“每个人都引用史蒂夫·乔布斯的这句话：‘雇佣聪明人，然后放手让他们去做。’我整个职业生涯都听过这句话，而且现在仍然经常听到领导者引用它。这句话是错的，原因有二：首先，乔布斯从未说过这句话——福特的李·艾柯卡说过。
更糟糕的是，这句话经常被用来证明管理无关紧要。但如果你问100个人他们被管理的经历，100个人都会说管理很重要，”Raw Signal Group联合创始人梅丽莎·奈廷格尔说道。“我从未见过乔布斯，但从我们对苹果公司历史的了解来看，我认为他绝不是那种会放手让员工去做的人。”
梅丽莎·奈廷格尔（Melissa Nightingale）：Raw Signal Group 联合创始人，曾创办 Wattpad
李·艾柯卡（Lee Iacocca）：美国福特汽车公司前高管，”雇佣聪明人，然后放手让他们去做”这句话的真正出处
然而，这句话所蕴含的精神（以及它所揭示的管理理念）在创始人圈子里仍然盛行。尤其是在早期公司，当大家还在努力寻找产品/市场契合点并构建公司基础时，管理往往被搁置一旁，最终只能靠员工自己摸索。
然而，许多初创公司在规模扩张过程中出现的问题，都可以追溯到管理基石的缺失。“员工人数低于1000人的组织，经常会遇到一些问题，这些问题显然是管理团队能力不足造成的：目标不一致、部门壁垒、团队间冲突、三个不同的部门各自发布同一产品的不同版本却互不沟通——这些问题都源于管理，”Raw Signal Group联合创始人Johnathan Nightingale说道。
根本原因之一是什么？是管理人员培训。初创公司往往忽视管理人员培训，认为这是大公司以后才会考虑的事情。“作为一个行业，我们在这方面正在取得进展，一些大型企业已经开始引入正规的管理人员培训。但对于那些规模较小的公司来说，绝大多数仍然没有为管理人员提供任何培训，”梅丽莎说道。
约翰逊和梅丽莎·奈廷格尔夫妇在各自的科技职业生涯中都深刻体会到了这些成长的烦恼——他们的经历或许会让很多创业者感同身受。“我和约翰逊在互联网发展的早期就认识了，当时我们在Mozilla工作，公司人数不到50人，但发展迅猛。
随着公司规模突破1000人，我们俩也随之成长。因为我们个人能力很强，所以被提拔到管理层领导团队，但我们并没有接受过任何管理方面的培训。我们很快发现，优秀管理者和普通员工的期望截然不同，”梅丽莎说道。
组织中有很多被赋予权力的人，但却没有接受过如何运用这种权力的培训。
许多专栏文章都致力于探讨新晋经理面临的重重挑战。然而，在实施有效的领导力培训方面，初创公司却进展缓慢。“权力很奇妙。从同事变成老板，这种转变很奇妙。
给朋友提意见和给可能被解雇或提拔的人提意见截然不同。从太空我们就能预见到这些变化，所以公司竟然让新经理贸然踏上这些悬崖，真是令人匪夷所思，”乔纳森说道。“但是，当人们带着学习者的心态走上管理岗位，并得到正确的制度和培训支持时，管理的魔力就会显现。”
离开 Mozilla 后，梅丽莎和乔纳森都投身创业，梅丽莎创办了 Wattpad，乔纳森创办了 Hubba。但早期的管理失误让他们印象深刻，于是这对夫妇决定携手创立 Raw Signal Group，一家专注于管理和领导力培训的机构。他们还撰写了一份颇受欢迎的双周刊电子报，并出版了两本畅销书：《你的管理有多糟糕？：关于现代领导力的一场尴尬对话》以及最近出版的《难以管理：从不可能的一年中汲取的领导力教训》，后者堪称 2020 年管理者所面临挑战的缩影。
梅丽莎说：“创业公司对既定的做事方式抱有相当程度的怀疑态度，而这种怀疑在管理和领导力培训领域尤为普遍——因为这些培训往往源于非常陈旧、乏味的地方。”
提到“经理人培训”，你可能想到的是枯燥乏味的PPT演示和尴尬的角色扮演练习。在这次独家专访中，梅丽莎和乔纳森·奈廷格尔夫妇提出了一种截然不同的方法，他们凭借着指导数千名领导者提升管理能力的经验，总结出了一套行之有效的方案。他们深入探讨了初创公司在经理人培训方面常犯的错误，并为那些希望尽早重视领导力培训的公司提供了切实可行的建议。让我们一起来看看吧。
