什么是真正的产品战略

“你们的产品策略是什么？你们必须要有明确的策略才行。”每当我在脑海中回放这一幕时，都能听到首席技术官对着我们的产品团队大声喊叫（或者说是恳求）。他当时非常着急。两个月来，我们一直致力于实现一个具体的目标，也取得了不少进展。我们明白了究竟是什么阻碍了用户注册该网站，也更加清楚了接下来应该朝哪个方向努力。不过，我们仍需要继续测试这些想法是否可行。

这让首席技术官很不满意，因为实际上他并不需要什么战略规划，他需要的是具体的计划。他希望得到一份清单，上面列明我们要开发哪些产品，以及具体的开发时间。他希望明天上班时能清楚知道我们在做什么，这样他就能根据实际完成的工作量来评估我们的进展。不过，这也不能怪他。毕竟，这就是我们被教导用来思考产品战略的方式。

战略被误解为计划

大多数公司都陷入了一个误区，即将产品战略视为打造某些功能或能力的计划。我们常常认为，产品战略就是指那些需要被实现的功能或能力。

“打造一个让音乐制作人能够上传和分享自己音乐的平台。”

“打造一个后端系统，让销售团队能够更好地管理自己的潜在客户。”

“打造一个能够吸引目标用户、并促使他们转化成客户的网站。”

这根本算不上什么策略，而只是一种计划而已。问题在于，当我们把产品策略当作计划来对待时，几乎总是会以失败告终。计划无法应对各种不确定性和变化。它们只会给我们一种虚假的安全感。“只要按照计划行事，就一定能成功！”可惜，这种做法并不能保证成功。（要是有这样的保证该多好，我们的工作就会轻松多了！）

这些产品规划本身并不糟糕，只是发布的时间和目的不恰当而已。当我们一心只想着要开发某些功能时，我们很少会停下来思考：这些功能是否真的有助于实现我们的目标。我们不再关注最终的结果，而是以输出成果来评判团队的表现。

产品战略的定义

我们需要有一个计划，但这个计划不应该是“开发某个功能”。我们的计划应该是为了实现业务目标而制定的。我们必须改变那种将产品策略视为由上层强行制定的观念，而应将其视为在不断探索中、根据实现目标的需要而逐步确定的。

产品战略是一套可实现的目标与愿景的集合，这些目标与愿景共同作用，确保团队能够朝着对企业和客户都有利的结果前进。

产品战略是通过不断尝试来实现的。关于功能、产品和平台的各种决策都是通过这种方式确定的。你为团队设定的各项关键绩效指标、目标与关键成果，其实都是产品战略的组成部分。不过，这些指标本身并不足以构成一个成功的产品战略。

构成产品战略的四个要素

要想让我们的产品战略取得成功，我们需要具备几个关键要素：

愿景：愿景指的是对公司或业务领域未来发展方向的整体构想。在大型企业中，应将愿景具体到具体的业务领域或客户体验层面。而在小型企业中，愿景则应涵盖整个公司和产品的整体发展方向。在制定愿景时，应着眼于长远，并保持其抽象性。这也是一个很好的机会，可以借此探讨竞争对手的情况、客户如何看待公司，以及公司的扩张计划。

挑战：所谓“挑战”，指的是在实现长期愿景的道路上，你必须首先完成的第一项业务目标。在客户的整个消费流程中，哪个环节最需要优化呢？这一目标可以被视为一项战略性的任务，有助于让团队在产品开发的某个特定方面保持一致性和专注度。这个目标可以是定性的，也可以是定量的。请尽量用宏观、高层次的方式来描述这些目标。对我来说，这一点最难理解，不过可以参考下面的例子来帮助理解。

目标条件：目标条件有助于将整体挑战分解为更小的、易于处理的任务。每个挑战都由若干需要逐一解决的小问题构成。这些目标应以可衡量、可实现的指标来设定。在设定目标条件时，团队不必确切知道明天该如何实现它。他们只需大致明白从哪里开始着手即可。

