添加一位好友的会员比例。Netflix 的好友功能上线时仅有 1%的会员使用，三年内增长至 5%，随后 Netflix 砍掉了该功能。当时的假设是，好友代理指标需超过 20%才能实现显著的留存率提升。
每月至少观看 15 分钟视频的会员比例。在 2007 年流媒体服务推出时，这一指标为 5%。如今，它已超过 90%。我们选择 15 分钟是因为这是最小的增量值——最短的电视剧集时长就是 15 分钟。（我确信 Netflix 如今仍在衡量类似的代理指标，但设置了更高的“门槛”——可能是每月观看至少 10/20/30/40 小时的会员比例。）
每月将至少六张 DVD 加入队列的会员比例。商品团队的任务是让会员轻松找到电影并将其添加到列表中。最初，该指标为 70%。随着时间的推移，我们将其提升至 90%。
在服务使用的前六周内至少为 50 部电影评分的会员比例。这一指标是我们个性化努力的代理指标。理论是，如果客户愿意为电影评分，他们就会重视 Netflix 提供的电影推荐。几年间，我们将这一指标从个位数低段提升至二十几的高段。
次日邮寄送达会员首选 DVD 的比例。关于我们的 DVD 邮寄服务，早期的一个洞察是，次日送达首选 DVD 至关重要。首次测量时，该指标为 70%。通过在美国设立五十个自动化 DVD 配送中心，我们将这一指标提升至 90%。我们还整合了每个配送中心的库存数据与商品系统。我们只推荐会员当地配送中心有货的影片。

在评估潜在指标时，请确保代理指标：

是可衡量的。 您能够找到、收集并测量相关数据。理想情况下，您可以在 A/B 测试中评估该指标，并且该指标有助于回答“我们是否应该推出此功能？”这一问题。在评估新产品策略时，请问自己：“在 A/B 测试中，我们会使用哪个指标来做出是否继续的决策？”
是可影响的。 您可以通过改变产品体验来影响该指标。
它不是平均值。 平均值的风险在于，您可能通过激励一小部分客户做更多事情来移动指标。然而，这可能不足以影响足够多的用户，从而改善整体产品体验。
它与您的高层参与度指标相关联。 对于 Netflix 而言，成功的代理指标与留存率是同步变动的。 长期来看，您希望通过大规模 A/B 测试来证明因果关系 。
指定新客户与现有客户。 随着 Netflix 的发展，我们学会了将精力集中在吸引新会员上。我们需要优化新会员的体验，以成为全球规模可观的服务。我们会先对新会员测试功能，然后根据积极结果向所有会员推广。现有会员有时会注意到变化并抱怨，但他们很少取消订阅。（偶尔，如果我们认为存在损害留存率的实际风险，我们也会对现有会员进行 A/B 测试。）
不可被操纵。 一位产品经理专注于客户服务。他的工作是让会员能够轻松自助解决问题，从而避免他们拨打我们的 800 客服电话。定义他职责的指标是“每千名客户的联系次数”，目标是将该指标降至每千名客户少于 20 次联系。但这位产品经理很快发现，他可以通过隐藏 800 号码来操纵这一指标。因此，我们修订了代理指标：“在两次点击内可找到 800 号码的情况下，每千名会员的联系次数。”

在 Netflix，我们有一个很大的意外发现：我们做决策很快，但找出正确的代理指标有时却要花上六个月。这需要时间来收集数据，看看我们能否推动这个指标，并确认代理指标与留存率之间是否存在因果关系。在速度与找到正确指标之间权衡时，我们选择了后者。让一个团队专注于错误的指标，代价是高昂的。

最终，我团队中的每位产品经理都能通过一两个有助于提升月度留存率的代理指标来衡量自己的绩效。

五、自下而上的工作方式

策略/指标/战术组合的关键在于确定一个高层级的产品策略，分配一个代理指标来衡量策略的有效性，然后集思广益一系列项目来推动该指标。如果你遇到”卡壳”，有时反过来做这个过程会有所帮助。

