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“魔力循环”是一个帮助员工在公司系统性成长的流程。它效果可靠，核心包含五个基本步骤。本文首先介绍“魔力循环”最简明的模型，然后探讨用户在使用过程中可能遇到的各种变化、优化方案和特殊情况。

要求做更多

在我的第一份工作中，我刚从研究生院毕业，仅用了两年时间就管理了一个10人的团队。我通过发现未被满足的需求并向我的经理寻求解决方案来实现这一点。在我的整个职业生涯中，我一直沿用这种模式，直到我在亚马逊的最后一份工作。它在每个阶段都行之有效。在我的第二份工作中，我被聘为总监，然后通过一次收购获得了更多责任。在我的第三份工作中，我在不到30岁时就晋升为副总裁。在亚马逊，我的职责范围从最初的6人团队扩展到800多人。在此过程中，我参与创造了许多你耳熟能详的家用产品，包括Prime Video、Kindle、Alexa、Twitch和Prime Gaming。在每个阶段，我都遵循了“魔力循环”。从那时起，我与团队中的领导者以及我的教练客户合作，帮助他们运用“魔力循环”。它对他们有效，对你也同样有效。

神奇循环

“魔力循环”的核心由五个步骤组成。其中一些步骤需要投入大量的时间和精力，但它们不仅能带来快速的职业发展，还能帮助你与经理建立良好的关系。“魔力循环”旨在提升你的个人技能和能力，同时促进你的责任范围和薪酬增长。

步骤如下：

• 做好你目前的工作。

• 问问你的经理你能如何帮助他们

• 照他们要求的去做

• 询问你的经理，你是否可以以一种既能帮助他人又能提升自身技能的方式来实现特定目标。

• 按照他们的建议操作，并从步骤 4 开始循环重复。

为什么魔法会奏效

这个循环的“魔力”源于简单的人性。我们天生具有公平竞争和合作精神，并且愿意投资于真心为我们着想的人。这个循环的魔力在于建立一种协作互利的关系。稍后，我们也会讨论一些例外情况，例如极少数剥削或不诚实的管理者。

核心回路

第一步：做好你目前的工作。

管理者总是需要帮助。他们总是有很多工作要做，并且不知道如何才能全部完成。因此，他们通常乐于接受帮助，并且对提供帮助的人抱有积极的态度。

但如果他们认为提问者目前的工作做得不好，情况就不同了。在这种情况下，他们的想法是：“把我已经让你做的事情做好”。

因此，在进入“魔法循环”的第二步之前，您首先需要是一名在当前工作中表现良好的员工。请注意，这并非易事。工作场所和项目都在不断变化。此外，随着您不断练习“魔法循环”的各个步骤，您也会逐渐承担新的职责，并可能面临挑战。因此，务必与您的经理确认您目前的工作是否胜任。最简单的方法是以一种温和的方式询问。这并不难，但可能会让人感到紧张，因为经理可能会拒绝并要求您改进。

一个好的方法是等到相对平静的时候，没有危机发生的时候（或者对于一个混乱的工作场所来说，危机比平时少一些），再问你的经理是否可以和他/她谈谈几分钟。坐下（保持一种不具威胁性的姿态），然后说：“我已经有一段时间没和您沟通了。我希望在这里好好工作，尽我所能地帮助大家。我想问问您觉得我做得怎么样。” 然后，无论对方如何回应，都要说声谢谢。不要争辩。最多，如果你收到投诉，可以请他/她举个例子。

如何妥善接受反馈是另一个话题，超出了本文的讨论范围。如果你得到的反馈总体良好，那么你可以直接进入第二步。否则，你必须认真对待反馈，并再次确认你的工作表现良好，才能继续下一步。

我的第一份工作是负责我们合作公司生产的设备的质量控制，那家公司的工程经理抱怨我打扰了他的团队。他态度还算客气，说他看得出我是好心帮忙，出发点也是好的，但我老是追问工程师们的问题，让他们无法集中精力。

我当时工作很努力，也指出了合理的问题。在我看来，我尽职尽责，而且做得很好。但我的工作方式却给其他人带来了麻烦。很少有人会故意把工作做得不好。但如果不寻求反馈，你可能根本不知道别人是如何看待你的工作的。我学会了对发现的问题进行优先级排序，并通过一套流程来解决它们。只有在处理了反馈之后，我才能承担更多的工作。

第二步：询问你的经理你能提供什么帮助

一旦你表现出色，并且能够胜任当前的工作，就可以询问你的老板你还能做些什么来帮助他们。管理者总是需要帮助的。如果你的工作环境中很少有人主动提供帮助，那么有些管理者可能需要你稍加提醒。有些管理者可能会对这类提议有所怀疑，或者一时之间并没有想到什么。在这种情况下，你可以提出一周左右再联系他们，给他们一些时间考虑。通常情况下，一旦管理者知道你愿意帮忙，下次有需要的时候，他们就会主动向你寻求帮助。

加快这个过程的一个好方法就是在有新任务出现时主动举手或自愿承担。通常情况下，在会议上，会突然冒出一些需要完成的任务，而经理会努力决定分配给谁。你的一些同事可能会低头看电脑或手机，尽量避免被选中。帮助经理最简单的方法就是主动承担这项任务。很明显，这是经理希望完成的事情，而你可以成为英雄。相信我，作为经理，我们都会注意到谁主动帮助我们。

步骤三：执行要求

一旦经理提出要求，即使并非你所期望的工作，也要真诚地尽力帮忙。我们自然都希望被分配到新的、备受瞩目的工作，或者完全符合自己兴趣的任务。然而，经理通常需要的是一些更偏重运营层面的工作。在软件工程领域，这类工作的典型例子就是维护工作——服务器迁移、打补丁、修复漏洞等等。优秀的经理会努力平衡工作量，并使其与员工的意愿相匹配。如果你真的想在第三步发挥最大作用，不妨主动承担其他人回避的工作。这样，你就能在下一步的职业发展中积累宝贵的经验！

