标签： 商业验证

问：我有一个创业想法。如何验证它是否是个好主意？又该如何判断一个想法是否足够有前景，值得投入？

投身一个创业想法，可能是你一生中最重要的决定。它将影响你未来1到50年所做的一切，要么带你走向名利双收，要么让你撞上南墙、头破血流。别紧张。

为了帮你度过这个关键时期，托德·杰克逊（第一轮资本合伙人）花了两个多月时间，研究、采访并总结了一些当今最令人兴奋的公司的经验，试图理解是什么让它们有信心投入自己的创意。下面你将了解到这些公司如何产生创意、验证创意并取得进展——以及一路走来收获的诸多教训。

在近20年的职业生涯中，Todd参与打造了科技行业一些最知名的产品——从Gmail的用户体验、Facebook的信息流，到Twitter的时间线和Dropbox的自下而上营收引擎——这些产品每天被数亿人使用。他于2013年创立了自己的公司Cover，并在种子轮融资中结识了First Round Capital。如今在First Round，他帮助早期创业者启动并发展业务。

作为First Round Capital的种子轮投资人，我经常遇到正在探索和验证创意的创业者。对他们而言，这是一个激动人心的阶段——作为曾经的创业者，我深知初启征程时的兴奋与焦虑。你坚信自己找到了方向，准备好将想法付诸实践，但内心也充满疑虑：我这样执着是否太疯狂？

虽然创业或建立企业没有唯一正确的方法——时机、运气和毅力往往起着超乎寻常的作用——但多年来，我观察到一些优秀企业起步时的共同点。从我自己的创业想法以及与许多成功创始人的交流中，我看到了人们在构思想法、验证想法以及建立全力以赴所需信念方面的一些清晰模式。也许没有一本统一的指南教你如何打造下一个独角兽企业，但通过逆向拆解最优秀企业家如何打造公司，你可以学到很多。

为了给你一些从最初想法到成功的近期案例，我采访了八家公司的创始人，并在过去两个月里花了大量时间深入挖掘他们令人惊叹的故事：

1. Christina Cacioppo，Vanta首席执行官兼联合创始人

2. Ryan Petersen，Flexport首席执行官兼创始人

3. 马希玛·乔拉，Cocoon联合创始人兼首席执行官

4. 乔什·韦斯与劳伦·麦克德维特，Good Dog联合创始人

5. 凯文·谭，Snackpass创始人兼首席执行官

6. 尼克·法伊特，Rec Room联合创始人兼首席执行官

7. Edith Harbaugh，LaunchDarkly首席执行官兼联合创始人

8. Kurtis Lin，Pinwheel首席执行官兼联合创始人

Todd（以及Todd的幕僚长Lindsay Goldman）为本文采访Ryan Peterson

以下是我学到的内容：

一、我该如何挑选一个创意并验证它？

根据我的研究，有三种常见的方法来产生创意：

• 市场先行：从你感兴趣的市场或领域入手，然后寻找一个具体的问题。

• 体验有待提升：寻找你认为消费者体验本应比现状更好的领域，并由此着手迭代。

• 问题优先：从一个你亲身经历过的问题出发，然后弄清楚是否有足够多的人也有同样的问题。

这些方法往往与特定类型的公司相关联：

让我们来看看我交谈过的创始人们是如何运用每种方法提出创意、验证创意，并确信自己走在正确道路上的实例。

先从市场/领域入手，再去寻找问题

如果你心中已经有了特定的市场，就去和该领域的人交流，更深入地了解他们的经验和挑战。关于要交谈多少次，没有固定的数字，但我会在文章末尾给出建议。你要寻找的是那种极其痛苦的痛点，痛到客户愿意尝试任何办法来解决它。

Vanta——Christina Cacioppo

Christina Cacioppo是Vanta的首席执行官兼联合创始人，Vanta是一个自动化安全监控平台，帮助公司快速获得SOC 2、HIPAA或ISO 27001认证。Vanta于2017年推出，如今拥有超过2800家客户，并已融资5500万美元。

寻找创意：克里斯蒂娜和联合创始人最初窝在沙发上，花了几个月时间反复讨论各种想法。她的建议是？“别这么做。”她解释说，当处于构思阶段时，如果闭门造车，很容易挑出每个想法的毛病：所有想法都有缺陷，你受限于自己已知的内容（可能知道得不少，但这只是市场所知的一小部分），而且仅靠空谈假设很难获得真正的反馈。相反，她建议走进市场，与人交流，并测试早期模型。

在测试了几个不成功的原型后，克里斯蒂娜出于单纯的好奇心，决定探索安全领域。

“保护互联网安全似乎很重要，尤其是在2016年大选和Equifax数据泄露事件之后，但科技行业在这方面似乎非常糟糕。为什么？而且为什么有那么多网络安全公司，却没有一家初创公司使用它们的产品？”

——克里斯蒂娜·卡乔波

她首先采访了创始人朋友和安全领域的领导者，询问他们一天中最好和最差的经历。她听到了许多答案，尝试并放弃了好几个不同的想法。但当听说安全问题是阻碍公司向高端市场发展以及解锁收入的关键因素时，她开始感受到受访者真正的兴趣。深入挖掘后，克里斯蒂娜和她的联合创始人发现，SOC 2——通常是公司证明其安全能力的第一步——是一个主要的痛点，虽然安全顾问提供了昂贵的帮助，但许多人希望有一个更简单的解决方案。

验证这个想法：他们首先制定了一份差距评估，类似于SOC 2顾问会创建的内容，目的是确认他们理解了SOC 2流程的要求，并且可以将其分解为简单的步骤。在听到人们对“SOC 2一键解决方案”的强烈需求后，他们构建了一个零代码的MVP（一个电子表格），用于与潜在客户测试，并确定SOC 2准备是否真的可以产品化。两位创始人都擅长产品开发，但都曾吃过苦头，学会了在验证人们确实需要该产品之前不编写代码。

Christina将这一MVP分享给朋友、前同事以及他们网络中从两人初创公司到数千人企业等不同规模公司的人，以评估他们的反应。当她突然接到一位朋友的电话说“我听说你在做SOC 2。我们应该喝一杯，顺便你能为我的公司做这个吗？”时，她知道他们找对了方向。随着越来越多的人主动联系她询问她在做什么，她真切感受到了市场的吸引力，信心也随之增强。

克里斯蒂娜并没有试图按总可寻址市场（TAM）来细分客户，而是选择追随需求最强烈的方向。通过客户探索对话，她不仅验证了产品与市场的契合度，还发现最初向小型初创公司销售会更容易，因为这些创始人最渴望拿到SOC 2报告。随着联合创始人持续推进产品开发，他们发现小型初创公司越来越早地寻求SOC 2认证——例如，像Modern Treasury这样的金融科技公司，在团队仅有创始人的时候就拿到了第一份SOC 2报告。

💡 精彩瞬间：那些克里斯蒂娜甚至从未交谈过的人，开始主动联系她，询问如何使用Vanta。

找到增长势头：他们加入了Y Combinator，持续打磨产品，并于2018年11月与一位客户完成了首次完整审计。到年底时，凭借种子轮融资、初具雏形的团队和30个客户，他们突然意识到：“哇，这效果比预想中好太多了。”

在筹集种子轮融资时，克里斯蒂娜经常被问到：“有多少初创公司，尤其是小型公司，真的需要SOC 2认证？”当时，他们认为全球大概只有600家公司需要SOC 2。联合创始人们知道，对于一家具有风险投资规模的业务来说，这个市场规模太小了，但他们押注随着技术发展，软件安全将发生变化，对SOC 2的需求会持续增长。这个预测最终实现的速度比他们预期的更快。如今，Vanta的客户数量甚至超过了他们最初认为的公司潜在市场总量。

