思维模型是对复杂过程或关系的简洁表达。这些模型由个体随着时间的推移不断积累，并用于做出更快、更优的决策。
举个例子： 帕累托法则指出，大约 80% 的产出源于 20% 的努力。
在产品管理的语境下，这个模型意味着：与其试图满足 100% 的客户需求，不如思考如何用 20% 的精力解决 80% 的问题。产品团队经常进行这样的权衡，其结果往往体现为功能上线时，那 20% 使用场景更复杂的客户暂未得到支持。
思维模型非常强大，但其效用受限于它们所推导出的具体情境。为了克服这一局限，你不应只依赖某一个甚至少数几个思维模型，而应 持续构建一个由思维模型组成的格栅，以便从中汲取灵感，做出更明智的决策。
这一概念由著名伯克希尔·哈撒韦公司副董事长查理·芒格在一场演讲中推广开来。他在演讲中反思了如何获得智慧：
什么是基础的普世智慧？首要原则是，如果你只是记住孤立的事实，并试图生搬硬套，那你实际上什么也掌握不了。如果 事实无法在一个理论格栅上相互关联，它们就无法以可用的形式为你所用。
你必须在头脑中拥有模型。你必须将自己的经验——无论是间接获得的还是直接取得的——安排到这些模型构成的格栅上。你或许留意过有些学生，他们只试图死记硬背，然后把记住的东西生硬地复述出来。但无论在学校还是在生活中，他们都会失败。你必须 将经验挂在头脑中由模型构成的格栅之上。
什么是思维模型？首先，最重要的原则是，你 必须掌握多种模型——因为如果你只依赖一两种，人性的心理倾向会让你强行扭曲现实来迎合这些模型，或者至少你会自以为能契合。你最终会变得像脊椎按摩师那样，而这个行当在医学界可不怎么受待见。
正如老话所说：“手里拿着锤子，看什么都像钉子。”脊椎按摩师行医正是这种路子。但这样的思维方式极其危险，用这种方式在世上行事也注定会带来灾难。因此，你必须拥有多种模型。
这篇文章梳理了我在产品管理职业生涯中积累的一些最有用的思维模型。 随着我学到新的模型，我会持续更新这篇文章。
而且，这篇内容不仅仅是为产品经理而写，也适用于所有参与产品工作的伙伴。 产品思维并非产品经理的专属技能；事实上，它在开发者手中甚至更具价值。
我们将讨论的心智模型分为以下几类：
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判断投资方向
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设计与范围界定
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交付与迭代
确定投资方向 — 接下来的这些思维模型有助于判断你的团队下一步该构建什么，或者说该“投资”什么。
1. 投资回报率
这是一个金融概念：你每投入一美元，能收回多少？在产品领域，把你拥有的资源（时间、资金、人力）视为“投资”，而回报则是对客户产生的影响。
它的用途
产品团队可用的资源包括时间、资金以及人员的数量与技能。在比较可能开展的项目时，应 始终选择在每单位资源投入下对客户产生最大影响的项目。
2. 发布的时间价值
更早发布的产品对客户而言，其价值高于晚发布的产品。
有何用处
在决定投资于哪些问题或机会时，你不能仅仅比较不同功能可能带来的收益 （如果这样做，你总会选择最大的功能）。
相反，要做出好的投资决策，你还需要考虑这些功能的上线速度，并对 能更快上线的功能赋予更高的价值。
3. 时间范围
与上线的时间价值相关，正确的投资决策会因你所优化的时间段不同而改变。
如果时间周期足够长，3 个月与 9 个月开发周期的成本差异便微不足道。
其作用
选择追问 “未来 3 个月我们如何创造最大影响？” 还是 “未来 3 年我们如何创造最大影响？”，将为团队带来截然不同的决策。
因此，通常首先要 与团队和利益相关方达成共识，确定以何种时间周期作为优化目标。
4. 期望值
预测未来并不完美。相反，所有决策都会为多种未来结果创造概率。这些结果的概率加权总和即为该决策的 期望值。
有何用
在评估项目影响时，列出所有可能的结果并分配概率。结果的变异性通常包括：实际耗时超出预期的概率，以及未能解决客户问题的概率。
一旦你列出所有可能的结果，并对这些结果的价值进行概率加权求和，就能 更清晰地了解这项投资所能带来的回报。
设计与范围界定 — 接下来的一组心智模型有助于在你选定投资方向后，对产品进行范围界定和设计。
5. 逆向推演（ 反转思维）
