定位的本质定义与认知误区
Shane Parrish：我想从最基础的问题开始：什么是定位？
April Dunford：作为一名定位专家，当我自己出来做咨询时，最痛苦的一点就是几乎没有人真正懂得什么是定位。大家都以为自己懂，他们会说：“定位不就是写营销文案（Messaging）吗？”我只能回答：“不，完全不是。”或者他们会说：“定位就像是搞一句口号（Tagline）对吧？”我心里想：“天哪，完全不是。”我个人最不能忍受的，是人们谈论所谓的“品牌定位（Brand Positioning）”——这真让我发疯。定位是定位，品牌是品牌，这是完全不同的两件事。
人们常常混淆定位的概念，是因为他们把定位完成之后所产生的工作，当成了定位本身。如果把营销和销售的所有工作比作一座大厦，定位就是承载这座大厦的基石。
我对定位的正式定义是：定位定义了你的产品如何在特定的价值维度上做到世界第一，而这个价值恰好是一群明确界定的目标客户极其关心的。
这听起来有点绕口。很多和我合作的人不是营销人员，而是科技公司的 CEO，他们没有这种专业背景。因此，最直观的理解方式是：定位就是为产品设定上下文（Context Setting）。它是我为产品赋予的一个认知框架，让客户一眼就能看清：“这是个什么东西？它和我有什么关系？我为什么要关心它？”它是与客户展开对话的真正起点。
Shane Parrish：你能举个具体的例子吗？
April Dunford：以前我总是试图用数据库等科技产品的例子去给科技公司 CEO 解释，但他们总会说：“那是数据库，我们又不是数据库。”于是我意识到，我需要一个与科技完全无关、但极其简单直观的例子。
有一次我在上班路上，去加拿大的 Tim Hortons 咖啡店排队买早餐。在我前面的那位顾客点了一份“双重巧克力盐焦糖玛芬（Muffin，松饼）”。
那一刻我突然意识到，这简直是天才级的营销！
试想一下，如果有一块双重巧克力焦糖蛋糕（Cake），但我把它做成玛芬的形状，并称它为“玛芬”，那么围绕它的整个上下文（Context）就彻底变了。你在早上八点吃一块双重巧克力焦糖蛋糕，旁人会觉得你疯了；但如果说你在吃“玛芬”，这就变成了社会公认的合常理行为。
因为你的对比参照系变了：
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如果定位为“蛋糕（Cake）”：它的竞争对手是甜点、冰淇淋、提拉米苏；它的消费场景是晚餐后的餐厅；它的定价可能是10到15美元
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如果定位为“玛芬（Muffin）”：它的竞争对手是贝果（Bagel）和甜甜圈（Donut）；它的消费场景是早餐；它的定价只有1到2美元
产品本身完全是一模一样的（你吃进去的就是一块蛋糕），但只要你将其置于不同的上下文中，客户的假设、竞争对手以及产品的核心价值就发生了根本性的改变。
Shane Parrish：企业对定位最常见的误解是什么？
April Dunford：绝大多数公司根本就从未主动、严谨地思考过定位。
在极多案例中，产品的初始定位看起来是极其理所当然的。比如创始人某天醒来觉得：“电子邮件（Email）太糟糕了，我们要建立一个更好的电子邮件工具！”产品上线后，客户提出了反馈，产品随时间不断演进，甚至整个市场都在演变。
两年过去了，创始人与公司内部依然在宣传“我们在做电子邮件”，但实际上这个产品功能看起来已经更像即时通讯（Chat）了。
此时，认知断层（Disconnect）就出现了：公司喊着“看我们超棒的电子邮件”，客户心里却在想“这感觉像 Chat，你们非要叫它 Email，我很混乱”。当公司终于意识到业绩不佳、需要重新定位时，大家却不知所措，因为最初他们就从未系统地做过定位决策，只是顺理成章地以为“这当然就是 Email”。
定位的作用机理：设定心智预期与电影开场白
Shane Parrish：产品定位本质上就是在消费者心智中建立一个参照环境，从而让他们知道该与什么做对比、该预期什么。
April Dunford：这个比喻非常恰当。定位就像是一部电影的开场镜头（Opening Scene）。
当你走进影院坐下，电影开场镜头的作用就是为你迅速建立上下文：我们在哪里？这是什么时代？主角是谁？这部电影的基调是什么？只有这些宏大问题得到解答，你才能沉下心来关注后续的情节细节。