2019年5月，Vanta团队在一次精彩的问答之夜后合影（Vanta成员在问答游戏中太厉害了！）

对于刚刚起步的创始人，您有什么建议？

“遵循所有产品开发的最佳实践〔市场调研、用户访谈、在开发前验证原型、从轻量级MVP开始测试核心问题〕。没人愿意做这些事，因为它们看起来繁琐，不如构建产品来得有成就感，而且当你充满热情时，只想立刻动手。但这些步骤至关重要。修改电子表格或原型很容易，修改代码却难得多。”

小贴士：

1. 制作原型，在真实客户中测试你的早期想法；倾听他们的反馈，任何不是“我正需要这个！”的回应，其实都是“不用了，谢谢。”

2. 在感受到市场的真实需求之前，不要急于构建完整的产品。

3. 先找出最容易销售的对象，从他们开始。市场分析可以稍后再做。

4. 开发一款能为客户创造收入的产品。

Cocoon——Mahima Chawla

Mahima Chawla是Cocoon的联合创始人兼首席执行官。Cocoon是一个员工休假管理平台，旨在帮助企业更好地在员工人生关键时刻为其提供支持。该公司成立于2020年，已融资2600万美元，自最初上线以来客户增长迅速。

寻找创意：Mahima和她的联合创始人Amber Feng、Lauren Dai从探索人生关键时刻入手，尤其聚焦于首次为人父母这一重大转变。他们采访了数十位父母，梳理出这一人生巨变中面临的挑战。起初采访提纲围绕财务规划展开，但对话总是不约而同地转向令人困扰的休假话题。他们反复听到用户提及这一痛点。

“在其他领域，我们是在寻找问题；而关于休假，问题显而易见。”

——Mahima Chawla

验证创意：这促使团队开始深入探索休假领域。他们了解到州和联邦法规带来的挑战，听到了各种离奇故事，其中一位同事带着笔记本电脑去医院剖腹产，在被推进手术室时还在申请加州EDD福利，以确保休假期间能拿到工资。在耗尽自己的人脉网络（主要是科技行业员工）后，他们在Craigslist上发布广告，与更广泛的受众交流，其中包括小时工。噩梦般的休假故事接踵而至：无法全额领到工资、不知道可以选择联邦或州规定的休假、被文书工作淹没、花10小时等待接通电话以追踪州和私人保险福利等等。

当休假对员工而言显然是个痛点时，他们又对雇主方进行了类似研究。与数十家公司的交流证实，休假无论对行政管理还是员工体验来说，都是一场彻头彻尾的噩梦。

怀着对机遇的信心，Mahima、Lauren和Amber将最初的范围限定在解决加利福尼亚州的育儿假问题上。她们首先在Figma中设计了一个用户界面流程，并与之前采访过的员工和雇主进行了分享。普遍的反应是这几乎好得令人难以置信：“我从未见过这样的东西”和“眼见为实，等它上线了再说吧！”她们凭借Figma原型签下了前两个客户——Carta和Benchling——这增强了她们的信心，让她们确信自己走在正确的道路上。

💡 精彩瞬间：员工和雇主对Cocoon产品模型给予强烈正面反馈——包括基于Figma原型成功签下首批客户！

寻找市场牵引力：Cocoon团队在2020年12月完成了种子轮融资，并开始构建产品。虽然他们已经验证了美国和加拿大的各类雇主——无论规模和行业——都需要休假解决方案，但他们最初专注于为加利福尼亚、犹他和宾夕法尼亚州拥有100至200名员工的公司提供育儿假服务（这是休假管理挑战开始显现的增长阶段）。他们迅速扩展到全美50个州，并增加了医疗休假服务。

他们早期通过人脉网络主动联系，寻找有兴趣使用Cocoon的公司，但很快便通过口碑和网站获得了大量主动找上门的潜在客户。这股兴趣热潮让他们确信自己正走在成功的道路上（我们在Vanta和Cocoon的案例中都看到了这一模式！）。

Cocoon的联合创始人：Amber Feng、Mahima Chawla和Lauren Dai

对于刚刚起步的创始人，你会给出什么建议？

“带着非常开放的心态去交流。不要刻意制造问题，因为如果你这样做，你最终只会找到支持这个问题的证据。真正去倾听受访者实际在说什么，并留意是否存在某种趋势。”

小贴士：

1. 如果你感觉找问题根源就像拔牙一样困难，那就说明你还没有找到值得解决的问题。

2. 如果您正在为多个受众群体构建市场或平台，请务必验证您所针对的每个用户画像的痛点。

3. 在产品开发之前，使用最小可行产品（MVP）或模型来获取早期客户反馈。

4. 市场需求旺盛是产品与市场契合度高的有力信号。

从对提升消费者体验的直觉出发，逐步完善，最终形成一个制胜方案。

其他创始人，尤其是那些打造消费者或市场平台类公司的创始人，往往始于一种直觉——理应存在更好的消费者体验，并着手去实现它。这种方法仍然需要与消费者进行大量对话，才能精准定位他们究竟在哪些环节遇到痛点，同时围绕最初的那个直觉展开探索。从直觉出发没问题，但别让它成为指导你行动的唯一依据——除非你甘愿只做自己唯一的客户。

Good Dog——乔什·韦斯与劳伦·麦克德维特

乔什·韦斯（CEO）与劳伦·麦克德维特（首席体验官）共同创立了Good Dog，旨在简化负责任地领养狗狗的流程。该公司于2018年起步，现已完成B轮融资。

寻找创意：2010年，乔什和劳伦曾创办在线购物平台Wantworthy，但因需要消费者改变行为习惯而未能成功。他们希望再次尝试，以清晰的认知开启新征程——明白打造成功企业需要什么。他们探索了许多创意，却难以找到一个既能发挥自身优势、又能让自己充满使命感的绝佳方向。

“对于有创业精神的人来说，你想创办公司，但你必须等待合适的时机，在个人和逻辑上都恰到好处地出现。”

——乔什·韦斯

他们在“好狗”（Good Dog）的理念中找到了这个想法。乔什和劳伦都亲身经历过找狗的种种挑战。随着他们与更多人交流，他们听到其他人也面临过这些问题——漫长的等待名单、寻找合适的品种、寻找信誉良好的繁育者或收容所/救助机构、避免潜在的骗局等等——并看到了这些问题对人和狗造成的影响。他们看到了一个机会，即打造一个市场，将获取狗狗的信誉来源与那些渴望获得值得信赖、令人安心、便捷体验的消费者连接起来。这一使命比他们之前从事过的任何事情都更具吸引力，他们对创造更好体系的前景感到兴奋。

验证这个想法：Lauren的产品背景帮助她运用设计思维来塑造验证流程。她采用了“牺牲性概念”——即可以打印出来展示给消费者的低保真概念，用以测试潜在解决方案的不同变体。他们向朋友和同事询问是否认识最近养狗或正在找狗的人。由于人们通常会谈论自己找狗的过程，他们因此找到了大量可访谈的对象。同时，他们通过向参与者支付报酬来减少偏差，使访谈不再单纯依赖人情关系。

随后他们进行了20多次狗主人访谈，请受访者完整讲述整个过程，并提出了诸如你如何决定要养狗？过程中最痛苦的环节是什么？最令人兴奋的部分又是什么？等问题。

经过一个月的访谈，他们了解到人们为了养狗费尽心力，甚至有人因此放弃，因为整个过程既耗时又充满挑战。几乎每次交谈中，痛苦与麻烦都是反复出现的主题。在这样一个对人们个人生活如此重要的领域里，发现围绕信任和便利性存在如此多的痛点，让他们确信自己在需求侧抓住了重大机遇。为了验证这一假设，他们尝试手动为有养狗意愿的人寻找合适的犬只，结果发现确实有很多人迫切需要帮助。