不要从一个问题出发去探索解决方案，而是从一个完美的解决方案开始，逆向回溯到当下，从而确定应从何处着手。
请注意，逆向工作并非总是更优，它只是提供了一种不同的视角。
它的用处何在
大多数团队倾向于正向工作， 这会在追求实际可行的过程中，牺牲最终能产生深远影响的工作。
逆向工作有助于确保你专注于对客户最具长期影响力的工作，因为你始终是从为客户构建一个完美解决方案出发，反向推导实现路径。
请注意，逆向工作并非普遍更优，它只是提供了不同的视角。结合这两种视角进行规划是更健康的方式。
6. 信心决定了速度与质量的权衡
你对以下两点的信心程度：i) 所解决问题的重要性，以及 ii) 所构建方案的正确性，应当决定你在产品开发中愿意在速度与质量之间做出多大程度的取舍。
它的实用价值
该心智模型有助于你构建一个衡量标准，以便在速度与质量之间做出明智的权衡。通过观察上图中两个极端的例子，最容易解释这一点。
右侧： 你已确信（通过客户验证）你所关注的问题对客户确实非常重要， 并且你确切知道该构建什么来解决它。在这种情况下，你不应采取任何捷径，因为你知道客户将长期需要这个重要功能，因此它 最好具备极高的质量（例如，可扩展、令人满意）。
现在来看左侧： 你甚至尚未验证该问题对客户是否重要。在这种情况下，你在构建上投入的时间越长，就越有可能为一个根本不存在的问题创造出某种东西。因此，你应当 倾向于快速推出某样东西，并获得客户验证，确认其值得被好好构建。例如，在这类情形下，你可能会为一个尚未存在的功能制作一个登录页面，以评估客户的兴趣。
7. 解决完整的客户体验
顾客体验并不仅仅止于界面。产品使用前和使用后所发生的一切，同样需要被精心设计。
它的用途
在设计产品时，我们往往过度关注产品内的体验（例如软件中的用户界面）。
设计营销体验以及支持/售后体验同样至关重要。
特别是一些极佳的售后服务体验，恰恰是赢得客户长期信任的绝佳机会。 例如，亚马逊作为商家最能赢得你的信任，往往是在你需要退货的时候。
8. 实验、功能与平台
产品开发分为三种类型：实验、功能和平台。每种类型都有各自的目标，以及在速度与质量之间进行权衡的最佳方式。
如何运用
通过识别你所负责的产品开发类型，你可以为每种类型设定更合适的目标，并合理权衡速度与质量之间的取舍。
实验的目的是产出认知与学习，从而在有客户验证的前提下，投资于新功能或平台。如果你以学习为优化目标，就会考虑做一些通常不被认可的事情：例如使用打算后续丢弃的临时代码，或者在后台用人工来模拟复杂的软件机制。
与实验不同，平台是长期存在的。其他人会在平台之上构建功能，因此一旦平台上线后再进行更改，会造成极大的干扰。
因此， 平台项目需要具备非常高的质量（稳定性、性能、可扩展性等），并且必须能够真正支持有用功能的构建。构建平台时，一个实用的经验法则是与你的第一个使用者共同开发——即在你开发平台的同时，让另一个团队同步在平台上构建功能。这样，你就能确保平台确实能够支撑起实用的功能。
9. 反馈回路
产品中的因果关联，正是由正负反馈回路所连接的系统产生的结果。
其作用
反馈回路提醒我们， 产品增长或衰退的部分最大驱动因素，可能源于系统内的其他环节。
例如，假设你所在的支付团队，核心指标是提升信用卡支付处理总量。你和用户增长团队之间存在正反馈循环，因为他们每增长一批用户，就有更多潜在用户可能使用信用卡支付。然而，你和现金支付团队之间却存在负反馈循环，因为他们正致力于帮助用户更便捷地通过现金完成交易。
了解这些反馈回路，可以帮助你调整策略（例如，你可能会选择先推动用户增长，作为提升支付总量的最佳路径），或理解指标出现负面变动的原因（例如，信用卡支付量下降，其实是因为现金支付团队表现优异，而非信用卡产品本身出了问题）。
10. 飞轮（递归反馈循环）
一种正反馈或负反馈循环依靠自身动量不断自我强化、加速发展的状态。
它的用处
飞轮与反馈回路是相关的概念，但对于管理平台和市场来说非常重要。例如，假设你运营着苹果的 iOS 应用平台。你有两类用户：应用开发者与应用使用者。
飞轮效应是指：更多的应用使用者会吸引更多的应用开发者（因为销售机会更多），这反过来又会吸引更多的应用使用者（因为可购买的应用更多），进而再吸引更多应用开发者，如此循环。只要你对飞轮加以培育，不仅会实现增长，而且 增速还会越来越快。
如果你在管理一个飞轮，就必须 竭尽所能让它朝正方向持续转动，因为它反向转动的力量同样强大。例如，当平台上的应用过多，新应用已无法被用户发现时，开发者的增长就会放缓，从而破坏飞轮——你需要解决这个问题。
