企业繁荣最可靠的标志之一，便是强劲且持续的收入增长。然而过去 15 年间，实现这一目标并非易事。全球金融危机后，企业增长急剧放缓，全球最大型企业的增长率仅为 2008 年前的一半。更甚者，资本投资的增速超过了收入扩张，导致回报率被压缩。如今，在全球经济放缓、通货膨胀加剧以及地缘政治不确定性的背景下，能够带来利润和股东价值的增长或许将更加难以实现。
为了扭转这些趋势，企业领导者需要遵循一个整体增长蓝图，该蓝图包含三个核心要素：大胆的愿景和相应的思维模式、嵌入组织内部的正确推动因素，以及以一系列协调一致的增长举措为形式的清晰路径。为了帮助客户识别这些路径，我们对过去 15 年间全球最大的 5000 家上市公司的增长模式和表现进行了深入研究。1
在新冠疫情前的十年间，典型企业年均增长率仅为2.8%，只有八分之一的企业实现了超过10%的年增长率。
研究再次证实，收入增长是企业绩效的关键驱动力。每年额外增加五个百分点的收入，与股东总回报（TSR）额外增加三到四个百分点相关——相当于十年内市值增长 33%至 45%。在研究期间，那些比同行增长更快、盈利更高的企业表现更佳，其股东回报比行业平均水平高出六个百分点。
然而，能够取得如此成绩的企业相对较少。在新冠疫情前的十年间，典型企业年均增长率仅为2.8%，只有八分之一的企业实现了超过10%的年增长率（图1）。
健康增长也难以持续。当我们比较样本企业在2010年代前半段与后半段的表现时，2009年至2014年间处于增长前四分之一的公司中，仅有三分之一能在随后五年保持这一增速。在主要依靠内生增长的企业中，这一比例更低，仅为四分之一。这表明增长存在强烈的均值回归趋势。
价值创造型增长的十大法则
为探究企业如何克服这些障碍，我们通过多维度视角研究了样本企业的增长模式。研究结果揭示了十条指导原则，可引导企业实现超越同行的增长与盈利。
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将竞争优势置于首位。 从可复制的制胜模式起步。
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顺势而为。 优先选择盈利且快速增长的细分市场。
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不要落后。 仅随波逐流是不够的——你需要超越同行。
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为核心业务注入动力。 聚焦核心行业的增长——没有它便无法取胜。
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放眼核心之外。 培育相邻业务领域的增长。
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在熟悉的领域成长。 专注于在拥有所有权优势的领域实现增长。
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成为本土英雄。 致力于在本土市场赢得胜利。
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若能超越本土，便走向全球。 如果你拥有可转移的优势，就进行国际扩张。
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通过程序化收购实现增长。 将健康的有机增长与系列收购相结合。
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为增长而收缩是可行的。 如有必要，请果断精简你的投资组合。
我们量化了掌握每一条规则所需的条件，以及精通每条规则对企业绩效的提升程度。由此得出的“增长密码”能让你对标自身的增长表现，并为下一轮战略设定标准。你掌握的规则越多，回报就越高。但门槛也很高——在我们的样本中，精通超过三条规则的公司不到一半，而掌握超过五条规则的公司仅有8%**（见图表2）。
将竞争优势置于首位
高投资资本回报率（ROIC）表明商业模式具备竞争优势。能产生更高回报的公司会吸引并投入更多资本，形成良性循环，使其增长更快并持续获得更高回报（图 3）。尽管有些企业（如亚马逊）曾为追求增长而暂时牺牲利润，但更典型且更务实的做法是：先建立独特的商业模式，再将其规模化。
例如，某百货连锁店采用了一种商业模式——以低库存和低成本销售品牌折扣商品——2007 年其投资资本回报率（ROIC）比资本成本高出 5%。管理团队利用这一优势，将门店网络从当年的约 900 家扩张至 2019 年的 1500 多家。结果，公司收入年均增长 9%，并为股东创造了高达 29%的年回报率。