尽你所能把工作做好。你必须达到第一步的标准（做好工作）才能继续。如果这项工作确实超出了你的能力范围（而非你的意愿），那么你需要礼貌地说明这一点，并请求指导、资源或帮助。要明确表示你愿意尽一切努力，但担心失败，让经理的处境更加艰​​难。提出这类请求时，要从帮助经理的角度出发（避免他们因为你能力不足而感到困扰），而不是从自身角度出发（比如，你害怕挑战或工作强度）。

第四步：询问你的经理，你如何才能根据你的职业目标提供帮助。

当你出色地完成工作，并通过“魔法循环”的前三步展现出你愿意并能够额外付出努力来提供帮助时，你就可以要求一些有助于你实现职业目标的工作了。这是因为人性使然，人们倾向于帮助曾帮助自己的人。所以，在你先帮助了经理之后，他们更有可能反过来帮助你。需要注意的是，如果你的经理是一位重视团队成员职业发展的优秀经理，你或许可以完全跳过第三步，直接进入这一步。这取决于你的经理——如果他们表现出对提升团队成员的职业发展和能力的兴趣，那么你就可以直接要求那些能够帮助你成长的工作了。

我反复向多位经理确认，他们很少得到帮助，因此非常感激。仅仅是提供帮助这一行为本身就能让你脱颖而出。

要进入这一步，你必须先对想要达成的目标有所了解。这可以是学习一项新技能，也可以是提升你已有的能力。它还可以包括承担更多责任、加薪或晋升。如果你的目标很简单，你可以直接用一句话提问，例如：“在使用[某项技术或特定技能]的过程中，我能做些什么来帮助你学习和提升自己呢？”

如果你的目标比较复杂，比如升职加薪，你可能无法一次性提出“我能做些什么来帮助你升职？”这样的大问题。相反，你需要把问题组织成一个更具体的形式，比如：“我希望有一天能升职。我能做些什么来帮助你，让你觉得这能帮助我实现这个目标吗？”

伦尼已经写了一篇很棒的文章，阐述了优秀经理应该如何进行绩效评估。在与你的经理共事时，你可以将这篇文章作为参考，来制定你想要与他们共同进行的反馈方式和详细计划。

步骤 5：重复循环

你可能想知道为什么“重复”部分需要解释。部分原因在于重复的位置。有时你只需回到第四步，做一些既能帮助你成长或晋升，又能帮助你的经理的事情。有时你需要重新审视第一步，确保即使面对新的、更具挑战性的任务，你也能出色地完成工作。最后，你可能需要更新你的目标，或者确保你的经理清楚并支持你的目标。例如，如果你的目标是加薪或晋升，那么你可能需要确保在具体步骤上达成一致。

在我的职业生涯中，我曾多次争取机会和晋升。我的下属也经常向我咨询发展和晋升事宜。我自豪地说，我最优秀的下属如今的职位比我退休时还要高。曾经为我工作的人，现在已成为公司创始人或行业高管。

举个具体的例子，一位2005年加入亚马逊担任二级软件工程师的年轻人，后来成为谷歌的工程副总裁，最近又加入了一家新公司担任执行副总裁。他之所以能取得这样的成就，是因为他运用了“魔力循环”——先出色地完成本职工作，然后主动争取更多机会，最后再把新工作也做得尽善尽美。

魔环的进阶形式

“魔法循环”已经很强大了，但你还可以让它变得更强大。一旦你掌握了基本要领，并开始与你的经理建立合作关系，本节中的方法将帮助你更进一步。

1. 提出你自己的想法

在“魔法循环”的简单形式中，你会询问你的经理需要哪些帮助来完成某项任务。然而，随着你对团队和公司的了解加深，你应该能够预见到需要做些什么。在这个模型中，你会从询问需要做什么，逐步过渡到提出你认为能提供帮助的建议。这种方法强调的是确认你的想法，而不仅仅是提供帮助。

如果要提出建议，可以这样跟你的经理说：“我注意到我们经常因为忘记考虑休假安排而导致项目延期，结果关键人物就缺勤了。我一直在想，是否可以在我们的计划和更新流程中增加一个步骤来记录这些休假安排。您觉得这样有帮助吗？或者您还有其他建议吗？”

请注意，最后一个问题非常重要。它既询问这样做是否有帮助，也暗示如果经理有其他优先事项，你可以选择做经理更希望你做的事情。这种回应让经理感到安心，因为他们有选择权，同时又避免了他们自己想出主意的麻烦。经理会开始觉得你不仅乐于助人，而且还富有创新精神和积极主动性。

2. 去做吧

最终，当你逐渐了解你的经理和公司的行事风格后，你就可以慢慢地主动去做你认为需要做的事情。也就是说，随着你与经理之间信任度的提升，你可以清楚地看到需要做什么，预判经理可能希望你做什么，然后主动去做，并在下次谈话中提及。“我注意到我们经常在日程安排中遗漏假期。所以我主动增加了一个步骤，与团队成员沟通并记录他们的假期计划，从而解决了这个问题。” 此时，你的经理会开始认为你乐于助人、富有创新精神且能够独立自主。这对经理来说是最好的——一个不仅能做好本职工作，还能在无需吩咐的情况下主动提供帮助的人。

随着职业生涯的发展，我几乎完全转变为最后一种风格。我会观察我在亚马逊担任副总裁期间负责的业务需要什么才能发展壮大，然后就直接去做。最优秀的明星员工会融合这三种风格。

偶尔询问一下你的经理他们的需求是明智之举，因为他们的需求可能基于你职责范围之外的信息。此外，最好也听听他们对你提出的重大建议的意见，这样他们就能帮助改进建议，并感受到自己是最终成果的一部分。最后，最快捷的方法就是直接了解需求并付诸行动。最终目标是多种方法的融合，以及你和经理之间的协作。当你和经理的关系不再是简单的上下级关系，而更像是伙伴关系时，你就成功了。

