大多数早期创始人对自己产品的了解无人能及。但销售是另一头需要细腻把握的野兽。我们最近为20位创始人举办了一场关于创始人主导销售的私人工作坊，反馈非常好。
我们与Pete Kazanjy合作举办了这场活动，他是《Founding Sales》的作者，也是TalentBin（被Monster收购）、Atrium和Modern Sales Pros的联合创始人。
TalentBin：Pete Kazanjy联合创办的技术人才搜索平台，后被招聘平台Monster收购
以下是这场工作坊的部分笔记，可以作为创始人主导销售的指南。
首先，校准什么是销售
Pete Kazanjy的定义很简单：现代销售就是顾问咨询，只不过这位顾问对某一种解决方案——也就是他自己的方案——有特别的偏好。
如果你作为销售的工作是做顾问——真正帮助潜在客户理解他们的问题，相信问题的重要性，并评估你的解决方案是否合适——那么创始人天生就具备这方面的条件。
没有人比你更了解你所解决的问题。没有人与有这个问题的人交谈得比你更多。没有人能比你更有说服力地谈论这个品类、各种替代方案，以及现有做法的失败模式。
“销售是热情的传递。”创始人对自己所解决问题的热情，是世上最有力的销售资产。请善用它。
另一件值得尽早内化的事：企业不会买东西，人才会。当你向一家企业销售时，你要说服的是一群个体，每个人都有自己对问题的认知、自己的职业激励，以及自己的确信门槛。组织层面的采购决策，是这些个体旅程的总和。理解这一点，是后面一切内容的基础。
每位买家都要经历的旅程
在你能卖出任何东西之前，需要先有一张地图，标明你要把人带到哪里。无论行业或订单规模如何，每位买家的信念都会经历一个可预测的递进过程。Pete把它归纳为五个阶段：问题认知（Problem Awareness）、问题优先级（Problem Prioritization）、方案偏好（Solution Preference）、商业协议（Commercial Agreement）和拥护（Championship）。
问题认知是起点——买家在某种程度上知道问题存在。问题优先级是指他们认定这个问题重要到值得真正着手解决。方案偏好是指他们得出结论，认为你的方法是正确的。商业协议就是签下合同。拥护是指他们成为内部的积极倡导者，愿意为预算而争取，推动采购流程，并带动其他人一起加入。
你作为创始人销售者的工作，就是推动人们沿着这段旅程前进。你使用的工具——邮件、电话、一场精心组织的演示、一顿晚餐、一次客户背书通话——都只是载体。但终点始终相同：一个起初只对问题有模糊认知的人，最终成为你的解决方案的拥护者，准备好在整个组织内建立共同的确信。
创始人最常犯的错误，是向一个还没有把这个问题列为优先事项的人推销方案偏好。你可以拥有世上最有说服力的演示，但如果电话另一端的人并不认为这个问题是他们当下前三位的优先事项，什么都不会发生。判断一个人处在这段旅程的哪个位置，并在那个位置与他会合，是早期销售中杠杆率最高的技能之一。
说服人们购买他们不想要的东西，从来都不是这份工作的内容。这份工作是推动那些本来就有这个问题的人，沿着旅程走向确信。从找对人开始。
第一阶段：摸索清楚
创始人主导销售的第一种模式最难坦然面对，因为它要求你承认，自己并不知道一些你可能以为已经知道的事。你不知道到底谁会买你的产品。你不知道怎样的一系列对话能让他们转化。你不知道哪些异议是真实的，哪些只是噪音。第一阶段就是把这些弄清楚的过程。
第一阶段不追求尽可能多地成交，目标是形成对产品如何被卖出去的、可重复且可传递的理解。Pete把这称为最小可行销售流程（minimum viable sales motion）：一个小规模、高质量的证明，说明你能够把一批有意义的、匹配度高的潜在客户，从首次接触可靠地推进到付费客户，并且胜率开始具备统计意义。目标大致是让30到50个合格的潜在客户走完你的流程，其中10到20个完成转化。一旦做到这一点，你就有了可以继续构建的基础。