我经常让团队列出他们认为至关重要的所有项目，然后将它们归类到不同的”桶”中。每个桶的标签往往暗示了隐含的策略。例如，在”简单”产品策略的情况下，团队认为有一组项目很重要：

减少文本和解释
为新成员提供分步指南
利用客户支持分类数据来隔离错误
删除未使用的功能或特性
提供上下文相关的信息（渐进式披露）
提供便捷的自助服务系统入口

审视这份想法清单时，我们讨论了共同的主题，并提炼出了”简洁”这一假设。

如今的 Netflix 帮助中心——一个干净、留白的空间，通过搜索或常见问题清晰优先排序。

相比之下，Netflix的个性化努力则是自上而下方法的一个例子。我们首先确定了高层假设——打造高度个性化的体验将提升留存率——然后识别出一个代理指标，并头脑风暴出推动该指标的项目。

六、每个泳道的策略

“评分向导”作为明确品味策略的一部分，在2000年代末收集了大量评分数据。

到目前为止，我一直专注于定义公司的整体产品战略。组织内的每位产品负责人也必须明确阐述其小组的战略，这一点至关重要。我将以2006年Netflix个性化团队为例进行说明。当时，Todd Yellin是一个由工程师、设计师和数据分析师组成的团队的产品负责人（如今，Todd是Netflix产品创新副总裁）。

注释

Todd Yellin：Netflix早期个性化团队的产品负责人，现任产品创新副总裁。

托德明白，产品团队的目标是提升用户留存率，并假设个性化网站体验有助于实现这一目标。他的首要代理指标是：

新会员在服务使用前六周内至少评价50部电影的比例。

理论依据是，如果会员愿意评价大量电影，说明他们重视评价结果，即个性化的电影推荐。

以下是托德策略的简化版本，以及相应的代理指标和项目

2006年前后，个性化泳道的产品策略

当时的思路如下：

Netflix通过显式评分或隐式行为（如用户”悬停浏览”的影片或加入播放列表的影片）收集大量会员品味数据。
团队会收集每部电影的丰富数据——类型、演员、导演、是否属于”无需动脑的治愈系喜剧”，以及其他影片细节属性。
基于对会员电影偏好的深入了解以及每部电影的数据，匹配算法会将会员与个性化的电影选择连接起来。

随着时间的推移，Netflix调整了代理指标，并长期证明高度个性化的体验能提升用户留存率。如今，我将Netflix的个性化努力描述为一项长达十年的”信念飞跃”。我们花了十多年才证明个性化能改善留存率，但代理指标的稳步改善表明我们最终会成功。我们持续”加倍投入”个性化，因为所有代理指标都在不断优化。

2005年，我有一位产品负责人专注于以下每个领域：

个性化
新会员获取
社交（“好友”）
DVD 商品销售
帮助与账户
二手 DVD 销售
广告

每位产品负责人都会与专属的工程师、设计师和数据分析师团队合作。他们能够清晰阐述其负责领域的高层级参与度指标、关键策略、代理指标及具体项目。

七、产品路线图

路线图是一个备受争议的话题。一方面，它们帮助团队看清所有项目如何组合在一起，对于拥有长周期项目的技术团队来说，提前了解即将开展的项目是有好处的。另一方面，考虑到哪些方案会奏效或不会奏效的不确定性，一份四个季度的路线图会带来虚假的信心。鉴于这种不确定性，很难准确猜测项目的时间安排。