Good Dog联合创始人向消费者展示的其中一个用于收集反馈的“牺牲概念”方案

接着，他们着手验证市场供应端，因为平台上必须有值得信赖、高质量的繁育者，社区才能正常运转。这部分工作比预想中更具挑战性——他们花了六个月时间，利用夜晚和周末，给数百位繁育者打陌生电话（cold-calling），试图让他们回答问题。乔什和劳伦当时并不清楚繁育者的价值主张具体是什么，但他们坚信消费者端的需求，决心攻克这一难题。“我们需要明确具体方案，但我们相信正在前进的方向，”他们说道。

劳伦·麦克德维特在Good Dog公司成立初期审阅消费者反馈

寻找增长动力：整整花了一年时间才攻克市场的供应端。乔什最初按照一套让他感到痛苦又别扭的话术，给养殖者打陌生电话。后来他灵机一动：如果先说明自己的使命，强调自己专注于识别负责任的养殖者，然后直接切入筛选问题（即从最棘手的部分开始），那么他联系的养殖者会更愿意配合。这种方法激发了养殖者对自家犬只的自豪感与热情，也呼应了他们为工作与犬只福祉付出的心血。

2019年3月，Good Dog平台正式上线，拥有300家养殖者，并开始投放Facebook广告——初期旨在向养殖者建立品牌认知，随后转向信息性内容。三个月后，平台已拥有600家养殖者，并积累了足够的口碑，得以专注于在网站中增加注册流程。

到2021年底，Good Dog上已有超过2万名活跃的繁育者。Josh表示：“我们最初设定的目标——成为负责任繁育者的首选平台——如今已近在咫尺。在美国估计数十万繁育者中，已有超过5万人注册加入Good Dog，他们或已上线运营，或正在接受我们的审核与协助，以符合我们的标准。”他们成功构建了一个致力于倡导负责任繁育的社群，并帮助了数十万人在寻犬过程中做出明智选择。

💡 顿悟时刻：在消费者端，是听到人们遭遇的深切痛苦，包括彻底放弃寻找狗狗的情况。在繁育者端，则是发现激发繁育者对工作的自豪感以及对犬只伦理对待的热情，能促使他们与像Good Dog这样的新创公司互动。

早期Good Dog团队汇聚一堂

对于一位刚刚起步的创始人，您有什么建议？

“在进入市场之前，务必努力收集尽可能多的信息，以了解用户的潜在动机/需求以及你即将进入的市场的动态。你肯定不想在后期被一些根本性的问题蒙蔽双眼。最好尽早了解情况，以便判断是否值得继续推进，如果值得，你就能做好充分的准备去应对。”

别忽视你的直觉，以及你对这个想法和使命的个人感受。一开始，你面临的挑战远不止找到产品市场契合度（PMF）这一个。你需要经历许多步骤才能让你的公司真正落地。对你的想法充满信心，并由衷地感受到它，这一点至关重要。相信它应该存在，并拥有支持这一信念的信息，更是关键所在。之后的一切都只是解决问题的过程。”

——乔什·韦斯

小贴士：

1. 不要急于创业——要等到合适的时机，从个人、情感和逻辑上都对你产生影响。

2. 要清楚地认识到创办一家风险投资支持的公司意味着什么。

3. 要清楚自己知道什么，不知道什么。

Snackpass——Kevin Tan

Kevin Tan是Snackpass的首席执行官兼创始人，这是一个专注于本地餐厅手机点单取餐的社交电商平台。Snackpass成立于2016年，至今已融资9650万美元。

寻找创意：Kevin在耶鲁大学读书时，当地有一种浓厚的课后或深夜外出觅食文化，尤其是一家名为“美食天堂”（G-Heav）的热门餐厅。每周六晚上，那里简直乱成一团，人们连点单都费劲。当时Uber Eats刚刚上线，但学生们仍然需要亲自取餐，整个过程体验糟糕，不仅影响顾客感受，还可能导致收入损失。Kevin设想了一个未来：人们可以提前下单，完全免去排队之苦。

验证创意：带着这一洞察，并渴望创造出室友们会喜欢的东西，凯文利用过去为几家本地餐馆老板（包括G-Heav）建网站时建立的关系，挨家挨户地与他们交谈。他说服他们加入自己的新网站，以吸引更多顾客、扩大品牌影响力，并为经过验证的学生提供折扣。随后，他在感恩节假期期间搭建了网站，通过API用传真机向餐馆发送订单，并成功与五家餐馆合作上线。

12月期末考试周前后，凯文印制了传单，在校园各处散发，向学生们宣传这个能提供折扣、并让他们在合作餐馆免排队的网站。

“太棒了。这是第一次有人注册我制作的产品。起初只是涓涓细流，但后来不断增长。”——凯文·谭

Snackpass团队展示创意概念

寻找增长动力：Kevin从一开始就看到了增长的迹象，短短六个月内，耶鲁校园几乎人人都在使用Snackpass（他估计覆盖了90%的学生！）。团队开发了一款提升用户体验的移动应用，增加了更多餐厅，修复了大量漏洞，并加入了如今让Snackpass脱颖而出的社交功能。由于被YC和学校资助双双拒绝后资金不足，团队无法像其他应用那样通过推荐奖励等现金激励来吸引用户，而社交功能让Snackpass得以自然传播。他们借鉴星巴克应用的灵感，推出了社交积分系统，通过订单奖励用户，并允许用户在每次购买时向朋友赠送积分。餐厅对此非常欢迎，因为这能以零成本推动口碑传播。

凯文和他的团队在暑假期间开发了这款应用，当学生们秋季返校时，反响极为热烈。餐厅纷纷打电话给Snackpass团队，说他们不得不关门歇业，因为实在应付不了源源不断的订单。团队反而主动前往各家餐厅帮忙，清洗搅拌机、协助处理熟食订单，以确保顾客满意。

在第二所学校布朗大学，团队不得不克服许多在耶鲁时遇到过的类似障碍。扩大供应端是主要的瓶颈，因此他们开发了帮助餐厅更快入驻的功能。向布朗大学的扩张是对Snackpass的首次考验——它究竟是耶鲁独有的现象，还是有可能发展成规模更大的事业。到学期结束时，Snackpass在布朗大学也大获成功。

凯文将他们的成功归因于聚焦三大核心价值主张——节省时间、节省金钱、和朋友互动——并以此指导所有产品和资源决策。

💡 精彩瞬间：通过社交机制和供应端的全力拓展，Snackpass在耶鲁大学一炮而红，随后又在布朗大学复制了这一成功。

Snackpass在伯克利Sharetea门店上线

对于刚刚起步的创始人，你会给出什么建议？

关于寻找创业想法：

“人们很自然地会从趋势角度思考问题，但有一个很好的框架——‘待办任务’框架——它指出人们雇佣产品是为了完成某项任务。相比试图套用某个趋势，这才是更理性的思考方式。”

论建议的艺术：

“从来没有人因为给出糟糕的建议而受到惩罚。如果你试图把经验法则当作模板生搬硬套，你总会遇到一些行不通的情况。每个案例都是不同的。”

小贴士：

1. 为了接触客户并检验你的想法是否可行，手动操作是可以的。

2. 精心设计的社交整合（例如赠送奖励积分）可以释放巨大的增长潜力。

3. 先在一个市场站稳脚跟，再拓展到其他市场。

4. 始终专注于你的核心价值主张，并根据新想法是否能实现这些价值来对其进行评估。

Rec Room——Nick Fajt

Nick Fajt是Rec Room的首席执行官兼联合创始人，这是一个让用户与朋友一起玩游戏和创建游戏的在线宇宙。Rec Room成立于2016年，已筹集了2.94亿美元。