管理者的问题及应对方法

“魔法循环”旨在帮助你与你的经理合作，从而促进你的职业发展。如果你认为你的经理不太优秀，或者你们关系不好，或者他们没有给你好的项目、想法或反馈，你应该怎么办？

从自身做起。

我们很容易把自己的问题归咎于他人，但我们都不是完美的人，也不是理想的员工。此外，我们无法控制经理的行为，我们只能控制自己。因此，即使你的经理并不完美，你也可以提升自己的工作表现。如果你的经理没有给你任何反馈，或者你强烈反对他的反馈，那就从你的同事以及更高层级的同事那里获取更多反馈。不要只寻找那些会说你好话的人。通过这种方式来弄清楚：我的经理真的错了吗？还是其他人也表达了类似的观点？无论其他人表达的观点相同还是不同，在我所见过的所有案例中，广泛的反馈都揭示了需要改进的地方。着手改进这些方面吧。

建立关系

“魔力循环”的核心理念在于与你的经理建立互利共赢的合作关系。经理能得到一位积极主动、致力于关键项目的员工，而你则能获得一位职业发展的支持者。如果你一开始就与经理关系不佳，或者你的经理似乎对你或其他团队成员投入不多，那么这个过程可能需要更长时间。但很少有人会拒绝帮助自己的人。大多数经理都会被那些主动提供帮助并付诸行动的人所打动。然而，你必须克服过去互动中的失望以及可能存在的任何怨恨。要改善任何关系，总要有人承担风险迈出第一步。这意味着，即使你付出额外的努力来帮助你的经理，他们也未必会改变。但我们可以肯定的是，如果你仍然一成不变（也就是说，你拒绝承担风险或做出改变，只是等待他们“提升管理能力”），那么你的职业生涯将停滞不前。如果你冒险尝试，要么情况会有所改善，要么你就会知道这位经理不会支持你，而你的下一步就是换工作。

提出你自己的想法

有时候，管理者并不擅长帮助你规划职业生涯。他们给出的反馈往往很糟糕，比如“你就继续做你现在做的！”。他们很少提出任何可以让你成长的建议，也提不出任何能提升技能和职业发展的项目想法。在其他情况下，他们对你职业发展方向的设想与你的想法并不一致（例如，他们建议你走管理路线，而你更想成为本领域的专家）。在所有这些情况下，你都需要提出自己想做的工作以及如何才能按照自己期望的方式发展职业生涯。为了成功做到这一点，你需要考虑管理者、团队和公司对你的需求。这是因为你的建议要想被采纳，就必须对管理者和公司都有价值。如果你的建议只对你有利，那么它很可能会被拒绝。因此，关键在于努力找到并解释一个对双方都有利的双赢方案。

作为最后的选择，离开

如果你尝试了以上所有步骤，你的经理仍然不予理睬或剥削员工（见下文），那么你需要另寻一位经理。我发现人们犯的第一个错误是，在没有真正反思自身表现问题的情况下，就一味指责经理。然而，第二个错误是，他们只是抱怨经理却继续留在岗位上。我见过许多员工多年来一直抱怨工作和经理，却从未采取任何行动。这两种做法都是错误的。成功的员工会尽一切努力改善现状，但如果问题无法解决，也会迅速离开。

有句老话常说：“人们离职，辞的不是工作，而是老板。”当然，如果你想走管理路线，为了留住优秀的下属，成为值得信赖的领头人至关重要。但是，当下属与老板关系不佳时，将所有责任都归咎于糟糕的老板，也是一种过度简化——这反而剥夺了员工自身的能动性。

与管理者和下属之间的关系一样，任何关系都需要双向互动，在创业公司的航程中，如何走好这条崎岖不平的道路，取决于双方。有些老板你会一拍即合，仿佛共事多年般默契。另一些搭档则可能像试图强行将两块相斥的磁铁捏在一起。但更有可能的是，你与老板的关系介于这两个极端之间。

无论是你即将首次带领下属 ，还是作为经验丰富的领导者希望精进管理技能 ，关于如何当好管理者，总是不乏各种建议。但当焦点转向那些“被管理”的人时，许多具体的方法和策略就变得模糊不清了。虽然大家都明白，与上级建立良好关系需要付出努力——即使你们一见如故、相处融洽——但具体该如何去做，往往缺乏切实有效的指导。

这在一定程度上是因为“向上管理”这个概念本身就相当宽泛，涵盖了与上级建立融洽关系和信任、决策方式、沟通风格、冲突管理以及共同设定目标等多个方面。为了进一步梳理向上管理的可为与不可为，过去几周我们联系了一些我们所知的最睿智的人士，请他们就这个重要问题分享看法：

对于向上管理，你最好的建议是什么？

我们特别关注那些可以立即应用的技巧。这些经验丰富的创业公司领导者给出的回答，打开了一个鲜少被触及的知识宝库。有些技巧侧重于如何以最高效、最一致的方式进行沟通的模板，另一些则来自资深管理者，他们用大量实例说明了希望下属能更多做到的事情。你未必会认同每一条技巧，但我们保证，你至少会找到几条让你跃跃欲试的。

无论你是刚加入一个全新的团队，希望与新上司的合作关系有个良好开端，还是希望让本就出色的上下级关系更进一步，下面都有许多轻松可行的向上管理技巧。我们将这份超长清单分为七类——点击下方即可跳转至每个部分。

放下你的先入为主

打磨你的表达方式，让沟通清晰而有力。

提高你的请求获得“同意”的几率

适应反馈（无论你是在给予还是接受的一方）

在与你上级的一对一交流中定好基调

以正确的方式展示你的影响力

建立持久的融洽关系和信任

我们希望这能为你制定自己的向上管理手册提供一份详细的路线图。接下来，让我们深入探讨。

把你的假设留在门外。

“人们在向上管理方面表现糟糕的最大原因，是他们其实并不真正理解老板的工作——却几乎总是自以为理解，”Coinbase 前平台高级总监瓦伦·斯里尼瓦桑说道。“建立对上下文的认知之所以困难，是因为你只能看到管理者工作的一小部分，而且管理层的每一级都会面临不同的问题。”

