“我的董事会建议我需要调整规模，并聘请一位产品负责人。现在我们的业务正在步入正轨，我打算开始寻找一位适合担任产品负责人的人选。我应该了解哪些信息呢？又该如何避免犯下其他人已经犯过的错误呢？”
我喜欢提出这个问题，因为一位出色的首席产品官能够改变公司的发展方向。不过，很多首席产品官的招聘周期长达6到12个月。而一旦被录用，他们会在该职位上持续多久呢？如果你猜测他们会在两年内留任，那也没错。对于如此重要的职位来说，两年时间似乎太长了。而且更令人担忧的是，这些人的任期似乎在缩短，而不是延长。
导致突然离职的原因有很多。在与数十位CEO和CPO交谈中，我们发现的原因包括：增长速度不匹配、角色职责执行不力、期望未能满足、对产品战略的控制权不明确，甚至是因为公司不再需要该职位人员。仔细分析这些原因，可以帮助您找到合适的人选，从而避免糟糕的结局。
这篇文章探讨了以下几点：
(a) 为什么这些雇佣期限如此短暂的原因是什么——提示：这并不总是一种”缺点”，对企业和产品负责人来说，这或许是一种”优势”；
(b) 提供了一些缩短招聘流程时间的建议；
(c) 还提出了如何延长新员工雇佣期限的建议。
根据公司的不同阶段，确定产品领域的领导者人选
首先，我们需要确定您的公司在成长曲线上的位置。这将有助于您为产品负责人设定合理的期望。随着公司的成长，相关技能也会发生显著的变化。虽然这篇文章是面向那些想要招聘产品负责人的首席执行官的，但它同样适用于其他情况：
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任何希望成为未来产品负责人、想要了解所需条件的产品经理
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那些希望了解产品负责人工作内容以及如何评估人才能力的管理团队和/或董事会成员
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那些致力于为新产品负责人职位寻找合适人选的执行人才，或是招聘机构，他们试图重新定义这一职位的任职资格要求
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那些已经存在的首席运营官们试图了解该如何来衡量自己的表现
正如《The Skip》的读者所知，随着公司的规模扩大，产品管理的模式也会发生巨大的变化。
因此，毫不奇怪，你的产品负责人需要掌握三种不同的产品技能，才能有效推动公司的发展。虽然有可能让一个人同时具备这些技能，但最直观的方式还是通过下面提到的三个例子来说明这些技能。
虽然”董事””副总裁”和”首席产品官”这些头衔实际上都是临时性的称呼，但它们确实反映了处于后期发展阶段的企业对这些职位的安排方式。董事通常负责管理一个小团队，同时也是最先加入该职位的产品经理。副总裁则负责管理几个产品经理团队，这些团队通常由经理或董事领导。而首席产品官则负责多个大型团队，其管理层次通常较为复杂。
我发现这种表述方式在区分不同层级的产品时非常有帮助。顺便说一下，这些头衔在整个行业并没有统一的应用方式。具体来说，大型科技公司通常会降低头衔的级别。例如，谷歌的某位主管可能会在一家成长中的公司担任首席产品官职务。而在Facebook上，许多新任管理者通常会被任命为B轮公司的产品负责人（即上述主管级别）。更令人困惑的是，所有这些职位都可能使用”首席产品官”这一头衔。因此，在本文中，这种表述方式主要是用来明确产品负责人所具备的不同技能，这也有助于你明确自己的需求。
提示#1：在确保产品已经满足市场需求之前，不要雇佣产品负责人
在公司的准备工作完成之前，不要急于寻找产品经理。具体来说，如果你还没有找到产品与市场的契合点，那么就没有必要聘请产品经理以及相关的管理团队来帮助你找到这个契合点。相反，公司的创始人应该亲自引导公司走向那个合适的产品。
为什么？这主要与角色的薪酬、风险以及权力有关。在初创公司初期，创始人通常拥有公司的大部分股权，并担任领导职务。他们招募了团队成员，因此董事会和员工也会因为创始人的存在而加入团队，并听从他们的指导。现在，如果引入一位产品负责人，那么他的股权报酬可能只有创始人的十分之一而已。这位新负责人正在学习业务、建立人际关系，但产品的需求还需要大幅调整，因此他的股权价值仍然面临很大的风险。
很少有值得聘请的产品负责人会愿意进入公司的这个阶段。他们还不如从一开始就加入创始团队，或者等到公司发展得更成熟一些，拥有更多客户资源的时候再介入。