让趋势成为你的盟友
这一古老格言在今天尤为适用，因为新冠疫情前趋势的加速正在拉大企业赢家与落后者之间的差距。过去 15 年间，那些以维持或增加对高增长、高利润领域投入的方式实现扩张的企业，每年可额外创造 1 至 2 个百分点的股东总回报。这表明，已处于优质市场的组织应持续投资以保持领先地位。而面临市场逆风的企业，则需果断将资源重新配置到顺风领域，甚至可能需要进行大规模战略转型。
然而，市场的选择需要精准。我们的同事在畅销书《增长的粒度》中指出，许多“增长型”行业中存在增长缓慢的子行业，而相对“成熟”的行业中也包含快速增长的细分领域。以电信服务业为例，在我们分析期间该行业年均增长率为1.6%。该行业增长最快的企业年营收增幅达21%，而最慢的企业年均收缩9%。这种两极分化现象反映了并购活动、资产剥离以及投资组合选择的影响——即对不同增长率的细分领域存在不同程度的敞口。例如，云服务类别的增速快于语音服务，且各类别在不同国家的增长率差异显著。
不要成为落后者
超越行业增长意味着拥有强大的商业模式——无论你身处快速增长还是缓慢增长的行业，这种优势都会得到资本市场的认可。此外，那些成功从竞争对手手中夺取市场份额的公司，很可能超越股价所反映的增长预期，从而获得更强劲的回报。
来看这两家零售公司的故事：2007 年至 2017 年间，两家公司均以每年 4%的速度增长，但所处的细分市场不同。一家家装零售商在其年增长率仅为 3%的品类中实现了增长，并创造了 17%的年化股东总回报（TSR）。
相比之下，一家运动服饰公司的增长速度比同行业竞争对手每年慢一个百分点，其股东回报也较为平淡，仅为每年 1%。尽管除增长率外，许多因素都可能影响这两家公司的股价，但我们的分析表明，平均而言，超越行业增长每年可为股东额外带来五个百分点的回报。而在那些既能实现超越行业增长、又能保持比同行更高盈利能力的公司中，这一数字还要再高出一个百分点。
为核心业务注入强劲动力
在制定增长战略时，CEO 们首先想到的问题往往是：“增长应该来自哪里？”为了找到答案，我们将样本公司的收入增长分为三类：核心行业（研究期开始时最大的行业板块）内的增长、次要行业（研究期第一年收入贡献较小但仍显著的行业）内的增长，以及新行业（公司最初未涉足的领域）内的增长。
这种分解方式凸显了核心业务健康的重要性。简而言之，如果核心业务不繁荣，就几乎不可能实现强劲增长。在我们的数据集中，核心业务增长率低于行业中位数的公司中，只有六分之一能够实现高于同行的整体企业增长率。因此，将释放核心业务增长潜力作为首要任务至关重要。
对某些组织而言，这可能需要对运营模式进行彻底改革；另一些组织则可能需要识别现有市场或新市场中具有增长潜力的细分领域，并将资源从增长停滞的领域重新配置到这些领域。
超越核心业务
我们的研究发现，平均而言，80%的增长来自公司的核心行业，其余20%来自次要行业或向新行业的扩张（图4）。然而，在研究期间，不同行业的这些比例存在差异。例如，工业企业有整整三分之一的增长来自新行业，而公用事业公司则比其他行业更倾向于向核心业务领域集中。
向相邻行业扩张的公司，其股东年回报率平均比行业同行高出 1.5 个百分点。例如，一家全球汽车轮胎供应商将业务拓展至制动与安全系统技术、动力总成以及车辆互联与信息系统领域。如今，这些板块合计约占公司总收入的 75%，其年增长率比同行高出 2.4 个百分点。此类战略案例不胜枚举。例如，当前向净零碳排放转型的趋势，为化工、建筑及其他行业的公司提供了诸多机遇，使其能够随着传统产品需求下降，向回收塑料、可持续建筑材料或肉类替代品等快速增长的相邻领域扩张。
对于核心业务增长迅速的公司而言，拓展新领域有助于其投资组合提前布局未来趋势。而核心业务增长缓慢的公司，则可通过相邻业务来抵消其他领域的增长乏力。
在熟悉的领域实现增长
正如我们所看到的，向相邻领域多元化发展可以成为有价值的增长策略，但这些领域与核心业务之间以及彼此之间的相似度应达到何种程度？我们采用了一个简单的衡量标准：若某些行业经常共同出现在企业投资组合中（例如，有线电视和卫星与广播业相伴，或航空航天与国防工业同工业机械并存），则视为具有相似性。
我们的分析表明，那些通过增加投资组合相似性实现增长的公司，平均每年可额外获得一个百分点的股东总回报（TSR）。若企业拓展至与核心业务相似的新行业，则可预期额外获得两个百分点的回报（图 5）。
为什么相似性如此重要？我们认为，它是衡量一家公司是否为某项资产的天然（或最佳）所有者的近似指标，从而能够通过拥有或运营该业务创造最优价值。这种价值可能源于与公司旗下其他业务的协同效应、独特的技术或管理能力、专有洞察，或对资本与人才的优先获取权。