那么，何时需要开始考虑经理培训呢？
乔纳森和梅丽莎指出，他们经常从创始人那里听到一些关键短语，这些短语表明是时候将管理者培训列为优先事项了。“对于风险投资支持的初创公司来说，每当我们听到早期创始人说：‘我们的规模翻了一番，但产出却没有翻一番。感觉我们发展速度变慢了，’这总是一个警示信号，”梅丽莎说道。
对于规模很小的创业公司来说，联合创始人之间的矛盾很可能是导致公司倒闭的罪魁祸首。但随着公司规模的扩大，真正导致公司失败的往往是迟迟未能引进称职的管理团队。
梅丽莎在与创始人初次交谈时，会问一个简单的评估问题：“‘你们公司目前的规模有多大？到今年年底，你们计划达到多大规模？’她说，‘计划中的增长轨迹可以告诉你很多关于公司未来可能遇到的困难。’”
Raw Signal团队还指出了一些创始人最常在哪些里程碑事件后拿起电话寻求管理培训方面的帮助：
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一个40人的组织说：“以前很容易的事情现在都变得很难了。怀旧之情涌上心头——我们以前都能挤在一个房间里互相交谈，现在却不行了。事情变得复杂了。”
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一家70人规模的公司表示：“信息孤岛就是从这里开始出现的。你不一定认识公司里的每一个人。在疫情期间，我们发现这些挑战出现得更快，因为人们要和从未见过面的人一起工作。”
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120-150人规模的组织：“这个节点存在一个巨大的断崖，因为公司文化正在瓦解。没有人知道其他人在做什么。到了这个地步，我们可能接到的不是创始人的电话，而是人力资源部门的电话。这种文化裂痕无法通过全体员工大会来解决。”
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350人规模的组织：“在这个阶段，公司普遍认识到需要引入某种形式的领导力培训。关键在于引入适当程度的流程——而不是削弱他们快速行动的能力，而这正是公司最初取得成功的原因。”
创始人——要留意煤矿里的金丝雀
随着初创公司的发展，创始团队会逐渐脱离日常运营的混乱局面。Raw Signal 团队建议大家同时运用定性和定量数据。“人力资源负责人通常对公司各个部门的运作情况以及存在的摩擦点了如指掌。有时财务负责人也可能如此。你需要寻找那些在任何时候都与公司各个部门密切合作的领导者——他们能够准确把握哪些环节进展顺利，哪些环节存在问题。”梅丽莎说道。
话虽如此，连续创业者在这方面更有优势。“连续创业者往往更早接受管理培训。他们通常有上一家公司的成功经验，也更深刻地意识到尽早培训组织内部的领导者和管理者所带来的影响，”梅丽莎说道。
你必须避免的7个管理培训错误
“我们刚创立Raw Signal Group的时候，市面上几乎没有相关的培训。我当时觉得，有培训总比没有强。那些开展过一些培训（不管是什么）的组织，都比那些采取‘把他们扔进深水区’式管理方式的组织要好得多，”梅丽莎说道。“但过去五年里，我们看到很多培训项目实际上比没有还糟糕，因为组织得太差，反而让学员彻底对管理失去了兴趣。如果你在设计和执行这些项目时不够用心，最终可能会把事情搞得一团糟。”
举例来说，Raw Signal团队曾与一家拥有大量技术人员的公司合作，该公司之前进行过一些非常枯燥乏味的企业管理培训。“结果彻底失败了。领导们非常沮丧，因为大多数人甚至都没能完成强制性培训。情况糟糕到公司不得不暂停培训，以便重新调整策略，”梅丽莎说道。“为了解决这个问题，我们在推出新的培训时，将其改为完全自愿参加。我们理解管理者对培训价值的疑虑，并给予他们时间来适应，这极大地改变了人们对培训项目的接受度。在我们第一批自愿参加的管理培训生之后，口碑传播让其他人也跃跃欲试。”