寻找创意：2016年，尼克和其他五位Rec Room联合创始人还是微软一个团队的一员，他们当时正在开发后来成为HoloLens（一款用于增强现实技术的头戴式显示器）的产品。在为它构建游戏和社交应用的过程中，他们意识到应用模式从根本上就是错误的。他们采用的是环绕头部的磁贴模式，但这些磁贴彼此并不协同。你可以在宠物应用里和宠物玩耍，在社交应用里和朋友聊天，在旅行应用里游览马丘比丘——但你无法和朋友一起去马丘比丘，同时让宠物四处奔跑。团队由此萌生了一个想法：探索一种不同的、更丰富的应用模式，让人们能够构建房间和物体，并在不同体验之间进行更多互动。

尼克希望让一个开发者创作的对象能够在另一个开发者构建的空间中运行，他设想了一种社交基础层，能将所有这些体验串联起来。他和另外五人共同创立了Rec Room，探索构建平台、开发者工具或自有引擎，但他们自认为“可能会惨败，因为我们只有六个人、没有资金，连外套都只有几件”。于是他们决定先开发一款游戏，从最初像玩具的应用逐步升级，最终成为从个人到企业众多创作者使用的平台。

验证创意：他们在90天内完成了第一款游戏的开发，并悄悄在SteamVR上发布，以为不会有人注意。为了获取早期测试用户，他们在WeWork的大厅里设置体验区，邀请路过的人试用应用。他们还在Reddit上发帖，邀请人们尝试新版本，并在游戏内向投资者进行演示。尼克形容他们开发的第一款应用“就像VR版的Wii运动，里面只有三个非常简陋、糟糕的房间”。然而，人们却很喜欢它。

“我们非常惊讶。它不知怎地引起了共鸣，带着一种古怪又充满缺陷的魅力。”——尼克·法伊特

当时的Steam VR商店没有任何免费内容——现有应用的内容非常昂贵且有限，因为整体受众规模太小——因此Rec Room团队免费推出了他们的应用，并立即开始获得流量。尼克说：“我认为让人们反复回来的原因是社交层面。你进入一个房间，那里有来自世界各地的其他人在四处走动。没有菜单——它会迫使你和其他人在一起，你能看到他们、听到他们。人性以一种难以描述的方式展现出来。”

应用内的人们可以玩游戏（拍球、躲避球和飞盘高尔夫），但体验非常基础。尽管如此，人们还是发明了其他互动方式，比如表演戏剧、主持谋杀谜案游戏，或者玩捉迷藏等并非内置的游戏。这让团队确信有些东西正在引起共鸣——用户在做着团队从未想象过的各种事情。尼克从人们谈论应用内体验的方式以及评论中，看到了真正的热爱的火花。

来自Rec Room应用首个版本的GIF动图

💡精彩瞬间：尽管存在漏洞和功能限制，早期用户依然展现出了极大的热情。他们想方设法创造出团队从未预料到的活动，这表明他们完全沉浸于产品之中。

寻找增长动力：首次发布后，团队入驻Oculus平台，并开始添加彩弹射击等游戏，旨在打造一个比VR商店排行榜上那些血腥第一人称射击游戏更具趣味性的版本。他们还加入了任务系统——即人们可以共同参与的协作冒险。用户对彩弹射击和任务爱不释手（至今依然如此），但团队逐渐意识到回报率在递减：每次新版本更新后，用户反馈的热度逐渐减弱，而Rec Room的运营成本却在持续攀升。于是，团队开始探索用户生成内容（UGC），研究玩家如何自行改造原本用于特定游戏的房间，并利用系统漏洞开展自己的活动——其中一些创意尤为出人意料且令人赞叹。

增长持续稳定，但团队预见到随着市场上VR头显数量达到顶峰以及创作新内容的成本上升，增长将面临瓶颈。他们转向用户生成内容（UGC），并在其他屏幕（手机、游戏主机等）上推出，以便人们可以在VR之外玩《Rec Room》。这两项举措都引发了用户的强烈反弹：VR玩家不希望非VR玩家进入应用，而所有人都希望获得《Rec Room》生成的内容，而非可能质量较低的UGC。回顾过去，尽管尼克承认他们本应更缓慢地推进变革，但他认为这些改变至关重要：“我的看法是，我们赚的钱不足以维持这项业务，所以要么变革，要么倒闭。”

UGC和跨平台转型花了很长时间才站稳脚跟，但尼克再次看到，随着人们在UGC上发挥更多创意，社区中爱的火花逐渐燃起。在PlayStation VR、Xbox和移动端上线后，最终帮助他们从每月3万用户跃升至15万用户。四年后，《Rec Room》现在每月有300万活跃VR用户，而这仅是其每月总活跃用户数的一小部分。

对于一位刚刚起步的创始人，您有什么建议？

创业的酸甜苦辣：

“在创业初期，你每天感受到的情绪绝对值要高得多。你可能早上还感觉无比振奋，到了晚上就觉得公司下周就要倒闭了。你会不断惊喜地发现人们以各种鼓舞人心的方式使用你开发的产品，但同时你也会遇到一些问题，而作为一个只有五六个人的公司，你根本无力解决这些问题。”

关于人际关系如何帮助你成为创始人：

“要着眼长远，优化人际关系。这适用于你的员工、投资者和客户。你正面临着生存危机，所以有人能帮你度过难关，比如明天或下周，这非常重要。很多短期决策会让你觉得，如果不走这条看似次优的路，你就完蛋了，但关键在于避开这些陷阱。”

Rec Room团队最早制作的概念图之一

小贴士：

1. 你可以从更容易实现、成本更低的小步骤开始，逐步构建一个伟大的想法。

2. 与现状截然不同（例如，轻松有趣的彩弹射击游戏与血腥暴力的射击游戏）。

3. 观察客户如何使用你的产品，从中汲取新功能的灵感。

Cover——Todd Jackson

Cover是我创立的公司，这是一款2013年上线的安卓应用，在2014年被Twitter收购前已积累200万用户。我和联合创始人未能像其他受访创始人那样长期坚持看到持续增长，但我想通过这个案例近距离展示：如何灵活应变并从目标受众中学习。

寻找创意：2012年iPhone占据主导地位时，我们的想法是专注安卓系统，服务被忽视的市场。安卓用户早已习惯“二等公民”的体验——Instagram和Vine等酷应用仅限iOS，早期安卓系统（Froyo/Gingerbread/Honeycomb版本）的整体体验也相当粗糙。这对风投而言同样是个陌生市场——2012年我接触过的风投中，没有一人将安卓作为主力设备。

我们的想法是，凭借Android平台提供的开发者能力，你可以实现一些在iOS上无法做到的很酷的事情，比如修改手机的主屏幕和锁屏界面，以及访问所有传感器。我们设想利用这些功能区域打造一系列非常酷的体验，并围绕更好的应用整理、更出色的通知和社交动态展示，以及总体上让主屏幕界面看起来比原生版本更酷，产生了大量想法。但我们不确定哪些想法最能引起用户的共鸣，因此我们转向了研究。

验证想法：为了更好地了解Android用户，我们在Craigslist上发布了一则广告，内容是：“寻找Android用户：20美元星巴克礼品卡，换取20分钟研究访谈（电脑类工作）。”当人们回复广告时，我们会给他们发送一封电子邮件：

我在2013年发给回复我们Craigslist广告的人的外联邮件

然后，我们在当地几家星巴克驻扎下来，对每位回应者进行了访谈。我们询问他们为何选择安卓手机，喜欢和不喜欢它的哪些方面，如何使用它，以及其他相关问题。接着，我们向他们展示了各种Play商店列表——其中一些是真实应用，另一些则是我用Photoshop制作的（但我们假装它们是真实的）——并征求他们的反馈意见。每次访谈都被总结成一份简单的档案，就像这样：

