使用这个方程式来确定、诊断和修复信任
安妮·雷蒙迪面临困境。她管理的两个人关系紧张，严重影响了工作进展。私下里与两人交谈时，她发现他们的目标和期望完全一致。然而，一旦两人共处一室，却在每件事上都产生分歧。他们为最微小的细节争执不休，刻意避免相处，甚至在彼此间做出最坏的揣测，尽管他们实际上属于同一团队。
雷蒙迪——如今拥有多项亮眼履历，曾担任 eBay 产品总监、SurveyMonkey 营销副总裁、TaskRabbit 首席收入官、Zendesk 高级运营副总裁，以及 Earnin 首席运营官——一时不知如何是好，于是向她的高管教练求助。教练简洁地指出了问题所在： 他们彼此之间缺乏信任。
“我立刻意识到，‘没错，这绝对是原因。’这个问题一下子变得清晰起来，”她说。为了找到解决办法，她回忆起多年前读过的一本书——《信任方程式》，作者为史蒂文·德罗兹德克和林恩·费舍尔。这本书提出了一个关于人类判断信任对象及程度的公式：
本质上，你对某人的信任程度，是他们在一个话题上的可信度、经时间证明的可靠性，以及你认为他们作为一个人的真实程度的总和，除以你认为他们出于自身利益而行动的程度。通过这一视角审视她同事之间的关系，雷蒙迪帮助他们诊断出信任何时以及如何被削弱，并最终协助他们弥合了裂痕。
从那以后，她一直在思考如何将信任方程式应用到科技初创企业中，因为在这些企业里，信任是不可或缺的。不仅联合创始人之间的不信任可能是致命的，而且初创企业的发展环境变化迅速，人员不断进入新的角色和挑战，到了某个阶段还会大量引入新人。在这种情况下，没有时间去怀疑或被怀疑——而这个方程式正可以提供帮助。如今，雷蒙迪已成为斯坦福大学商学院的常驻导师，她分享了自己如何见证这一方程式在问题发生之前就成功解决重大难题的实例。
变量
想想你在工作中的主要人际关系，并考虑等式中的每个变量。你认识的人在这些类别中的表现如何？
可信度
你会发现某人是可信的，如果他们似乎拥有做好特定角色的知识、经验和熟悉度。这可以通过他们过去的职位、学到的经验、他们提供的见解以及他们使用的术语来最好地体现。
可信度是人们在特定角色、特定环境、特定时间所具备的品质。
在创业公司中出现问题的地方：
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当人们进入组织中的新职位，或接手需要管理的团队时。
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每当有人在做从未尝试过的事情，或在解决前所未有的问题时。
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当一名原本出色的工程师、设计师、营销人员等突然被提拔去管理团队，而这项工作需要领导力和处理人际关系的能力时。这种情况尤其容易导致信任问题，当人们不信任自己的管理者时。
“人们往往试图与公司发展的速度保持同步，如果忽视这一点，可能会损害自己的信誉，”雷蒙迪表示，“如果你正处于这样的发展轨迹中，就需要在每一步都主动重建自己的信誉。如果你发现自己对领导层产生怀疑，不妨思考一下是否存在信誉差距。他们可以做些什么来向你证明自己的可信度？”
该怎么做：
不要让可信度的问题悬而未决。如果你确实对某件事是新手，那就耐心一些。与此同时，要牢牢依靠你的可靠性和真实性。“坚守承诺、按时完成任务，不要掩饰自己不知道的事情，也不要假装自信，”她说。“同时，要让人们清楚地看到你正在采取哪些行动来建立可信度，无论是研读相关主题、寻求教练指导，还是应用你收到的反馈。展现出你正在积极弥补差距。”
这其中很大一部分是向身边的人了解他们重视什么，他们希望如何与你合作，他们对你有什么期待，以及他们希望实现什么。如果你接手了一个团队，就问问他们过去有哪些地方希望有所不同。存在哪些差距？他们希望看到哪些改变？提出开放式问题，能把人们对你的能力的怀疑转化为对你即将带来的新举措的期待。
“召集所有你交流过的人开个会，说：‘我已经从大家那里收集了反馈，现在很清楚我们希望保留什么，以及你们希望改变的两到三件事，接下来我将把这些列为优先事项……’”雷蒙迪说道。“如果你是因为领导层希望朝新方向发展而被委以团队负责人之职，就要非常坦诚地说明这一点，以及变革是如何做出的。不要让别人自行编造故事。抢先一步说明：‘我是被请来用不同的方法达成 X 目标的，我具备他们认为会有帮助的 X 方面的专业能力。’”
