莫莉·格雷厄姆见多识广。她在谷歌的团队在短短9个月内从25人激增至125人。在Facebook工作的4年多时间里，公司从500名员工服务8000万用户，爆炸式增长到5500名员工和超过11亿用户。（她的职责是梳理文化、薪酬和绩效体系，助力这一增长——这可不是小事。）作为生产力工具初创公司Quip的首席运营官，她既为团队扩张奠定了基础，也服务于那些全速前进的初创企业客户群。
Quip：一款生产力协作工具初创公司
如果说格雷厄姆确信一件事，那就是规模化会带来一系列极其独特的问题。有些问题颇为有趣——比如需要把所有人的大办公桌换成小桌子，以便容纳新员工；或者搬进一个对不断壮大的团队来说已经太小的办公室。但有些问题则严重得多。
“如果你曾见过一个极其高效的人，从某一年表现卓越到次年陷入挣扎，你就会明白我在说什么，”她说道，”每六个月团队规模翻倍或三倍时，会带来一种独特的模糊感、混乱和压力。如果你不主动管理规模化扩张，最终可能会陷入困境。“
在此，格雷厄姆解释了为什么在她看来（她只是轻描淡写地说）规模化公司和团队”极其困难”，以及作为早期员工或初创公司创始人，你可以做些什么来让自己和团队更轻松。她涵盖了快速规模化扩张的实际体验（这是很少有人谈论的话题）、增长中最艰难的阶段以及如何度过这些阶段，最重要的是——如何在最大的挑战真正损害你的发展势头和长期成功机会之前，提前预见这些挑战。
在风暴中心
“我认为，让人们谈论在快速扩张的公司内部工作的感受非常重要，因为这能帮助他们意识到自己的经历是多么正常——而作为领导者，识别这种经历实际上可以帮助你的团队，”格雷厄姆说道。她在Facebook任职期间，看到太多人都在与同样的情绪作斗争，以至于现在她专门给团队成员做了一场关于这个话题的演讲。”我称之为’交出你的乐高‘演讲，”她说。
让她来解释一下。
“对于规模化扩张，我想到的最佳比喻就是用乐高积木搭建一座巨大而复杂的塔，”她说，”起初，每个人都充满热情。带领团队扩张是一种特权。身处一家像火箭般飞速发展的公司，感觉真的很酷。这里有这么多乐高积木！你可以搭建任何东西。在刚开始扩张时，每个人都拥有大量乐高积木可供选择——他们身兼十职——而且都在为建造重要的东西贡献力量。”
在早期阶段，你有太多选择和需要构建的东西，很容易感到不知所措。工作量太大——乐高积木太多。你不确定自己能否独自完成。很快，你决定需要帮助。于是你开始招人。这时，个人层面和团队层面都会发生一件有趣的事：人们开始感到紧张。
“随着人员增加，你会经历这样的过山车式情绪：’等等，那个新人是要取代我的工作吗？要是他们做得不对怎么办？要是他们比我做得更好怎么办？我现在该做什么？’”格雷厄姆说道，”这些情绪非常强烈，即使可以预见，也会令人不安。”要打造一个真正高效运转的更大团队，你必须帮助每个人度过这段过山车般的历程。否则，最终可能会陷入一团糟的境地。
如果你想个人成长速度与公司同步，就必须每隔几个月交出你的工作。
这就是为什么她的演讲主题是乐高。当新人加入并接手你部分工作时，那种感受与孩子不得不分享乐高时的体验并无二致。你会自然产生焦虑与不安：担心新人无法用正确方式搭建你的乐高塔，害怕他们抢走所有有趣或重要的积木，忧虑如果他们接管你正在搭建的塔身部分，自己就再无积木可用。但在快速扩张的公司里，交出责任——交出你开始搭建的那部分乐高塔——是唯一能让你继续建造更宏大、更精妙事物的途径。
“规模化过程中的几乎所有事情都是反直觉的，”格雷厄姆表示，”其中一个最典型的例子就是：随着团队规模扩大，对自身情绪做出反应通常是个坏主意。每个人的第一反应都是抢回新成员拿走的乐高积木——为了塔楼的那部分与他们争执，或者微观管理他们搭建塔楼的方式。但管理规模化的最佳方法（也是在快速成长的公司中取得成功的秘诀之一）是忽略这些本能，去寻找更大更好的乐高塔楼来搭建。如果你抬起头环顾四周，很可能就会发现身边正放着一堆崭新的、令人兴奋的乐高积木。”
这是另一个反直觉的现象：增加人手并不意味着现有人员的工作会减少，而是意味着整个公司能完成更多事情。如果之前只有一个人负责所有市场营销工作，后来你雇了专人管理内容渠道——那么原先负责营销的人并不会因此清闲下来。这要么意味着她能更出色地完成其余工作，要么意味着她能接手新的任务。
“人们会想，’哦，那个人加入了！现在我终于可以少干点活了。’但实际情况几乎从来不是这样，”格雷厄姆说。”增加人手意味着有机会找到一份新工作（或者旧工作的新版本）。但这需要个人主动交出自己旧工作的一部分，有时甚至是全部——把那些很可能是自己从零开始建立的项目、计划、产品、代码交给别人。这意味着要把你在乎的东西托付给其他人。”
