2024年1月：Manisha Sharaf收到了每位B2B SaaS创始人都梦寐以求的邮件。
ArcelorMittal的LOI到了。SuperProcure团队欢呼庆祝，董事会汇报也变得更大胆了一些，收入模型则悄悄假设“Q2 FY25”上线。
ArcelorMittal：总部位于卢森堡的全球钢铁制造企业
SuperProcure：一家面向大型企业的运输管理软件公司，创始人之一为Manisha Sharaf
2024年11月：PO终于到手。十个月的指导委员会、InfoSec问卷、供应商注册表格，以及“还差最后一项审批”。这笔交易在1月份就已“谈成”，却花了将近一年才变成现实。这就是企业级销售的现实。
InfoSec：信息安全部门或信息安全审查
为什么创始人仍然追逐企业级客户这个幻象
企业客户是一个悖论。它们带来Logo的背书、更大的合同，以及最终更可预测的收入，但也带来8到10个月的销售周期、采购黑洞，以及投资人电话会议上那句熟悉的话：“这两笔大单下个月肯定能成。”
在浦那的Pentathlon Day上，Pentathlon Ventures管理合伙人Sandeep Chawda召集了四位创始人——SuperProcure的Manisha（多企业TMS）、Neurofin的Vijay（AI驱动的担保贷款平台）、TreZix的Sunil（全球贸易与进出口自动化）以及Dista的Deepak（一家专注BFSI的AI公司）——谈谈要拿下JSW Steel、ArcelorMittal、AU Small Finance Bank等客户的这类交易，究竟需要什么。
TMS：运输管理系统，用于规划和管理货物运输的软件
BFSI：银行、金融服务和保险行业的合称
JSW Steel：印度大型钢铁企业
AU Small Finance Bank：印度的一家小型金融银行
最终形成的是一份面向B2B创始人的作战手册：代价高昂的错误、艰难的转向，以及可重复的模式。
狩猎：从来不只有“一位决策者”
大多数创始人都从一个简单的想法开始：“只要我找到决策者，就稳了。”小组讨论很快就打破了这种想法。
Manisha解释说，在任何严肃的企业交易中，你真正要找的是三位一体：
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一位愿意冒风险的内部拥护者，能在SAP等老牌厂商是默认选项的场合说出“SuperProcure”
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预算持有人，通常坐在另一个部门，比如市场、供应链或中央数字化团队
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数字化/AI团队，一个较新的小组，负责评估任何与数字化或AI相关的事项，独立于核心IT或业务部门
在大型银行里，这往往藏在一座复杂的迷宫中。有IT、业务技术组、强势的InfoSec职能，有时还有单独的销售负责人，各有各的议程和否决权。不同企业的头衔看起来可能相似，但头衔背后的权力可能差别很大。
那么从哪里开始？
Sunil的规则很简单。找出被折腾得最厉害的人。那就是你真正的切入点，也就是那个加班到很晚、接听愤怒来电、靠手工修补出问题流程的人。如果你围绕这个人的痛点设计第一次对话，就会自然地造就一位拥护者，但如果你在各部门之间广撒网、碰运气，你的交易周期就会暴增。
对于B2B SaaS创始人来说，不那么显而易见的洞见是，你在企业内部的ICP并不是“制造业的CIO”。
信任壁垒：他们为什么要押注你？
Vijay回忆起Neurofin的第一位大客户。当时产品还很年轻，风险很高，他的推介里包含一张安全网：“如果我们不奏效，我们会帮你退出，让你不会被困住。”
这种与客户同担风险的程度，足以让对方有信心开始合作。随着Neurofin逐渐成熟，信任的层次也在演变：银行现在会要求查看P&L和管理层的厚度，团队也坦然地分享数字以证明其持久性。
Vijay说，比数字更有力量的是说客户的语言。这就像是说“我们实现运营自动化”与说“你们50%的业务量集中在月末最后两天，你们真正的运营问题被压缩在48小时里”之间的差别。当风险或运营负责人听到这样的话，他们会感到被理解，而很少有供应商能做到这一点。
Manisha展示了早期如何借用品牌。仅仅在邮件中加上“孵化于IIM Calcutta”，就改变了企业对SuperProcure的回应方式。这是快速建立可信度的一个简单办法。
Deepak最初依靠亲友圈的Logo和值得信赖的影响者，之后在产品经受住真实企业环境的考验后，转向同行业的参考案例。Vijay在透明度上走得更远：面对另一位客户，产品尚不存在时只展示幻灯片，坦然承认差距，并以共创换取早期承诺。
在这些策略的底层，是Vijay清晰阐述的一个共同模型：信任是分层建立的——先看人，再看公司，最后看产品。如果他们不信任你，其余的都无关紧要。
一旦他们信任你，就会确认公司能否存活。只有到那时，他们才会深入审视产品。
闯关：采购、安全与并行线程
信任的情感工作只是游戏的一半。另一半是熬过流程的重重关卡。
Manisha把SuperProcure的大单推进分成五个大致的阶段：
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客户构建商业论证
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管理层给出整体批准，供应商评估开始
