我们花费最多时间做出的决定，往往并不是最重要的。并非所有决策都需要遵循相同的流程。有时，试图对所有决策强加统一的流程，反而会导致难以识别最关键的事情，使我们陷入困境并倍感压力。
记得我在情报机构不久后获得了预期，曾一度陷入困境。当时我被要求做出太多决策，但却无法有效整理哪些事情至关重要，哪些无关紧要。
这种情况在几周内逐渐形成。我的员工们不敢做，因为他们的前任老板在出事时总是让他们背黑锅。而我的老板，一位政治上的高飞者，也决定把最冒险的决策下放。结果，我需要做的决定超出了我的处理能力。为了跟上决策的数量，我工作的时间越来越长。更糟糕的是，我对所有都采用同样的流程决定。我决定坚持最紧急的决定，但却牺牲了最重要的代价。
我清楚地认识到，我没有做出所有正确的决定。我需要一个灵活的框架，将决策分类应该由我做出的和下放的。我认为大多数紧急决定可以由团队决定，因为这些决定很容易逆转，后果也不严重。事实上，因为这些决定因此变得紧急，是团队一开始就没有做的事情。而且，由于我为了把更多的时间放在重要的决定上而匆忙处理这些决定，我做出的选择比团队可能做出的决定。
那天晚上我走在回家的路上，突然有了一个主意，从第二天开始我就用它，效果还不错。我称之为“决策矩阵”。它是决策制定版的，可以帮助你区分什么是重要的，什么是紧急的。它非常简单，你甚至可以在餐巾纸上画出来，一旦你理解了它，你就真的理解了。
虽然它不会让你做出决定，但它会帮助你快速识别哪些决定应该重点关注。
决策矩阵
我的决策分类策略很简单。根据我正在做的决策类型，我将决策分为四种可能性。
-
不可逆且相关紧要
-
不可逆且至关重要
-
可逆且关联紧要
-
可逆且至关重要
这个决策矩阵的妙处在于，它可以帮助快速委派决策。开始之前确实需要做一些思考准备，比如明确的表面并传达决策的重要性和可逆性，以及模糊区域的边界。
决策矩阵的实际应用
这个矩阵成为我管理时间的得力助手，确保我不会陷入那些并非由我决策最合适的困境中。
我将这两种不重要的决定都委托了出去。这为我节省了大量时间。在此之前，人们会带着相对容易做出、结果也相当可预测的决定来找我。问题不在于做决定——大多数情况下这只需要几秒钟。问题在于那个人花在我身上介绍这个决定的30分钟。通过实施这一项改变，我每周至少节省了 5-7 个小时。
我将部分时间用于每周与决策者会面。我想了解他们做出哪些类型的决策、他们的思考方式以及决策结果如何。我们还追踪过去的决策，以便他们能够看到自己判断力的提升（或不足）。
后果重大的决策是另一回事。实际上，可逆且后果重大的决策是进行实验和收集信息的完美决策。团队或个人将决定我们要进行的实验、表明我们走在正确道路上的结果以及谁将负责执行。他们会展示这些发现。
后果性和不可逆转的决定是你真正需要关注的。我从使用这个矩阵节省下来的所有时间，并没有让我在沙滩上悠闲地喝着饮料。相反，我将这些时间投入到最重要的决策中，那些我无法授权他人处理的决策。我还有另一个被证明很有用的规则：除非决策需要当场做出（一些操作决策确实需要），否则我首先会先步行30分钟。
在实践中成功运用这种方法的关键在于确保每个人对“后果性”和“可逆性”这两个术语的理解保持一致。参与者会向我确认，但随着概念逐渐明确，他们就会开始自主决策。
虽然我们作为一个团队做出的决策总量没有改变，但它们在团队内的分配方式发生了变化。我估计我个人做出的决策减少了 75%。但真正令人惊讶的是，我们所做的所有决策的质量都得到了显着提高。人们重新进行了相互的联系，生产力得到了提升，病假（人们开始程度的指标也随之下降）。
试试它的决策矩阵吧——尤其是当你感到不堪重负、难以管理的时间时，可能会改变你的工作生活。