精准定义你的ICP
第一阶段的一切都从理想客户画像（Ideal Customer Profile，ICP）开始。Pete把ICP拆成三个层层嵌套的问题，每一个都比前一个更具体。
第一个问题是哪些公司：哪些组织有你所解决的这个问题，并且严重到愿意花钱去解决？这里要考虑企业属性——行业、公司规模、成长阶段、技术栈、营收范围——也要考虑结构性条件。一家公司的处境必须满足什么条件，你的问题才会显得紧迫？
第二个问题是这些公司里的哪些人：哪些具体的个人对这个问题感受最强烈，并且有足够的地位去采取行动？职位头衔很重要，但职能更重要。你要找的是日常工作被你所解决的问题实质性影响的人，并且这个人在组织中有足够的地位，能够自己购买或者推动一次采购。这个人就是你的切入点。
第三个问题是大多数创始人完全跳过的：什么时候。是否存在某个特定的触发事件——一轮融资、一次新员工入职、一次产品发布、一个未完成的业绩目标、一个合规截止日期、一份工具合同的续约——让一家公司对你的解决方案的需求变成紧迫的优先事项？在B2B销售中，时机就是一切。一家完全符合ICP但正处于预算冻结期的公司，眼下并不是真正的潜在客户。既完全符合ICP又正在经历触发事件的公司，才是你最热的目标。去找到它们。
大多数创始人把ICP定义得太宽泛。第一阶段你能做的杠杆最高的一件事，就是把它收窄。你越精确地界定谁有你的问题以及为什么，花在那些本来就不会转化的对话上的时间就越少。
在构建其他一切之前，先构建你的销售叙事
在发出第一封开拓邮件之前，你需要一套叙事。这是一个清晰、连贯的故事：世界上存在什么问题，它为什么重要，为什么用现有方法很难解决，以及为什么你的解决方案能以其他方案都做不到的方式解决它。
这套叙事需要以多种形式存在：用于首次探索电话的口头版本，用于正式演示的演示文稿，用于开拓的邮件序列，以及供潜在客户在内部转发的一页纸文档。所有这些版本的措辞和框架应当保持一致。如果不一致，买家会察觉到，而这种不一致会让他们怀疑你是否真的像你声称的那样深入理解这个问题。
这里的纪律是把东西写下来，并明确地测试。大多数创始人口头叙事很出色，却从未把它写出来，这意味着它完全存在于他们的脑子里，无法传递给销售人员，无法评估弱点，也无法系统地改进。把你的销售故事写下来。大声读出来。拿给对你所在领域一无所知的人看，看他们是否理解。然后拿给你的ICP中的人看，看是否引起共鸣。把这套叙事当作产品来对待。
开拓潜在客户
第一阶段的开拓是一项刻意的、有结构的活动。起点是一份名单：一张包含75到100个符合你ICP假设的目标账户的表格，每个账户都标明具体的人——姓名、职位、LinkedIn主页。建立这份名单本身就是一种倒逼机制。如果你无法找出75到100家符合你ICP的真实公司，那么你的ICP要么太窄，要么太理论化。
这一阶段的触达本身应当有人味、够个人化。这意味着真正个性化的消息，能体现你做过功课：你读过对方的LinkedIn，你留意到一个相关的触发事件，你了解对方处境中的某个具体之处。在这个阶段，真正个性化触达的转化率远远超过任何序列工具所能产生的结果。你现在还不需要追求数量。
不同的买家会对不同的渠道有反应。有些人会回应一封用心的陌生邮件，有些人会在LinkedIn上互动，有些人需要一次熟人引荐，还有少数人只会在行业活动上、边喝酒边与你见面。第一阶段的一部分工作，就是弄清楚哪些接触方式对你特定的ICP最有效，并把这些认知融入你最终要系统化的流程中。
采购群体问题
在B2B中，往往不存在单一的“决策者”。几乎在每一次销售中，采购决策都来自一群人，每个人都需要达到足够的确信程度。高管赞助人、日常工作的拥护者、技术评估者、采购负责人、在演示中提出最尖锐问题的怀疑者——他们每个人都走在自己的旅程上。你的工作是带着他们一起前进。