当我分享路线图时，我会表达对下个季度项目的信心，但强调后续季度的内容和时间安排具有高度不确定性。近期会有大量学习成果导致计划发生变化。

这是 2005 年年中 Netflix 路线图的风格化版本：

这份跨越四个季度的滚动路线图，在2005年年中，表达了产品策略以及所有泳道和项目如何相互配合。

路线图阐明了产品团队的焦点和组织结构。一旦团队确定了各自泳道的策略、代理指标和项目，完成这项练习就变得直截了当。路线图是产品策略的产物——一种表达形式。

然而，路线图只能展示部分工作内容。它是一个高层次的视图，概述了每条泳道中的关键项目，并提供了对它们时间安排的最佳猜测。 在上述 Netflix 的例子中，缺失的是技术基础设施方面的工作。我还选择不包含帮助和账户方面的工作。

路线图讲述了一个关于产品团队整体战略可能如何随时间展开的故事。当我整理它时，我将公司董事会视为主要受众——他们不需要所有细节。

关于产品团队组织的一点说明：我倾向于采用这样的结构，即每位产品负责人都有一个清晰的代理指标，用以传达其领域内成功的样子。负责个性化产品的负责人Todd，他的指标是”在最初六周内至少评价50部电影的会员比例”。产品负责人Meghan专注于打造更简洁的客户体验，她的指标是”将至少三部影片加入队列的会员比例”。代理指标提供了明确的角色定位。

八、GLEe 模型

随着公司的发展，产品战略常会受到一些批评：

团队能够看到并理解各个项目，但却不清楚它们如何相互衔接。
投资者抱怨说，公司缺乏足够宏大的产品愿景。
产品团队感觉过于关注短期利益。

GLEe 模型帮助产品领导者制定产品愿景以应对这些批评。该模型鼓励团队：

胸怀大志，
从长远角度考虑，
描述一种分阶段、循序渐进的方法来打造一款“足以改变世界”的产品。

注释

GLEe模型：一种鼓励团队分阶段规划长期（10—15年）产品愿景的战略框架。

这一练习还能帮助产品领导者避免杰夫·卡根（Jeff Kagan）所阐述的”一次性成功”现象。这位金融分析师在反思雅虎的衰败时提出了这一观点。

注释

杰夫·卡根：一位金融分析师，曾就雅虎的衰败提出”一次性成功”的批评观点。

GLEe 模型鼓励团队思考“下一步是什么？”并促使长期规划。要创造未来，你必须保持乐观，而长期思维能激发“一切皆有可能”的态度。我所说的长期，是指 3 到 5 年，在这个时间框架内，大多数事情都是可能的。然而，GLEe 模型远不止于此，它还鼓励产品领导者展望 10 到 15 年后的未来。

以下是 Netflix 产品愿景的阐述，如 2005 年所述。（仔细看每个单词的首字母，就能明白我为什么称其为 GLEe 模型。）

Netflix产品愿景

在DVD领域做大做强
引导下载
全球扩张

这个模型看似简单，但接下来将深入探讨其推导过程及背后的思考逻辑。

Netflix最初以DVD邮寄租赁服务起家，其原始商业计划曾预测2002年实现数字传输，但流媒体服务直到2007年才正式上线。彼时互联网连接速度终于足以支持超越邮票尺寸的视频传输。到2007年，Netflix已有能力支付合理流媒体内容的授权费用。

我们预计三个阶段各将持续3至5年。第一阶段，”在DVD领域做大”，恰逢DVD播放器的推出和电子商务的增长——两大值得”顺势而为”的重要趋势。这一阶段使Netflix得以确立产品与市场的契合度，并为自己争取时间建立品牌和规模经济——这两项关键且难以复制的优势。

第二阶段，”引领流媒体”，始于2007年1月，到2010年，Netflix已开始在加拿大推出纯流媒体服务，开启国际扩张。全球扩张需要纯数字服务，因为将DVD邮寄服务与全球邮政系统整合对Netflix而言过于困难。

在流媒体篇章中，Netflix还将其设备合作伙伴扩展至全球几乎每一台电视、游戏机、DVD/蓝光播放器和移动设备。到2012年，Netflix通过其设备生态系统建立了难以复制的网络效应。