好消息是？只要有合适的工具，大家都渴望进步。“作为一名未经培训的管理者，那种感觉真的太难熬了。每天上班却不知道如何回答下属的问题，压力真的很大。或者明明有反馈要给员工，却不知道该如何表达，”乔纳森说道。“当你真正教会他们一些技能时，你不需要费尽心思去督促他们运用——这就像沙漠中的甘霖。你可以用一种不会破坏管理关系的方式给下属反馈，相反，他们会欣然接受反馈并从中受益。”
两人还概述了他们在领导力培训方面看到的一些好心的创业者犯的其他一些重大错误。
1. 尝试建立内部培训体系
虽然从第一性原理出发的思考方式能让初创公司获得优势，但从零开始打造管理培训体系往往并非明智之举。“如果你不打算在某个系统领域做到世界一流，你通常不会自己开发系统。这就是为什么初创公司会使用其他公司的支付服务商或客户关系管理系统，”乔纳森说道。“但我们也遇到过一些小型初创公司，他们决定完全自主开发所有系统，因为管理与他们的企业文化紧密相关。但他们迟早会意识到，需要涵盖的内容实在太多，他们必须组建一支完整的学习与发展团队来打造定制化的培训项目。”
或者，许多创始人会把问题推给人力资源部门。“很多创始人认为，这肯定是人力资源部门的问题。所以他们会要求人力资源部门准备一份关于如何建立反馈文化或开展一对一沟通的演示文稿。但很多一开始就对管理培训持怀疑态度的人，对人力资源部门本身也抱有怀疑，”梅丽莎说道。“他们很容易说，‘我是工程主管或销售主管。人力资源部门准备的这些资料听起来很棒，但这些人从未领导过工程或销售部门。’所以他们选择忽略演示文稿中的所有内容，因为他们认为这些内容与他们无关。”
2. 只培训新经理
对于那些已经实施了一定程度领导力培训的组织而言，Raw Signal 的研究人员发现，很多组织只针对新任经理开展培训。“这导致整个中高层和高管层都缺乏足够的领导力，”Johnathan 说。他指出了几个痛点：
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没人愿意参加补习课程。即使资深员工对进修培训感兴趣，他们也不会参加专门针对新经理的培训项目。
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刚完成培训的新经理经常会带来一些他们的上司不熟悉的技巧和工具——而这些建议很可能会被“我们这里不是这样做的”之类的说法否决。
鉴于此，对所有管理人员进行培训至关重要。“在大多数创业公司环境中，混合班的培训效果更佳，因为这样可以汇集不同资历和经验的人员，而且这也能使培训项目与公司文化相契合，”约翰逊说道。
3. 各部门对筒仓管理员进行培训
与只针对新经理的领导力培训类似，乔纳森和梅丽莎认为，当这些培训项目被限定在组织内的特定部门时，它们往往会在起步阶段就遭遇挫折。“一种常见的误解是，经理培训的全部意义在于帮助经理更好地与下属进行一对一的沟通。但有效的管理培训应该着眼于整个组织，”她说道。
例如，分别培训销售和工程部门的领导者。“猜猜当这些领导者尝试跨部门协作时会发生什么？他们会各说各话，而且期望值也大相径庭。如果你的组织已经存在部门壁垒，那么分别培训不同的管理者只会让情况更糟。如果你的组织还没有出现部门壁垒，但你却按部门培训领导者，那就等着看部门壁垒形成的速度吧，”梅丽莎说道。“培训应该反映组织内部的实际情况。如果工程部门永远不需要与销售部门合作，那没问题。但在大多数初创公司，部门间的重叠往往是问题所在。管理培训应该加强这些部门之间的关系。”
4. 零食适合放在厨房里，但不太适合用于领导力课程
在一家快速发展的初创公司，员工日程安排得满满当当，他们常常在寻找“最小可行培训”方案——即最精简、最易于吸收、对领导者日常工作干扰最小的培训方式。“我们经常听到这样的说法：‘我们能不能把它安排进午餐学习会里？我们能不能把信息精简到什么程度，才不会打断我们要求管理者做的‘真正工作’？’”乔纳森说道。