我们在星巴克访谈安卓用户后创建的一份档案示例

这过程既尴尬又耗时，但绝对值得。我们总共与30多位用户进行了交流，这些人都是我们社交圈之外的完全陌生人。正因如此，我们得以设计出能引起广大安卓用户共鸣的体验——关键在于，同时满足了他们的功能性与情感需求。关键洞察是什么？当时许多安卓用户对自己的手机缺乏安全感，他们希望通过选择安卓来彰显酷炫与前卫。若非花时间在星巴克连续数小时提问，我们永远无法获得这一认知。

寻找增长势头：几个月内，我们从First Round融资成功，开始构建Cover的第一个版本。我们最终确定了v1设计方案，既能自动整理应用带来实用功能，又拥有时尚外观，还能根据你的位置自动改变锁屏主题。在产品设计和营销材料中，我们始终强调Cover的所有功能仅能在Android上实现——这直接源于我们从用户那里学到的经验：他们希望因选择Android而感到酷炫独特，而非沦为iPhone的次等用户。

关于如何成功发布产品，我得到的最佳建议之一来自Mailbox创始人金特里·安德伍德。Mailbox凭借其酷炫创新的用户体验和出色的营销策略，在推出后迅速崛起。他告诉我，如果你的产品足够有趣且与众不同，能引发用户的情感共鸣，并在产品演示中表现出色，那么发布该产品的最佳方式就是制作一个精彩的演示视频，并采用邀请制候补名单。这会让用户充满期待：他们会自然而然地想要讨论产品、分享视频，并热切期盼收到邀请。

我们采用了这种方法，制作了一个精美的视频，并在发布前夜将其发送给了所有大型Android博客（Android Central、Phandroid、Android Police等）。第二天醒来时，它已经出现在所有这些网站的主页上。Android社区的回应是即时的——Cover在发布第一周就出现在数十个网站上，被数百条推文提及，甚至还有几段拆解视频——因为它是一款精致的应用，仅在Android上可用，满足了我们在研究中发现的那种情感需求。第一周我们就获得了超过10万名候补名单注册用户，为我们带来了巨大的动力。

Cover在发布时获得了极佳的媒体报道，因为我们瞄准了一个充满热情的Android社区。

等候名单的机制最终证明非常有用，因为它为我们提供了一个用户社区，我们可以通过不同的用户群体进行迭代测试。在等候名单注册页面上，我们收集了诸如他们使用哪种安卓手机、运行哪个操作系统版本以及来自哪个国家等信息。我们每周允许~1k名用户加入，并发布新的测试版，同时能够根据我们想要测试的内容针对特定类型的用户（例如，我们可以向1000名使用特定安卓操作系统版本的三星Galaxy S3硬件用户发布）。

这在帮助我们迭代并系统性地优化不同Android版本的用户体验方面起到了巨大作用。我们进行了大约三个月的邀请制内测，分批邀请用户，并稳步改进产品。我们发现用户的留存特征通常呈两极分化——要么用户非常喜欢这款应用，将其设为锁屏（每天使用数百次），要么因为某些不可接受的问题（如耗电过快）而卸载。为了提升留存率，我们修复了兼容性问题，解决了电池续航问题，让定位追踪在不同国家都能正常工作，并专注于让应用更加稳定可靠。

💡 顿悟时刻：当我们看到一群狂热的Android爱好者分享产品、在推特上讨论、制作自己的拆解视频，并普遍喜爱和传播这款应用时，这给了我们极大的信心。

在发布约八个月后，我们被Twitter收购，当时用户数已达到200万。

我可以详细讲述我们为何如此迅速决定出售的更长故事，但主要原因是我们深感与Twitter的使命及其在Android上加快创新的愿望高度契合，同时，我们内心深处也担忧如何与所有新版本的Android保持兼容，并继续在我们怀疑可能最终会成为操作系统级功能的方向上创新。

对于一位刚刚起步的创始人，您有什么建议？

最重要的建议很简单——找到一个规模庞大（或即将变得庞大）但目前服务不足的受众群体，然后花时间深入了解他们的需求。问他们问题，再问一轮，再问一轮（有点像“五个为什么”的提问法）。不要停下来，直到你真正理解他们问题的根本原因（对我们来说，是他们与安卓系统之间的情感因素）。然后你就可以开始测试解决方案了。

小贴士：

1. 了解用户的功能需求和情感需求，确保你打造的是必需品，而不是锦上添花的产品。

2. 你需要深入挖掘用户深层的需求——用户往往无法直接用语言表达出来。

3. 口碑传播可能是你最大的驱动力。为了促进口碑传播，想想哪些社群可能会喜欢你的产品，以及该社群中的普通人会如何用自己的语言向朋友描述它。然后，在产品、网站和营销材料中使用这些语言。

从你亲身经历的问题出发，并判断其他个人或公司是否也面临同样的问题

你也可以通过解决自己亲身经历的问题来找到好点子。如果你感受到了痛点，很可能其他人也有同样的感受。但不要仅凭假设——你需要做足功课，确保这是一个真实且普遍存在的问题。而且，它不能仅仅是个小麻烦。没有人会为那些不会对生活或收入产生实质性影响的问题的解决方案付费。

我经常在开发者工具、基础设施及其他B2B公司中看到针对亲身经历问题的解决方案。创始人在某家公司遇到问题后，有时会离职创业，为其他公司解决同样的问题。如果你正在创办一家以开发者或API为核心的业务，并且你曾亲身经历过这个问题，那么对你的工具的价值抱有坚定信念至关重要，但同样重要的是，要确保其他开发者对你的产品有足够的市场需求。

LaunchDarkly——Edith Harbaugh

Edith Harbaugh是LaunchDarkly的首席执行官兼联合创始人。LaunchDarkly是一个功能管理平台，帮助软件开发团队向客户交付产品。该公司成立于2014年，截至2021年8月估值达30亿美元。目前拥有3000家客户，其中包括22家财富100强企业。

寻找创意：伊迪丝曾在多家初创公司担任工程师，在发布环节反复目睹同一个问题：开发者将新版本推送给所有用户，结果却酿成灾难。她当时所在的公司有一套基础系统，却鲜少获得关注与投入。她深知大型企业内部都拥有类似系统——Dropbox有甘道夫，Facebook有门卫——而大多数公司都渴望拥有这样的系统，却不愿从零开始构建。

她萌生了一个想法：构建一个能分阶段发布、定向推送至不同用户的系统（即“暗发布”）。上线后，还能为不同用户提供差异化的功能。她深信，功能开关技术将彻底解锁软件开发的全新范式。

LaunchDarkly联合创始人：约翰·科杜马尔与伊迪丝·哈博

验证创意：伊迪丝与大学好友约翰·科杜马尔合作，后者曾在Atlassian工作（该公司内部也有针对这一问题的解决方案）。他开始构建解决方案，而伊迪丝则开始与人们沟通，说服他们使用它。他们的第一批用户是以前的老工程师朋友，包括他们的第一个客户WidgetBox。许多用户后来承认，他们最初尝试这款产品只是因为给伊迪丝一个面子！

第一批自然客户是通过搜索引擎优化（SEO）获得的。2015年，伊迪丝开始围绕功能开关和功能管理撰写博客，以此创造入站线索。她过去做过市场和产品工作，知道关于功能管理的优质内容不多，因此新内容可以迅速获得良好排名。作为SEO的额外助力，她特意采访了Facebook和Netflix等知名公司的领导者，创作了诸如“Facebook如何发布的秘诀”之类的标题内容。