《莉莉海默》是 Netflix 的首部原创剧集，于 2012 年上线。

2012年，Netflix开启了第四个发展阶段：原创内容。早在2007年，Netflix曾通过”红信封工作室”尝试独家DVD内容，但以失败告终。然而到了2012年，Netflix推出了首部流媒体原创作品《莉莉海默》。次年，斥资1亿美元打造的《纸牌屋》成为全球爆款。到2020年，Netflix凭借难以复制的规模效应，在原创内容上投入了200亿美元。

如同产品战略，这三个阶段属于宏观假设，旨在勾勒初创企业未来10—15年的发展蓝图。虽然阶段划分偶有偏差，但确立明确框架能让团队看清各要素如何协同运作，并想象产品可能达到的规模。

GLEe模型也印证了，你无需同时推进所有事情。Netflix在推出流媒体服务前，专注DVD邮寄业务长达八年。他们必须先完成向流媒体的转型，才能拓展全球市场。最后，Netflix需要借助国际扩张带来的规模经济效应，才能对原创内容进行大规模投资。如今，Netflix正通过《黑镜：潘达斯奈基》和互动版《坚不可摧的吉米·施密特》等作品，尝试下一阶段的创新突破——互动式故事。

如今，Netflix 已覆盖全球市场，但中国是显著的例外。

审视GLEe模型的三个阶段与你的产品策略时，事情变得有趣起来。请注意Netflix个性化策略在其四个成长阶段中的重要性：

当Netflix在DVD业务上做大后，个性化技术驱动了高利润优质影片的营销推广。
在流媒体早期，当Netflix内容有限时，个性化推荐帮助会员从少量节目中筛选出”最适合”他们的内容。
随着Netflix全球扩张，个性化推荐帮助会员跨越国界，找到他们喜爱的电影。
如今，凭借原创内容，个性化推荐帮助 Netflix 合理调整内容投资规模。基于对 1.85 亿会员口味的了解，Netflix 可以合理预测 2000 万会员会观看《马男波杰克》，而 1 亿会员可能观看《怪奇物语》。基于充分信息的预测让 Netflix 能够明智地投入 200 亿美元内容预算。粗略估算，他们在《怪奇物语》上投入了 5 亿美元，在《马男波杰克》上投入了 1 亿美元。这种基于会员口味预测流媒体播放时长的能力，使 Netflix 既能打造小众内容，也能偶尔产出全球爆款。

能够制定支持公司多个发展阶段的高层产品策略实属罕见，但若能实现这一点，你将建立起难以复制的巨大优势。

九、GEM 模型

随着公司发展，产品策略有助于团队保持专注。然而，跨部门（尤其是产品、营销、销售和财务部门）之间经常出现目标不一致的情况。其中一个主要原因是各方对增长、参与度和变现的优先级存在分歧。GEM模型能够迫使跨职能团队对这些要素进行优先级排序，并帮助建立以指标为导向的组织。

注释

GEM模型：由”增长（Growth）、参与度（Engagement）、变现（Monetization）”三要素组成的优先级排序框架。

2005年我加入Netflix时，公司拥有近两百万会员，年增长率达30%，作为产品质量和用户参与度指标的月度退订率约为4.5%。但当时的核心挑战在于向华尔街证明我们具备构建盈利业务的能力。首席财务官巴里·麦卡锡认为，若能实现更高利润，公司估值将提升并吸引更多投资。

注释

巴里·麦卡锡：2005年前后担任Netflix首席财务官。

以下是我们对增长、参与度和变现能力进行强制排序的结果，以及评估各要素所使用的指标：

GEM优先级排序（2005年）

变现能力：以生命周期价值（LTV）和毛利率为衡量标准。
参与度：以月度留存率衡量（可将其视为产品质量的代理指标）。
增长：以会员年同比增长率衡量（2005年为30%）。