对于高速成长环境中的高绩效者来说，这种情况屡见不鲜。格雷厄姆强调，在快速发展的公司中真正成功的人，其秘诀之一在于他们能迅速适应人员扩张带来的混乱与不确定性。他们擅长定期重新定义自己的工作职责，并坦然面对团队在短期内规模翻倍或增长两倍时自然产生的种种不适情绪。
在Quip，格雷厄姆的工作每三个月就会发生一次变化。这并不意味着她的头衔变了，而是她的工作内容发生了根本性的转变。例如，她从基本上唯一的销售人员（同时也是市场营销人员！）转变为实际担任销售与市场营销副总裁的职能角色。”每三个月，我都会经历一个阶段，感到些许不适，确信自己正在做错事或处于错误的层级，但随后这种感觉会过去，我会找到新的工作定位。”她说。
一周前，有人可能还告诉你他们讨厌自己的乐高积木，想扔掉它们。但一旦你雇了别人，他们突然就想把所有积木都留着。
格雷厄姆得益于长期适应这些变化的训练。在Facebook时，他们每周要入职20到60人，她非常习惯于每三到六个月移交职责，以至于她把这视为自己工作的一部分。
她给管理者的建议？”说实话，你能做的最好的事情就是让人们所经历的变得正常化，”她建议道。”作为领导者，你要防患于未然，主动说：’嘿，这是你在成长阶段可能会有的感受。这很普遍。其他人也在经历同样的事情。我也经历过。没必要害怕。’”
帮助他们理解，他们感受到的情绪混乱是正常的，因此无需过度反应。事实上，他们常常应该反其道而行之：不要紧抓着过去的乐高积木不放。放手吧，继续去建造下一个更高、更酷的塔。
“留意一对一谈话或团队会议中人们提出的问题。当你开始频繁听到’那么……我们为什么要雇佣那个人？’或’我们真的需要有人做那份工作吗？’或’苏西会接手这个项目吗？’时，这些迹象表明，无论是个人还是集体，你都应该开始与团队讨论’交出你的乐高积木’这件事了。”
你可以鼓励人们做的一件事是，在新人加入时不要立即纠结于自己的情绪或据此采取行动。相反，告诉他们先忍耐一下，看看三周或一个月后自己的感受——那时他们应该已经度过适应期，感觉会好起来。或许可以在这段时间过后安排一次会议，聊聊情况如何。格雷厄姆表示，这是观察规模扩张对团队影响的好方法。
你能做的次优选择，是指向那座需要新建的闪亮高塔。在Facebook，她一位最亲密的同事刚启动一个大项目，经理便让格雷厄姆接手。他们希望这位同事转向公司更重要的新领域，但对方却难以放手。”这其实是我非常要好的朋友，所以并非不信任我，只是她对自己亲手开创的事业难以割舍。”她说道。
“就在那时，我们的老板做了一件非常高明的事——他给她设定了一个巨大的目标。他基本上对她说：’我们需要你在同样的领域做到五倍规模。’我的同事立刻放下了手中所有的’乐高积木’，奔向新项目，因为她既害怕又兴奋。就像有人按下了开关，她突然变得像在说：’祝你好运，再见！’”
帮助人们克服工作变动焦虑的最佳方法之一，就是让他们想象下一份工作的真实图景以及机会的规模。
当人们过度执着于过去的工作，无法看到这些情绪背后等待他们的新机遇时，他们就会迷失方向。
格雷厄姆说：”如果你想成为那种在Facebook只有25人时加入、最终掌管庞大部门的人，就必须学会熟练地交出你的’乐高积木’。如果你坚持亲自回复客户支持咨询，或者亲自撰写所有博客文章，那你永远无法管理好客户支持或产品营销部门。”
规模化阶段
格雷厄姆表示，她在自己领导的团队、指导过的人以及Quip合作的初创公司中反复观察到这种模式。这似乎是一种相当普遍的体验。
“在Quip，我们接触到许多初创公司，当它们发展到50人以上，以及经历300到500人阶段时，都在寻找新的沟通、组织方式，并希望提升组织透明度。他们开始寻找新工具，部分原因在于现有体系正在失效。对于正在扩张的团队来说，这些时刻非常令人不适。正是在这个阶段，团队开始面临大量增长挑战，如果你没有主动管理规模化进程，问题就会开始显现。“
正如规模化过程中的个人体验伴随着一系列独特的情感，公司经历的每个阶段也各有其独特的特征。无论是作为员工还是合作伙伴，格雷厄姆都逐一经历了这些阶段，吸收了每个阶段带来的挑战，并目睹了这些变化被妥善处理或处理不当的情况。
以下是公司发展各阶段的定义，但需注意一个前提：如同人一样，每家公司的运作方式、外在表现和内在感受都独具特色。有的公司在150人规模时仍可能处于”混乱狂欢”（格雷厄姆语）状态，而另一些公司即便人数相同，却可能显得官僚僵化。这完全取决于公司的独特基因——创立方式、创始人特质、产品特性等。