我经常用《现代启示录》（Apocalypse Now）作为经典开场句子的案例。电影开头是一个美丽的沙滩、棕榈树，画面平静。但音乐突然变得紧迫，随后烟雾缭绕，直升机轰鸣而过，沙滩轰然陷入烈火——我们瞬间得知自己置身于越南战争。
紧接着镜头切换到室内，马丁·辛（Martin Sheen）在酒店房间里酗酒、抽烟，极度痛苦。他走到窗前剥开百叶窗，吐出了整部电影的第一句独白：
“西贡，该死。我居然还在西贡。每次我以为醒来时会在丛林里……”
在短短3分钟内，观众获得了海量的上下文信息：我们在越战时期的西贡，主角来过这里且患有创伤后应激障碍（PTSD），这部电影绝对不搞笑，而是极其严肃沉重。
定位在商业中的作用完全相同。假设我登上创业节目《龙门阵》（Dragon’s Den / Shark Tank），我不讲任何长篇大论，直接抛出品类：“我们研发了一款革命性的产品，它是一个 CRM（客户关系管理系统）。”
只要你是一个懂行的 B2B 买家，在你听到“CRM”这个词的瞬间，你的大脑就会立刻做出海量的预设：
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竞争对手预设：你会自动假设我的竞争对手是 Salesforce（该领域的绝对巨头）
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功能预期预设：你会自动假设我的产品能追踪 Pipeline 中的交易阶段
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买家画像预设：你会自动假设购买者是销售 VP 或销售负责人
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价格天花板预设：哪怕我还没报一分钱，你也会自动设定价格上限——我的价格绝不可能高过 Salesforce
如果你选对了品类（Market Category），客户大脑中被激活的预设全都是正确的，这就为营销和销售节省了海量的解释成本；但如果你选错了品类，激活了一堆错误的假设，营销和销售团队就必须耗费巨大的精力去纠错：“不不不，我们不做那个功能，我们不是那个意思……”
如何击败行业巨头：缩减目标市场与细分切入
Shane Parrish：如果我们作为一个初创公司，想要挑战 Salesforce 这样的巨头，但产品又不够完善，我们该如何向企业买家定位？
April Dunford：科技公司最常见且最成功的定位战术，就是找到一个服务不足的细分小众市场（Underserved Sub-segment），在其中建立绝对统治地位，然后再以此为据点向外扩张（Land and Expand）。
我分享一个自己在 Janna Systems 工作的真实案例：
当时，硅谷的绝对 CRM 巨头是 Siebel Systems（年营收20亿美元，当时史上最快实现10亿营收的公司）。他们是企业级 CRM 的绝对国王。
当时我们公司只有200万美元营收、6个客户、26名员工，而我们的产品也定位为“企业级 CRM”。每次去见客户，客户都会问：“你们是企业级 CRM，Siebel 也是，你们比他们好在哪里？”
事实是：我们根本没有他们好。论功能、规模、稳定性，我们全面落败。
但我们产品中有一个非常独特的小功能——能够建立极其复杂的非线性关系模型。我们起初并不知道这个功能的商业价值，只是觉得很酷，每次演示都秀给客户看。客户看完常问：“这很酷，但我们能拿它干嘛？”我们只能回答：“干啥都行！”客户便觉得很混乱，我们为了关单甚至只能疯狂打折。
转折点发生在一次偶然的交易中：我们把产品卖给了一家投资银行（Investment Bank）。这家投行客户教会了我们一个极其关键的事实——对于投资银行来说，映射人脉与复杂的机构关系链是绝对的刚需，而那个独特的映射功能对投行来说价值连城！更重要的是，Siebel 现有的架构根本无法复制我们这个功能。
意识到这一点后，我们做出了一个决定：彻底放弃“企业级 CRM”这个宏大定位，将其全面收窄为“投资银行专属 CRM（CRM for Investment Banks）”。
从此，我们再也没有与 Siebel 发生过正面惨烈的对撞。
当投行客户问：“Siebel 不是也做 CRM 吗？”我们就会微笑着回答：
“Siebel？我们太崇拜他们了！他们是全球最伟大的通用型 CRM，最适合呼叫中心和大型制造厂。但您可是华尔街的狼，您需要极其特殊的投行关系网络工具，请看我们这个独家功能……”
