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创业生态系统中的传统信条是，你无法预测人们是否会需要你的产品。因此，你会做一些客户调研，尽快推出最小可行产品（MVP），然后祈祷它能成功。但我并不认同这种做法。

到目前为止，我的职业生涯中曾早期参与过四家创业公司：Udemy、Lyft、Sprig和Maven。其中三家在上线后的前六个月就实现了超过100万美元的年收入。我认为这并非偶然。我通常认为，这种早期成功在编写任何一行代码之前就已经可以预见了。

那是因为我们一开始并没有尝试先开发产品，然后再进行市场测试。

相反，我们首先检验了我们对市场的一些具体假设。我们使用最小可行产品测试（MVP）逐一评估了这些假设的正确性。这些测试让我们能够在推出MVP之前就预测市场是否会接受我们的产品。

关于MVP有很多定义，但我建议一个：MVP是产品的一个早期基本版本，其外观和感觉像是最终愿景的简化版。而MVT则不然，它并不试图模仿最终产品的外观。它更像是对某个假设的特定测试，而这个假设对于业务的成功至关重要。

在最小可行产品（MVP）中，你需要模拟整车的性能。而在最小可行测试（MVT）中，你只需要测试动力系统采用电动机还是汽油发动机时动力更强劲。

MVT流程对公司架构有着重大影响。MVP方法论认为，首先要构建一个MVP，观察其运行情况，然后逐步迭代，直到产品与市场契合。但我认为，更高效的做法是进行多次MVT测试，为产品构想一个契合市场需求的愿景，然后再进入“构建阶段”。

在MVP策略中，你没有策略：你只是盲目尝试，直到找到合适的为止。而在MVT模式中，你会花时间去探索策略，一旦找到，就坚定地向前推进。这种坚定的推进方式更符合创业公司的实际情况：需要两到四年的时间才能知道你的策略是否正确。

下面，我将探讨为什么传统的MVP（最小可行产品）会误导创始人，概述我开发的最小可行产品测试的三步框架，并分享我职业生涯中的一些案例。无论您现在是否有创业想法，或者梦想着将来创办一家公司，我都希望这篇文章对您有所帮助。

一、反对最小可行产品的理由

我喜欢最小可行产品测试（MVP）的概念，因为MVP概念本身容易导致过度开发。作为30多家公司的投资人或顾问，以及曾教授创业理念生成与评估课程的人，我见过创始人在产品/市场匹配前的阶段犯过无数错误。以下是一些例子：

首先，他们的愿景往往大于他们的洞察力。产品创造者喜欢畅想各种可能性：他们梦想着将产品推向市场后会如何改变世界。这种构想本身无可厚非——只要他们保持谦逊的态度。新产品的成功并非源于其功能的丰富多样。Facebook的成功并非因为它允许用户创建群组、举办活动或发布爱犬照片。相反，Facebook的成功源于一个核心洞察：人们渴望在线与亲朋好友保持联系。你不可能拥有20个洞察并取得成功——你只需要一个。

如果你构建的是最小可行产品（MVP），你就会开始考虑为了取悦市场用户而需要开发的20个功能，这会让你忽略客户真正关心的那个关键点。唯有纯粹才能成就成功。

其次，创始人往往过分关注客户的意见。客户并不知道产品应该是什么样子。无论他们是谁，这都是事实。人们（包括我！）都无法清晰地认识自己——因此，他们往往看不到自己真正想要什么，以及自己是如何做出决策的。行为经济学的整个领域正是基于消费者非理性行为的普遍可预测性而诞生的。此外，他们并不关心你所在行业的未来发展。他们总是说想要一匹“更快的马”，但实际上他们可能想要的是一辆汽车。所以，如果你依赖客户来告诉你该开发什么，你最终只会做出一些渐进式的改进，而无法带来突破性的创新。