Pete把这种动态称为采购群体（buying group），它带来的挑战是创始人主导的订单在后期夭折的最常见原因之一。创始人在与一个人——拥护者——建立确信上做得很出色，却没有获得足够的机会接触其他需要被说服的利益相关方。然后采购部门提出没人准备过的难题，或者掌管预算的高管从未听过一个真正支持这个产品的理由，或者怀疑者抛出的异议让三周积累的势头付诸东流。
解药是刻意的多线程（multi-threading）推进。从第一次对话开始，你就应该想着组织里还有谁需要参与这个过程。梳理采购群体是企业销售的核心工作。在较简单的销售中（较低的ACV、较小的买方组织），你可能只需要说服一两个人。在更复杂的订单中，你可能面对五个、七个、十个来自多个团队的利益相关方，每一个都需要一场不同的对话。弄清楚你处在哪一种销售中，并为每个利益相关方制定计划，是必不可少的。
ACV：年度合同价值（Annual Contract Value），指单个客户每年的合同金额
订单不会在一个人被说服时成交。它在整个组织的确信达到一个门槛时成交。你的工作是对整个采购群体开展一场协调一致的战役，而不是只和一位拥护者打一通销售电话。
一个实际的含义是：你的拥护者无法替你完成所有这些工作。一位喜欢你的产品，却无法获得内部渠道或缺乏组织地位的拥护者，只是一项有限的资产。你在第一阶段的资格判断工作，有一部分应当评估拥护者建立内部确信的能力——他们的资历、政治资本，以及接触掌管预算的人的渠道。一位优秀的拥护者身处一个有缺陷的采购结构中，也无法促成成交。
第二阶段：规模化
从第一阶段过渡到第二阶段，需要某件具体的事成为现实：你拥有一套有文档记录、可重复的销售流程。你能够详细描述从首次接触到成交你做的每一步，详细到别人可以尝试照着做。你知道该瞄准哪些ICP公司，该联系哪类角色，该寻找哪些触发事件，哪种触达方式能得到回复，如何开展探索电话，演示应当涵盖什么，如何应对最常见的五种异议，以及能把人从方案偏好推进到商业协议的证明点是什么样子。
如果你无法把这一切都描述出来，你就还没有进入第二阶段。你仍然处在第一阶段，而此刻招一名销售人员，会耗费你的时间和金钱，大概还会耽误这个人的职业势头。创始人在销售中最常犯的错误，是在真正完成“摸索清楚”模式之前就进入“规模化”模式。
招聘之前需要记录什么
从创始人到第一位销售人员的交接，就像一次产品发布。这里的产品就是销售流程本身。在你请任何人来运行它之前，你需要有一份书面记录，说明它是如何运作的。
这意味着：一份书面的ICP定义，具体到可以落地执行（不能只写“中型SaaS公司”，而要写出你已验证的实际企业属性和触发事件标准）。一份开拓手册，明确名单构建方法、触达序列和个性化方法。一份探索电话指南，列出你问的问题，以及好答案与坏答案分别是什么样。一份经过测试和打磨的演示脚本。一份异议应对指南。一张竞争定位表。一套典型的订单流程，其阶段定义要真正反映订单如何推进，而不只是CRM模板所建议的那样。
CRM：客户关系管理（Customer Relationship Management）系统，用于记录和跟踪客户与销售进展
这听起来很多。确实很多。这正是重点。如果你做过的订单还不足以让你凭亲身经验写出这一切，那就说明你做的订单还不够。写文档是一种自我评估的倒逼机制：我是真的拥有一套可重复的流程，还是只拥有一堆做过的、有效但我并不完全明白为何有效的事情？前者可以教给别人，后者不行。
先招谁（以及不招谁）
第一位销售人员的招聘，是决定一家公司轨迹的最高风险决策之一。许多创始人的本能是招一位资深、经验丰富的销售——一个“做过这一切”、能进来搭建体系的人。这种本能通常是错的。
原因如下：在流程得到验证之前招来的资深销售负责人，会带来他们自己的一套打法，这套打法可能与你的产品、你的市场或你的买家匹配，也可能不匹配。当他们期待的基础设施（干净的CRM数据、由市场部门生成的管线、成熟的薪酬方案）并不存在时，他们会感到沮丧。他们会做出一些本应仍属于假设的判断。而当事情不顺利时，究竟是销售流程出了问题，还是这个人不合适，会变得真的说不清楚。
