标签： 多线程销售

我们的数据显示，在中型市场、企业级和战略级交易中，当高管直接参与销售周期时，赢单率会显著提高。这意味着，你是否让高管参与2026年的交易，将极大影响你入选President’s Club的机会。

然而，大多数销售仍然依赖单一的内部拥护者（champion）在客户内部推进交易，结果发现为时已晚：这个人影响力很小，或者根本没有能力向高管推销。

另一些人则犯了相反的错误：他们在第一次会议上就撞上了8个人的演示“绞肉机”，发现自己要应对公司里每个职能部门的异议，却没有交易拥护者的支持。

那么，向C-level高管销售时，如何有效地开展多线程沟通并培养真正的拥护者？

多线程沟通（multithread）：在同一客户内同时接触并发展多个相关干系人，避免只依赖一个联系人

为了找到答案，我们与30 Minutes to President’s Club和Jen Allen-Knuth合作，分析了超过100万个高管销售周期。Jen曾销售过5000万美元以上的企业级交易，我们借此探究与高管建立牢固关系究竟需要什么。

Jen Allen-Knuth：销售培训师，DemandJen的创始人

数据揭示了以下内容：

1. 一笔高管交易需要多少位干系人

2. 你应该在什么时候、以什么方式开展多线程沟通

3. 如何为六位数到七位数的采购提供依据

1. 一笔高管交易需要多少位干系人？

高管希望从自己的团队口中听到，这个方案有价值，值得优先推进，而不想听销售人员这样说。靠单一拥护者替你推进交易的日子已经一去不复返。如今，一笔成交的5万至25万美元（$50K–$250K）的交易，通常至少涉及10位干系人。

这就是为什么，想要赢下更多交易，就必须在整个组织内开展多线程沟通。

Jen认为，虽然高管交易需要很多干系人，但你仍然需要尽早找到一位强有力的拥护者，也就是能帮你接触这些干系人、并代表你在内部推销的人。

问题在于，拥护者并非生而平等。

以下是Jen为找到真正的拥护者而采取的4个行动，以及一些示例问题，你可以用它们来检验自己接触的是不是合适的人：

1. 绘制采购委员会图谱（谁有权做出决定）：

   • 谁最有可能对优先解决这个业务问题持怀疑态度？为什么？

   • 他们会把什么事项排在它前面？为什么？

   • 谁最有可能倾向于维持现状？为什么？

2. 预判相互竞争的优先事项（CEO为什么会说不）：

   • 我们已经确认，问题在于ACME的现场故障排查次数。谁可能对ACME应该解决的问题持有不同看法？为什么？

   • 这个团队最近一次出现分歧是什么时候？

3. 理解资源分配（CFO为什么会说不）：

   • 为了争夺时间、注意力和预算，我们在与组织内的哪些其他项目和优先事项竞争？

4. 预判时间线上的阻碍（他们为什么今天可能会说不）：

   • （作为对上一个问题的追问）为什么不推迟6个月再做？

倾向于维持现状（pro-status quo）：倾向于不做改变、继续沿用现有做法

2. 你应该在什么时候、以什么方式开展多线程沟通？

销售人员常常想尽早开展多线程沟通，认为这是最快的成交路径。这个建议出于好意，但有些销售在销售周期很早的阶段，还没有一位强有力的交易拥护者支持自己，就拉入了几十个联系人。

Gong的数据表明，评估由高管发起时，赢单率会下降约6%，而高管在第三个接触点前后参与时，赢单率会上升5%。

Jen的做法是先争取到一位拥护者，再利用这些背景信息，在一场范围更大的团队会议中让高管采购小组参与进来。

一旦确定了拥护者，Jen会竭尽所能，确保他们一起赢下这场小组会议：

1. 代写会议邀请

切勿把高投入的下一步推给你的拥护者。请直接替他们写好会议邀请。示例如下：

在我们考虑【问题】之际，我已邀请【公司】的【你的姓名】与我们团队共度30分钟。

本周我与【你的姓名】会面，向其介绍了我们针对【目标】的计划背景，以及我们遇到的障碍。

基于【X和Y】，他们对【问题】有一些独特的见解。

我们一起花30分钟讨论这件事，大家有什么顾虑吗？

【拥护者姓名】

2. 第一次大型团队会议聚焦于问题共识，不做产品演示

人们需要先就问题达成一致，才会就解决方案达成一致。因此，会议一开始就重新分享问题陈述，以对齐目标、核心挑战和现有做法的成本。

例如，你可以向CRO分享这样一段问题陈述：

ACME被董事会要求在提高盈利能力的同时让收入翻倍，这意味着实现这一目标的唯一途径是提高每位销售的盈利能力。让这件事充满挑战的是XYZ。

3. 主动寻找对问题根因的分歧

当采购小组对要解决的问题（不值得投入资金购买解决方案），或者对问题的根因（这不是解决该问题的正确方案）意见不一时，解决方案往往会在最后关头被砍掉。

通过询问谁对问题有不同看法来邀请分歧，这会降低对方的防备，并在你不在场时，让真正的问题在拖住决策之前就浮出水面。

延续上面的例子，这可能听起来像这样：

谁对我们在这里描述问题的方式有不同看法？这个观点还缺少什么？

3. 如何为六位数到七位数的采购提供依据？

我们的数据显示，交易金额会随着参与的干系人数量大幅增加。这是因为，每一个遇到该问题的职能部门，都会增加整个公司的不作为成本。

你的需求挖掘电话就像是对不作为成本的初步估算。你可以借助单一拥护者或单一职能，指出某个可量化的指标，而大型团队会议则能让你为每个职能量化不作为成本。

会议结束时，下一步通常是与你的拥护者共同撰写商业论证，用下面6个步骤评估整个小组的不作为成本。我们还为每个步骤提供了示例：

1. 确定谁最有可能遇到这个问题。拥有多个办公地点、2万名以上员工、IT团队规模较小的市政府团队。这个客户账户符合这个描述吗？

2. 确定大多数潜在客户目前如何解决这个问题。当Wi-Fi中断时，派IT团队到现场排查问题，因为目标是为内部客户解决问题，并获得良好的CSAT评分。

3. 确定现状带来的负面后果。平均每个月会发生X次停机事件。IT技术人员要花X小时开车去办公室、找出问题并解决。内部客户往往需要等待，或者这个问题本来不需要IT人员到场就能轻松解决。

4. 确定因现状而导致该问题发生的频率。上个月有多少条事件日志需要IT技术人员到场处理？我们来估算一下规模。

5. 找到一个基准或替代的解决方式。X市似乎存在X美元的预算赤字。随着预算缩减，许多其他市政府官员都在寻找方法，在不增加人员编制的情况下提高IT团队的生产力。费城市正在使用AI预测Wi-Fi停机，并在停机事件发生之前远程解决。这使他们的现场出勤减少了X%，停机事件减少了X%。

6. 让你的潜在客户坦诚地给出看法，说明我们能弥合多少差距。“如果我们能把这部分减少X%或Y美元，会怎样？”

这样可以避免提出不切实际的ROI主张。请改为估算不作为成本，让你的潜在客户对你的方案解决根因的有效程度做出坦诚的评估。

想要赢下七位数以上的交易，你必须接触到掌握权力的人，并为他们量化问题。同时，你也需要一位全力投入的拥护者来引导你走完整个过程。如果你有效地开展多线程沟通，就能以更高的赢单率拿下更大的交易。