第三，创始人往往在产品/市场契合度尚未达成之前就陷入公司建设的泥潭。然而，建设远不如创造价值重要。令我惊讶的是，很多人在还没弄清楚如何以及向谁创造价值之前，就已经印制公司周边产品、想出公司名称、组建团队、筹集资金或设计Logo。除非迫不得已，否则你应该避免将自己和个人身份与CXO、“创始人”之类的头衔联系起来。（有时为了融资或招聘，我会使用CEO或联合创始人的头衔，但仅限于此目的。在公司取得一些成就之前，我不会在社交场合这样介绍自己，也不会让这些头衔渗透到我的个人身份中。）

我有个原则：公司年收入或用户数未达到25万美元之前，不搞什么公司周边产品。在此之前，你根本感受不到创业的好处。没有客户需要你的产品，你什么都不是。

第四，MVP中的“产品”一词意味着一种具有明确形式的体验。你已经创建了用户希望经历的旅程，并将其精简到可以发布的最小产品。在很多情况下，这个最小产品并不小。它可能包含登录系统、技术栈、数据库，有时甚至包括管理后台。对于用户而言，它涉及引导流程和“客户体验”。这会导致MVP过度设计，而这并非你应该着手的地方。只有在你证明你的产品可以销售之后，也就是在最小可行产品测试成功之后，你才应该构建登录系统和引导流程。

最后，MVP（最小可行产品）往往会导致糟糕的核心产品。当你开始构建产品时，你就像从一张白纸开始。一旦开始编写代码，你就会开始积累技术和产品债务。我认识的很多初创公司最终都会花费一半的工程周期，在2—4年内偿还这些债务。因此，我建议你先运行MVT（最小可行产品），然后删除代码（最好是完全不使用代码！）。这样，当你真正构建长期愿景时，就可以从零开始。

关键在于，在产品/市场契合度测试阶段要专注于产品/市场契合度，然后在进入产品构建阶段时要充满信心地前进。

二、在创业过程中加入最小可行性测试

回顾我之前的公司，我总是从同样的几个步骤开始：

• 全身心投入到一个全新的行业中。

• 利用客户开发来确定用户需要完成的任务以及他们目前是如何完成这些任务的。

• 确定你认为可以帮助用户完成其待办事项的承诺。

之后，许多人开始构建产品的初始版本（MVP），以便进行用户测试。我认为问题就出在这里。我建议不要直接构建完整的MVP，而是遵循MVT框架：

• 列出可能导致企业成败的最危险的假设。

• 通过最小可行测试来检验你的假设。

重复这些步骤，直到你积累了足够的知识来降低你最大假设的风险。如果你做得好，并且保持诚实的思考，你很可能会发现不止一个风险。这就需要你进行多次最小可行验证（MVT），直到你有足够的信心进入最小可行产品（MVP）阶段。

当你最终验证了足够多的假设，对产品的可行性更有信心之后，就可以进行下一步了：

• 构建一个初始产品，将你的所有见解整合在一起，并与你的目标客户进行测试。

• 不断迭代产品，直到你完美地完成产品定位。也就是所谓的“实现产品/市场契合”。

• 称重，宝贝，称重！

本文余下部分将深入探讨MVT策略，解释如何以及何时使用它。

三、什么是最低可行性测试？

MVT（最小可行测试）是对一个核心假设的检验——这个假设必须正确，否则公司就毫无胜算。例如，在我目前的公司Maven，至关重要的是，人们会发现基于小组的课程比自主异步课程的价值高出10倍。（稍后我会解释我们是如何阐述和检验这个假设的——现在，请先了解大致内容。）

最小可行测试是指先确定你对市场的假设，然后创建仅针对这些假设的测试，而不是关注长期愿景、客户意见、公司或产品开发本身。这种方法迫使你在初始测试中更加精简，从而节省时间，并提高最终产品原型的准确性。