如果你在寻找实现产品市场契合度方面需要帮助，你可以寻求相应的支持。如果你需要更多创意，可以组建一个由熟悉市场的专家组成的顾问委员会，他们可以为你提供关于潜在发展方向的建议。这个团队提出的想法可能会比单一运营方提供的要好得多，而且成本也更低。如果你需要流程方面的帮助，可以将当前技术团队中的某位成员提拔起来负责执行工作。他们熟悉产品以及现有的流程，可能会发现这是一个在其他公司难以获得的成长机会。
或者，如果做不到这一点，可以雇佣一位在技术执行方面表现出色的项目经理。他们不一定需要担任管理职务，实际上，他们可能没有任何管理经验。不过，他们应该懂得如何交付产品并进行迭代改进，同时具备基本的软技能，能够迅速建立信任，并接受创始人和技术团队的指导。
提示#2：根据公司的成长阶段来设定对产品的预期期望
一旦你熟悉了作为产品负责人所需具备的技能，你就可以制定出合适的职位要求，有效地进行面试选拔，并确保你的期望能够得到合理的满足。
随着职位从总监晋升到副总裁，再到首席运营官，这些人员的技能也会变得更加复杂和高级。这些领导者的注意力会从专注于产品本身转移到关注团队管理上，最终则转向对创新和规模发展的关注。
本质上，董事需要具备出色的专业技能，尤其是产品管理方面的能力。但是，副总裁乃至首席运营官还需要具备优秀的软技能以及丰富的管理经验。他们必须能够管理那些地位较高的员工，并且擅长与其他高管合作，包括你这位首席执行官。而要在创新的同时实现增长，他们就需要克服所谓的”创新者困境”，通过深思熟虑来确定文化、流程和产品策略的变革时机。
产品管理总监
如果你在”虚拟办公室”里听到有吸吮的声音，那很可能意味着你已经找到了合适的产品定位。当客户开始在门外排队等待时，营销和增长策略已经取得了成效，而投资者也开始主动与你联系寻求投资——这说明你们已经实现了产品与市场的完美契合。
当你进入这个阶段时，会有两件事情同时发生。你的创始团队需要扩大公司的规模，并表现得像高管一样，而不是像产品经理那样行事。而技术团队则需要有效的流程来指导优先级排序、改善沟通方式，以及提升产品质量。这些正是产品管理总监能为你做的事情。
从根本上说，你的主管需要真正融入产品的世界中，深入了解客户的需求。他们必须能够深入到细节层面，比公司里的任何人都更深刻地理解客户。因此，在这个阶段，你需要找一位热爱交付产品、善于招聘产品经理、能够与客户密切合作，并负责管理走廊环境、让每个人都对产品路线图充满热情的人来担任这一职位。
产品管理副总裁
虽然你的主管需要随时出现在各个地方，但你的副总裁却无法做到这一点。公司现在规模太大了，客户数量太多，要了解他们所有的需求实在困难。产品本身也有太多复杂的部分，无法让主管完全掌握所有细节。而且，项目经理的数量也太多了，主管们根本无法直接管理他们。在应对各种规划周期、与首席执行官员工的领导会议以及不断的面试工作之间，主管们根本无法扩大管理范围。要么你需要雇用一位副总裁来帮忙，要么就需要让副总裁能够承担更高层次的工作职责。
你的副总裁应该是一个更出色的管理者，其能力要比你的总监更强。他们需要懂得如何构建产品管理团队，以及如何招聘和留住优秀的管理人员。由于他们不再了解所有的细节，因此他们需要能够信任自己的团队以及其他职能部门。在这个阶段，副总裁属于公司的高管团队的一部分，他们很可能直接隶属于你。因此，他们需要懂得如何与销售、市场和财务方面的高管进行协作。同时，他们在季度和年度规划中扮演着关键的领导角色，通常会为技术团队制定优先级和目标。简而言之，副总裁的职责就是将产品管理职能从辅助性职能转变为核心职能。
首席产品官
虽然大多数精力都用于扩展产品团队，但首席产品官则专注于拓展产品线。在高速增长阶段，公司有机会进入相关市场并希望抓住这些机会。此时，公司可以利用所有核心产品的用户资源。无论是Uber进军食品配送业务（Uber Eats），还是Google的搜索和广告业务转向地图和Gmail领域，那些成功的成长型公司都会打造出相关产品，将单一主题的产品转化为多主题的产品线。
一家只有一种成功产品的公司，其运营方式与拥有多种产品的公司截然不同。这类公司需要更复杂的流程运作，需要能够高效处理大规模工作的企业家，以及能够管理不同成熟度的产品的管理团队。因此，首席产品官需要识别出关键性的变革点，并在合适的时机将其引入市场，同时平衡短期与长期的结果。
当需要设立首席产品官职位时，产品管理团队通常规模较大，既要负责初创企业，又要处理那些更具商业驱动性、规模化的产品。因此，首席产品官需要合理安排这些团队的架构，选择合适的副手，并精心招聘、信任并管理那些能够独立运作，但又能围绕共同愿景协同工作的高级领导者。
许多首席产品官负责的不仅仅是产品管理方面的工作。一位首席执行官的管理团队中通常会有两位技术负责人——你的首席产品官和首席技术官。工程师们向首席技术官汇报工作，而产品设计师、数据科学家以及项目管理者则可能隶属于首席产品官之下。