相反， 如果缺乏可信度是让你怀疑某人的原因 ，在一对一交流时温和地提出话题：“你是如何做出决策的？在这个情境中你运用了哪些经验？你在这个领域是如何学习的？”别忘了问一句：“我能怎样帮你？”你往往会发现，人们实际上比你从他们背景所推断的更具可信度。
可靠性
如果你发现某人总是信守承诺，你就会觉得他们值得信赖。无论交给他们什么事，你都会觉得已经妥当处理了。无论事情顺利还是出错，他们都会对自己负责。他们会从错误中吸取教训并及时纠正。他们在行为、响应速度和工作质量上始终保持一致。
一个人可能非常聪明、知识渊博，且相处起来令人愉快，但如果他们无法按时交付成果，或达不到预期标准，信任就会迅速流失。
初创公司中问题出现的地方：
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领导者没有时间逐一核实工作，因此每个人都必须能够独立承担任务并自主做出良好决策。但这种情况并不总能实现。
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未能按时完成截止任务对初创企业是否成功有着深远的影响。在大型公司中，可靠性通常会得到缓冲——当出现问题时，总有更多人可以及时补位，截止日期和目标也可以调整。但在小团队中则并非如此。
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许多早期员工并没有像创始人那样全情投入，或者认为在初创企业工作与普通工作并无不同，因此在需要的时候他们往往无法到位。
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许多早期团队成员在各自的工作职能上都是单一故障点。如果他们缺席，工作就无法完成，因此他们绝对不能缺席。
应对方法：
当可靠性出现问题时，务必立即处理。在超过两个项目未进行沟通之前，不要拖延。在这次谈话中，你需要 1） 明确最初你的期望是一致的，2） 说明这对团队或目标造成的影响（而不仅仅是对你个人的影响），3） 与对方共同探讨下一次该如何不同地做事。整个过程请避免使用指责性的“你”字句。
这里有一个例子：“嗨，我想聊聊我们产品交付时间比预期稍晚的事。你是不是也认为应该在 3 月 15 日上线？我想和你讨论一下，因为错过这个日期意味着几位工程师不得不在周末加班，我觉得我们可以一起想想如何调整，确保以后不会再发生类似情况。”
在这些对话过程中，你可能会发现导致截止日期延误的根本原因其实是一个更大的障碍或系统性问题——也许这并不完全是对方的错，而你刚刚发现了需要修复的更重要的问题。不要让责备蒙蔽了你的双眼，忽视这些可能性。“最终，人与人之间大多数可靠性问题都可以归结为沟通不畅，而这很容易解决，”雷蒙迪表示。
“出于所有这些原因，了解每一位求职者可靠性方面的实际情况至关重要，”她说，“但这很困难，因为可靠性是面试过程中最难评估的品质——它通常需要时间才能显现。”
根据雷蒙迪的说法，以下是一些在雇佣前检查可靠性的最佳（尽管并不完美）方法：
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提出基于行为的问题，询问对方过去的经历，以了解他们实际会如何行动，而非他们觉得自己会如何行动。例如：“请讲一个你曾错过截止日期的经历，你是如何处理的？”
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布置一个包含多个交付成果的作业（例如：对某项建议的书面分析，然后进行简短的面对面演示）。如果某人认真对待这个职位并展现出自己最好的一面，你就能从他们交付的成果中看出来。
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检查推荐人，特别是候选人未主动提供的那些。 hiring 时，太多人会跳过这一步。过去的同事和上级往往能说明一个人在多大程度上一贯可靠，还能提供更多信息。在与推荐人交谈时，请他们引荐曾与候选人以同事身份共同参与项目的人。