当前状态：这就是与目标状态相比的当前实际情况。在开始工作之前，必须对当前状态进行测量和量化，这样才能实现第一个目标状态。

产品策略演示动画

所有这些因素共同构成了所谓的“统一场论”。丰田Kata的Bill Costantino和Mike Rother对此有非常详细的解释。在开发产品时，我们总会有知识的局限性。我们无法从第一天开始就精确地规划出实现目标的路径。因为有太多不可预测的因素和变量。因此，我们会设定阶段性目标，通过不断试验来克服各种障碍，最终实现我们的目标。

Bill Costantino与Mike Rother：丰田Kata方法的研究与推广者

Uber案例：产品战略的实践

最好通过例子来说明这一点，所以我们以Uber为例吧。假设你是一名产品经理，负责开发让司机能够注册该平台的系统。

请注意：我与Uber没有任何关联。以上内容只是基于假设而提出的推测——即如果Uber选择使用这一方案，他们可能会如何来实施这一策略。其中关于Uber的愿景，源自其首席执行官在某次采访中的讲话。其余部分则是我为便于说明而自行补充的。

愿景

愿景：首席执行官表示，该公司的愿景是让Uber成为一种既便宜又高效的替代方案，可以取代人们拥有自己的汽车或乘坐公共交通工具的方式。（他确实是在一次采访中这么说的，不过后面的内容都是假设性的而已。）

挑战

如果我们对Uber的愿景理解正确的话，那么Uber希望人们将其作为唯一的交通方式。首先，他们需要弄清楚：为什么现在人们不选择Uber，而选择其他交通方式呢？他们可能会进行调查，发现在一些Uber不太受欢迎的城市里，人们需要等待很长时间才能叫到车。他们会将这个问题与其他问题进行比较，从而判断其严重性。假设这是目前最大的挑战。那么，他们首先应该解决的问题就是缩短那些等待时间过长的城市的等待时间。比如说，如果平均等待时间超过10分钟，那就太长了。我们的目标是将这一时间缩短到5分钟或更短。因为在那些等待时间较长的城市里，人们使用Uber的可能性会高出80%。

这就是我们现在的挑战：在2018年1月30日之前，将那些等待时间超过10分钟的城市中的等待时间缩短到5分钟以内。

目标条件与当前状态

作为产品经理，你现在需要弄清楚导致等待时间过长的原因。在这种情况下，问题可能出在该地区可供使用的汽车数量不足。因此，我们现在需要关注的指标就是新司机的招募情况。

我们为团队设定的目标应该是可衡量且可实现的。比如：到2017年1月30日，我们希望能在每个城市里，每50个人中至少招募到一名司机。

作为负责新司机入职流程的产品经理，你的任务就是为吸引更多新司机做出贡献。首先，你需要统计目前每个城市中每千人对应的司机数量（即当前状况）。接着，找出阻碍新司机注册的各种因素。然后，逐一消除这些障碍，直到实现目标为止。产品开发流程中详细说明了如何操作。

那么，让我们退一步来，仔细看看这一切吧：

（您可以点击此处下载空白的产品策略画布。）

团队如何协作推进战略

作为产品经理，你无法掌控所有这些数字。公司的整体战略是由首席执行官、首席产品官、董事会以及其他高层管理人员来制定的。而具体的执行任务则由下一级管理层来负责（比如负责各个业务领域或流程的产品副总裁）。

直接上级会帮助团队制定切实可行的目标条件。起初，这些目标条件可能需要由上级来指定。随着团队逐渐习惯这种工作方式，上级和团队可以共同来制定目标条件。

一旦这四项内容确定并得到沟通，团队就可以开始运用“产品Kata”方法来找出实现目标的途径。确定用户面临的问题以及实现目标过程中存在的各种障碍，是产品经理及其团队的职责。之后，他们再通过实验来解决问题。

这样就能让所有人围绕共同的战略目标和愿景来行动。投资组合的各个层面都有各自的目标。各个团队需要对自己在实现各自目标方面的进展负责。

产品战略与商业策略的关系

现在，你看到这些内容后可能会说：“这根本算不上是产品策略，而只是商业策略罢了。”没错，这些看起来确实只是一些商业目标而已。但难道我们开发产品的目的不就是为了实现这些商业目标吗？产品管理的本质，就是通过解决客户的问题来帮助实现商业目标。如果你不能同时做到这两点，那么你的产品就只不过是一堆毫无意义的代码罢了。