在这个职位上并没有固定的规则——实际上，有些公司可能会将数据和设计方面的工作提升给首席执行官负责，或者将所有工程师都归在首席产品官的管辖之下。不过，通常情况下，首席产品官负责的不仅仅是产品管理方面的工作，因此，合适的候选人需要具备管理团队的能力，而且这个团队的业务范围应该超出首席产品官的专业领域。
提示#3：你的成长速度应该决定产品负责人的任期长短
如果您的公司发展得太快，那么产品的领导能力可能无法及时跟上发展的步伐。对于成长型公司来说，环境充满了挑战性。例如，如果您的公司每年都要经历一次新的发展阶段，那么很少有领导者能够迅速从直接管理产品转向组建团队，进而推动创新的发展。
另一方面，如果公司的成长速度过于缓慢，那么一位优秀的产品负责人可能会离开，去面对更有挑战性且更有利可图的工作。毕竟，这位负责人处于他们职业生涯的巅峰阶段。如果公司开始放缓发展，他们可能会被更强大的公司挖走，或者受到诱惑去加入那些急需顶尖技术人才的科技公司。这位产品负责人的能力越强，公司的成长和企业文化就越需要得到维护。
如果你和你的产品负责人因为发展节奏不一致而决定分开，这是可以理解的。
增长的趋势很难预测。当增长情况与高管的能力不匹配时，公司即将面临困境也就不足为奇了。不过，为了避免因期望不符而引发冲突，最好还是避免这种情况的发生。产品管理非常依赖于公司自身的实际情况（这与工程、市场营销和销售部门不同），因此，默认情况下，我们的期望往往并不具有充分的依据。
提示#4：不要拖延时间，去雇佣那些能够承担”所有产品管理任务”的人
上述提到的三位产品负责人彼此之间有着巨大的差异。然而，我审查的大多数高管职位招聘广告都试图找到能够胜任所有职责的人，也就是说，候选人需要具备公司在三个层面的技能。这导致候选人的范围被限制在少数几个精英人才身上，而这些人才很难被录用。
例如，要成功应对公司的三个发展阶段，领导者就需要掌握多种技能的结合：
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开始动手操作吧，全程参与整个过程，了解产品的每一个细节。
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具备能够将公司历史知识（包括其战略、技术和文化等方面的情况）与个人的想法和观点相结合的能力，从而提升产品和服务的质量。
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招募并管理一支由优秀项目经理组成的团队。
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创新并打造新的产品，趁市场处于优势地位时抓住这个机会。
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成为执行团队的有效成员。
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以足够的规模来掌握相关操作指南——这样可以确保产品能够随着客户需求的增长而持续发展。
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为创始人提供充足的空间，让他们能够自主制定战略。
如果你正在积极寻找一位能够带领团队完成项目的负责人，而这份职位描述恰好符合你的需求，那么你就相当于在茫茫大海中寻找一根针——几乎不可能找到。此外，考虑到大多数首席产品官只担任这一职务一次，因此可供选择的候选人其实非常有限。而当你找到一位具备所有这些技能的人时，他们很可能只是每家科技初创公司中的少数精英之一罢了。
提示#5：随着公司的成长，可以雇佣不同的人来负责产品的不同方面
就像职业体育领域一样，一支成功的球队是由一些关键人物共同打造的：一位明星球员、一位出色的教练以及一位出色的总经理。明星球员能够在场上发挥强大的影响力；教练则是战术策划的幕后高手；而总经理则负责球队的招募、选拔以及球队运营的管理工作。
有些玩家最终会成为教练，甚至成为成功的总经理。但这一过程需要时间，而且他们每次只能承担一项职责。因此，不必要求一个人同时具备这三种能力。应该依次招聘不同的人——首先找到一位优秀的玩家来负责公司的产品管理；然后找一位教练来带领团队发展壮大；最后再找一位总经理来推动创新并进一步扩展业务。这就是为什么我会把总监、副总裁和首席运营官视为不同角色。通过这种排序方式招聘人才，并不会降低我们的标准。相反，这样可以加快招聘速度，找到符合当前公司需求的人才，同时又能为未来的发展做好准备。