这种理念适用于技术型创始人、非技术型创始人，甚至适用于非初创公司。它最吸引人的地方或许在于：这意味着即使你不懂技术，也能打造一家成功的公司。事实上，我几乎总是在引入技术型联合创始人之前先测试我的想法。这一点至关重要，因为技术团队成员极其难招，而当你能够说“我已经做过测试，证明我的产品有市场需求”而不是“我有一个宏大的愿景”时，招募起来就容易得多。工程师喜欢数据和证据，而不是不切实际的空想。

你能在产品发布前预测其成功与否吗？

以下是我设计和执行这些测试的具体步骤。

四、三步最小可行测试流程

所以，你已经完成了以上步骤1—3：你深入了解了一个新行业，并发现了一个机会。你和目标客户成了好朋友。你和他们一样梦想，一样思考。你对他们的问题了如指掌。太棒了！现在，你正在构思一个你认为能够帮助他们解决问题的具体方案。那么，你如何确定这个机会就是“那个机会”呢？

很简单：测试一下。这就是我在上面步骤4和5中提到的内容，也是我的方法与大多数人预期不同的地方。以下三个步骤将更详细地解释我对这一过程的思考方式：

步骤一：找到你的价值主张

确定你的想法的价值所在。用户为什么会想要它？你向他们承诺了什么？

关注行动。这通常由客户开发驱动，但请记住，客户并不总是了解自己的愿望和需求，也未必会主动表达。然而，他们的行动却能说明很多问题。找到一个能与他们行动产生共鸣的价值主张：他们目前正在尝试做什么？你如何才能帮助他们更好地实现目标，甚至超越他们自身的认知？

远离过于复杂的想法。想想Stripe、Airbnb、Dropbox和Uber。它们各自的价值主张都极其简单。解决方案或许复杂或颇具争议，但对消费者而言，其价值却显而易见。谁不想拥有一辆随叫随到、五分钟内就能到达的出租车？谁不想用一行代码就取代过去繁琐的支付处理系统？找到一个无需思考就能理解的价值主张。

步骤二：列出你认为存在风险的假设

列出主要风险：为什么这种方法可能行不通？什么会破坏你的系统？

风险最大的假设莫过于打造人们不需要的产品。人人都知道这一点，这也是Y Combinator的座右铭。然而，我遇到的创业者中，大约有一半并没有把“人们需要这个”列为他们创业前三大假设之一。

执行风险真实存在。许多绝妙的想法最终夭折，仅仅是因为它们在现实中行不通。我记得曾听过一个云存储解决方案的推介，价格比Dropbox便宜十分之一。如果它真的有效，这家公司将会取得巨大的成功。可惜的是，它最终只是个空头支票。识别与执行可行性相关的风险至关重要。

市场营销。很多创始人都有绝妙的想法，却苦于不知如何推销。二次创业者深知，如果想法无法销售，就根本不应该浪费时间。市场营销风险迫使你直面现实：你对市场了解多少，是否知道如何销售产品以及谁会购买？是否存在行之有效的市场进入策略？或者说，这才是创业中最难的部分（因此也是我需要在最小可行价值模型中降低风险的部分）？

市场规模。这几乎不可能准确估算，所以很多人对潜在市场规模含糊其辞，给出一些模糊的数字。即便信心不足，也总比完全没有信心要好。我坚信，你应该清楚地了解你希望看到什么，才能相信你的产品或服务拥有足够大的市场。如果你的产品定位狭窄，但你认为它具有可扩展性，那么就把这一点列入风险清单。

利润。几乎所有初创公司一开始都是亏损的。这很正常，但有些公司永远无法实现正利润。以成本的三分之一免费提供产品会迅速烧掉大量资金，最终导致公司倒闭。以成本的80%到90%免费提供产品则更容易被接受。你需要仔细思考，消费者愿意支付的价格与你提供解决方案的成本之间的关系。