构建与迭代 —— 下一组思维模型在你构建、运营和迭代现有产品时非常有用。
11. 边际效益递减
当你专注于改进同一个产品领域时，每投入一单位努力所创造的客户价值会随时间推移而递减。
其作用
假设你正根据客户反馈和研究高效地迭代产品，最终你会达到一个阶段：几乎无法再做出实质性改进。此时， 团队应转向投入新的方向。
12. 局部最优
与收益递减相关，局部最优是指渐进式改进已完全无法创造客户价值的节点，迫使你对产品能力进行阶梯式变革。
其用途
这个思维模型与边际收益递减密切相关，同时还涉及一个极限点——即持续改进某件事物已无法带来实质性变化。此时迭代再无意义， 取得进展的唯一方式是创新。
这一概念近期因尤金·韦的爆款文章 《隐形渐近线》 而广为人知。文中提到亚马逊曾预判的类似案例，并由此催生了其 Prime 服务。
13. 第二版本是个谎言
打造产品时，不要指望第二版本一定能发布。请确保第一个版本就是完整的产品，因为它可能会永远留存下去。
当软件还在以盒装形式销售时，团队不得不永远与 1.0 版本共存。
它的用处
在为产品的第一个版本定义功能时，你会想到各种出色的特性，并希望在未来的版本中逐步加入。但要认识到，这些特性可能永远无法发布，因为你永远不知道会发生什么：公司战略改变、你的首席工程师离职，或者整个团队被调到其他项目。
为了应对这些情况， 请确保你 发布的任何产品都是一个“完整的产品”——即使它再也不会得到改进，在可预见的未来，对用户依然有价值。 不要发布一个依赖后续改进才能切实解决问题的功能。
14. 免费放送机会
一种几乎没什么损失、但通过快速发布产品却能带来巨大收益的情况。
其用处
免费放送机会通常出现在产品中，当现有用户体验非常糟糕时，基于直觉做出的任何合理改变都很可能大幅改善现状。这与修复漏洞不同，因为漏洞是指某些功能未能按预期设计运行。
如果你身处这样一种情况，团队正在想，“我们总得做点什么……反正也不会比现在更糟了”，那么你很可能正面临一个 “无风险机会”。
（Reddit 上的 r/CrappyDesign 版块就是这类情况的宝藏库）
15. 大部分价值是在第一个版本之后创造的
产品上线后，你才会对客户有最深的了解。不要浪费基于这些认知继续迭代的机会。
它的用途
在产品被用户大规模使用之前，一切都只是假设。虽然团队在“上线前的研究”中所投入的工作——如客户访谈、原型测试、定量分析、 Beta 测试等——能极大提高你做出正确决策的概率，但当你将功能推送给全部客户时，总会出现一些之前未曾预料的行为和边缘情况。
就所获得的客户洞察而言， 绝大部分的学习发生在上线之后。如果因此不相应地投入迭代（有时甚至是大幅调整产品），那是不合理的。
16. 关键失败指标（KFI）
将关键绩效指标（KPI）与你不希望朝某个方向发展的指标配对，以确保你专注于健康增长。
其作用
团队通常只选择能直接反映他们所追求积极成果的 KPI，而忽略了这些成果可能通过负面方式实现的风险。一旦他们开始优化这些 KPI，实际上可能会产生对公司整体不利的结果。
一个典型的例子是：某个团队认为通过让落地页的注册转化率翻倍就是成功，结果（为时已晚地）发现总客户数并未增长，因为同样的改动导致转化率下降了 60%。
KFI 用于检验团队的表现，确保你为公司创造的产出是对整体健康有益的。
常见的 KPI 与 KFI 配对示例如下：
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在维持毛利率的同时增加收入
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提升功能 A 的使用率，同时不减少功能 B 的使用率
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提高功能 A 的采用率，同时不增加支持负担
一个知识网络，而非检查清单
这对许多读者来说可能并不令人满意，但据我所知，这些思维模型并没有一套固定的使用方法。如果你试图将它们当作检查清单来使用——逐项对照并看是否适用——你最终会陷入思维上的翻来覆去，这不仅会让你自己感到困惑和沮丧，也会让周围的人感到困扰。
相反，它们会 成为你知识网络的一部分，帮助你在产品决策上做出更好的判断，并为你提供一种语言，用以向团队解释复杂决策背后的原因。
随着你积累越来越多的思维模型（最好是通过经验来积累），你的能力也会越来越强。