我们的策略路径非常清晰：
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第一阶段：在投资银行细分市场做到100%的绝对垄断
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第二阶段：利用在投行的声誉，打入零售银行（Retail Banking）
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第三阶段：将定位拓展为“金融服务专属 CRM（CRM for Financial Services）”，顺势攻入保险业
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第四阶段：当规模与产品足够成熟时，重新挑战巨头，重夺“企业级 CRM”的总体定位
Shane Parrish：这就是把你的目标竞争池缩减到你具备绝对优势的范围，然后再向外扩展。
April Dunford：是的。绝大多数成功的科技企业都是这么干的。包括 Salesforce 自己——在早期，企业级 CRM 市场被巨头严密把持，Salesforce 根本打不进去。
于是他们切入最底部的 SMB（中小企业）市场，打出“No Software（无需软件/软件已死）”的口号，利用云端托管优势服务没有 IT 部门的小公司。巨头当时根本瞧不上 SMB 市场，等巨头反应过来时，Salesforce 已经从小市场爬上来并吞噬了整个行业。
B2B 与 B2C 定位的根本差异：恐惧驱动与决策链
Shane Parrish：B2B 定位与 B2C 定位之间最大的区别是什么？
April Dunford：核心差异在于价值的性质（Nature of Value）与决策风险（Risk）。
在 B2C（消费者）领域：购买决策充满了个性与主观性。我买一双鞋可能仅仅是因为我喜欢绿色，或者我认为它能让我显得富有、能让我约会成功。
在 B2B（企业级）领域：
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复杂决策链：平均每笔 B2B 交易涉及5到11个利益相关者（Stakeholders）
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极高的个人职业风险：如果老板让你去采购一套财务软件，而你选错了一套烂系统，不仅终端用户天天埋怨，软件甚至可能搞砸财务数据，你可能会被剥夺晋升机会，甚至直接被开除
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必须具备可解释性（Explainability）：你不能跑去向老板说“我买这个软件是因为它的 Vibe（氛围感）很好”，B2B 的逻辑终局只有两条——要么帮公司赚钱，要么帮公司省钱
在消费者营销中，营销人员大谈特谈“激发情感（Evoking Emotion）”。而在 B2B 营销中，占据绝对统治地位的情感只有一个——恐惧（Fear）。
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害怕选错产品的恐惧
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害怕在老板面前显得很蠢的恐惧
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害怕丢掉工作的恐惧
这就解释了为什么行业巨头在 B2B 领域拥有如此巨大的“引力优势”——选择巨头是最安全（Safe Choice）的决定。“没有人会因为购买 IBM/Salesforce 而被解雇。”买家可以理直气壮地对老板说：“我对比了所有方案，但我选了市场第一名，因为大家都在用。”
当你作为一个初创公司试图挑战巨头时，你实际上是在要求买家承担极大的个人职业风险。
Shane Parrish：这太深刻了。这导致了许多 B2B 交易陷入停滞。
April Dunford：是的。数据表明，50%到70%的 B2B 销售流程最终以“无决策（No Decision）”告终。
这里的“无决策”并不是指客户评估后决定继续留用现有的竞品，而是指因为选项看起来都差不多、买家极度害怕承担责任做出错误选择，因而选择放弃决策。
买家会跑去跟老板说：“现在可能不是更换系统的最佳时机，我们明年再看吧。”他们寄希望于明年不需要由自己来背这个锅。