承认这种不可避免的隔阂，是在你主动弥合上下级之间存在的鸿沟之前的第一步。以下是一些具体的做法：

1. 始终在这两个问题上达成一致。

两次接受过《评论》栏目专访的朱莉·卓是一位产品设计领域的顶尖人才（曾任脸书高管），我们曾就招聘设计师和新经理必问的关键问题向她寻求过实用建议。作为 Inspirit 的联合创始人，她能用简洁的方式将“向上管理”这一模糊概念讲清楚，这并不令人意外。

“请确保你和你的经理对以下两个关键问题有相同的答案：1）对我个人而言，成功意味着什么？2）对我经理的团队而言，成功意味着什么？ 如果你不确定经理是否了解你的关切，或者你不清楚经理在意什么，请在下次一对一沟通时主动询问。”她说道。

你的成功与经理的成功之间的交集，正是奇迹发生之处，也是你实现有意义的影响力的机会所在。

但这并不是只在你与新经理初期会面中谈一次就完事的话题。随着公司目标的变化——在初创公司工作尤其如此——你的经理对成功的定义也会随之改变。为了保持步调一致，你需要持续不断地提出这些问题。

2. 展示你在最重要事项上的工作成果。

“要有效管理上级，你必须理解上司的需求与期望。这本质上是一种深度共情与动机分析的练习，”Jan Chong（Tally 工程副总裁）表示，“你的管理者依靠什么信号来判断是否可以信任你的工作——是同行的认可？还是数据指标？识别这些机制并善加利用。把这件事做对，你工作中几乎其他所有方面都会变得更加顺畅。”

Randhir Vieira（Omada Health 产品副总裁）对此深表认同——关键在于不仅要弄清楚上司想要什么，还要了解他们对你提供的证据最易产生怎样的反应。“努力去理解对你的管理者而言什么才是重要的，以及为什么重要。一旦你在这方面有所投入，就能持续不断地向他们提供他们所关心的事项——无论是数据指标、关键里程碑、进展汇报，还是来自跨部门同事的反馈等，”他说道。

向上管理不是一次性事件，而是一个持续的过程，如果方法得当，会带来丰厚的回报。请将其视为一项投资，而非额外负担。

3. 摆脱你的隧道视野。

不妨听听 《评论》杂志最喜爱的行为科学家马特·沃勒特如何剖析管理者与下属之间不断变化的动态关系。“ 当你为某位管理者工作时，你往往会在这段关系上产生聚光灯效应 ：你会自然而然地认为你与这个人的关系是他最重要的关系（进而认为你的项目也是他最重要的项目）。但实际上，作为管理者，核心在于应对团队成员之间相互竞争的优先事项。”他说。

“ 向上管理的核心要点之一，就是要弄清楚你的管理者当下实际最紧迫的优先事项是什么，然后据此调整自己的行动。 如果你目前是优先级最高的事项，那就加强沟通。如果你不是当前最紧迫的事项，那就要学会退后一步，把本职工作做得非常出色。这样，当你再次成为优先级最高的事项时，才是出于正确的原因——而不是因为到处都在‘救火’。”

伊维塔·格兰特是 TecHustle 的首席执行官兼创始人，她认同，对管理者待办事项清单上堆积如山的工作抱以同理心——即便这意味着你自己的项目暂时不被优先考虑——对于建立持久的融洽关系大有裨益。她表示：“管理者和其他人一样，同时要处理无数件事情。许多管理者压力极大，却不知道如何管理自己的压力。要留心那些你能表达同理心、建立联系并帮助缓解压力的时刻。”

4. 关注那些让你的上司夜不能寐的事情。

Tally 公司的詹·钟说：“人们往往过于专注于解决自己的问题，以至于没有考虑到他们提出的解决方案会给上一级带来更多问题。你老板的问题是什么？你该如何解决它们？”

能够同时解决你自己问题和老板问题的方案，才是金玉良策。

要想真正引起管理者的注意，请多留意他们似乎反复碰到的障碍。YouTube 的产品负责人 Jules Walter 建议：“预判他们的需求，找出你可以帮他们分担的事情。这样他们就能把更多精力投入在自己看重的事情上。”

打磨你的表达方式，实现清晰无误的沟通。

我们收集的多数技巧都聚焦于沟通，这并不意外。毕竟，你无法预判管理者在各种情境下的反应或他们的优先事项，但你可以掌控自己的表达方式。用心根据管理者的风格调整你的信息，是双赢之举。

5. 坦陈你的“工作爱之语”。

在新岗位上任之初，明确“谁、做什么、怎么做”对于迅速进入状态至关重要。但同样重要却常被忽略的是“为什么”。Opendoor 首席人事官 Erica Galos Alioto 表示：“尽早与你的经理分享是什么激励你、驱使你把工作做到最好——包括工作之外对你重要的事以及你的长期目标。”

“这有助于保持你的士气和高效产出，并确保你长期的幸福感和留任意愿。如果经理不了解员工的‘工作爱的语言’，优秀的人才也容易表现不佳或倦怠，”她说道。

不知从何入手？Eventbrite 前商业策略主管 Nels Gilbreth 建议：“有些工具可以帮助你理解一个人的思维和行为方式——去用它们。更好的方法是，与你的经理安排一次会议，互相讲解彼此的迈尔斯-布里格斯性格类型指标。它是免费的，并且几乎肯定能让你更好地理解你的经理（反之亦然）。”

我们在 First Round 经常采用的另一种协调工作风格的方法，是让管理者和下属都创建一份用户指南 ，内容包括偏好的沟通渠道、工作时间安排，以及任何需要第一时间了解的有用信息。即使你和某位管理者共事已久，重新做一遍用户指南的练习也很有价值，既能温故知新，也能澄清你在此过程中形成的一些假设。

6. 观察你的管理者如何倾听。

你可能花上数小时精心打磨一条信息，但如果管理者接收的方式与你本意不符，所有努力便付诸东流。这是全球人力资源运营总监 Julia Banks 在 Zendrive 公司经历过的惨痛教训。“通过长期观察，你可以了解上级处理输入信息的方式。比如，我的一位老板往往只听我第一句话就不往下听了，因为他的大脑会立刻跑去为我所说的问题寻找解决方案，”他说道。

