Gabe Miller-Smith 分享了为什么净留存率（NRR）应该成为你的北极星指标、衡量流失率的框架，以及如何作为团队系统化地提升留存率。
有些人会在办公桌上方张贴励志名言来激励自己。当 Gabe Miller-Smith 在 Procore 担任全球客户成功高级副总裁时，他贴上了一组被许多 SaaS 高管奉为圭臬的古老统计数据：获取一个新客户的成本大约是维系一个老客户的 5 到 25 倍。这组数据挂在他的工位上方，时刻提醒着他：遏制客户流失是他最重要的职责。
获取新客户的成本高于维系老客户，这早已不是什么秘密，但对抗客户流失往往并不总能被优先对待，初创公司在成长期尤为如此。加布（Gabe）表示：“在初创早期，人们很容易将精力全部放在潜在客户上，因为你努力争取的增量收入看似比现有的定期业务规模要大得多。”然而，在这些早期阶段忽视客户流失，会为以后的发展埋下巨大隐患。如果你留不住客户，业务就永远无法实现增长。
正因如此，降低客户流失率和提高净留存率是你能为业务所做的最有价值的工作。对于初创公司而言，这更是重中之重。而在数据规模还“较小”的时候，解决流失问题就应该被置于首要位置，因为随着规模的扩大，这个问题只会愈演愈烈。
如果留不住客户，企业就永远无法发展壮大。
举例而言，若某企业年度经常性收入（ARR）为 5 亿美元且流失率达 20%，则每年将因客户流失损失 1 亿美元 ARR。此时前 1 亿美元的新增订单仅能用于“填补漏洞”。理想情况下，当企业运营良好时，其续约业务规模应远超新增订单目标。
但 Gabe 特别强调，留存率绝非仅是客户成功团队的职责——解决流失问题并提升留存是一项“团队运动”，需要整个组织的协同支持。
我们与 Gabe 深入探讨了如何系统应对客户流失、搭建高效团队机制，以及通过体系化方法解决这个众所周知的“漏桶难题”。
怎样才算“良好”的留存率？（以及如何判断你是否存在客户流失问题）
我们已明确，无论处于哪个发展阶段，提升净留存率都应成为团队的核心目标——但具体应设定怎样的目标值？现实中，企业可能永远无法实现 100%的客户留存（尽管净美元留存率应超过 100%），那么合理的基准线是多少？
净留存率目标的设定取决于几个因素：你的销售对象是谁（是 ICP 还是非 ICP 客户）？你拥有多少客户空白空间（whitespace）来寻求增销/交叉销售机会？
空白空间（whitespace）：现有客户中尚未渗透、仍可销售更多产品或服务的潜在空间。
话虽如此，还是有一些经验法则可供参考。例如，在面向理想客户画像（ICP）进行销售时，Gabe 有一个非常明确的标准：10% 的流失率太高了。
“这可能会让一些被投企业感到恐慌，但我认为，如果你的流失率达到两位数，就还有改进的空间，”Gabe 表示，“在 Procore，我定下的流失率目标从未超过 9%。如果流失率达到 15%，我不会惊慌失措，但这表明整个组织还有很多工作要做。”
中小型企业（SMB）与大型企业的流失率对比
典型的流失率始终取决于企业所面向的细分市场——领先企业通常会发现，中小企业（SMB）业务的获客成本（CAC）较低而流失率较高，而大型企业业务的 CAC 较高但流失率较低。
对于 SMB 这样 CAC 较低的市场，流失率通常如下所示：
良好：15-20%
优秀：10-15%
最佳：5-10%
然而，鉴于 Gabe 的团队主要面向高端市场销售，这些流失率指标看起来会有些不同。
以下是他认为向目标客户画像（ICP）销售时较为合理的流失率水平：
良好：10-15%
更佳：<10%
最优：<5%
但对于那些尚未完全明确理想客户画像（ICP）或可能向非 ICP 客户销售的早期公司来说，情况又如何呢？
非目标客户画像（non-ICP）群体的流失率
“针对非 ICP 客户，风险阈值可以放得更高，”他表示，“在这种情况下，15%-20% 的流失率不仅很正常，甚至是在预料之中的——前提是你的发展路线图明确认知到产品目前尚处早期，只能为客户解决少数几个用例场景。”然而，一旦流失率达到 20%-30%，他建议即使明确知道他们并非你的 ICP，也必须深入审视这一问题。
这正是数据报告发挥作用的地方。要解决流失问题，你首先需要了解流失的客户是谁、他们为何流失，以及他们是在客户旅程的哪个阶段发生流失的。
“归根结底在于你如何对客户流失进行编码和分类，”Gabe 表示，“当然，你可以在商业智能（BI）工具中设置一个开放式文本字段，供 CSM（客户成功经理）、AE（客户经理）或计费团队记录备注，但将流失客户按类别归类更有价值，这样你才能看出规律。”
他建议创建一个下拉列表来记录最常见的客户流失原因——具体原因可能因企业而异，但通常可归结为五个主要因素：
-
价格
-
采用率不足
-
功能缺失
-
转向竞品
-
停业或合并
“为了获取这些数据，具备一定的调研能力会很有帮助，”Gabe 表示，“毕竟不是所有人都愿意接你的电话，和你聊聊他们为什么决定取消服务。”
即便客户愿意沟通，有时引入第三方也很有帮助，因为销售和客户成功团队可能与客户关系过于紧密而难以保持客观。“我们让财务部门负责客户流失的收尾工作——他们会与客户通话，询问几个关于离开原因的问题，”Gabe 说。由于他们个人投入较少，能够更公平公正地分析客户流失原因。
那么一旦发现问题，该如何解决客户流失问题呢？这正是我们下一部分要探讨的内容。
如何组建跨职能指导委员会应对客户流失