一旦某人入职，就要将可靠性作为企业文化加以强化。 让他们在第一天就交付成果。 可能是代码，可能是为网站添加文案或发布一条推文——具体取决于岗位职能。 让这成为他们入职第一周每天的常规动作 。设定一个具体时间，要求他们完成某项任务或发布某内容。观察他们倾向于采取行动的倾向，以及完成任务的及时程度。如果从一开始就以这种节奏和期望开始，这种行为更有可能持续下去。这将大大缩短一个人建立可靠性的周期。
如果你是刚加入的新员工，还有更多你可以做的。弄清楚在哪里可以切入并以一种有用的方式产生影响。现有员工想要完成但没有时间亲自处理的那些简单、近乎打杂性质的任务是什么？问问自己：“你最想做但排在清单最后的事情是什么？” 每个人都有这样的事。把它们从他们的负担中拿走并快速完成。这不仅能增强可靠性，还能降低自我利益的感知。
“我加入 SurveyMonkey 担任市场营销副总裁的第一天，正好赶上公司品牌重塑上线，”拉蒙迪说，“当时团队规模很小，每个人都忙得不可开交。他们最不想做的事就是培训或向新高管介绍情况。我问自己：‘我能做一件什么样的简单事情来提供帮助？这件事不需要别人照看我，还能真正推动团队成功？’”
当然，公司正在开展一项调查，以收集用户对品牌重塑的反馈——一旦他们按下开关，反馈便立即蜂拥而至。拉伊蒙迪立即主动承担起整理和分析全部数据的任务。这使得其他人都能继续专注于修复漏洞，同时也让拉伊蒙迪自己获得了对产品的深刻洞察，这进一步提升了她的可信度。
每个人的情况都会不同。核心要点是：当你刚加入时，一定要主动寻找快速而出色完成工作的机会，以建立自己的可靠性。
真诚
这一概念依然模糊不清，常常被过度思考。实际上，它在实践中真正意味着：认识这个人有多容易？ 他们关心什么、重视什么，以及是什么在激励他们，是否一目了然？真诚的人不必总是完美无瑕，也不必事事都懂，或表现得光鲜亮丽。他们言行一致，言出必行。
在初创企业中最容易出现问题的地方：
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初创企业中失败极为常见，但人们却不愿承认自己失败或犯错，因为他们担心这会损害自己的可信度。
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创业者对自己公司的看法往往过于理想化，他们讲述公司故事太过熟练，反而显得生硬僵化、刻意造作、缺乏真实感。这种情况在融资和招聘过程中都会出现，需要格外注意。
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更多人试图表现出自信，即使他们缺乏经验，这反而会引发不信任感。
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公司文化不允许人们真实地表达愤怒、不满或悲伤——这会使这些情绪被压抑到地下，反而更具破坏性。
该如何应对：
认真思考一下，你的同事是否容易了解你。这并不意味着要向他们透露你全部的个人生活，也不代表你必须将所有关于自己的事情告诉他们。 相反，你是否以符合你真实想法和感受的方式做出回应？ 你在工作场所的反应是否与你在工作之外的反应一致？你是否与同事分享了对你重要、激励你前行的事物？如果没有，原因是什么？或许你在工作中还有机会展现更多真实的自我，这样他人就不会猜测或误解你的感受、想法或行为。
如果你感觉某人对你不够真诚，你应该和他们谈谈。你不必直接指责，而可以说：“ 我本来不会想到你会做或说 X 或 Y。你能跟我多说说你为什么这么做吗？” 同时也要愿意对他们展现真诚，分享你对公司感到兴奋的地方以及你担忧的事情。反过来也请他们这样做。有时候，你对某人抱有错误的期望，可能会被误认为对方不真诚，因此请先审视一下自己的假设是否站得住脚。它们真的合理吗？
或许保持真诚的最佳方式：保持持续且及时的沟通。（这也有助于建立可靠性和可信度。）一个典型的例子是一位创始人希望保持董事会和投资者的信任。如果你能坚持每周定期发送公司进展更新和相关材料（在会议前），以及会议后的总结（会后立刻发送），这将增强你作为领导者的真诚感。你的利益相关方会知道你每时每刻在关注什么、为什么如此关注，他们也会相信你始终掌控全局。对员工同样适用——多多沟通，让团队与你同步。
不要等到坏消息出现或需要帮助时才去分享。不要突然向人们抛出决定或问题，让他们措手不及。