找到增长势头：LaunchDarkly最初非常难以推销。伊迪丝原本以为这会是一项自助服务业务，并且功能开关、分阶段发布以及云服务的价值是常识。然而，实际销售过程比预想中需要更多亲自参与，必须说服人们相信这才是构建软件的正确方式。她和约翰不得不前往潜在客户的办公室，与他们坐在一起进行讲解。由于LaunchDarkly是一款新产品且团队规模较小，她明白这代表着一次风险较高的销售。

“如果人们有其他选择，他们很可能就会选别人。我们必须说服人们信任我们。”——伊迪丝·哈博

在销售的前八个月里，他们每个月只获得一位付费客户。“那段日子相当令人沮丧，”伊迪丝说，“我们努力寻找亮点，至少每月还有一个客户，每当有人没打过电话就在网站上直接注册时，我们都会兴奋不已。”她从与早期客户InVision的一次技术支持电话中找到了鼓励：那次通话是在Zoom上进行的（七年前这远不如现在普遍），突然屏幕上出现了十多位员工的面孔。这让她意识到，人们确实在投入使用LaunchDarkly，并且足够重视到愿意提问。

他们在2015年完成了种子轮融资，但A轮融资却举步维艰，因为风投们怀疑市场不够大，而且开发者是否愿意为此付费。于是，伊迪丝转而争取更多客户，并走上了盈利之路。“收入本身就是自己的A轮融资，”她这样说道。2016年，他们签下了第一笔六位数的合同，这感觉棒极了，因为此前风投们曾告诉他们，这只是一个每月5美元的开发者工具。那位六位数客户用支票付款，伊迪丝拍下照片，并将支票存根复印件寄给了那些持怀疑态度的风投们。

销售额的增长产生了滚雪球效应，现有客户成为新客户的推荐人，业务随之腾飞。虽然伊迪丝从一开始就确信自己的想法是可靠的，但她承认，业务启动所花的时间比预期长得多。“我记得杰森·莱姆金说过，SaaS业务需要两年时间才能起步，”她说，“但开始使用LaunchDarkly的客户都留了下来——我们的客户流失率非常低。我知道它让软件开发方式变得更好。”

多年后，当LaunchDarkly取得巨大成功时，她以前的老板感慨道：“伊迪丝，你打造了你一直想要的系统。”

💡 关键时刻：在之前公司看到这个问题所产生的强烈内心信念，支撑伊迪丝走了很远，直到最终通过LaunchDarkly博客的主动咨询、InVision电话会议中员工表现出的高度兴趣，以及签下第一笔六位数交易，获得了外部验证。

早期的LaunchDarkly团队

对于一位刚刚起步的创始人，您有什么建议？

“打造让你充满热情和激情的事业，但也要面向更广泛的市场。如果你对工作本身没有热情，这一点会很明显。”

小贴士：

1. 你可以向市场普及你产品的价值，但要做好走更长路的准备。

2. 你的第一批用户应该非常非常深刻地感受到你正在解决的痛点。

3. 如果无法筹集资金，也可以通过增加收入来为你的企业提供资金。

4. 了解潜在客户可能拒绝的原因，并努力帮助他们克服这些异议。

5. 对自身解决方案价值的坚定信念可以帮助你度过难关。

Pinwheel——Kurtis Lin

Kurtis Lin是Pinwheel的联合创始人兼首席执行官。Pinwheel是市场领先的薪资数据连接平台，致力于构建收入层以推动更公平的金融体系。截至目前，Pinwheel已筹集7700万美元资金，组建了超过100人的团队，平台每月处理交易量达460万笔，并与Square、Varo、Current等众多旗舰客户达成合作。

寻找创意：库尔特与他的联合创始人李柯蒂斯和阿尼什·巴苏在创业历程中经历了多次早期转型，并在此过程中构建了一套框架，用于开发创意、研究创意、根据32项不同属性进行评分，并最终排序。该框架涵盖了从总可寻址市场到潜在法规及天然收购方等所有要素——他认为这些都是打造成功企业的关键。库尔特在清单上列出了20个创意，最终选择了排名第一的创意，这便成为了后来的Pinwheel。

他们最初从健康储蓄账户（HSA）入手，因为库尔特和柯蒂斯在使用这类账户时都有过糟糕的体验，并且意识到许多月光族美国人缺乏现金流来提前为HSA注资。他们考虑构建一种反向流程，让消费者用关联Plaid的银行卡进行医疗消费，然后将税收优惠计入工资。他们测试了一种算法，用于扫描客户银行卡交易、将其标记为医疗支出，并通过雇主工资系统返还税收优惠，但在集成数量上遇到了挑战，因为每位潜在客户都会立刻问：“你们支持〔Gusto、ADP、Workday等〕工资系统吗？”

Pinwheel的展板来自一场创业集市，当时创始人仍在推进HSA概念。

他们没有把精力花在构建自己的产品上，而是将所有工程工时都投入到开发与薪资系统的集成中。这让库尔特不禁思考：如果这些集成对我们来说如此棘手，那对其他人来说或许也是个巨大的难题。他们通过确定理想客户画像（ICP），并查阅市场地图和竞争分析，找出那些表面上可能有相同需求的其他企业，从而建立了一份潜在客户名单，随后开始与这些人交流。每当库尔特和柯蒂斯提到获取收入和就业数据有多困难时，谈话的氛围就会发生变化，对方的眼睛也会开始发亮。到第十二或第十三次对话时，他们清楚地意识到，自己遇到的问题其实相当普遍。

验证这个想法：那时，他们评估了需要收入/就业数据来驱动产品的潜在市场规模，并意识到在基础设施层面存在真正的机会，可以帮助他人构建他们想要的产品。最初，他们假设目标客户会是数字借贷机构和银行。在进行用户调研时，他们了解到现有解决方案成本过高、覆盖范围不足，且数据不准确或过时。Pinwheel认为，如果能构建API集成并在其上增加一层服务，这些问题都是可以解决的。

通过进一步研究，他们提出了三个假设：

1. 他们可以为贷款机构提供更好、更便宜、更实时的数据。

2. 它们可以显著增加银行的直接存款。

3. 他们可以把这两个想法结合起来，以工资贷款的形式从直接存款中收取还款。

虽然每个想法都很有吸引力，但他们觉得需要选一个作为切入点。他们会向潜在客户推销这三个想法——库尔特把整个推销过程压缩到七分钟，甚至尝试调整展示顺序，看看反应是否不同，但人们总是在直接存款部分表现出浓厚兴趣。他常常被潜在客户打断：“等等，你说你能做什么？”直接存款切换对许多潜在客户来说如同圣杯，因为这意味着能与用户建立更深入的关系。这便成了他们的切入点。

下一步是验证实施方案。他们最初担心大多数人不会定期登录薪资系统，也记不住密码（他们自己和朋友确实如此）。但更广泛的调查显示，许多人（尤其是小时工）登录薪资系统的频率要高得多，其中70%到80%的人每天都会登录。这是另一个重要发现，证实了他们所构建产品的必要性。

💡 关键时刻：当库尔特向潜在客户提及最终演变为Pinwheel的想法时，对方会表现出明显强烈的反应：精神一振、频频点头，甚至打断他问——“等等，你说你能做到什么？”

寻找市场牵引力：Pinwheel在完成融资后，于2020年6月低调亮相，当时除了请TechCrunch的一位朋友写篇文章外，没有任何公关策略。他们原本希望那篇文章能带来20条入站线索，结果在最初的72小时内却收到了133条——不仅有其他初创公司，还有像Chase、Wells Fargo、Citibank、Bank of America、PayPal、Square、SoFi、Credit Karma等大公司。潜在客户围绕直接存款创意的反馈、调查结果的验证以及强劲的入站反应，让他们相信“这里确实有戏。”

Pinwheel团队早期凝聚在一起

对于一位刚刚起步的创始人，您有什么建议？

关于向企业销售：

“如果你不降低成本或增加收入，就不会有人购买你的产品。”