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IT、业务或数字化团队主导解决方案评估
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采购、安全和法务介入
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文档、合同、供应商注册，以及最终的PO
Manisha的看法是，真正的工作在文书工作开始之前就已经完成。如果你在商业论证形成的过程中就在场，那么大部分销售已经在推进中，因为问题、方法和成功指标都是用你的语言来定义的。
过去几年里，流程方面变得更重了。原来两页的InfoSec检查清单，如今接近六页，大型企业往往会牵涉CSO、安全团队，有时还有第三方审计，尤其是在BFSI领域，RBI对数据和AI的审查正在加强。
RBI：印度储备银行，印度的中央银行和金融监管机构
她的应对方式是让流程并行推进。一旦出现一位有分量的发起人，她就同时启动安全审查、供应商注册和法务工作，不会等到最终点头。在ArcelorMittal的案例中，LOI在2024年1月到达，PO在2024年11月到达，主要是因为文书工作。并行线程没有让它变快，但阻止了它变得更慢。
Vijay专注于减少摩擦。如果客户想要不同的司法管辖区，Neurofin就同意。如果采购部门坚持使用他们自己的NDA，团队就接受，只在少数不可妥协的事项上据理力争，比如避免无限责任。当买方掌握主导权时，他们不会争取完全对等的条款。
他还使用一种投资梯度。先做快速概念验证，再做带轻量商务条款的集成试点，然后是更深度的集成。在每一步，客户都会投入更多时间、数据和内部资金，这使得后期说“不”的可能性降低。
小组中大多数人现在更倾向于付费试点而非免费试点。即使是1万卢比的试点，也需要采购订单、审批人和明确的KPI，这会在客户内部形成责任归属。免费试点往往不为人所见，没有预算，没有负责人，也没有汇报，即使你表现很好。
渠道与联盟：合作伙伴何时有帮助
创始人迟早都会问：“渠道合作伙伴能帮我卖吗？”
对这四位创始人来说，答案大多是否定的，至少在早期几年是如此。Sunil明确表示，对于咨询式、重工作流的SaaS，传统的经销商和分销商并不合适，因为它们的设置用于销售标准产品，并不用于推动企业内部复杂的流程变革。
TreZix行之有效的是一种更细致的组合：
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OEM生态系统，如SAP、Oracle或AWS应用市场，它们传递出可信度，并能融入企业现有的技术栈
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战略咨询联盟，与德勤等四大会计师事务所合作，使TreZix成为贸易与合规转型推荐工具包的一部分
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特定地区的合作伙伴，在墨西哥这样本地语言和关系很重要的市场，核心团队仍然主导销售
四大会计师事务所（Big Four）：德勤、普华永道、安永、毕马威四家全球最大的专业服务机构
新游戏：2024至25年的转变
采购环境正在变化，创始人需要调整。
Vijay现在看到大型客户内部出现了AI拥护者，他们坐在数字化团队和CTO团队旁边，即使不掌握预算，也会塑造每一份与AI相关的提案。与此同时，InfoSec变得更严格，问卷更长，审阅人更多，在BFSI领域，RBI主导的数据和AI风险标准也更严。
Sunil指出，董事会正在直接询问AI与效率的问题，比如公司在AI上做了什么，以及打算如何在不增加相应人手的情况下实现增长。他们想要明确的成本节约和跨团队更干净、共享的数据。Deepak补充说，采购更加谨慎，更偏好较短的期限，并且对每一卢比都重新审视。
对于2026年做销售的创始人，这意味着四件事。
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从第一天起就以InfoSec为设计考量
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把AI拥护者明确列为利益相关方
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提供适用于较短承诺期的定价
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为那些想向初创公司学习、但会对它们更严格测试的企业做好准备
Test板球、锦标赛，还是瑜伽？
在会议接近尾声时，Sandeep向小组抛出了一个看似随意的问题：
“如果向大型企业销售是一项运动，它会是什么？”
Deepak说是Test板球。你日复一日地出现，很多时段感觉缓慢，然后一次突破改变了比赛。
Vijay认为它是一场锦标赛，因为你通过一轮就进入下一轮，每次赌注更高，而且尽管已经付出数月的工作，仍有可能在后期真的输掉。
Manisha的类比是给孩子上瑜伽课。销售就是说服家长聘请老师，成功则是孩子每天早上都出现。用SaaS的话说，成交还不够，采用和日常使用才会创造价值。
Deepak补充说，企业销售对双方来说都是团体运动。如果每次只有一位创始人出面，客户就会开始质疑后备力量。在一笔大单中，他们带了多位联合创始人和负责人，与客户8到10人的代表团相对应，以显示实力的深度。
Manisha以一个简单的习惯收尾。录下每一场会议，向双方团队发送清晰的会议纪要，并以此作为后续跟进的基础。在漫长的多步骤周期中，有纪律的记忆会成为优势。