这不仅会使他们在当下对你评价降低——未来他们对你的信任也会减弱，因为谁也不知道你可能在隐瞒什么，或者真实情况到底如何。“我就是用惨痛的代价才学到这一点的，”雷蒙迪说，“我本该坦率地表达自己的担忧，却以为自己能独自解决所有问题，然后再分享解决方案。结果却是，对我重要的人感觉被排除外，毫无防备。”
雷蒙迪指出，一个很好的做法，是一位她认识的首席执行官，他每周都准时向董事会发送更新。即使信息很小，也能在他们与公司之间建立起极为珍贵的连接纽带。他还会借此机会分享一些个人动态，比如自己和团队的近况，以及祝贺董事会成员在纪念日、生日等重要个人时刻。这有助于彼此认可，让人感觉更了解对方，不只是同事关系。这也描绘出一幅更完整的画面，展现了大家在办公室内外真正关心的事物。
在工作场所提供社交聚会的时间和空间至关重要。 当人们感觉真正了解彼此时，他们之间的信任感就会增强。举办团队午餐、庆祝婴儿诞生派对，以及允许员工分享个人生活中重视的事物，会带来显著的不同。有一位领导者雷蒙迪令人钦佩之处在于，他会在团队会议开始时，通过展示员工最近旅行的照片或婴儿第一次走路的照片，来宣布个人近况。这些做法看似可有可无，但实际上具有重要作用。
在初创企业中， 客户支持 领域尤其需要真诚。你与客户沟通的方式，要么能建立持久的信任，要么会永远失去这种信任——这在很大程度上取决于客户是否能与你建立真实的情感连接。
雷蒙迪提供了一个生动的例子：去年，她从小公司为儿子购买了一件圣诞礼物。立刻，她就收到了该公司客服渠道的一条信息：“我们非常高兴您选择从我们这里购买，但遗憾的是，这件礼物恐怕会在圣诞节之后才能送达！对此我们深感抱歉——我们重视让所有员工在节日期间休息一周，而我们的团队非常小。希望您能理解，我们也会在此期间对您的礼物予以折扣。”
“我非常佩服他们愿意花时间做出解释。实际上，我离开时对这家公司的印象变得更好了，因为他们让我窥见了他们是如何对待员工的，”她说，“这感觉非常亲切，来自一个真实的人，而不是一个毫无感情的品牌。我能想象到对面工作的人。”
在设计客户服务模板时，请牢记这一点。不要只是被动应对，而是要提前预判问题。让信息听起来更像真人表达。让消息来自具体的人名。当出现问题时，要保持透明。给人们一个更深入了解你的机会。
自我利益的感知
有人看起来似乎只为自己行事吗？也许是为了获得赞誉、赶在截止日期前完成任务、显得更出色、赚更多钱、促成交易或扩充团队。请注意，这个变量更关乎表面印象。即使你并非出于私利行事，他人也可能这样认为，因此你需要主动关注自己所传递出的形象。
对自我利益的感知越强烈，人与人之间的信任就越低。反之，当一个人看起来是在为团队、终端用户或更高目标而努力时，人们就越容易信任他。
在初创企业中，这种情况常常会出问题：
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对于创始人而言，公司就像自己的孩子。尽管早期员工往往付出同样的努力，创始人却常常获得绝大部分功劳。因此，他们尤其需要刻意消除他人对自己出于私利的误解。
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初创公司常常跑得飞快，以至于忽略了在过程中传递认可、表彰每个人成就的重要性。
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当销售部门加入公司时，这种情况不可避免地会出现。任何基于佣金赚钱的人，都暗示着自我利益。
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团队规模越大，人们各自利益诉求越多，就越会刻意表现以获得关注、晋升机会和重要项目。高管之间争权夺利，派系斗争随之而生。企业应提前预见这一现象，以实现健康的增长。
“政治对公司造成的伤害往往超过其他任何因素，”雷蒙迪表示，“而没有任何事比人们看起来自私自利——抢占功劳、争夺高管关注、追求更多金钱和地位——更能催生政治斗争。一旦这种心态出现，人们就越来越不愿帮助同事，怀疑他人的优先事项，甚至对别人的善意帮助也持怀疑态度。若未能及早发现，这种局面将无法挽回。”
该怎么办：