以通用磨坊从帝亚吉欧手中收购品食乐为例：帝亚吉欧的核心业务与品食乐几乎毫无重叠，而品食乐与通用磨坊的业务却共享大量相同的能力与资产。这使得通用磨坊能够在采购、生产和分销环节降低成本，进而将营业利润提升约 70%。
成为本土领军者
行业（以及价值链上下游的移动）只是“增长方向”问题的一个方面。另一个方面是地理因素。正如核心业务若不繁荣便难以实现整体增长一样，若无法在本地市场取胜，也很难提升增长轨迹。2事实上，在我们样本中，本地增长率低于中位数的公司里，只有不到五分之一能够超越同行。
这些少数公司中，许多来自增长缓慢的地区（如日本），它们通过激进的国际扩张来弥补本土市场的低迷增长。例如，一家空调制冷设备制造商通过成功拓展北美和中国市场，抵消了日本本土的缓慢增长。
若能超越本土，便走向全球
在我们样本中，公司约一半的增长来自本土以外的地区——这一总体数据主要受日本和欧洲公司推动，它们依赖国际市场来弥补国内增长缓慢。而在中国和北美等增长较快的地区，国际区域贡献的增长约占总额的30%。
进行国际扩张的公司，其年度股东总回报（TSR）比行业同行高出 1.9 个百分点，但那些在本土市场实现健康增长的企业，其受益程度远超仅在本土勉强维持的公司。前者通过地理扩张每年额外获得 2.6 个百分点的股东回报，而本土市场表现不佳的企业仅获得 1.3 个百分点——这不足以抵消疲软本土市场带来的业绩拖累（图 6）。
要在国际扩张中取得成功，关键在于拥有清晰且可跨区域转移的竞争优势来源。若缺乏这一优势，外国企业很可能难以与更了解当地环境的现有企业竞争。这一现实或许解释了为何本土增长强劲的企业能从全球扩张中获益更多——它们更可能拥有可复制的成功商业模式，其部分要素能够迁移至新区域。
一家表现优异的欧洲农用及市政车辆制造商，通过从稳固的本土市场向海外拓展，充分展现了这一策略的优势。该公司凭借其设备的卓越声誉成功进入美国市场，并持续获得超越市场平均水平的回报。相比之下，一家在本土市场举步维艰的欧洲杂货商，在激进扩张至拉丁美洲后，其股东总回报率（TSR）在随后的十年间每年落后同行七个百分点。
系统性收购
并购在我们数据集中企业收入增长中约占三分之一。麦肯锡长期对并购策略的研究反复证实，推动股东回报的关键并非交易总价值，而是交易模式。在将企业划分为四类后，我们的同事发现，程序化收购者——即每年围绕同一主题进行至少两笔中小型交易的企业——其表现优于采用其他并购策略的同行。
我们想知道，系统性收购者是否仅仅因为增长更快而优于有机增长者，因此我们扩展了分析，将增长率作为控制变量——换句话说，比较不同并购策略但增长率相似的公司表现。我们发现，系统性收购者的表现仍然优于有机增长的同业。这表明，即使纯粹有机增长的公司达到了与收购型同业相同的增长率，它们也不太可能产生超越同行的股东回报（图7）。
如今，许多采用传统商业模式的企业正通过程序化并购来实现业务数字化与规模扩张。以某欧洲出版集团为例，该集团过去十年间完成逾60宗收购，将其投资组合拓展至数字媒体领域：目前数字资产已贡献其总收入的70%以上。
为什么程序化并购如此强大？首先，熟能生巧：程序化收购方能够建立组织能力，并在并购流程的各个阶段（从战略制定、目标筛选到尽职调查和整合规划）确立最佳实践。其次，那些追求大型交易的企业往往需要支付溢价才能获得资产，随后还必须成功整合两家规模相当的企业——这恰恰是公认的难题。最后，通过完成大量小型交易，企业既能进入新市场或整合分散市场，又无需承担“孤注一掷”的风险。
“以退为进”未尝不可
许多管理团队承受着实现持续增长的压力，这可以理解：在我们样本中，2010年至2019年底十年间有七年保持增长的那10%企业，其表现远超同行。但若缺乏这种持续增长引擎呢？从统计数据看，最糟糕的做法莫过于试图通过“重磅收购”来购买增长。最佳策略是定期通过剥离投资组合中增长缓慢的部分来“瘦身”，并将所得资金重新投入新领域（见图表8）。
我们样本中采用这种“收缩以求增长”策略的公司，会在某一两年内剥离资产，但在其他年份持续增长。与增长不稳定的公司和大规模收购者相比，它们每年能多创造五个百分点的超额股东总回报。关键在于不要将规模扩张与价值创造型增长混为一谈。例如，一家澳大利亚企业集团持续剥离其投资组合中吸引力较弱的业务（如保险），并将所得资金投入增长机会。其股东获得了丰厚回报，2009年至2019年间年化股东总回报超过10%。
所有商业领袖都有成本基准。现在，你也有了增长基准。然而，掌握价值创造型增长的十大法则只是整体增长方案的一部分。首先要制定清晰的增长目标：一个超越现有业务势头的增长量级。然后制定一套连贯的增长路径，尽可能涵盖更多法则。最后，培养卓越执行所需的能力和运营模式。