步骤三：测试原子单位

确定你的想法是否切实可行。只关注你计划销售产品的“最小单元”。对谷歌来说，最小单元是搜索查询；对亚马逊来说，是网上订购书籍；对Coinbase来说，是更便捷的加密货币买卖方式。

选择一个风险假设，然后一次只测试一个。通常一次可以测试2—3个风险假设，但必须始终有一个主要假设。如果没有主要假设，就无法得出确切的结论。

针对特定假设设计测试。如果你的最大风险假设是执行风险：那就通过尽可能粗糙的方式实际交付产品或服务来测试执行情况。记住，在这种情况下要评估利润率。你会了解到哪些方面会非常困难，哪些方面比你预想的要容易。从那里开始，你通常可以设计第二、第三个测试，以更深入地探究具体问题。如果你的最大风险假设是人们是否会想要你的产品，那就不要问他们。让他们用时间或金钱来购买。如果他们不想要，那就诚实地反思原因，然后不断迭代，直到找到人们绝对喜欢的产品。

设计测试时，不要事事都搭建起来，只需专注于假设即可。以亚马逊为例，你无需搭建网络订购系统、仓库和配送系统来评估人们是否需要电子商务。相反，你应该先确定你的假设：人们是否真的想在线购书？然后，通过搭建一个面向购书者的网页来验证这一假设。你的解决方案将帮助你验证你的直觉是否正确。如果你搭建了一个庞大的书籍列表，而顾客却不买账——那么你就知道这不是正确的解决方案。相反，如果你搭建了一个搜索表单，让顾客可以搜索书籍，而顾客却不知道该输入什么，那么你就知道这是一个基于发现而非搜索的业务。从中可以获得许多宝贵的洞察，这些洞察将为你未来开发的任何产品提供更细致的指导。

选择一个清晰明确的最小单元。在这种情况下，越细分越好。你要寻找的是能将你的产品提炼到的最小单位。这个单位至关重要，因为消费者很少会购买公司的价值主张，他们购买的是你销售的特定产品。以亚马逊为例。1994年，没有人会说：“哦，我希望互联网上有一个大型商店，我可以在那里买到任何我想要的东西。”商人或许有过这样的想法，但消费者不会。相反，消费者会说：“我想买X本书，但我在任何书店都找不到。哪里可以找到它？”在这种情况下，消费者甚至不在乎它是否在网上！因此，亚马逊的最小单元测试甚至可以只是一个电话服务，你打电话过去，他们会帮你找到任何你想要的书。

五、实例分享：我作为创始人如何运用最小可行产品测试

让我们深入探讨一下我是如何运用MVT流程的一些例子。

Maven

价值主张：Maven的承诺是，基于小组学习的课程平台将极大地提高互联网上的教育质量。

风险假设：人们可能不愿意为基于小组的课程支付比异步课程高10倍的费用。

单元测试：单元测试对象是基于小组的课程。我们如何才能尽快测试基于小组的课程是否有效？

哇，这真是个巨大的价值主张。你怎么可能同时测试市场模式、技术产品和新的学习模式呢？

我没有尝试用最小可行产品（MVP）测试所有方面，而是先选定了一个风险进行测试。我本来可以选择很多其他风险：人们会接受基于小组学习的课程采用收益分成模式吗？消费者会觉得集中式的课程库有价值吗？正如我上面提到的，你的测试应该始终包含一个主要风险。在这个例子中，主要风险是盈利问题：按每个席位计算，基于小组学习的课程比基于视频的课程成本更高。因此，我的第一个最小可行验证测试（MVT）是计算课程的收入利润比：消费者是否愿意以远高于基于视频的课程的价格购买基于小组学习的课程？

我想要的并非简单的二元答案。相反，我期待的是一个更细致入微的结果，能够帮助我制定未来的市场推广决策。例如，我可能会发现，特定类型的客户比其他客户更喜欢这些课程。或者，我可能会发现，课程的价值在于某个主要部分（比如社群），而不是其他部分（比如内容质量）。这与其说是一门科学，不如说是一门艺术！