为了预判并防止此类裂痕的出现，任何可能被这样看待的人都应首先意识到这一点，然后主动以真诚的方式慷慨地将功劳归于他人，使用“我们”“我们团队”“我们的”等集体性语言，明确表明自己始终以团队为重，并不断重申对共同目标和优先事项的承诺：例如更好地服务终端用户，达成公司范围内的指标等。
创始人尤其需要时刻牢记这些策略。鉴于创业者获得了大量关注与赞誉，若员工感觉被忽视，除非他们主动超越常规，积极突出他人、分享功劳、让出聚光灯——包括邀请他人参加董事会会议并介绍其专业领域，或在行业会议和媒体采访中代表团队发声。
销售人员可以采取多种措施来改变他人对自己的看法 ，例如在成功签约后发送邮件，列出所有为此付出努力的同事，强调团队全体成员由此能为终端用户带来的整体价值，并积极帮助同事达成业绩指标。
此外，你可以在面试环节就及早铲除自我利益的苗头。当询问候选人过往成就时，务必留意他们使用“我”还是“我们”。他们是否乐于谈论自己作为更大团队一员的角色，还是将集体工作的成果归功于自己？询问他们在重大项目中还有哪些人参与，并留意他们谈论这些人的语气——是给予高度评价，还是轻描淡写地淡化他人的贡献？他们是否愿意把大量功劳让给他人？这是一个积极的信号。
初创企业防范和化解自我利益的其他方式：
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对于创始人与董事会成员沟通时，始终强调工作为客户/终端用户带来的实际影响。主动把功劳归于团队中的其他成员。
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随着公司规模扩大，派系思维开始滋生，各个职能板块之间可能逐渐产生不信任，例如“市场部不允许我们这么做”或“我们必须为法务部门做所有这些工作”。要从根本上杜绝这种问题，必须加强协作部门负责人之间的信任关系——他们的行为将为其他人树立榜样。若出现裂痕，就运用这一公式帮助他们化解矛盾。
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当信任因利益冲突而开始衰退时，立即开展明确共同目标的练习。你重视什么，对方也同样重视吗？你们共同在追求什么目标？通过将日常的工作和决策与这些目标联系起来，让关系重回正轨。
信任破裂之时
要修复信任，你必须尽早识别出它正在瓦解的迹象和症状。如果你感觉与同事、上级或下属之间有些不对劲，立刻停下当前的工作。坐下来，设身处地地站在对方的角度，花时间思考上述每一个变量。信任削弱的缺口可能出现在哪里？
信任受损的明显迹象：
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避免一起共处并尽量减少接触（这会对生产力造成破坏性影响）。
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存在分歧却保持沉默。
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会议中缺乏参与和普遍缺乏热情。
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封闭的谈话演变成对另一个人的抱怨发泄。
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玩政治游戏的人。（例如，突然在邮件往来中抄送你的老板等行为。）
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对于已下达的指示反应迟缓。
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曾经亲密的关系开始出现疏远。
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对方说了或做了某事，立刻就想到最坏的可能原因。
很多时候，人们会以非常具体的方式抱怨同事——他们做 X、Y 或 Z 时做得不对。或者因为这些原因他们很糟糕。但他们没有意识到，真正的问题在于信任。
每当你发现自己处于这种情境时，将其定义为信任的破裂会很有帮助。 这样重新定义问题能够激励寻找解决方案——因为信任缺失给公司带来的后果极为严重。你可以更有针对性地着手修复，而不是任由负面情绪蔓延，选择疏远和回避。信任方程式能帮助你决定下一步该怎么做。
修复受损的信任