“一旦我注意到这一点，我就调整了说话的顺序，这给我们的关系带来了巨大改变。 我不再说‘这是问题所在，这是我建议采取的措施’，而是说‘这是我建议解决这个问题的办法’。 通过这个简单的策略，我的地位迅速提升了，”她说道。

7. 调整节奏，与上级的参与程度相匹配。

周婷婷 ，Facebook 产品经理，曾遇到过从微观管理到完全放手等各种风格的上司。对于前者，她会提供简洁但全面的进度更新，详细列出她正在做的每一项工作（甚至更多），以确保上司始终掌握情况。“我会预想他们可能会问什么，并始终领先几步，这样他们就会逐渐建立起更多的信任，我也就能为自己争取到更多的自主权，”她说道。

但对于那些难以引起注意的管理者，周会采用一套特定的方法。“当我的管理者比较放手时，我会向他们分享团队的胜利与挑战，并在需要支持时重点聚焦后者。我发现这类管理者大多只是想确保在我需要时能够提供支持，因此我会把大部分沟通时间用于分享近期的挑战并寻求他们的反馈。 我遵循的比例是：花 15%的时间讲成绩，85%的时间讲挑战，” 她说。

8. 尽早并频繁沟通，避免让对方感到意外。

“我发现很多初级员工在职业生涯初期都会遇到这个问题。他们以为频繁、及时的沟通会打扰到别人，但事实绝非如此。当你主动沟通时， 你是在给你的上级领导送上选择的礼物：他们可以根据信息采取行动，将其作为笔记保存下来，或者干脆置之不理，” 佩德罗·阿尔瓦雷斯-塔比奥·托戈雷斯说道，他是 Stride 公司的工程经理。

“这远比另一种情况要好：当事情不对劲时，领导直接来问你——这种情况几乎总是在他们不了解你工作内部进展时发生。没有人是完美的，截止日期会延误，意外情况也会发生。但他们掌握的数据点越多，情况就越好，”他说道。

没有比意外更让管理者讨厌的了。一旦发现事情有偏离计划的苗头，就要坦诚相告、清楚沟通。这是我吃过亏才学会的教训。

9. 不要固守自己的方式而忽视受众。

虽然这与建立与上司的信任关系最为直接，但当你提升向上管理的技能时，它也会在你所有的跨部门合作中带来丰厚的回报——不信可以问问伊维塔·格兰特。这位金融科技领域的领导者需要管理众多合作伙伴，而每一位都有一套不同的“应做”与“不应做”的规则。

“每个人都有自己偏好的沟通风格。一旦你了解了这一点，就可以据此建立起良好的工作关系和默契。我曾共事过的一位合伙人，沟通的关键是简洁。对于我知道对方希望我自己处理的事情，我会避免发送任何不必要的邮件、安排不必要的会议或打电话。相反，我每周会安排一次30分钟或一小时的会议，讨论需要该合伙人关注的问题，”她说。“另一位合伙人则喜欢社交，也希望参与其中。我会把与客户往来的每一封邮件都抄送给他，并且经常特意去他的办公室当面讨论客户问题。”

10. 借助 OKR 确保信息传达到位。

“我第一个承认，在向上管理方面我还有很多需要学习的地方，但我学到的最成功的方法之一——也是当我自己的下属这样对我时我非常欣赏的一点——就是确保我和我的经理使用同一种语言。这里的‘语言’指的是理解对经理以及整个公司来说什么才是重要的，然后在这个前提下，去阐述我正在做或想要做的任何事情，”Crossbeam 增长总监 Matt Nicosia 说道。

“关注公司和团队的 OKR 在这里确实很有帮助，因为它们已经是共识的目标，你可以将自己的工作与之关联。但有时，你甚至会更具体地知道某件事是让你的管理者夜不能寐的原因。强调你希望推进的工作将如何推动管理者的目标或某个具体指标，这不仅能让你在制定自己的策略时拥有更大的自由度，也能为你的上级减轻一些压力，”他说道。

11. 区分“沟通”与“嚷嚷”（二者确有不同）。

“沟通是一切的基础。这包括表达你的职业发展目标，努力让你的工作与这些目标保持一致，或者就你认为可以改进的任务、策略或流程提出自己的看法。”Michael Urrutia 说道，他是 Thirty Madison 的高级数据分析师。“ 但话说得更多并不意味着你更善于沟通。 你需要深思熟虑所要传达的信息，否则结果就会与你的意图相悖。只指出需要改进的地方，却不提供解决方案，那是没有多大价值的。”

提高你的请求获得‘同意’的机会。

当你想要推进某个想法或项目时，向上管理的局面可能会变得最为棘手。在层层审批中周旋——从让一个小小想法获得支持，到争取资源，再到拉拢其他相关方——往往会让即使是最稳固的管理者与下属关系也如履薄冰。以下是如何为更顺畅的协商打下基础。

12. 留下蛛丝马迹。

在提出重大请求时，人们很容易倾向于先收集所有信息，直到制定出完美的方案再呈现。但这是个错误， 拉尔夫·洛拉 （Lumentum 公司高级副总裁兼首席信息官，曾任 Rodan + Fields 公司首席技术官）表示：“不要等到你觉得自己掌握了所有答案才提出重要议题——任何有价值的事情都需要时间来构建。 我从前的一位上司有一条“七浸法则”，大意是，任何足够复杂或抽象的概念，都需要多次接触（在他看来是七次）才能让人真正内化理解 。”

玛吉·马修森 （Ossium Health 公司业务运营副总裁）也发现，即使是最佳想法也需要时间消化。“当我向领导层提出一个我非常在意的想法时，我会尝试分步进行：先 casually 地抛出这个想法，然后再通过更深入的对话或演示来跟进。”