合适的第一位招聘对象，是一位天花板高、有一定经验的销售，分析严谨，乐于深入钻研一个新问题的细节——他不需要别人递给他一套完善的系统，却能遵循有文档记录的流程，并帮助把它变得更好。他的工作不是发明销售流程，而是执行你已经验证过的那一套，产生足够的信号来验证它可以传递，并与你一起完善它。一旦有两三位销售人员稳定地运行同一套流程，你就有资格引入销售领导者了。
招人是为了执行流程，而不是发现流程。创始人的工作是发现并记录。第一位销售人员的工作是验证它可以传递。领导层的工作是把已被验证的东西规模化。
高效运行销售流程
第二阶段讲的是运营纪律。你现在成交的订单，需要和你计划在10倍规模下成交的订单看起来一样。这意味着一致的资格判断标准（这样你就不会在本来就不会购买的潜在客户身上浪费时间）。这意味着管线卫生标准（这样领导层才能真正看到实际在推进的是什么，而不是销售人员乐观地推进阶段后的样子）。这意味着一个能及早暴露风险的订单复盘节奏。这还意味着一个持续改进的闭环——一种从每一个丢掉的订单中学习，并把这些教训整合回手册的机制。
第二阶段中，创始人持续投入不足的一个方面，是销售与产品之间的反馈闭环。在第一阶段，创始人自然就能获得这些反馈——每通电话都会听到异议，能看到哪些功能缺口正在丢掉订单，因为每天都身处市场之中，所以知道市场想要什么。在第二阶段，随着创始人从直接销售中退后，这个反馈闭环可能会断裂。要建立机制让它保持运转：与销售人员定期召开订单复盘会，对每一个丢失的机会做成交分析，以及建立一个正式渠道，用来反映销售对话中反复出现的产品缺口。
成熟度阶段一览
Pete的框架识别出创始人主导销售旅程中几个不同的成熟度阶段。以下是它们各自对应的活动和每个阶段所要求回答的问题：
阶段0——零客户，零流程
你有一个产品和一个假设。要做的工作是：你关于谁有这个问题、他们有多在乎这个问题的那些假设，有没有哪些能经受住与真实买家接触的检验？把你100%的销售时间都花在与潜在客户交谈上——不要做演示文稿，不要打磨话术，不要搭建CRM。拿起电话。开展探索电话。多听少说。目标是经过验证的ICP和对问题痛感的校准，而不是收入。
阶段1——有了首批客户，没有手册
你有了早期客户——也许五到十个——但你是靠个人魅力、领域可信度和人脉效应拿下他们的。你无法把自己如何拿下他们讲清楚，讲到别人能够复制的程度。要做的工作是：让30到50个合格的潜在客户走完你的流程，记录每一步，跟踪每个环节的转化率，并把销售流程的一个版本落到纸面上。到这个阶段结束时，你应当能够交给新员工一份文档，告诉他们该做什么。
阶段2——流程已验证，首次招聘
你有一套有文档记录的流程，并且有具备统计意义的转化数据。合格管线上的胜率为15%到25%，有明确的销售周期，以及一张清晰的采购群体地图。现在你招人来执行它。早期的招聘对象是执行者，而非构建者。这里关键的成功指标不是总ARR，而是销售人员的转化指标是否与你的接近。如果接近，你就有了一套可传递的流程。如果不接近，你在第一阶段还有更多工作要做。
阶段3——流程可重复，组建团队
两到四位销售人员稳定地运行这套流程。管线来自外呼、入站和合作伙伴渠道的组合。你有足够的数据知道哪类订单画像能成交，哪类不能。现在是引入销售领导者的时候了——这个人能够管理团队，主持订单复盘，完善薪酬方案，并负责销售组织的运营基础设施。创始人在销售中的角色从亲自做转向赋能。
最后的思考
你能从这一期内容中带走的最重要的一点，是“摸索清楚”与“规模化”之间的区别。
在有人卖出东西之前，什么都不会发生。在最初阶段，那个人就是你。没有任何捷径能绕过它——也不应该有。卖过东西的创始人，与从未卖过东西的创始人相比，是一位根本上更有能力的领导者。