注释

LTV（生命周期价值）：衡量单个客户在整个使用周期内为公司带来的总收益。

基于上述强制排序的优先级，我们优先推进了一些新项目。2005年，我们开始测试广告投放，尝试向会员出售二手DVD，并启动了大量的定价与套餐测试。我们的优先目标是实现盈利，以回答”Netflix如何打造更高利润率的业务？”这一问题。

最终，我们通过推出低价套餐并显著提升留存率，找到了提高DVD租赁业务利润的方法。我们保留了每月22美元、每次三张碟片的套餐，同时新增了每月15美元（每次两张碟片）和每月9美元（每次一张碟片）的套餐，这两个低价套餐均产生了显著更高的用户终身价值。

到2008年，我们确信能够实现盈利业务，于是调整了优先级，将目标设定为到2010年达到2000万订阅用户。我们希望向投资者证明，长期来看我们将拥有一个规模庞大且盈利的业务。以下是2008年修订后的强制排序：

增长
参与度
变现

此时，我们已有合理信心能够实现更高的利润率，因此优先事项转向了增长。在公司发展的不同阶段，优先事项会发生变化。每隔六个月左右重新评估这三个因素的优先级，是一个极好的习惯。

十、如何举办季度产品战略会议

随着公司的发展，一个关键挑战是让所有人保持一致。产品战略有助于团队成员步调统一，但我学会了过度沟通，以确保战略被充分理解和记住。同事们将我的沟通风格描述为”重复强调”，这个评价很中肯。

在 Netflix，我最初为每个泳道召开月度产品策略会议，后来演变为季度产品策略会议。随着时间推移，这个会议成为 Netflix 文化的一种机制。这是我们学习以符合 Netflix 价值观的方式行事的地方之一。（你可以在此处阅读 Netflix 文化手册这里。）

Netflix文化的一个关键部分是让团队能够高度一致且松散耦合。”高度一致”意味着每个团队都理解整体产品策略以及他们如何为公司成功做出贡献。”松散耦合”意味着团队偶尔相互沟通，但避免陷入”紧密耦合”的陷阱——即每个决策都要咨询多个团队。

注释

高度一致且松散耦合：Netflix企业文化中的一项原则，指团队理解共同战略方向，但不必事事互相请示、彼此牵制。

Netflix的另一个原则是”提供背景，而非控制”。其意图是通过策略提供背景，使专注的团队能够在没有规则或繁琐流程的情况下做出决策。

为了提供背景和高层一致性，我召集每个泳道的负责人参加季度产品策略会议。这个会议的目标是：

通过产品策略、指标和战术提供背景信息
确保整个产品组织的一致性
分享结果与经验教训
阐述未来的理论和假设
确定每个泳道的投资水平

还有一套与Netflix文化一致的指导原则：

采用CEO级别的沟通方式——不要为了新手而”降低标准”。
进行热烈的辩论。
使用幻灯片，但不必过度修饰，目标在于清晰阐述你的策略与测试结果，从而激发有意义的讨论。
控制参会人数。一旦会议室里超过十五人，会议效率便会下降，为避免过度耦合，应尽量减少产品与技术组织之外的人员参与。
这不是一个决策会议。如果产品负责人取得了成功的A/B测试结果，鼓励他们在会议前就推出新体验，目标是推动快速决策，而非拖慢节奏。

在Netflix，季度产品战略会议带来了三个间接成果：

会议成为了公司文化的一种机制，领导者们习得了体现Netflix文化的技能、行为与价值观。
会议塑造了一个以结果为导向的组织。如果你的产品领域推动了其代理指标的增长，就能获得更多资源，反之亦然。
你开始了解哪些产品领导者具有影响力，随着时间推移，也能看出哪些领导者的技能未能随着公司成长而相应扩展。