MVT 方法在几个方面都存在不足。“首先，它向领导者传递了一个信息，即组织不重视有效管理。其次，它没有提供足够的空间来深入探究最佳实践背后的原因。如果你要推行一种新的行为，我需要了解它为什么重要，以及如何判断它是否有效。技术团队深知，如果不明白为什么，他们就无法发挥出最佳水平。”Johnathan 说道。
他举了一个例子：“市面上有很多培训都非常死板：比如必须每周进行一对一会议，每次必须30分钟，而且会议议程必须由经理制定。或者，必须每季度制定OKR。但人们最终并没有理解这些‘必须’背后的真正含义。”约翰逊说道。为了留出更多空间深入探讨背后的原因，Raw Signal Group的创始人通常会与管理团队合作六周，每周进行一次会议。
5. CEO们也想参与其中
Raw Signal 的联合创始人发现，很多出于好意的 CEO 参与到经理人培训中，却反而损害了培训效果。“创始人常常抱着这样的想法：‘没错，我是创始人，但我也是团队的一份子。’我们欣赏这种谦逊的态度，但我们从未见过哪个团队的 CEO 或创始人加入后，不会改变培训室的氛围。
即使是最平易近人、最容易沟通的 CEO 也会改变整个氛围，”Melissa 说。“如果你想让领导者们认真学习，并在培训课程中提出坦诚而深入的问题，你就需要在培训前期就做好相应的准备。而这首先要从清晰地认识到组织内部的权力结构开始。”
6. 星座运势≠ 技能发展
过去十年间，涌现出大量性格测评工具——你可能至少做过其中一种，包括DISC、迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI）、优势识别器（Strengths Finder）和九型人格（Enneagram）。“许多人表示，这些工具帮助他们更好地了解自己，而我们通常也支持任何能够帮助领导者审视自身工作表现、识别自身领导力优势和劣势的工具，”乔纳森说道。
问题在于，当这些用于内部自我发现的工具被应用于团队动态分析时，就会出现偏差。原因如下：“当我使用工具了解自己时，我会直接关注那些真正揭示我内心重要特质的部分。那些与我自身感受不符的部分，我会直接忽略。但当我把同样的特质应用到别人身上时，我却缺乏足够的深度去剔除那些不合适的部分。
这些工具会将他人简化成肤浅的漫画形象，而不是完整的人，”乔纳森说道。“迈尔斯-布里格斯性格类型指标有16种类型，DISC性格分析有四个字母，九型人格有9个数字。试图将一个团队或整个公司生硬地套入这样的框架中，只会过度简化问题。”
如果你喜欢这些框架中的任何一种，也没必要完全抛弃它们。“将这些工具作为自我探索的一部分来进行培训是一回事。但如果培训完全依赖于其中某一种工具，那么当学员离开培训课程并试图将其付诸实践时，他们会感到沮丧，”他说道。
7. 人们讨厌角色扮演——而且角色扮演通常达不到预期效果
这可能是所有领导力培训中最令人畏惧的部分——找个搭档，扮演一个情景来演示你刚刚学到的东西，比如如何给下属提出棘手的反馈。除了尴尬之外，Raw Signal 的创始人也觉得角色扮演没什么用。
“那些使用虚构情境的培训项目，回到日常工作中很难应用。给真人提出尖锐的反馈很难。给假想的人提出反馈是为了简化这个过程。但当我真正面对真人时，那些难点又会重现，”梅丽莎说道。
相反，她们建议营造一个让管理者能够安心谈论他们实际遇到的困难的空间。“无论是我自己的困难还是同事的困难，倾听他们坦诚地谈论这些问题，并了解不同的工具或视角如何帮助他们理清思路，都更有力量，也更持久，”她说道。
以下是他们为希望营造允许参与者袒露心扉氛围的会议组织者提供的建议：
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建立信誉。“我们并非拥有20年的培训师经验，而是拥有20年从事我们所谈论的这类工作的经验。当我们谈论技巧、模型或观点时，我们会引用大量一手研究来佐证，但同时也会结合我们自身职业生涯中的真实经历，”乔纳森说道。