请记住，Maven的目标是为基于学习群组的课程创建者构建软件。然而，在本次测试中，我们选择完全不关注软件本身。风险在于基于学习群组的课程，因此我们决定进行一项评估课程本身而非运行课程的软件的测试。这一点至关重要，因为它帮助我们大幅缩小了初始测试的范围。

解决方案：我决定只开设一门课程。我选择了一个我比较熟悉的领域，然后尝试开设相关课程。我找到了一位已经拥有规模较大的相关业务的合作伙伴（TheHustle的Sam Parr），并询问他是否愿意与我共同授课。这样一来，我就可以在无需从零开始搭建营销体系的情况下测试课程效果。这是一次非常精准的测试，却取得了我想要的结果：课程获得了学员9/10的高分，并且在第一期学员中就创造了超过15万美元的收入。

我学到了很多，这对我未来的产品设计产生了影响。建立社群是最难也是最关键的部分（我们这届学员在这方面失败了）。价格方面，课程本身就很有吸引力，而且能接触到导师，以及课堂上的氛围，都是巨大的附加价值。学员的行为差异很大。

或许最重要的是，我意识到社群建设和课程设计是一门艺术，而我个人并不擅长。这也是我想要与Wes Kao合作的主要原因之一，因为他是这方面的专家。我当时有很多其他的Maven联合创始人候选人，但Wes拥有我所缺乏的独特能力。如果不是做了那些测试，我可能永远都不会意识到自己缺少这些能力。

Sprig

价值主张：Sprig的承诺是，一家快速、健康的食品配送公司将比现有的食品配送公司好上好几个光年。

风险假设：风险在于食品配送业务很快就会变成一场噩梦。

基本单元测试：基本单元是一份外卖餐食。我们如何在不开设餐厅的情况下测试能否快速将餐食送到顾客手中？

解决方案：聘请私人厨师。我们在Craigslist上找到了一位，然后给朋友们发邮件，说我们要临时开一家特色餐厅。我们让他们通过Eventbrite订餐，然后用我家客厅桌子上的地图来安排路线。我们从伴侣、朋友和一些TaskRabbit平台上招募了司机。我用卡坦岛的棋子在地图上标记司机的位置，并不断移动棋子。之后，我用短信告诉司机路线，并向顾客发送确认信息。瞧——我们大概两周就开张了一家餐厅。

这次测试的目的是评估运营情况。测试很成功——我们很快就意识到，运营这样的外卖服务既可行又极其复杂。我们知道单位经济效益很低，但应该能行得通。需要注意的是，这次测试并没有评估许多其他潜在假设。我们不知道消费者是否喜欢这种模式（毕竟我们当时主要关注的是朋友）。我们也不知道该如何进行市场推广。此外，我们也没有考虑订餐系统、潜在的配送算法等等。很多问题都被搁置了。这次测试的目标仅仅是证明一件事：外卖运营可以通过分布式车队来实现。我们认为这次测试很成功：仅仅两周的准备时间，我们就在一个晚上配送了40多份餐食。但这还不是全部。

对于你运行的每个最小可检测性测试（MVT），你应该再次问自己：既然我已经证明或否定了该风险，我还应该考虑和测试哪些其他风险？

对于Maven，我们在最终发布MVP v1之前，历时九个月进行了五次不同的MVT（最小可行验证）。这些MVT测试了诸如以下几个方面：帮助他人授课（而不是自己授课）会是什么体验？授课对讲师的价值主张是什么？以及如何更有效地构建社区？这些测试让我们确信我们找到了正确的方向。短短四个月内，我们就实现了100万美元的销售额。

在Sprig，我们在最终推出最小可行产品（MVP）之前，花了六个月的时间进行了三次不同的最小可行产品测试（MVT）。我们清楚自己的产品定位，并根据MVT的结果在产品发布前进行了重大调整。这让我们更有信心投资于厨房和全职厨师等项目。六个月内，我们的销售额就达到了100万美元。