格雷厄姆指出，对大多数公司而言，规模化带来的真正混乱（以及公司核心特质的形成期）大致发生在30至750人规模之间。跨越这个里程碑后，规模化带来的情绪波动更多围绕团队层面而非公司整体——比如”天哪，工程团队发展太快了！”而非”脸书发展太快了！”。这些发展阶段及其应对策略同样适用于团队规模的扩张。
30至50名员工
“当一家公司的人数多到一张桌子坐不下时，有趣的事情就发生了——事情开始变得困难得多，”格雷厄姆说。”过去沟通很简单，但突然间人们开始抱怨他们不知道发生了什么。他们不知道你为什么做出某些决定。他们彼此不再那么了解。他们不知道自己应该做什么。我见过很多公司在这个阶段苦苦挣扎。”
30到50人是一个分水岭，你从像一个家庭变成了一家公司，一切开始变得非常困难。
在不到30人的团队中，大家彼此熟悉到可以随时上前与任何人攀谈。你甚至不需要在沟通上投入太多精力。人们可以转身和同事交谈，优先级也清晰明了，因为大家无时无刻不在讨论这些话题。
“当事情在这个临界点开始变化时，感受最深的往往是CEO，”格雷厄姆表示，”我和许多正在经历这一阶段的人聊过，他们都说这简直是天壤之别。到了50人规模时，过去自然而然的事情现在都变得困难重重。作为新晋领导者，你会开始遇到从未面对过的棘手问题。有位CEO告诉我，有人问起他们在公司的职业发展路径，他当时就懵了：’我不知道！你为什么要问这个？我们有那么多事要做！’或者有人问’我该如何完成某项任务？’你恨不得反问’这你都不知道？！’但这并非他们的错。情况已经变了——你们现在是一家公司，而不仅仅是一个团队——必须开始以公司的姿态行事。”
这里最好的解决办法是开始把事情记录下来——尤其是那些以前从未需要正式化或官方化的内容，比如使命、价值观和理念。
“我们是谁，我们如何做事——在快速扩张之前（理想情况下）尽快把这些写下来，”格雷厄姆说。”是的，在只有25个人、有那么多竞争优先级的时候，这看起来可能有点疯狂，但它的价值远超想象。当公司发展到750人时，你能明显看出那些花时间认真思考和记录这些事的公司，与没有这样做的公司之间的区别。”
你还需要过度沟通。一旦你写下了自己是谁、在世界上做什么，你就应该不断地谈论这些。你会觉得自己每天都在重复，每次全员会议都在重复，但那时可能才刚好达到沟通的足够程度。
这一阶段的成功并非制定一堆臃肿或过早的流程，而是确立正确的原则。这正是格雷厄姆在帮助Facebook巩固其文化时的重点。”在我们制定薪酬体系之前，我们先创建了一套薪酬理念，用以指导我们未来如何思考员工薪酬问题。这套理念帮助我们在成长过程中不断优化薪酬体系。据我所知，它至今仍在很大程度上指导着Facebook的薪酬方式。”
经营哲学可以解答关于组织的诸多问题：公司的高绩效员工应具备哪些特质？反馈机制应发挥什么作用？管理者在公司中应承担何种职责？员工在哪些情况下可能遭遇失败？
“太多创始人倾向于将亚马逊等公司行之有效的复杂流程直接移植到自己的企业——比如庞大复杂的绩效管理系统或工程路线图流程，”格雷厄姆指出，”归根结底，早期初创企业真正需要的是设计原则，这些原则能明确自身定位、偏好、筛选标准以及未来发展方向。这才是助力企业规模化发展的关键。”
50到200名员工
“如果用养育孩子来比喻，这个阶段相当于青春期前的那些年，”格雷厄姆说。”这是一个极具塑造性的阶段，你仍然足够小，可以改变重要的事情，人们仍然能够倾听你，并且相对容易地理解你的话。如果用盖房子来比喻，这就是地基——而工艺至关重要。这不是你该急于求成的时候。如果你希望你的团队或公司拥有某些价值观、关心某些事情、具备多样性（思想上的、身份上的），那么时机就在最初的200人——如果可能的话，最好是前100人。在那之后，很多其他因素就会占据主导。”
招聘是一种网络效应。你最初雇佣的100人将决定接下来的200人。
谷歌、Facebook等公司都曾研究过哪些因素能预测新员工的绩效。最重要的指标就是推荐人是谁。如果高绩效员工推荐人才，你就能招到高绩效员工。如果你因为害怕或不自信而不敢解雇低绩效员工，那么你就是在以他们的模式塑造公司的未来。早期员工播下的种子，最终会长成什么样，取决于他们的品格和投入程度。这也使得这个阶段成为最关键的裁员时期（尽管这听起来可能令人不快）。
“你能为自己、为你手下的其他人、甚至为你正在解雇的那个人做的最大的好事，就是果断行动，”格雷厄姆说。”否则，真正优秀的人坐在表现不佳的人旁边，会想不通为什么你还要付钱给他们。这会严重侵蚀信心，并产生长期影响。实际上，评估一个人是否合适只需要几个月的时间，而你能为公司做的最健康的事情之一就是——如果答案是否定的——迅速分手。不需要花一年时间才能得出这个结论。”