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布置空间。“我们非常喜欢普里亚·帕克的著作《聚会的艺术》，包括她提出的空间规则设定模式。这包括明确会议中保密的含义，并要求每个人都遵守。这创造了一个安全的空间，让人们可以以不同于日常生活中的方式出现，”梅丽莎说道。
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先开口。“研究表明，坦诚相待是互惠的——他们只会和我们一样坦诚相待，而且当同事们坦诚相待时，他们也会更加坦诚。我们自己有很多挣扎和错误可以分享，但我们从不要求他们谈论我们自己都不愿提及的尴尬经历，”乔纳森说道。“举个例子，我经常讲我第一次不得不解雇员工的故事，当时我压力大到事后在停车场呕吐。我还犯了个错误，那就是为了安慰自己而不是安慰被解雇的那个人，我讲述了自己为了挽回局面付出了多少努力。”
梅丽莎和乔纳森·奈廷格尔，Raw Signal Group的创始人
每位经理培训都应该包含的 4 个主题
无论您是与外部公司合作，还是负责创建自己的领导力培训，Raw Signal 的创始人都建议所有培训至少涵盖四个特定模块。其中一些主题可能听起来不像您过去那些平淡无奇的管理培训课程中涉及的内容，但它们对于快速发展的初创公司而言至关重要。
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目标设定：“作为一家公司，你们如何设定目标？无论是 OKR 还是单页战略计划，这些目标如何从高层传递到基层？无论你们使用什么系统，都需要进行关于公司运作方式的培训。”
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人才管理：“提到经理培训，大多数人首先想到的就是日常人员管理，比如一对一谈话、给予坦诚反馈、进行职业发展对话等等。但经理培训中人们往往忽略的是如何正确解雇员工，而这本应是领导力培训的必修内容。”
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组织规划：“在快速发展的组织中，我们要求领导者积极参与团队建设——这项工作需要花费大量时间。团队规模翻倍甚至三倍，对领导者来说都是巨大的时间投入。”
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领导力与文化发展：“我们总会在课程的最后安排一个模块，探讨如何作为领导者投资于自身的韧性和自我认知。这关乎理解你的言行举止，以及这种举止如何影响更广泛的公司文化。”
每个模块的目标都是让参与者回顾自己作为直接下属的经历——即使他们已经离开组织中那个基层岗位多年，职位也早已不同。“随着你在组织中地位的提升，很容易忘记当初权力有限时的感受，或者忘记老板朝令夕改的处境，又或者忘记老板几乎联系不上，”梅丽莎说道。“所以，当我们与领导者合作时，首先会引导他们回顾自己的职业经历。这样，当我们讨论实际技能时，他们就能理解这些技能的重要性，以及这项工作为何值得做好。”
让我们深入了解一下这四大支柱。
模块一：目标设定
“我们喜欢从更哲学的角度开始每次培训：你们为什么在这里？我们付钱给管理者是让他们做什么的？或许可以简单概括一下，管理的根本在于提高团队效率。而提高团队效率的最佳方法是用心思考并有意识地支持他们的创造力，并营造一个高度信任的环境，”梅丽莎说道。
由此，话题自然而然地转向如何组织一群人围绕着一个共同的愿景。“无论他们采用的是 OKR、OPSP 还是其他什么关键指标，重点都不在于规定某种框架。关键在于领导者如何看待自身在将战略愿景转化为实际行动中的角色，也就是当团队成员敲击键盘时所做的事情，”她说道。
重新审视一下年度或季度计划
虽然目标设定在管理培训中可能并不常被提及，但Raw Signal团队认为它是对话的关键基石。“关键在于培养预测能力。作为领导者，你能否清晰地审视下一季度需要完成的任务，并评估资源是否充足？我们不希望看到员工为了实现一个他们一月份就知道不太可能达成的目标而加班加点，甚至周末也得熬夜，”梅丽莎说道。