在尝试达到概率质量函数 (PMF) 时

人们从来不谈论的是，真正实现产品市场契合度到底有多难。事实上，大多数人永远也达不到那个程度。相反，你听到的都是那些爆款企业仿佛凭空找到了产品市场契合度的故事。正如马克·安德森所说，找到产品市场契合度时，“当你找到的时候，你自然就会知道。”在你找到它之前，你还没有真正拥有它。如果你需要问自己这个问题，那就说明你还没有找到它。把这当作你必须跨越的门槛。这很残酷，但如果你不这样看待它，你就永远无法成功。

小贴士：

1. 创建一种结构化的方法来评估你的想法和研究，以帮助你进行评估。

2. 尽可能多地与客户交谈，直到你发现一些宝贵的秘诀或见解。

3. 选择一个单一产品板块作为切入点。

Flexport——Ryan Petersen

Ryan Petersen是Flexport的首席执行官，Flexport是一家提供全方位服务的全球货运代理和物流平台，利用现代软件改善全球贸易中的用户体验。该公司成立于2013年，至今已融资22亿美元。

寻找创意：瑞安天生就是个创业者，大约20年前，他第一次隐约有了后来成为Flexport的创意雏形。当时他和哥哥一起经营一家从中国进口产品的生意，深切感受到了管理海关、法规、运输及其他物流挑战的痛点。他并非个例：他发现对于非专业人士——比如创业者、亚马逊卖家和小企业主来说，清关非常困难。2008年，他开始在Excel表格中初步构思一个解决这一痛点的商业方案。他设想打造一个类似TurboTax的清关工具，让流程变得清晰易懂，同时有专家指导用户完成操作并顺利通关。

“我希望能够帮助小企业完成清关。”

验证创意：在开始构建这个他深知会很复杂的平台之前，Ryan用Photoshop制作了看起来像真实应用的截图。他将这些截图放到网站上，看看人们是否会为这个虚构的产品注册，并利用SEO和少量预算的谷歌广告为页面引流。

超过300家公司注册了Ryan的虚构公司，这给了他真实的验证，表明如果这个产品真的存在，至少有数百家公司会需要它。他对注册用户以及经营进口生意的朋友进行了电话访谈，提出了诸如你们目前使用谁提供海关支持？你们为这些服务支付多少费用？你们的痛点是什么？什么让你们感到烦恼？如果你们能挥动魔法棒解决一个问题，那会是什么？

在整个访谈过程中，Ryan会反复追问细节以深入挖掘。他发现人们极度渴望在清关流程、各环节义务、货物何时能放行、需支付多少费用，以及如何避免海关查验和扣留等方面获得清晰度和透明度。

网站上的注册用户、探索性访谈的发现，以及了解到大型企业仍依赖邮件发送Excel和PDF附件来管理供应链——这些足以让他下定决心创办Flexport。

💡 关键时刻：当沙特阿美公司在模拟产品网站上注册时。“我原以为会吸引亚马逊卖家和中小企业，但全球最大的石油生产商居然在我的假网站上注册了。我意识到这可能会发展得更庞大：我本以为这只是针对小企业的需求，但如果全球巨头都认为这是痛点，那说明这里大有可为。”

找到市场牵引力：从2010年到2013年，Ryan和他的团队致力于构建v1版本，其中包括获得美国国土安全部海关与边境保护局的许可、开发软件以及满足所有合规要求。虽然他有外包工程师，但他的第一位员工此前曾担任海关经纪人长达25年，是该流程和规则的专家。产品于2014年初上线，专注于解决海关问题——企业实际上必须从另一家供应商购买货运服务。

注册用户迅速增长——Ryan估计每小时有几位。但其中许多是个人、一次性客户，比如一位为孩子的生日派对从中国订购充气城堡的男子，或者一位在柬埔寨买了嘟嘟车想带回家的加州大学伯克利分校教授。这类客户的需求源源不断，但Ryan觉得这不足以打造一家风险投资规模的企业。当团队去接触那些有重复交易潜力和真正供应链需要管理的公司时，这些公司不愿意注册，因为他们不想把海关和货运分开。

瑞安和团队很快发现，他们最初只专注于海关业务的假设并不完整——企业实际上希望将海关和货运服务捆绑购买。他们原本计划在完善海关产品后的几年内逐步增加货运服务，但现实表明，为了吸引更大的客户，他们必须加快这一进程。

这一转向货运业务的决策，虽然让业务构建变得更加困难，但也使其更具防御性和价值。团队选择聚焦更广泛的产品领域，提供端到端的解决方案，这对客户更具吸引力。这一举措考验了团队的能力，也挑战了传统产品叙事中“专注细分领域”的理念。但瑞安认为，这最终让他们变得更强，也让新进入者更难建立竞争性业务。

他们的第一个大型货运客户是全球最大的手表制造商之一：这家公司看好Flexport平台的潜力，但只愿意在获得特定货运价格的情况下签约。这个价格是Flexport当时支付运费的一半，因此团队必须努力拓展业务，以降低运费来满足手表公司的需求。最终他们成功了，Flexport签下了迄今为止最大的一笔交易，为该公司运送200个集装箱。

**“在Flexport，当我们进入货运领域时，非常非常明显地感受到了产品与市场的契合。我们难以跟上需求，必须尽可能快地学习如何操作、如何构建系统，以及如何提高效率。”

——瑞安·彼得森**

2014年，Flexport加入Y Combinator，与First Round合作，并实现了200万美元的营收。他们学会了如何向全球最大的公司进行企业级销售，同时仍保持对服务中小企业和亚马逊卖家的关注。“这里没有银弹——相反，我们经历了许多铅弹般的尝试，以及对工作方式的稳步改进，”Ryan说道。一旦Flexport提供了涵盖海关和货运的全套服务，其营收便迅速飙升，每年以4至5倍的速度增长（仅在最初几年内就从200万美元增至1000万美元，再增至5000万美元）。如今，八年过去了，公司有望在今年实现50亿美元的营收，并成为美国第四大货运代理公司，按货运量计算，运营在全球最大的贸易航线——跨太平洋东行航线上。

对于一位刚刚起步的创始人，您有什么建议？

决定成为创始人的那一刻：

“如果你是为了学习而创业，那基本上不会有什么损失。但如果你只是为了赚钱，考虑到风险调整后的收益以及失败的可能性，创办公司并不是赚钱的最佳途径，讽刺的是，你最终可能赚的钱反而更少。”

入门指南：

“很多人认为，如果筹不到风险投资，就不应该创业。但我认为你应该选择自己能做的事情，开始行动，努力获得市场认可，然后再去融资。我创办早期企业时背负着学生贷款，所以我一边做兼职赚钱还债，一边还能灵活地发展自己的事业。”

关于自信：

“不要太自信。你必须灵活变通，接受自己可能犯错，也可能存在比你的想法更好的其他想法。”

关于如何找到产品与市场的契合点：

“如果你需要问自己是否具备产品市场契合度（PMF），那就说明你没有。是否具备产品市场契合度其实很明显。如果你无法满足客户及其需求，那就说明你没有。如果你听命于内部管理层而非外部客户，那就说明你没有产品市场契合度。这没关系，但不要招太多人，并保持较低的资金消耗率。”

关于如何集中注意力：

“花时间弄清楚你要听取哪些客户的意见并优先考虑哪些客户，因为你不可能帮助到所有客户。”