六、接下来会发生什么？

MVT（最小可行产品）能提供关于市场的洞察，帮助你制定下一步行动。在某些情况下，下一步是构建MVP（最小可行产品）并发布。而在其他情况下，则可能是专注于完善产品的某个部分，并将其做到极致。我将用两个例子来说明我的意思。

路径一：抓住客户最关心的问题

以Maven为例，传统的MVP理念会建议我们开发一款面向教师的产品：例如落地页生成器、支付处理工具、课程大纲设计器等等。然而，在完成MVT测试后，我们不再需要评估教师是否会使用这类产品。事实上，只要我们能向他们证明基于小组的课程模式能够带来收益，他们肯定会使用！令人惊讶的是，我们接触的大多数教师对产品本身并不感兴趣。他们对目前的教学模式大多感到满意。

相反，我们发现教师们更关心三件事：一是学生是否喜欢他们的课程；二是吸引更多学生；三是与优秀的同行交流（社会认同）。由于创作者并非产品开发者或工程师，他们并不关心我们最终会开发出什么样的软件；他们关心的是这些软件如何解决他们生活中的问题。

既然我们对这项业务充满信心，就不需要再去开发面向讲师的最小可行产品（MVP）了。相反，我们意识到，只要找到合适的讲师入驻平台，并证明他们能够取得成功，就能吸引更多讲师加入。

下一步，我们计划推出成功的课程，并将它们整合到一个平台上，以便人们了解我们的工作内容并加入我们。当时我们还没有平台名称、网站或面向讲师的入职培训流程。为了吸引我们的第一位讲师（Anthony Pompliano），我们搭建了一个基础的课程平台。学生可以注册、支付课程费用，然后访问学生门户，门户中包含指向我们使用的其他产品的链接（Slack用于社区交流，Zoom用于实时视频通话，Google Calendar用于发送邀请）。

我们没有推出完整的产品，而是专注于在平台上增加更多讲师——六个月后，我们现在与50多位讲师合作。

目前，我们尚未发布讲师入职系统或落地页构建器。我们正在开发这些功能，并准备进行产品的内测和公开测试。在我看来，这比任何最小可行产品（MVP）的功能都更加完善。我们完全跳过了MVP阶段，直接从最小可行测试（MVT）阶段进入了公司建设阶段。

路径二：发布产品第一个版本

在Sprig的案例中，我们采取了更为传统的方法。在运行最小可检测模型（MVT）后，我们意识到有必要为客户提供一个可以触摸和体验的基础产品。我们需要测试他们的行为，并验证我们关于从Sprig订餐可能成为日常习惯的预判是否正确。此外，一次性搭建一家餐厅并非易事。启动和关闭MVT的生产环境成本很高，我们需要了解一个功能齐全的产品会是什么样子。

于是我们紧锣密鼓地准备公开发布，拼凑出了iOS应用的第一个版本，搭建了一个非常简单的路线规划系统，并启动了一个每天能制作一百份餐食的厨房。剩下的故事大家都知道了——公司发展迅猛，第一年就实现了600万美元的年化收入。早期的成功很大程度上归功于我们的多变量验证（MVT）流程；我们了解客户的需求并满足了他们。

七、使用最小可行检测来否定结果

你们中有些人可能会想：你们有没有尝试过某种营销模式（MVT）但最终放弃了？我有过很多次这样的经历。举个例子，我曾经有一个旅游创业的想法。我当时考虑做一个旅行咨询服务，让用户可以联系世界各地的当地人，让他们帮你规划行程。

价值主张：承诺消费者会希望与旅行顾问联系，以帮助他们根据当地知识规划旅行。

风险假设：风险在于运营层面。如何将旅行顾问与客户进行匹配？我们又该如何扩展这样的业务？我认为这是最难的部分：涉及的国家和地区如此之多，我想看看是否存在一条可行的途径来建立市场流动性。