雷蒙迪在此给出的建议非常明确： 不要等，今天就主动开启对话。
“当你意识到某些因素正在阻碍你与他人顺利协作时，第一步便是认清这段关系对你的重要性，”她说道。“列出所有你可能与对方积极合作、共同高效完成工作的途径。 设想你们在未来 5 到 10 年内继续合作 ，会浪费多少时间和精力？这能确保你在谈话时拥有正确的优先级和视角。然后，明确你希望聚焦于方程中的哪一个变量，以缩小谈话的范围。”
提出谈话请求可能是个微妙的问题。你不想因为一些细微的怀疑或轻微的不快就贸然行动。确保双方的裂痕足够明显，让你真正觉得这会影响到你的工作。最好当面交谈，不要发送冗长而充满紧张情绪的邮件。如果可能，换到一个中立的场所，离开办公室换个环境。散步总是个不错的选择，能让气氛更轻松（而且你们也不会彼此紧盯对视）。
最重要的是，不要绕过对方，直接去找他们的上司或同事谈话。任何优秀的管理者都会告诉你，应首先尝试直接解决问题。所以，请温和一些，只从自己的角度出发表达，假设对方有良好的意图，并将你的担忧具体到一个实际例子上，这样就不只是空泛的感觉。
举个例子：“嗨，我想和你聊一聊，因为最近我感觉我们的互动有些变化。比如当 X 发生时，对我产生了 Y 的影响。我非常重视我们之间的关系，所以希望能够了解你的感受，也清楚未来该做哪些调整，因为我认为我们完全可以一起做出了不起的成绩。”
如果你是愤怒或受伤的一方，告知对方你重视他们和你们的关系就更加重要了。雷蒙迪说：“我见过太多管理者对员工越来越失望，却从未说过一句话。突然之间，似乎唯一的解决办法就是解雇他们，而实际上他们本可以进行一次直接坦诚的谈话 。”她说：“很多时候，表现不佳源于员工感觉自己没有受到管理者的重视或喜爱。”
如果你不与你不信任的人沟通，你的感受只会更加根深蒂固。她说：“这就是为什么你的团队里会出现如此愚蠢的敌对关系。”“我经常听到人们说，‘哦，那个人就是爱抢权’，或者‘我部门现在就在搞派系斗争’，或者‘我讨厌合规部门那些人——他们让我们的生活变成了噩梦。’他们将同事妖魔化，并耗费了所有精力，而不是专注于公司的目标。”
当你听到别人（或自己）说出这些话时，使用信任方程作为诊断工具，弄清楚问题的真正原因，并平复负面情绪。以下是一些关键的建议：
实际上采取量化方法很有帮助。 为方程中的各个变量赋值。假设你将对方的可信度、可靠性、真实性和利己性在 1 到 10 的范围内打分。看看最终的总分是多少（当然，这只是你个人的内部评估）。这样做有助于理清思路，减轻部分激烈情绪。通过打分，你也会不得不承认对方做得好的地方，而不仅仅是他们表现不佳的部分。
同时，为这个人与你合作过的每一个项目分别运行一次信任方程式也很有价值。也许他们在某项交付成果上完全可靠，但对其他几项只有 60% 的可靠性。这些项目之间有什么共同点？你能否从中了解对方的工作方式，从而帮助他们变得更好？
“例如，假设某人在三个项目中的可靠性仅为 40%，而这三个项目的时间安排都充满不确定性和不断变化的目标，”雷蒙迪表示，“如果你是这个人的同事或上级，未来可以通过让截止日期更明确来帮助改善这种情况。如果某人在多个项目中都表现出较低的可信度，不妨思考一下背后的原因。也许他们需要更多你能够提供的情境信息。”
人类倾向于一概而论：“这个人总是迟到，从不提交干净的稿子。”按项目逐一打分能打破这种刻板印象，让你认识到其中的细微差别，避免不必要地否定一个人。
当你把这些工具结合起来时，你就可以开始这样建设性的对话：“嘿，我想快速和你聊点事情，最近一直在想。在前两个项目中，我注意到你在全员会议上都获得了认可。你当然值得这些赞扬，但我感觉自己也做出了有意义的贡献。因为我们的关系对我来说非常重要——我认为我们合作能取得这么多成果——所以我想提一下这件事，听听你有什么想法，以及是否有我需要了解的情况。我相信你会告诉我实情。”
这是瑞蒙迪所说的最重要的一件事：“ 始终明确说出：我信任你。” 即使只是简单地说出这句话，也能在你理清问题的过程中，增进彼此之间的信任。
利用这个公式来打造你的职业生涯
对于仍处于职业生涯初期的人——刚刚走出校门或正在攀登职业阶梯的人——这个公式可以成为做出明智决策和建立健康人脉网络的有力工具。
能够在短时间内建立信任，并在多年里持续培育这种信任，是成功的关键因素之一，却常常被人忽视。
