身处早期市场的创始人所面临的最大早期挑战，或许就是从产品走向销售，具体来说，是建立一套可重复的销售流程。偶尔会有产品以极大的力量吸引市场，让公司被潮水般的主动咨询淹没；然而这种情况极为罕见，还伴随着一个陷阱式的假设，即自下而上的采用意味着不需要销售。但在绝大多数情况下，一款在新兴市场发布的产品只会落地一声闷响，如何把它卖出去，要靠公司自己想办法。
我已经写过很多关于鸿沟前（pre-chasm）创业公司与产品市场契合之后的创业公司在常见建议上有何差异的文章，包括如何从噪音中分辨出信号，以及在创造品类时产品营销的重要性。但就鸿沟前市场的销售而言，公司如何从“寻找”产品市场契合，走到围绕可重复的销售流程来扩大销售组织？我的合伙人Peter Levine分享过面向技术型创始人的销售基础知识，那是一套必看的内容。但除了基本操作之外，创始人可以用哪些思维方式来框定、应对并避开在企业中搭建销售流程时的常见陷阱？
产品市场契合（product-market fit）：产品恰好满足一个有真实需求的市场，客户愿意持续购买和使用的状态
产品营销（product marketing）：负责产品定位、市场信息和销售支持材料的职能
Peter Levine：a16z的普通合伙人，长期投资企业软件领域
以下是我作为董事会成员，以及作为一名曾经的科技创始人（其产品线如今的年化收入已超过十亿美元）所使用的一些思维地标，包括需要避开的误区和经验法则。
重新定义你对“销售”一词的理解
“销售”一词带有一层（往往是负面的）含义，似乎是在说服别人购买他们可能需要也可能不需要的东西。结果，早期的科技创始人会偏向于招聘非常“油滑”的早期销售，因为哪个客户能抗拒这样的魅力呢？
但销售的意义并不在于把产品卖给任何能被说服购买的人。甚至也不在于卖给那些觉得这是个好主意并愿意付费的客户。早期市场中的销售应当着眼于找到少数合适的客户，他们足够迫切地需要这款产品，因此有内在的魄力与一家创业公司合作，把一款未经验证的产品投入生产环境，并扛过不可避免的种种小故障。这意味着客户要与公司和产品的愿景在战略上保持一致。由于这是一场复杂的讨论，涉及公司的理念、产品将要进入的技术格局、产品的技术根基，以及行业的战略位置与愿景，通常在早期只有公司创始人或早期高管才能把这场讨论做好。
这种对销售的思维方式对早期市场的创业公司至关重要。由于销售是判断你是否拥有产品市场契合的关键环节，它应当深度参与产品设计、发布和反馈的循环。而且如果你这位产品的远见者或公司高管都无法把产品卖出去，那就没有人能卖出去（即便有人卖出去了，他们很可能是出于错误的原因把产品卖给了错误的人，并给日后埋下问题）。
第一位销售其实并不负责“卖”
显然，创始人和/或早期公司高管必须能够把产品卖出去，这是我的经验法则之一。即使他们不会谈价格（我在这方面出了名的差），或者不懂如何走采购流程，只要获得了合适的接触机会，他们仍然无法说服客户，我就会认真审视产品、市场和客户。
换句话说：不要想当然地认为问题出在缺乏销售人才。
这就引出了一个老生常谈的问题：第一位销售该招谁。我倾向于第一位销售是一名资深的强力销售，他会“背着包”亲自跑客户并拿下订单。一位优秀的“第一位销售”会想办法让你见到合适的人，他们会逆向梳理客户的组织架构，找到与产品契合的战略举措，嗅出客户账户内部的预算和支持者。他们甚至会帮忙谈价格并走完采购流程。但他们通常不“卖”，那是创始人的工作。
支持者（champion）：客户内部认可产品并推动采购决策的人
我常听到创始人抱怨自己的销售“技术不够强”。但销售并不需要懂技术；早期市场的销售人员应当能够做到以下几点：（1）筛选客户和交易（判断是否存在真正的机会）；（2）寻找预算（请记住，在早期市场中可能并不存在现成的预算科目）；（3）绘制目标组织图（弄清谁是关键决策者和利益相关方）；（4）在恰到好处的时机调来援兵（创业公司创始人、产品经理等）；（5）走完采购流程并处理定价。
早期销售和成熟销售有什么区别？成熟市场的销售人员往往可以借助现有关系把交易谈成。但鉴于资源有限，你最不希望的就是把产品卖给一个不看重你所拥有之物的错误客户。他们最终不仅会流失，你还给自己带来了错误的市场信号。对于鸿沟前的创业公司来说，靠“买”的方式获得客户群是危险的，因为你往往并不知道最初的客户群会是谁。
销售工程师负责卖（这里有一个黄金比例）
除了招聘具备上述特质的早期销售，我还建议每配备一名销售就配一名销售工程师。这是在搭建销售组织时扩展技术型创始人能力的主要方式之一。对于非技术类产品和极受欢迎的开源产品，你可能不需要销售工程师（SE）与客户经理一对一配置（也不应该招聘与直接销售相同背景的人）。但在早期销售阶段，我倾向于在销售工程师上多投入，然后随着时间推移降低每名销售对应的比例。