原子单位测试：原子单位测试是一次计划好的旅行。我决定通过寻找顾问并亲自计划一次旅行来测试其运作方式。

我当时正准备去东南亚旅行，在泰国找到了一位旅行顾问，感觉他非常合适。他为我和女朋友策划了一次完美的旅行。我们玩得非常开心。一切都很顺利，只有一个问题：他并不享受这份工作。我看到了他要处理的工作：繁琐的行程安排，以及应对我们带来的种种不便，感觉他在这方面的影响力远比我想象的要小。每个人都如此不同，如此独特，而旅行顾问总是会对某些类型的活动和人群有所偏好。我为此思考了好几个月，也咨询过很多同行公司。

最终，我觉得这或许是个不错的商机，但一是我不会喜欢它，二是匹配合适的顾问比我想象的要难得多，三是顾问资源非常有限，而且很难找到合适的人。简而言之，在最初的多变量验证（MVT）之后，我找不到成功的途径，于是放弃了这个想法。

显然，任何人都可以进行同样的测试，并从中发现希望。这个过程没有完美的方法：目标是让你看看能否找到一条路。如果找到了，就继续前进。如果你觉得这不适合你，或者看不到未来的方向，那也没关系。也许其他人会另辟蹊径，创立一家价值十亿美元的公司，但这并非你的使命。如果没有我的联合创始人韦斯和什雷扬斯，我就不会是创办Maven的合适人选。

人们创办公司时发现自己并不适合这份工作是很常见的，而投入数年心血打造的公司最终却不尽如人意，这无疑令人痛苦。在这种情况下，一次失败的最小可行模型（MVT）反而可能是一件好事。

八、结语

这个过程是一门艺术，而非科学。人们常常想知道诸如“我何时才能知道自己完成了多变量测试（MVT）流程？”“我如何判断我的测试是否成功？”这类问题的确切答案。这就涉及到判断力，也是成功与失败的分水岭。它需要诚实的思考、严谨的推理，以及一点运气。

创业最疯狂的地方在于，即使你做了无数次最小可行产品测试（MVT），打造了一个很棒的最小可行产品（MVP），最终还是会失败。我在Sprig的经历中就深有体会。Sprig像火箭一样迅速蹿升，却在第四年就走向了衰落。MVT系统的缺陷之一在于，你无法预测市场会如何演变，尤其是在其他竞争对手和公司加入之后。就Sprig而言，我们完全没有预料到自己会与DoorDash、Postmates，尤其是UberEats等外卖平台展开如此激烈的竞争。起初，我们的配送速度（此处双关）确实超过了竞争对手，顾客也更倾向于选择我们，而不是花10美元叫外卖，然后等一个小时才能拿到食物。然而，随着网络效应的显现，这些外卖服务变得越来越快、越来越便宜。最终，它们彻底击败了我们（抱歉，我实在忍不住要这么说）。

事实上，正因为创业风险巨大，进行最小可行产品测试（MVT）才显得尤为重要。一旦MVT取得成功，务必避免陷入“增长怪圈”。将MVT期间的收入清零。利用成功经验进行融资，但不要将其用于“逐月增长”。相反，应该从零开始，专注于推出一款真正契合市场需求的产品。否则，很容易陷入恶性循环，一味地追求最初的MVT或最小可行产品（MVP）的逐月增长。

MVT策略的核心在于增强你的信心，让你能够放弃短期增长而专注于长期发展。开展多次MVT测试，制定产品愿景，然后在收集客户反馈的同时执行该愿景。

这个框架的目标并非避免失败，这是不可能的。它的目标是提高成功的几率。你仍然会面临很大的挑战，但如果你能很好地执行上述流程，就能大大增加成功的几率。祝你好运，测试愉快！