小贴士：

• 在开始构建之前，可以尝试一些低成本的方法，例如创建带有模拟产品截图的落地页，以便向真实客户验证你的想法。

• 评估你的早期客户，了解他们的需求，并利用这些信息做出符合你业务目标的产品决策。

• 在公司创立初期，可以考虑开展一些能带来收入的副业，这样你既有时间发展业务，又有钱维持生活。

二、我应该注意哪些陷阱？

无论你用什么方法来验证一个创业想法，你都会遇到不少挑战。以下是六个常见的陷阱：

陷阱一：问错问题。

直接开始与人交谈看起来很简单，但如果你没有正确地进行客户对话，很可能得到无用或误导性的信息。人们往往看不清自己，也不擅长预测未来的行为，所以应该询问他们过去和现在的行为及问题。这会引导你获得事实，而不是猜测和观点。例如，不要问“你想解决XYZ问题吗？”，而应问“你过去是如何尝试解决XYZ问题的？”如果对方告诉你他们从未寻找过该问题的解决方案，那么你很可能无法向他们推销。更多相关内容，请参阅优秀书籍《妈妈测试》。

陷阱二：在早期客户探索阶段满足于“还行吧”或“有则更好”的反应。

作为早期投资者，这是我发现创始人最常陷入的陷阱。记住，人们通常倾向于友善，所以如果你问他们你的新产品是否能帮到他们，他们很可能会说：“当然，我会看看的。”成功的创始人不会满足于不温不火的反应。他们会持续寻找一个真正的大问题，以及一个让人恨不得立刻抢到手的解决方案——即便在最早期、最粗糙的版本中也是如此。Cocoon最初围绕财务规划的想法进行探索时，得到的反应平平——但一旦他们聚焦到育儿假这个话题，人们立刻热烈响应。你要寻找的正是这种能量。

陷阱三：沟通不足。

与目标市场人群直接交流，了解他们的经历、需求和痛点至关重要。从你萌生创业想法的那一刻起，就应该开始与人对话，并且直到公司出售或永久关闭前都不要停止。客户（无论是潜在客户、现有客户还是老客户）都是了解公司和产品的最佳信息来源。在开始构建产品前应该与多少人交谈，这个问题没有标准答案，因为这完全取决于你开发的产品类型和目标人群。通常来说，你需要持续开启新的对话，直到清晰的模式和主题开始浮现。以Good Dog为例，与大约20位狗主人交流就足够了，因为不同背景的客户寻找宠物的方式大致相同。但对于B2B产品，我倾向于更高的数字（比如50人以上），因为不同企业的采购模式差异很大。Cocoon的创始人在早期研究阶段就与超过50人进行了深入交流！开始构建产品后，持续对话，不断验证你所做的事情——反馈是你最好的工具。

陷阱四：卖的是维生素，而非止痛药。

止痛药是“必需品”——如果你头痛，你会特意去找阿司匹林。维生素则是“锦上添花”——你只有在记得或手边有时才会服用，但它们并非必需品。你要打造的是人们当下需要、并愿意为此付出时间或金钱的东西。一些经典的“止痛药”产品包括UberX、谷歌搜索和Mailchimp，而你可能还记得一些著名的“维生素”产品，比如谷歌眼镜、水晶百事可乐和CNN+。

陷阱五：目光短浅（例如只关注产品本身）。

拥有一个好点子并且人们确实需要它固然至关重要，但同样重要的是找到一种好的方式将这个点子推向市场。你需要在这两方面同时下功夫，否则你的业务将难以起飞。你不需要在第一天就制定出市场推广或增长策略，但你需要对如何找到并赢得客户有一些明智的假设。

陷阱六：过早转向。

测试一个想法并给它时间发展需要花费很长时间和大量精力。不要急于放弃，过早地寻找新想法。关于时机没有标准答案，但预计至少要花一两个月的时间深入挖掘一个想法，充分探索它，甚至可能需要一年或更长时间才能将其推向市场。

陷阱七：转向过晚。

同样重要的是，不要在一个没有前景的想法上花费太长时间。找到一个想法，弄清楚如何验证它，评估你看到的结果，如果你没有感受到强烈的吸引力，就要准备好改变方向。

你怎么知道时机是太早还是太晚？不幸的是，并没有神奇的公式。如果你真心相信自己找到了一个真正的痛点，却似乎始终无法搞定产品执行或市场推广，那就是太早了。如果你资金耗尽或心力交瘁，或者从多个角度尝试多次后，依然没有人想要你正在打造的东西，那就是太晚了。介于两者之间的一切都是灰色地带。

三、一旦我得到了一些验证，证明这个想法能成功，接下来该做什么？

庆祝一下；）这听起来有点老套，但我经常听到创始人说，他们希望自己当初能多花些时间享受阶段性的胜利，无论多小，而不是总是一头扎进下一步。

当你有了一个团队，需要让他们感受到自己的辛勤工作正在产生值得认可的进展时，这一点就变得尤为重要。LaunchDarkly的Edith分享了她是如何带领团队的：“每天，我们都会聊聊昨天做了什么，然后讨论今天要做什么。这让一个一两年期的项目不再显得那么令人望而生畏。我还发现，这能带来极大的自豪感和责任感。”

除了花时间品味大大小小的胜利之外，最成功的创始人在感受到市场对其解决方案的真实需求并看到增长势头后，还会采取以下步骤：

• 记录你的关键指标，并与投资者和顾问分享，让他们了解你的进展，并准备好协助你规划下一步。

• 持续更新你的路线图和目标，让团队清楚应聚焦何处，以及如何规划并创造持续增长。

• 在谨慎扩张团队的同时，有意识地打造你理想中的公司文化，并始终关注你的烧钱速度和现金储备。

我很希望能给你一些关于何时进行各轮融资的简洁答案，但这并非一门精确的科学，也没有一套固定的指标来实现每一轮融资。作为一般性指导，你应该看看Lenny最近关于良好增长率的文章，该文章基于与25位投资者的对话。

作为现在的投资者，我在寻找一个聪明、有动力的创始团队，他们正在进入一个有趣的市场，并拥有他们相信能够获胜的解决方案。他们如何从创意阶段到后续融资轮次中展示这一点，取决于公司以及该业务中如何定义成功。

四、最后的思考

创办一家公司听起来光鲜亮丽、令人兴奋，如果一切顺利，最终确实可以如此。但通往那里的道路充满了许多可能让人感到尴尬、乏味甚至令人沮丧的步骤。我不会撒谎说我喜欢在Craigslist上见陌生人，询问他们对Android积分的看法。我交谈过的每位创始人都分享了在验证想法过程中做艰难事情的故事。以下是他们采取的步骤的快速回顾：

所有这些策略都帮助创始人们更好地理解他们的受众，并给了他们继续构建所需的信心。我很喜欢听到这些故事，因为这证实了所有这些成功的公司都是由那些愿意投入艰苦工作、反复开发和测试想法的人创立的。我注意到，在进行了所有这些访谈之后，最近当我听到新的项目提案时，我变得格外关注创始人们是如何发现并验证他们所构建的东西存在迫切需求的。

作为创始人的早期旅程，无论你创建的是哪种业务，归根结底都归结为几个步骤：

1. 找到一群有亟待解决问题受众。

2. 拥有同理心和创造力，提出一个能引起共鸣的解决方案。

3. 投入精力，与目标客户一起验证你的解决方案。

4. 确保有足够多的受众愿意购买你提供的产品。

5. 找到巧妙的方式触达这些受众。在早期阶段，愿意做那些无法规模化的事情，但在此过程中要寻找非线性增长的方法。

这其中仍然涉及很多时机和运气的成分，但遵循这些步骤将为成功创造条件。First Round每周都会与数十位早期创业者会面，我们寻找那些愿意花时间逐步推进这些步骤的创始人。这并非总是一条直线路径，每个企业也各不相同，但最优秀的创始人会花时间去寻找值得解决的重大难题，并将其与对正确解决方案的独到见解相结合。如果你是那样的创始人，我非常期待与你见面，听听你在打造什么。

从对提升消费者体验的直觉出发，逐步完善，最终形成一个制胜方案。