这三项成果都意味着，季度会议对公司的整体文化产生了直接影响。

季度产品策略会议如今如何运作

偶尔，我会协助公司筹备并执行季度产品策略会议。产品负责人主导会议，确定参会人员，并管理日程安排。

会议前一天，产品负责人通过Google幻灯片或文档分享以下材料：对整体产品策略的重新阐述，包括产品愿景（GLEe）、产品策略锁定（策略/指标/战术）、高层优先事项（GEM），以及滚动更新的四个季度路线图；下季度关键项目；与整个产品团队相关的洞察，通常由客户研究、设计或数据团队的负责人分享。

相应地，每个泳道的产品负责人会提前分享以下材料：泳道的产品策略（包括其策略锁定和滚动四季度路线图）；过去一个季度的成果与经验教训；下一季度的关键假设，以及产品负责人如何评估成功或失败。

提前一天分享材料有助于广泛参与，”想要参与，就得付出”。

制定议程

以下是首次季度产品战略会议的粗略大纲：

由产品团队负责人阐述高层战略，核心团队成员也可分享与在场所有人相关的见解（30—60分钟）。
每位产品负责人介绍各自泳道的策略，目标是实现演示与讨论各占50%的平衡（根据泳道数量，每条泳道分配30至60分钟）。
会议结束前的总结环节，用于开展自由讨论、辩论未决问题，并确定哪些信息应广泛传达给团队外部人员（60分钟）。
我在一天中安排了有意义的休息时间。如果团队进度落后，我们偶尔会跳过这些休息（四次15分钟的休息，加上30到60分钟的午餐休息）。

会议结束后：

我让参与者完成净推荐值调查，以了解哪些方面做得好，哪些方面可以改进。目的是让每次会议都比上一次更好。
会后让所有参与者一起用餐是件好事。经过激烈的辩论后，你需要时间来重建关系。
有时，实时梳理所有问题并不容易。通常会有一些议题需要与更小的团队进行讨论。
总结当天的事件是一个很好的习惯——尤其是结果与学习、方向变化，或其他将影响公司的决策。你可以在公司会议、董事会或高管会议上分享这份清单。在下一次季度产品策略会议上参考这份清单，也有助于强化进展。

注释

净推荐值（NPS）：一种通过询问用户是否愿意推荐产品给他人来衡量客户满意度和忠诚度的指标。

细节方面：我发现离开办公室开会有助于减少干扰。如果某个泳道的产品负责人没有实质性的成果或议题，也可以不进行汇报。通常，我会将这些泳道安排在日程的后段，以防前面的团队超时。将这些产品负责人安排在日程末尾的做法被称为“红衫”——这是对《星际迷航》中穿红衫且经常牺牲的军官们的致敬。

结论

一场好的会议就像一部电影。它有剧本、惊喜与意外、戏剧冲突，还有结局。我们总会聚在一起吃晚餐、喝啤酒。

在Netflix，季度产品战略会议成了一种文化机制。它：

强化了公司对求知欲、勇气和坦诚的价值观，
通过战略提供了增强背景认知的方式，
并让各领域的专家能够快速做出决策。

但请不要”照搬”Netflix的文化或我们执行季度产品战略会议的方式，请通过实验来发现最适合你的方法。

十一、案例分析：Netflix 2020

随着公司的发展，产品战略也在不断演变。以下是 Netflix 如今可能如何传达其产品战略。这一模拟战略的目的是：

展示产品策略如何演变，以及
阐述策略模型。

GLEe 模型

在本产品策略系列的前文中，我概述了 Netflix 在初创阶段如何希望“做大”、“领先”和“扩展”。下面我补充了公司当前的关注点，以及一个推测性的下一步，这可能在五到十年内获得显著发展势头：

做大 DVD 业务
引领下载服务
拓展全球市场
原创内容
互动式叙事

如同产品战略，这些阶梯式创新都是关于产品未来的假设。然而，“GLEe”模型没有理由止步于三个步骤。随着公司的发展，可以将该模型进一步延伸至未来。

如今显而易见，原创内容对 Netflix 至关重要，但早前的原创内容项目“红信封工作室”在 2008 年遭遇失败。然而到了 2013 年，《纸牌屋》大获成功，为 Netflix 数百部原创电影和电视剧铺平了道路。