尤其是在涉及重大变革时，你不能指望对方立刻就认同你的观点。给他们一些时间来吸收这个想法。

13. 对问题建立共识。

“向上管理，就是与你的上司建立一种伙伴式的问题解决关系，”InVision 产品管理高级总监 Betty Liao（廖百琪） 表示。她首先建议你问自己：

你掌握哪些你的上司还不知道的信息？

你当前在哪些限制条件下工作？

你目前有哪些未知因素？你打算如何进一步厘清它们？

接下来，一起思考可能的策略：

你认为哪些限制条件应当被质疑？

你考虑过哪些其他路径？其中的取舍是什么？

你的管理者如何才能最好地支持你？

“这种方法有助于形成一种富有成效的互动模式，使向上管理成为一种持续的伙伴关系。廖表示，这未必总能让你提出的方案得到明确的‘同意’，但它能培养信任与协作，从而使未来应对艰难的对话变得更加容易。”

14. 不要埋没你的诉求。

安德鲁·邦文特 ，Stripe 的员工产品工程师，非常推崇合理使用电子邮件的做法——只要你用得聪明。

“定期发送邮件更新是目前管理上级最有效的方式之一。这些更新可以是项目进展、团队成果或个人进度。邮件不必过于正式——事实上，只要不影响内容传达，许多收件人反而更喜欢更亲切的语气。”他说。

但他发现，很多人容易犯的错误是把这些常规更新当成一个“信息倾倒场”，结果导致收件人可能错过一些关键信息。“ 不要把请求混在其中——这些请求应单独发送，并且采用截然不同的格式，即更简短、极其清晰地说明你需要对方做什么 。”他说。

15. 始终做好功课（并争取超额完成）。

“在向我的经理或高级利益相关方寻求对某个想法的反馈时，我会准备两到三个方案，并制作一个表格，概述所需的工作量和资源、优缺点，以及需要引入的其他利益相关方。”Jimena Sanchez Gallego（Flatiron Health 战略运营部助理）说道。“这样提出请求时效率很高，因为你已经为对方完成了前置工作，他们就可以专注于下一步，或者提出你可能没想到的问题。”

她的最后一条建议是什么？根据对方的优先事项和偏好风格来调整你分享的信息。如果他们最关心收入，就把相关影响放在最前面；如果他们更偏好几页幻灯片而非长篇文档，那就制作一些可视化图表。“这一额外的定制步骤会大有帮助。”她说。

16. 保持沟通渠道畅通

如果你已经获得了批准，项目正全速推进，那这只是个开始。“有时候我们会沉浸在自己的世界和想法中，忘记管理者和领导层其实是为了支持我们、帮助我们实现共同的公司目标。要主动提出你的需求，” 布里特妮·格温 ，Artsy 的产品管理负责人说道，“如果你需要更多时间进行战略思考、需要帮助解决阻碍，或者只是想找一个能一起探讨棘手问题的伙伴——那就提出来。你的管理者很忙，也不会读心术，所以除非你明确表达，否则他们很可能不知道你需要什么。”

坦然接受反馈（无论是给予还是接收）。

我们坚信， 反馈是一个持续的过程 ——不应仅留待一年一两次的绩效考核中进行正式讨论。建立固定的沟通节奏，让管理者和下属都能给予反馈，是向上管理中至关重要的一环。

17. 让正面反馈的声音盖过你内心的自我怀疑。

“当管理者给予反馈时，请认真倾听。如果反馈是肯定的，就相信他们，让他们的话语盖过内心深处悄然涌起的冒名顶替综合征 。” 香农·麦克奈尔 （Persona 公司业务运营经理）说道。

管理者给予虚假的表扬对他们毫无益处，所以请聆听他们的话，感受它，消化它，并继续做好你正在做得出色的事情。

但面对建设性批评时，请尽量虚心接受——尤其当你最初觉得对方说得不对时。麦克奈尔表示：“有时这听起来像人身攻击，因为我们的身份往往与工作成果紧密相连。请尽力将自己与工作分开，试着理解上级的难处。倾听他们希望改变什么，并有意识地采取行动纠正问题。第一次就认真听取意见，有助于确保下次建设性反馈变成表扬。”

亚当·格兰特推广了用“第二分”思维回应反馈的概念。他人给予的反馈非你所能控制，但你可以控制自己如何回应——而这正是另一次被评判的机会。

18. 不要只想着取悦上司。

拉尔夫·洛拉发现，许多善意的人一旦认为好下属从不反对上司，就会误入歧途。他说：“你已经得到了这份工作——别再面试了。如果你总想给老板或高管团队留下好印象，那纯粹是在浪费时间。”

罗莎·哈马拉宁 ，Rupa Health 联合创始人兼产品负责人，对此深表赞同，并借用了里德·哈斯廷斯所著《 不拘一格 》一书中的理念。她表示：“Netflix 有一条非常简单的规则 ：不要想着取悦你的老板。这对向上管理至关重要——如果你认为某事符合公司最佳利益，就必须能够向管理者提出异议。”她补充道：“ 如果你发现自己想向别人‘吐槽’你的管理者，那么你就应该以建设性的方式直接向管理者本人提出 。”

我们所有人都在共同努力推动公司向前发展，而不是为了让老板开心。

但哈马拉宁并不会直接以坚定的“不行”来拒绝请求，而是借助一句简单的话：“如果管理者给我分配了一项任务，我喜欢这样说：‘这是我手头现有的所有优先事项——这项新任务排在什么位置？’”

内尔斯·吉尔布雷思也采用了完全相同的策略。他说：“有很多次我手头任务繁重，但我的管理者似乎并不知情。帮你理清优先事项，几乎可以肯定地说是他们工作职责的一部分。”

另一种潜在的棘手情况是：当你的上司突然把一个新项目交给你，或者坚持要用某种特定方式处理某个问题——而你对这种方式并不完全认同。“有时上司‘凭直觉认定’某个方向就是正确的。我发现，逐条反驳他们往往是个糟糕的主意，”吉尔布雷思说，“更好的做法是通过提问来帮助他们探索自己的想法，比如：‘怎样的信息能表明，这个想法实际上并不值得追求？’换句话说，与他们合作，让这个想法变得可证伪。”