在办公室里，选对了一个创新产品的潜在收益可能微乎其微（可能只有口头表扬），但选错产品的破坏力却是毁灭性的。这种不对称的风险机制彻底改变了 B2B 的购买行为。
销售叙事：打破“英雄之旅”套路
Shane Parrish：故事讲述（Storytelling）在定位和营销中扮演什么角色？
April Dunford：营销人员（特别是从学校出来的营销人）极度迷恋“英雄之旅（Hero’s Journey）”的故事结构——客户是英雄，遭遇了困难，遇到了我们这个导师（Guide），我们给了他一个计划，帮助他战胜困难取得成功。
“英雄之旅”结构在 B2B 销售中存在一个致命缺陷：它完全忽略了竞争对手。
买家坐在销售会议里真正想搞懂的问题只有一个：“我为什么要选你，而不是选择其他家？”
在我们构建的 B2B 销售叙事框架（Sales Pitch Framework）中，我们必须为买家重构整个市场的全景视角：
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设定不同的市场视角：我们首先向客户阐述“我们对这个市场的理解与市面上的竞争对手截然不同。因为我们的视角不同，所以我们构建产品的方式完全不同。”
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客观分析替代方案的优劣：作为专家，帮客户盘点解答“面对这个问题，行业里通常有方案 A、方案 B 和方案 C。如果你选 A，优势是 X，但劣势是 Y；如果你选 B，代价是 Z。”
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摆明自身方案的 Trade-offs（权衡取舍）：“如果你选择我们，我们极其擅长 M，但我们的代价是 N。对于您当前的业务阶段，我们到底是不是最匹配的选择？”
这种叙事本质上是在教导客户如何做出聪明的购买决策。绝大多数 B2B 买家一生中可能只采购一次该品类的软件，他们面对网上泛滥的信息极度困惑。
当你站在中立、深刻的视角帮他们划清整个市场的边界与权衡时，你不仅消除了他们的恐惧，更建立起了极高的信任。
Shane Parrish：有没有哪家公司在极其复杂的技术领域把这种故事讲得非常好？
April Dunford：旧金山有一家公司叫 Postman（API 协作平台）。
在 Postman 出现之前，“API 平台”这个概念根本不存在。他们极其擅长阐述为什么 API 对现代企业至关重要，提出了“API 优先世界（API-First World）”的观点。
在他们的官网上，他们甚至专门为技术人员制作了一本名为《API First World》的图像小说（Graphic Novel），用极其生动的方式解释了 API 的演进、为什么无序的工具会导致灾难，以及为什么企业需要一个统一的 API 平台。
Postman 的 CEO 在演讲时，从不干瘪地推销产品功能，而是一直在输出对市场的独特洞察（Point of View）。当你认同了他对市场的看法时，购买 Postman 就变成了理所当然的选择。
实战落地：官网页面的定位呈现与常见陷阱
Shane Parrish：当用户打开一个产品首页，你只有大概10秒钟吸引注意力。如何在单页面上呈现定位？
April Dunford：一个合格的产品 Homepage 必须在极短时间内清晰传达三件事：
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这是给谁用的？（Target Customer）
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它能交付什么其他方案无法交付的独特价值？（Differentiated Value）
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为什么它更好？（Why it’s better）
科技公司最常犯的错误，是只展示产品功能（Features），却从不解释为什么这些功能重要（Benefit / Value）。
技术人员对自己的产品太熟悉了，以为客户看到某个设计就会自动推导出商业价值。但面对全新、复杂的创新产品，客户完全没有能力完成这种认知转化。