这意味着在经理培训期间要拿出年度计划，深入探讨。“我记得有一次和一群领导一起工作，我们讨论到，如果目标太多，就很难全部完成，也很难预测哪些目标可能会被遗漏。一位经理举手说：‘我有16个目标，其中很多都是我接手的——有些是上个季度遗留下来的，有些是我老板让我加进去的。那现在怎么办？’”乔纳森说。“对此，我的后续问题是：‘如果只能完成两三个目标，你会选择哪两个？’”
Raw Signal 的创始人指出，高管层和中层管理人员之间经常存在沟通脱节。“有趣的是，在同一家公司里，我们听到一些高管焦头烂额地抱怨，为什么经理们在认为自己承担过多责任时没有提出异议。关键在于教会人们如何促进组织架构中上下层之间的有效沟通，”Johnathan 说。
你会注意到这里贯穿始终的一个主题——管理培训也应该强调跨职能协作。“一个组织里真正有趣的工作往往发生在多个团队的交汇点，”梅丽莎说道。“这听起来显而易见，但在很多组织里，你之所以能获得晋升，是因为你精通自己的专业领域。但你猜怎么着？你的专业技能和别人的截然不同，你解决问题的方式也会有所不同。”
对乔纳森和梅丽莎来说，成功的关键在于充分的沟通——即便有时感觉有点过头。“我们努力与领导层沟通，清晰地阐明：项目内容是什么？时间表是什么？资源配置情况如何？你越能预见到与其他部门可能出现的冲突点，就越能顺利地完成交接工作。”梅丽莎说道。
在公司里，那些会坑害你的人通常不在你所在的部门。这倒不是因为这些人是混蛋，而是因为他们的思维模式和你不一样。
模块二：人才管理
尽管市面上有很多管理建议——比如如何进行一对一谈话、绩效考核框架以及如何应对团队的情绪波动——但Raw Signal的创始人发现，其中往往缺少一个关键环节。“给人们提供可以立即应用的实用工具固然很好，但往往没有提供方法来判断这些工具是否有效，”Johnathan说道。“你可能决定每两周进行一次一对一谈话——但你怎么知道这是否会产生负面影响呢？”
Raw Signal团队建议，管理者可以问自己一个简单的问题来评估一对一会议的有效性：你多久会感到意外？“这可能涉及正在进行的项目、与其他团队的冲突、优先级排序、进度延误，或者团队关键成员收到其他公司的offer，”
Melissa说道。“反过来，作为管理者，你多久会让你的员工感到意外？当你传达一个你认为很简单的路线图调整时，你的下属是否反应强烈？是否有人因为工具变更而威胁要辞职？”如果你发现自己或你的员工总是感到意外，那么你可能需要增加一对一会议的频率或时长。
他们还将之与管理者面临的最棘手的任务之一——反馈——联系起来。“人们知道他们需要定期给团队成员提供反馈，但往往效果不佳。人们很容易养成一些坏习惯——比如先入为主地概括，试图揣测他人的想法，或者只关注动机而非行为。管理培训的目的就在于理解反馈的真正目的，并自我评估你提供的反馈是否有效，”乔纳森说道。
多元化、公平和包容性（DEI）需要在这里占有一席之地
乔纳森和梅丽莎指出的另一个常见误区是，管理培训中常常回避那些令人不适的多元、公平和包容（DEI）话题。“任何管理培训，如果缺乏对现代组织中包容性的理解和重视，都会缺失一个重要的层面。任何时候，当你和领导者谈论权力，却不谈及权力如何导致某些群体被边缘化时，你就错失了一次进行重要对话的机会，”梅丽莎说道。
但这并不意味着你要指望管理培训团队来制定你的多元化、公平和包容（DEI）战略——Raw Signal 的创始人指出，有很多 DEI 专家可以提供帮助。但把关于 DEI 的讨论完全放在另一个时间点进行是行不通的。“坦白说，令人惊讶的是，在 2022 年，竟然还有这么多管理培训项目没有涉及 DEI。如果我们不承认有些人得到的反馈与其他人截然不同，或者有些人获得的职业机会也不同，我们又该如何教导管理者如何给予反馈呢？”Johnathan 说。
面对解雇的现实