19. 训练你的上司，教会他们如何对待你。

来自 TecHustle 的埃维塔·格兰特的另一条建议：“如果你不认为上司对你好，你就无法为他们创造价值。所以从一开始就‘训练你的上司’很重要。比如，我平时工作日晚 7 点后以及周末（紧急情况除外）不会回复合作方的邮件，因为我不想让他们觉得我随时待命。我从未明确告诉过他们这一点——只是用行动来塑造他们的预期，”她说。

“再举个例子，一位负责主导交易的高级助理在没有确认我时间安排的情况下，就与客户约定了会议。我礼貌地请他以后在安排会议前先与我沟通，以避免时间冲突，”格兰特说。

在一对一沟通中定下基调。

你的日程表上很可能已经安排了与经理每周或每两周一次的单独会议。尽管这类同步会是管理者与下属关系中预期的一部分，但要把它做好仍然颇有难度 。在排得满满的日程中挤出时间，并聚焦于该讨论的重点，这些会议很容易让人感觉更像是走过场，而非关键环节。不过，如果运用得当，它们会成为建立信任和提升你影响力的强大工具。

20. 创建一份文档，列出最重要的要点。

“在与我的上级进行一对一会议时，我会确保我们共享的议程和笔记提前填写好我想讨论的议题，并提供必要的背景信息——比如链接到相关文档。当会议议程和笔记提前整理得井井有条时，这些一对一会议往往是最富有成效和效率的，”Brex 公司工程总监 Edwin Chau 说道。

以下是他在共享文档中建议列出的具体部分：

• 无需讨论的供参考信息

• 来自下属的进展更新

• 来自经理的最新消息

• 过去几周行动项的跟进情况

讨论议题

萨梅特·格雷 ，FairShake 公司的产品和用户体验研究经理，也发现当会议以一份共享文档为核心时，会进行得更加顺畅。她说：“我发现，当我需要向上管理（或被向上管理）时，最简便的方式是基于已有的某个想法或文档展开，而不是要求经理（或被要求）从零开始产出东西。对于经理来说，编辑或评论要容易得多。”

21. 与新上司相处时，用以下五个问题奠定基调。

在与新上司规划合作方向时，Salesforce 销售副总裁 Dare Olonoh 建议，即便你自认为已心中有数，也应在首次一对一沟通中借助以下问题：

你最关注什么？在你的职位上，你最想实现哪些目标？

你面临的最大挑战是什么？

你如何描述我的角色和职责？

你最反感的事情是什么，以便我尽量避免？

你曾经与哪位向你汇报的人有过很好的合作关系？为什么这段合作如此顺畅？

这种对齐不仅能为与你上司的关系顺利发展奠定早期基调，也能为你在更高层获得认可铺平道路。他表示：“在高层领导如何看待你这件事上，你的直属上司要么是你最大的支持者，要么是最大的反对者。务必让这段关系尽可能健康。”

22. 先提供全局概览，再深入细节。

“在与经理进行每一次一对一会议前，我会列出当前最关注的项目、截止日期或议题。会议开始时，我们先一起快速浏览所有内容，再针对某个议题深入讨论。这能让经理了解所有正在发生的事情——尤其是那些‘重要但不紧急’的事项。我们还会找出需要协调的地方，并另外安排专项评审会议。” 贾斯汀·蒙蒂贝洛说道，他是 Pinterest 全球销售策略与运营负责人。

在一对一会议之外，他还会采用一种广为人知却常被低估的策略。“我非常推崇‘仅供参考，无需行动’这类邮件。我会让经理了解事情的核心要点，或说明为何这些信息对他们很重要，并安排在经理最方便阅读的时间发送邮件。这有助于建立信任，让经理感到团队一切尽在掌握，同时也能减少意外情况。”他说。

23. 根据与上级的契合度给自己打分。

尼基尔·辛格尔是 Facebook 的产品副总裁，他在《评论》中备受青睐，原因在于他塑造产品组织的超实用方法（可参阅他关于根据公司不同阶段打造产品团队的观点）。因此，他对于一对一会谈同样有着深思虑的策略也就不足为奇了。每次与经理会面后，辛格尔都会快速直觉地判断哪些信息被清晰传达。“花点时间了解经理最关心什么，并将其与会前的笔记进行对比。 如果你总是感到意外，发现两者不一致，那么你需要在整个星期里从经理和周围环境中获取更多信号 ，”他说道。

拉斐尔·巴尔比 ，Vimeo 的首席产品经理，也恳请你不要对此听天由命。

明确询问你的经理你们是否达成一致非常重要。提出这个问题有助于在沙地上划出正式的界线，让你和你的团队有信心去执行。

24. 凝视你的水晶球。

“当你负责一个项目或可交付成果时，基本要求是完成项目并尽力而为。要真正给人留下深刻印象，就要预判你可能会被问到哪些与该项目相关的问题，并在向经理汇报之前就准备好答案。” 马克·隆巴尔多 （Nomad Health 业务发展副总裁）说道。

对此， 汤米卡·安德森 （The Lobby 运营主管）深表认同：“与经理相处的任何时间都要做好充分准备。提前准备好议程、问题清单或解决方案，从而最大化利用他们的时间。根据会议类型，甚至可以提前把这些材料发给他们。如果经理需要等你整理思路，会议从一开始就会变得不愉快。”

25. 在职场中展现完整的自我。

“我每两周左右会与经理进行一次时长一小时的单独会议，这不仅足够我们梳理工作清单和进度更新，还能让我分享自己正在学习的内容以及面临的挑战——不仅是工作上的，也包括生活中更广泛的方面，”Rupa Health 运营负责人 Nicholas Moryl 说道。

“我们会讨论重要的内部关系、我可以提升的技能或能力，以及工作如何与生活的其他部分相协调。留出空间来探讨工作与非工作生活如何相互影响、相互支持（或彼此阻碍），这非常重要，”他说。

经理越能将我视为一个完整的人，我们之间的关系就越好，我也能在岗位上取得更大的成功。

以正确的方式分享你的影响力。

在每周的工作中，除了 1 对 1 会议之外，仍有大量信息需要沟通——但在纷至沓来的邮件、会议和 Slack 消息中吸引他人注意，往往让人感觉像在攀登一座无尽的高山。随着远程办公的普及，再也没有电梯里的快速寒暄或厨房里面对面喝杯咖啡的同步交流。以下是几个可供参考的替代方法。