一旦你聘请了一名产品负责人，并不意味着你不需要替换他们。通过给予他们足够的时间以及相应的指导，最初找到产品市场契合点的那位主管也有能力实现团队的扩展。如果他们无法做到这一点，那就说服他们，让更有经验的领导者来领导他们会更有益。甚至在面试时就应该明确这一点，这样双方的期望就能保持一致。如果你要聘请的领导者比产品负责人更有经验，那么要确保这位新领导者具备培养其他高级领导者的能力。在我指导主管的过程中，他们常常希望有一个可以学习的、了解他们职责的人。因此，他们可能会欢迎一位更有经验的副总裁或首席运营官来领导团队，同时自己则继续留在公司里。
但如果你确实不得不离职，那么他们在你的公司所获得的经验将会对他们的职业生涯产生极大的积极影响，并且这些经验也能很好地转移到他们接下来的工作环境中。同时，你的公司也会因为这次合作而得到显著的发展，从而吸引到更优秀的候选人。另一种选择是寻找一个具备多种成长能力的人才，但这要困难得多，而且搜索过程也会更加缓慢，正如第3条建议所指出的。或者，就只能抱着最好的希望，而不采取任何具体的计划了。
提示#6：要明确自己负责产品策略的规划工作
产品负责人的职责是建立并推动产品管理职能的发展。你或许可以协助制定相关策略，尤其是关于公司愿景的传达与实施方面。但由于你与公司愿景和产品战略有着密切的联系，再加上公司取得的成功和所带来的价值，因此你不太可能让其他高管来负责产品策略的制定工作。
相比之下，那些成功打造出高效产品团队、在规模与创新之间取得平衡，并且能够与管理团队有效合作的顶级CPO们，他们显然更值得被重视。那么，剩下的就只有产品策略了。为了持续发展，CPO希望拥有对公司产品的决策权——比如投资哪些项目、开发哪些功能、淘汰哪些产品，以及如何组织公司以支持产品团队的工作。然而，除非CEO和CPO能够彼此信任——而这对于非创始人来说是非常罕见的——否则他们最终会在如何分配资源、招聘谁以及如何组织公司以支持产品团队方面产生分歧。
我不怪你没有继续掌控产品策略的决策权。因为产品策略是公司成败的关键所在，所以你会有这样的想法也是可以理解的。不过，不要雇佣那些想要掌控产品策略的人担任产品负责人。更重要的是，不要只为了让产品负责人加入团队后就能直接决定产品策略，而忽略了与他们的沟通过程。虽然你可能会逐渐信任产品负责人来主导产品策略，但这种情况很少见，也不应该成为必要条件。
提示#7：产品负责人与首席运营官是不同的职位
你们公司里有一些人负责销售、工程方面的工作，还有人负责公司的财务、法律和人力资源方面的事务。此外，还有一些人负责产品的管理工作。他们通常没有对其他部门的权力进行干预，但他们却起着连接各个部门的纽带作用，确保产品的成功。他们的职责非常艰巨，但许多行业中最优秀的领导者都乐于接受这种挑战。
由于产品管理会根据公司的规模和文化环境而有所不同，因此并不总能明确哪些问题是产品管理方面的职责，哪些则不是。不要认为产品负责人应该负责所有其他部门无法处理的问题。如果这样做，那么产品管理团队很可能无法恰当地履行其职责，从而无法有效实施产品管理。这样一来，他们的表现就会明显低于预期。
如果你发现自己面临着许多关于”推动公司发展”的问题，那么可以考虑聘请另一位能够发挥作用的高管——首席运营官。首席运营官的存在是有原因的，他们的能力也有所不同。他们接受过培训，能够纵观整个公司的情况，并调整组织结构以使其达到最佳状态。在规划过程中，他们能够有效地将财务计划与产品规划结合起来。此外，他们还能提供公正客观的评估意见，从而判断哪些团队和产品值得投入资源。
提示#8：一旦产品功能已经确立，你可能就不需要再担任产品负责人了
如果一切顺利，你可能就不会需要某个单一的产品领导者了。当产品管理体系逐渐确立之后，一个优秀的产品领导者就变得至关重要了。不过，随着时间的推移，随着产品管理团队的形成，产品领导权可能会分散到各个负责不同产品和业务单元的管理者手中。在这种情况下，产品领导者可能会发现自己被CEO以及其他公司领导层所包围。
我认为这是一个成功的案例，尤其是当公司选择不在员工离职时更换他们的职位时。对于所有负责增长的管理者来说，主动离职是一种有效的策略，产品经理也不例外。
摘要
我希望作为首席执行官，你在招聘产品负责人时能够非常谨慎。重点考虑公司的实际需求，避免招聘那些目前并不需要的技能。遵循本文中的建议，确保不会浪费人才。认识到随着公司的扩张，或者当产品负责人难以成长时，一些职位调整是必要的。
最后一点建议是，与那些在成长型环境中拥有产品管理经验的专业人士以及其他高管合作。他们能够帮助你明确正确的期望目标，为你和你的领导者找到合适的指导方针，并帮助你应对这一关键而具有挑战性的关系。