客户经理（account executive）：负责推进具体订单、商务谈判和成交的销售人员
那么销售工程师做什么？客户经理负责“统筹”整个销售过程（quarterbacking），并且通常掌握许多技术型创始人不具备的知识（采购、谈判、折扣等），而销售工程师则明确负责把客户推进到“技术成交”。这意味着真正在做销售的是他们。
尽管销售工程师写的代码不多（甚至不写），他们仍应具备深厚的技术功底。我共事过的许多销售工程师，对其所代表产品及其使用方式的理解，比开发这些产品的工程师还要深入和广泛！销售工程师还应当擅长与客户打交道，这意味着他们不仅待人友善，还要对市场格局以及各家厂商的差异有敏锐的理解。
销售赋能与销售本身同样重要
在你招到最初几位销售和工程师之后，也要确保有一位出色的产品营销。为什么？因为产品营销负责销售赋能，也就是为销售团队提供帮助他们销售的材料。
销售“话术”，即阐明为什么你的产品是正确之选以及为什么现在是购买时机的总体理由，通常来自创始人，并会在数百次会议中（与客户经理和销售工程师一起）不断打磨。但这些都是隐性的、内化的知识，无助于扩大销售流程。这正是产品营销发挥作用的地方：这一职能负责把广泛的讨论提炼成简单、可重复的定位。产品营销越早参与这些讨论，在制定定位和销售资料时获得的背景就越充分，而定位和销售资料正是控制销售团队沟通内容、确保每个人向合适的人销售同一件东西的主要手段。
那么，是不是有太多人并没有在真正销售？对于早期销售，我建议保持相对精简的整体销售配置，即2-5名销售、2-5名销售工程师，直到你看到自己确实拥有可重复的销售为止。尽管立刻尝试不同的地域和垂直行业总是很诱人，我还是建议克制这种冲动（除非存在非常强的自然市场拉力），等到你招来一位出色的销售高管来帮助确定这些方向之后再做。
那么什么时候引入销售副总裁？
创业公司很常见的做法是立刻聘请一位资深销售高管，而他把大部分时间花在搭建Salesforce，以及在公司还没成交一单之前就实施预设规模化的流程上。当这位过早入职的人离开时（他们几乎总会离开），对公司来说是一次巨大的挫折，不仅损失了时间和机会，还伤及文化。因为一支嗷嗷待哺的销售团队是公司内部最具破坏性的力量之一：他们会卖公司并没有在做的东西，他们会向产品经理和开发人员施压，要求加急或实现那个“能拿下订单的功能”，或者他们会把产品卖给并不真正需要的人。
不要太早引入销售副总裁。教科书上的答案是，当80%的销售达成了设定为目标收入3倍的配额时，就该扩大销售规模。然而，这个答案假设你的销售能够最大化合同价值，并且你拥有足够的销售线索来弥补延期的交易等情况，而早期销售往往需要数年才能达到这种规律性。
目标收入（on-target earnings）：销售在完成业绩目标时可获得的薪酬总额，包括基本工资和提成
因此，我建议在你的销售持续稳定成交之后再引入销售负责人。他们不仅在拿下真实的订单、跟进真实的销售线索，而且理想情况下，销售过程中还会浮现出某种可重复的模式（相似的买家、相似的案例），预示着该如何扩大规模。
一位出色的销售副总裁擅长实施这样的流程并建设团队。他们也擅长把销售流程提升到下一个层次所需要的其他事情：最大化合同价值、管理销售线索，以及知道何时拓展到新的地区。有些销售领导者既能直接推动销售，又能扩大团队，但根据我的经验，他们是例外。因此，除非你亲眼见过他们做到（或认识做到过的人），否则请在拥有几位有产出的销售之后，再聘请这位强力的销售领导者。反过来的做法太常见了，而且似乎很少奏效。
总而言之，销售从创始人开始。再说一遍：如果创始人无法把产品卖出去（或者至少无法说服客户想要购买），那么很可能没有人能做到。
同样，如果你无法建立一支能销售产品的直销团队，那么别人的销售力量也很难做到，无论是技术合作伙伴、OEM、集成商还是经销商。随着公司成熟，这些都是完全可行的销售渠道，但不要依赖他人来替代你亲自摸索直销。
集成商（integrator）：为客户整合多种软硬件并交付完整解决方案的服务商
经销商（reseller）：从厂商处取得产品并转售给终端客户的渠道商
让别人替你做销售，或者在早期增加更多销售负责人，很少能解决销售不足的问题。但也不要认为更多的销售或另一位销售负责人就能弥补产品市场契合的缺失。在早期市场中，关键在于找到恰当的平衡，把渐进式的销售方法既当作切入市场的工具，又当作衡量契合度究竟有多强的指标。