相机像素的比喻：如果手机厂商说“我们的相机有2亿像素”，今天大家都知道2亿比100万好，因为消费者已经被市场教育过了；但在手机相机刚诞生时，没人知道 Megapixel（兆像素）是什么概念，厂商必须花大力气去教育客户“为什么更高的像素意味着能打印出无损的大幅照片”。
Shane Parrish：评估一个公司的定位好坏，最直观的诊断方法是什么？
April Dunford：在 B2B 领域，靠看官网文案或让路人/祖母测试（Grandmother Test）来评估定位是极度错误且危险的。你的祖母懂不懂不重要，只要目标飞行器维修师能看懂就行。
最真实、最血腥的诊断场景，发生在销售代表与潜客的“第一次 Calls（First Call）”中：
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混乱信号：销售代表演示了10页 Deck，客户皱着眉头说：“你能退回第一页，重新讲一遍吗？”——这说明定位没有为产品找到正确的心智归类
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错位对比信号：销售到了第4页，客户突然说：“懂了！你们就是 Salesforce！”但你们根本不是 CRM——这说明定位激活了错误的品类参照系
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无价值感信号：客户说：“我听懂你的产品了，但我不知道为什么我们要为此付钱？我用 Excel 或招个实习生不也能干吗？”——这说明你只讲了功能，没传递出不可替代的商业价值
高级定位陷阱与学术界错位
Shane Parrish：定位中最令人吃惊的错误还有哪些？
April Dunford：除了“从不思考定位”和“把定位当成营销部门改文案的小游戏”之外，近几年最流行的一个陷阱是：盲目推崇“品类创造（Category Creation）”。
大概90%的成功企业，都是切入既有的成熟品类，通过服务好细分小众逐步做大；只有不到10%的企业能成功创造一个全新的品类。
现在很多公司陷入了幻想，明明自己的产品非常契合某个既有的巨大细分市场，却非要硬造一堆晦涩难懂的新词，宣称“我们创造了一个全新的品类，我们没有任何竞争对手”。结果客户听完一头雾水：“你们不就是一个 CRM 吗？为什么要用这些怪词？”这种硬造品类的行为最终往往演变成灾难，让客户彻底失去信任。
Shane Parrish：商学院在教 B2B 营销时存在什么问题？
April Dunford：商学院的大部分营销研究，100%是基于快消品（CPG，Consumer Packaged Goods）做出来的。
教授们把快消品研究得出的结论，强行套用到决策极其复杂的 B2B 场景中。每周都有 B2B 营销人跟我讨论“Liquid Death（一款装在易拉罐里的网红矿泉水）”的营销神话，问我：“我们为什么不能像 Liquid Death 那样做营销？产品并不重要，只要营销够酷就行了！”
在科技与 B2B 领域，这种观点纯粹是无稽之谈。你可以靠酷炫的包装和头骨图案卖罐装水，但你绝对不可能靠这个把100万美元的中间件软件卖给企业 CEO。
学术界忽略了 B2B 采购的高深考虑、忽略了复杂的采购委员会（Buying Committee），更忽略了如何克服买家深刻的“决策恐惧”。所有出色的 B2B 营销专家，无一例外都是在实战枪林弹雨中自己打磨出来的。
个人职业与终极成功
Shane Parrish：在你的生命与事业中，什么是真正的成功？
April Dunford：我当了25到30年的营销副总裁（VP of Marketing）。VP 的工作极其繁重，你必须是一个全能的 T 型人才，在无数领域都有深度。
而现在作为一名定位咨询顾问，我得以彻底摒弃我不擅长或不喜欢的杂务，全神贯注于我最精通的“极小卓越区（Zone of Excellence）”——也就是定位。
当我和客户团队挤在一间会议室里，把一个极其繁复、痛苦的定位难题彻底梳理通透，当所有人眼里闪烁出光芒，说出“天哪，原来我们应该这样卖！客户终于能听懂了！”的那一刻，那种感觉就像是魔法。
两周前，一位 CEO 客户给我发邮件，他们在面对极其强劲的竞争对手时，第一次使用了我们重构的销售叙事 Pitch。会后，客户方的 CEO 把他拉到一边说：“我这辈子从来没有听过如此精彩、清晰、令人信服的销售 Presentation。”
帮助企业找到属于他们自己的光芒，并且在我热爱的领域里创造巨大的确定性价值，对我来说，这就是最完美的成功。