“客户成功是团队协作——任何减少流失的计划都必须是全公司范围的行动，”Gabe 表示。“执行发起人可能来自客户成功部门，许多参与者也是，但你需要其他团队的支持才能取得成功。”
“客户成功是一项团队运动。”
首要任务是明确你想要达成的具体目标。你所面临的问题可能显而易见，也可能需要你回头做一些数据分析。查看你的数据，了解在某些特定客户细分客群、行业或地区中是否存在常见的流失原因（这又回到了你之前创建的分类上）。
流失发生的时间点也同样值得关注——客户是在与你合作的第一年就取消订阅，还是在更长远的后期？Gabe 表示：“如果你在第一年遭遇了大量流失，通常意味着你一开始的折扣给得太狠，或者让客户实现价值所需的时间太长了。”“而如果看第三年及以后的流失，通常是因为你没有有效地向客户进行增购销售（upsell）并提供更多价值——或者在类似新冠疫情（Covid-19）等突发情况下，未能理解其业务所处的现状，也没有考虑接受降级销售（downsell）。”
降级销售（downsell）：在客户预算或需求缩减时，提供价格更低的方案以保住这位客户。
案例研究：如何缩短实现价值所需时间（Time to Value）以应对流失
Gabe 在 Procore 处理过的一个问题是价值实现时间（time to value）延迟。“我刚加入时，客户需要 60 天才能获得价值——而且只是初步价值，还不是完整价值，”他说道，“如果没有启动会议、正式的实施计划以及五个小时的培训，客户一进入我们的应用就会不知所措。”这不仅导致客户需要很长时间才能从工具中获得价值，还占用了客户成功团队的大量宝贵时间，而这些时间本可以花在更有影响力的事情上。
团队定下了一个目标：将实现价值的时间减半，从 60 天缩短至 30 天。为了实现这一目标，他们需要开发新工具并提供新培训——而这需要各方支持。“我们意识到单靠自己的力量无法做到这一点，因此我们招募了来自产品、工程、销售和客户营销团队的人员，组建了流失管理指导委员会，”他说道。
以下是他们重点关注的三大核心事项：
流程自动化：“以前全是手动流程——我们需要七天才能为客户开通账户权限，”Gabe 说道。通过与销售、产品和工程团队协作，他们建立了自动配置新客户账户的流程，无需人工设置。团队还开发了设置向导，让客户能立即开始使用工具并根据自身用例进行定制。
建立认证体系：虽然 Procore 此前已有通用培训课程，但未能针对不同岗位需求进行定制，导致客户高度依赖客户成功经理来快速上手。“我们开发了更完善的认证体系，根据岗位角色设置可获取的徽章，”Gabe 介绍道。现在客户可以自主安排学习进度。
建立水滴式邮件营销（Drip Campaign）：他们与客户营销团队合作，为设置 Procore 账户的新管理员建立了一套欢迎邮件水滴式营销流程，内容涵盖了新用户需要了解的七大核心要点。随后，他们将这一模式扩展到贯穿整个客户生命周期的水滴营销中，包括在合同到期前 120 天为客户做好续约准备。
所有这些举措都让客户能够更快地从 Procore 中获取价值——此外，它还把客户成功团队从耗费数小时的入职引导和培训中解放了出来。这意味着，当某个客户面临流失风险时，客户成功团队能有更多精力提供额外的咨询与支持，通过重新实施、高管业务回顾（EBR）和成功计划帮助客户重回正轨。
AI 将如何在客户成功中发挥作用
对 Gabe 而言，客户成功团队下一步必然要迈向预测分析领域。虽然在他离开 Procore 后生成式 AI 才被广泛采用，但他认为这项技术对当前和未来的团队都将产生巨大影响。“作为客户成功经理，我需要知道：客户何时会流失？我的下一步行动是什么？”他说，“可执行的应对方案有很多，但如果你的工具能告诉客户成功经理‘这个客户有流失风险，建议发送这封邮件、邀请参加这场网络研讨会或执行这套应对方案’，那简直就是无价之宝。”
给客户成功领导者的终极建议：紧盯关键指标——勇于放弃无利可图的客户
并非所有的流失都是显而易见的——深入挖掘数据是非常值得的。“我认为团队犯的最大错误就是细分分析做得不够深，”Gabe 表示，“如果你针对理想客户画像（ICP）的销售做得很到位，流失率可能只有 5-10%，看起来很不错。但随后你开始按地域、垂直行业、客户群或支出规模进行分析——就会在这些维度发现问题。你可能正面临着‘漏桶’效应，某些细分客群的表现极差，但由于它们在你的客户结构中占比很小，问题就被掩盖了。”
“在我的职业生涯中，有些时候我们会刻意避开向某类特定客群销售，因为我们看不到实现盈利的途径，”他说道。
“我们审视了销售与营销成本以及客户流失率，这些数字根本不合理，”盖比说道。“Bessemer 不会投资这样的公司，任何人都不该投资。它只会分散企业精力。”
懂得优雅放弃哪些客户群体与明确该争取哪些群体同样重要。解决流失问题的部分关键在于认识到，某些细分市场不值得团队分散注意力、投入精力和资源。你在应对客户流失过程中所做的所有工作，都有助于完善你的理想客户画像（ICP），并确定哪些客户真正值得你花时间维系。
对于客户成功负责人而言，净留存率应是你们的北极星指标。所有工作流程和优先级都应聚焦于提升这一关键绩效指标。这可能意味着需要与财务和公司战略部门合作制定顶层计分卡、安排更定期的业务复盘会议，并改进预测机制以便主动做出调整。
如果需要提醒，请将这条数据贴在办公桌抬眼可见之处：获取新客户的成本是维系现有客户的 5 至 25 倍。