26. 倡导自助式沟通。

“在当前多数人所处的远程工作环境中， 书面异步沟通尤为重要，”Edwin Chau 表示。“在 Brex，我们已转型为远程优先的公司，并全面推行以备忘录驱动的文化。管理者可以自行安排时间阅读并异步评论，而不必总是依赖实时讨论。这使得我们的 Zoom 1 对 1 会议更加高效，”他说道。无论是什么项目，比如即将推出的产品发布，Chau 都会确保提供集中式的状态更新，以自助方式访问，并保持单一信息源。

贾斯汀·伯卡 ，Great Jones 分析总监，对此表示赞同，但也提出了一个条件。“我建议为管理者提供一种轻量级的方式，让他们能了解你和团队当前最关注的事项，这是一种“拉动式”方法，而不需要他们写大量邮件或发 Slack 消息来保持信息同步（即‘推动式’方法），”他说。“但在更具挑战性的时期，更需要主动出击，偏向‘推动式’方法，频繁更新状态，并明确下一步行动、负责人和时间表。”

来自 Rupa Health 的尼古拉斯·莫里尔也是这种异步方法的忠实拥趸——不过他不仅用于特定项目的文档，而是用于手头的所有事务。“我会保持一份清晰简洁的清单，列出我的优先事项、每项的进展状态，以及任何潜在当前或即将遇到的障碍——这些都放在一个共享工具中，比如 Notion，随时可以查阅。清单中还会包括那些目前不是优先事项、但我未来希望处理的积压项目，”他说。

27. 撰写一份团队现状报告。

“沟通再多也不为过，”前产品负责人、爱彼迎消费者增长团队主管莱尼·拉奇茨基 （Lenny Rachitsky）说道。他的时事通讯和推特账号拥有大量追随者。他此前曾多次在《评论》上分享心得——从平稳规划流程的秘诀 、 绩效评估的力量 ，到初创企业获取客户的实操手册 。

为了简化向上管理并让自己负责，他建议每周给老板发送一封“我的状态”邮件。“定期向你的经理分享你正在做的事情、计划做的事情以及已经完成的事情。这封每周邮件应包括你当前的优先事项、你关注的问题，以及需要帮助解决的障碍。你还可以重点说明与上周相比，优先事项发生的重大变化，”他说。拉奇茨基附上了一个可借用的简单模板：

图片由莱尼·拉奇茨基提供

“只需尝试两周——它会创造奇迹，”他承诺道。

图沙尔·马基贾 ，Airbase 营收副总裁，也发现采用模板化方式不仅更容易养成习惯，还能让接收者每周轻松消化内容。“我体会到，为向创始人汇报成果和数据创建模板非常有帮助。它使汇报保持一致，通过逐月报告相同指标，便于追踪进展。无论结果好坏，都不会让人意外，我们还能深入分析具体指标，了解哪些方法有效、哪些无效。”

避免意外和相互推卸责任。数据永远是最有说服力的。

建立持久的默契与信任。

归根结底，你与上司之间的信任能让创业路上不可避免的坎坷变得顺畅许多。无论是错过截止日期、项目被搁置，还是紧张的跨部门合作，稳固的默契与工作基础往往比任何满载指标的仪表盘都更管用。

28. 从基础开始。

“你不必和经理成为密友也能建立融洽关系。关键在于表现出兴趣——挑选几个你觉得有共同点的话题。也许只是聊聊孩子、家庭和周末计划这些平常事，或者发现彼此有共同的爱好。无论如何，对你正在交谈的人表现出兴趣，是你‘建立融洽关系’的武器库中能添加的最重要的一招，”Kindred 公司的产品经理 Sai V. Cherla 说道。

Ralph Loura 对此表示赞同：

若想变得有趣，先要感兴趣。

29. 运用策略建立同理心。

“向上共情确实很难做到，” 利兹·科辛斯基 （Liz Kosinski）表示，她是 Sift 公司的人员运营副总裁。为了让这一过程更具操作性，她遵循了以下这套简要指南。

假设对方意图是积极的： 如果你不同意某个决定或计划，尽量不要立刻认定领导者怀有恶意或漠不关心。

保持好奇心： 检验自己的假设，提出问题，更清晰地了解他们的思考方式。（加分项：提出好问题有助于建立融洽关系并推动合作。）

复述你听到的内容： 总结你所理解的信息，确保自己真正领会了对方的观点。（加分项：当你能够出色地总结时，人们往往不仅会佩服你的主动倾听能力，还会赞赏你传达他人讲话精髓的技巧。同时，如果对方的思路有偏差，这也能帮助他们理清自己的思考。）

是的，而且： 找到共同点，即双方都认同的部分，并用你所能提供的背景信息加以丰富，使计划或想法更加完善。

30. 分清导师与支持者的区别。

“你的直属经理更可能扮演导师而非支持者的角色。这意味着他们与工作足够贴近，能看到其中的优点、缺点及不足之处，并提供指导与方向，” 奥赖恩·布朗 （BlackTravelBox 创始人兼首席执行官）表示。

“话虽如此，当你（尚未）与经理建立良好关系时，如果公司里有一位支持者能看到你的潜力并持续关注你的成绩，这可以成为间接向上管理的有效方式。那些能参与影响你职业发展的决策会议的支持者，也能影响到与你互动较少的经理，”她说道。

总结：公司如何定下基调

尽管从定义上看，向上管理的过程主要依赖于下属主动采取行动，但领导层在企业文化中也可以大有作为，鼓励员工锻炼这一能力。 克里斯蒂娜·周 （Instrumental 公司销售与市场运营经理）分享了一些可供尝试的做法。“为新员工打造一套培训模块，教他们如何有效向上管理以及如何全方位地给予反馈，从而帮助员工一开始就走对方向。通过公开赞扬员工——尤其是在困难情境下的向上管理行为，持续强化这种行为。”