关于 Netflix 下一步发展的一个假设是互动式叙事。在儿童互动冒险故事《穿靴子的猫》取得成功后，Netflix 又推出了两部互动作品：《黑镜》的《潘达斯奈基》和互动版《坚不可摧的吉米·施密特》。

“GLEe 模型”旨在鼓励产品领导者进行长远且宏大的思考。几年后，我们就会知道互动叙事是否将成为 Netflix 的下一个重大突破。

金米应该“亲热”还是“筹备婚礼”？你来决定。

DHM 模型

如今，Netflix 正在测试许多高层次的产品假设，但我概述了四个我认为最重要的策略。每一个都有潜力以难以复制、提升利润的方式让客户感到愉悦：

个性化。 这一能力让会员能够轻松找到并观看他们喜爱的电影，同时也难以被复制。个性化还通过基于对多少会员会观看某部电影或电视剧集的预测，使 Netflix 能够“合理调整”其内容投资，从而提升利润率。
原创内容。Netflix 的独家内容让客户感到愉悦。公司继续利用其难以复制的规模经济优势，在内容上的投入几乎是其最接近竞争对手的两倍。
更佳的观看体验。Netflix 投资于能让会员观看体验更佳的工具。例如：超高清视频/音效、自定义播放速度，以及大量无论会员使用何种设备和带宽都能“顺畅运行”的难以复制的技术。
互动叙事。Netflix 正在为制片厂打造创作互动故事的工具，并为会员提供“选择自己的冒险”的体验。请注意，Netflix 并不与其他流媒体服务竞争。它争夺的是消费者屏幕时间的份额，并希望在消费者在 Netflix、Fortnite 和 Instagram 之间做出选择的那一刻赢得“关键时刻”。

我相信 Netflix 还关注许多其他高层假设。尽管如此，上述每个产品策略都有可能以难以复制、提升利润率的方式让 Netflix 会员感到愉悦。

GEM 模型

二十年后，Netflix 的会员数量仍在快速增长。以下是该公司如今可能如何对增长、参与度和变现进行优先级排序：

我认为 Netflix 将继续优先追求增长，以建立规模经济、壮大品牌，并通过其硬件合作伙伴建立更显著的网络效应。其次，Netflix 将寻求通过将额外利润再投资于原创内容来提高其经济效率。第三，Netflix 将继续提升用户参与度，以月度留存率衡量。然而，由于月度取消率仅为 2%，这一指标越来越难以改善。

SMT 锁定

下面，我在左侧概述了四种产品策略，以及每种假设对应的代理指标和战术：

注释

SMT锁定：即”策略/指标/战术锁定”，指将高层战略、衡量进展的代理指标与具体执行项目绑定的方法。

我将聚焦于“更佳的观看体验”策略，重点突出其与代理指标和战术的关联。理论认为，体验到卓越画质和音质的会员更不可能取消 Netflix 服务。然而，产品团队需要一个更敏感的代理指标，因为留存率难以轻易改变。我推测，“每月观看时长至少 40 小时的会员比例”是一个合理的代理指标——更多的观看将提升留存率。可能改善观看体验的两个项目包括：改善外语片名的口型同步，以及为所有硬件合作伙伴推出基于服务器的用户界面，确保会员在电视上获得最新的浏览和观看体验。

滚动四季度产品路线图

以下是我推测的路线图，从2020年第三季度开始：

关键策略位于左侧，你可以看到针对各策略的项目何时启动。再次强调，这是一个虚构的练习，旨在展示路线图的概念。

本路线图展示了产品策略和项目如何随时间逐步落地，也说明了各个部分是如何相互衔接的。

再次强调，我展示的所有内容均为推测性分析。我如今重新将产品策略框架应用于 Netflix，以展示产品策略的演变过程。我们将拭目以待，看这篇文章能否经得起时间的考验。