另一个可能有点尴尬，但却是任何有价值的管理培训中必不可少的话题，就是如何处理表现不佳的员工。“我们自己的培训课程里有一个关于解雇的模块，我们对任何不讨论当事情进展不顺利时该如何处理的管理培训项目都深表怀疑。这并不是为了让管理变得可怕，而是因为员工不会忘记他们随时可能被解雇。我认为我们也不应该让管理者忘记这一责任，”梅丽莎说道。
Raw Signal团队的模块涵盖了这方面的各种情况。“很多绩效不佳的情况都是可以挽回的。尤其是一些初次担任经理的人，常常会发现自己陷入困境，情况已经失控，他们甚至迫于上司的压力，不得不赶紧完成任务。与此同时，绩效不佳的员工可能一直都缺乏明确的期望，他们可能接受过不愿谈论绩效不佳问题的同事的一对一谈话，现在却发现自己被列入了绩效改进计划，”
Johnathan说道。“更糟糕的是，他们往往根本没有可能从绩效改进计划中毕业。”
除了深入探讨如何管理表现不佳的员工，这对搭档还会和他们的领导一起探讨解雇这个棘手的问题。“这是最令人难过的模块之一，但也非常重要。你怎么知道什么时候该解雇某人？如何与人力资源和法务部门的同事合作，确保一切都按规章办事？我们常常期望领导者能够走进房间就终止某人的雇佣关系，但从来没有人教过他们如何主导这场对话。”梅丽莎说道。
模块 3：员工生命周期和招聘
对于创业公司的管理者来说，这种感受可能并不陌生。“老板们普遍担心的是自己没有时间完成任何工作。而当你深入了解他们为何会有这种感觉时，你会发现，他们日程表上的大部分时间都被与招聘人员和候选人会面占据了，”梅丽莎说道。“如果你的工作职责中很大一部分是招聘，那么我们需要培训你如何与招聘人员合作，从而避免双方都感到痛苦。”
首先要深入了解新工作的方方面面——从所需的资历级别、市场行情，到撰写一份称职的职位描述。Raw Signal 的团队成员还会仔细研究公司的薪酬体系。“当有人来问‘我能涨工资吗？’时，我们希望他们了解公司政策的细则，而不是为此感到焦虑不安，”Johnathan 说。
模块 4：领导力与文化发展
Raw Signal 项目的最后一部分追溯到初创公司网站上张贴的价值观。“你们办公室墙上贴着一张价值观海报，上面有八个副词——它们是什么意思？你们都认为它们的意思一致吗？这不是陷阱，而是为了检验这些价值观是否真实。如果我明天加入你们公司，我能把这些价值观作为行为准则，指导我应该怎么做，以及哪些行为能让我获得认可吗？”乔纳森说道。
硅谷还有一句经常被引用的名言，Raw Signal 的团队成员对此持保留意见。“Airbnb 曾有一位投资人明确告诉他们：‘别搞砸了企业文化。’这句话说得没错，我也完全同意，如果企业文化出了问题，公司很快就会失败，”
Johnathan 说。“但作为一名管理者，我需要知道如何将这种文化落实到日常运营中，尤其是在我的团队规模越来越大的情况下。”
Raw Signal团队特意将文化模块放在最后。“文化总是放在我们项目的最后，因为在真正着手处理文化问题之前，你需要掌握所有管理技能，并且领导团队要有共同的责任感，”他说道。“重要的是要进行一次领导层对话，问问自己：你们正在构建我们想要的文化吗？”
你贴在墙上的价值观真的反映了你的真实价值观吗？还是说，有一些能让人升职的行为是你不愿意承认的？
总结：记住，管理是一个完全不同的角色
“初次走上管理岗位最让人迷茫的事情之一就是，无论你多么希望它和个人贡献者的生活一样，事实并非如此。无论是工作内容、需要解决的问题，甚至是日程安排，都截然不同，”梅丽莎说道。“虽然很多人在理智上明白管理与个人贡献的区别，但大多数初次担任管理者的人都对如此迅速的变化毫无准备。”
为了帮助员工顺利过渡，Raw Signal 的团队希望调整最初的沟通方式。“我希望每次提拔员工担任管理职位时，我们都能这样说：‘恭喜你，我们为你迈出这一步感到兴奋。但我必须明确一点——这和你之前的工作截然不同。你过去成功的经验仍然适用，但新职位成功的关键因素有所不同。这些新因素是可以学习的，但需要付出一些努力。’”梅丽莎说道。