“任何在职业生涯中已经走过了 10 到 20 年的人，都知道最好的机会总是来自他们所信任的人。在某个阶段，他们的整个职业生涯都由这些关系所塑造，”雷蒙迪说，“因此，如果你不主动思考如何建立并维持这种信任，你就错过了关键的东西。”
以下是她建议如何应用这个公式来确保职业发展走上正轨：
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每当你开始一份新工作时，都要考虑自己的可信度、可靠性和真实性。 你的目标应该是尽快在所有这些方面都建立高分。要积极思考如何展示你所掌握的知识，如何兑现自己说过的话，以及如何真实地体现自我。
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遇到冲突时，使用这个公式来化解矛盾。 不应轻易接受与同事之间的裂痕，或认为永远无法达成共识，或觉得对方不太认可你的工作也无所谓。你不需要努力让每个人都喜欢你，但需要建立信任来维系良好的工作关系。要判断冲突是否源于信任缺失，并执行上述练习来修复关系。
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对未来的雇主进行尽职调查。 你可能对一份潜在的工作充满热情，但信任你的直接主管以及未来的同事也同样重要。提出一些问题，以判断这些人是否可信——他们是否具备出色完成工作所需的足够知识？是否可靠（他们是否始终能及时回应你？在以往的项目中，他们是否一贯可靠地交付成果？）以及是否真诚（他们是否坦诚分享工作中困难或不那么光鲜的一面）？这位主管谈论的是团队的成就，还是自己的成就？
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当你犯错时，专注于强化薄弱环节。 每个人都会犯错，没有人是完美的。当工作中出现失误时，要预期自己需要弥补一些信任的损失。但不要急于求成。保持耐心，接受修复他人看法需要时间。这是完全可以接受的。这个方程可以作为系统性修复信任的指南。思考你在犯错时违反了方程中的哪一个变量。今后应重点强化这一变量的展现，以更快地修复关系。
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谈判时弱化个人利益。 当然，在涉及薪资和晋升的谈判中，关注自身利益是必要的，但你可以通过一些方式让你的主张更具说服力。例如，在要求更多股权时，强调你追求的是共同的成功：“我希望长期投入，共同打造一项伟大的事业。”
“我见过很多人在这些对话中犯错，他们会说因为有房贷或个人开支变化所以需要加薪，”雷蒙迪表示，“并不是老板们不理解这些情况，但更有力的论点是与团队和公司整体利益相联系的。”
对她而言，更有说服力的加薪对话应是这样的：“我希望承担更多责任——这是我对我们团队未来 6 到 12 个月发展的看法，以及我如何为此作出贡献。”她建议，先从你希望为公司整体作出的贡献入手。然后再说：“如果我能完成所有这些目标，我希望薪资能升至 X 元。”通过不直接要求加薪，你将个人利益延后，使对话对双方都更轻松，并且一旦你达成目标，加薪的理由也显得非常清楚。
“你希望让经理因为为你争取而显得出色，”赖蒙迪说，“想想当你说明自己将如何争取加薪时，能怎样帮助她实现她的目标。你既考虑了她的利益，也关注了自身的利益。你正在强化一种共同前进的共识。然后，你就能在信誉和可靠性的基础上，按自己的节奏达成目标。”
概要
在任何职业发展中，无论你多么有才华、多么投入或社交能力多么出色，总会遇到不确定性和人际关系的困扰。与其立刻对发生的事情下结论，或一上来就产生防御心理，不如参考信任方程式。很可能你此刻的感受，与某些方面信任感的削弱或怀疑有关。这个框架能为你提供一个切入点，让你开始讨论或修复这种状况。
信任是一切关系的根本。比起其他任何因素，它更决定了你是否喜欢某人，或能否与他们高效合作。然而，在讨论如何拓展人脉、在职业生涯中取得进步的各类文章或建议中，信任却极少被提及。上述智慧提供了一个基础指南，教你如何将信任作为核心关注点，并在职业生涯中持续激发积极行动——从而确保你始终走在自己想要的轨道上。
“信任之所以重要，是因为它如此根本，以至于人们常常忽略了它实际上是问题的核心，”雷蒙迪指出，“如果你能意识到它在每一次互动中的重要性，那将是一个巨大的优势。”