200到750名员工
这个规模的公司，其气质和倾向就像个青少年——随之而来的成长烦恼也如出一辙。组织的个性和习惯已基本定型，现在的关键在于随着更多人加入，如何将这些特质规模化。”你确实正在经历一个快速成长期，必须专注于让成熟度匹配你那双’大脚’，”格雷厄姆说，”这个阶段的感受很大程度上取决于你早期作为’家长’的表现。”
这并非意味着在这个规模下无法做出改变，只是所有事情都变得更加困难——而且随着规模扩大，难度会与日俱增。Facebook在拥有700名员工后，成功将公司气质从”快速行动，打破常规“转变为”深思熟虑的快速创新“。但格雷厄姆指出，这之所以成为可能，是因为马克·扎克伯格非常善于清晰表达他希望公司做什么以及呈现怎样的感觉。在员工超过200人后，任何文化转变都需要公司领导层——不仅是CEO，还包括每个主要部门的负责人——非常审慎地推进，并投入大量工作。
想想养育一个普通青少年——你得决定如何处理他们突然养成的坏习惯。比如你发现他们喝酒或吸毒。你会怎么处理？也许只是偶尔一次，或者这可能是你需要真正重视的迹象。如果完全忽视，以后可能会出大问题，但你也不能反应过度。
在一个组织中，你可能会看到一些不良习惯，比如有人行为恶劣却不受惩罚，你必须决定如何应对。Netflix著名的文化手册宣称他们不会容忍才华横溢的混蛋。这听起来很合理，但格雷厄姆会断言，有很多公司确实容忍这种行为。”所以问题是，你希望你的公司成为什么样？当你发现一个你不喜欢的趋势持续存在时，你需要积极管理它。否则，你的公司最终可能会养成一些非常糟糕的习惯。”
你必须迅速扼杀任何可能成为公司基因的不良习惯。无论你的公司在这个阶段是什么样子，当你变得更大、更成熟时，它都会从上到下保持原样。
超过750名员工
通常在这个阶段，个人的身份认同会从公司转向他们的团队。例如，他们成为Facebook的工程师，而不仅仅是Facebook的员工。CEO们可能会开始听到诸如”市场团队到底在做什么？”之类的问题。
这也是政治开始浮现的时刻，起初缓慢，随后势头渐强。格雷厄姆将政治定义为人们开始为自身利益而非公司最佳利益行事的那一刻。当它首次出现时，往往令人震惊。这可能表明你招聘过于仓促，或未能主动沟通哪些行为会得到奖励，以及你们在世界上所做的事情。与团队领导者保持持续、强有力的沟通，是维持健康状态的唯一途径。每个人都必须感受到自己及其工作与组织的更广泛目标紧密相连。每个人都必须主动指出不良行为。
这也是团队领导者回顾CEO在初创公司初期扩张中生存建议的时刻。他们可以运用大部分相同策略，让团队保持高效运转，避免成员感到幻灭或陷入错误优先级的陷阱。
如果格雷厄姆必须将所有这些建议浓缩成一份简单的清单，供追求快速增长的创始人参考，她会这样说：
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列出你希望公司具备的品质。你想成为怎样的公司？你希望在这里工作是什么感觉？
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写下你在世界上所做的事情。你希望带来怎样的改变？你的愿景是什么？
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一遍又一遍地传达这些内容。通过所有渠道。始终如此。你无法过度传达这些理念。
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专注于招聘高质量人才，而非追求速度。不要因为需要加速增长而降低标准，否则后患无穷。
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果断裁员。该行动时就行动！
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尽早招募卓越的领导者，并随着公司发展帮助他们提升能力。
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将原则置于流程之上。
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持续交出你的乐高积木！并告诉身边的每个人也这样做。一切都会好起来的。