大多数销售团队没有完成业绩目标。在 Ebsta 2024 年 B2B 销售基准报告（基于 530 家公司的 420 万个商机）中，即使配额目标同比下调了 19%，仍有 69% 的销售代表没有达到配额。只有 15% 的销售团队有超过一半的销售代表完成了配额的 80%。当大多数人都没有达标时，你招谁进来，比你作为领导者做的几乎任何其他事情都更重要。
配额（quota）：公司给销售代表设定的周期性销售业绩指标
糟糕的销售招聘代价也很高。Leadership IQ 对 2 万多名新员工的研究发现，46% 的人在 18 个月内以失败告终（被解雇、被迫离开，或是经理不会再次录用的人），只有 19% 成为毫无争议的成功者，而这些失败中有 89% 可以归因于态度和契合度，与技能无关。销售岗位的情况比平均水平更糟：《哈佛商业评论》（HBR）估计销售岗位的年离职率为 25–30%。
在你计入任何一美元的销售管线损失之前，更换一名销售代表的直接成本就已经是真金白银：德保罗大学（DePaul University）的研究认为每人约为 11.5 万美元，而 SBI 更完整的核算（包括未完成的配额、爬坡期、管理时间和客户关系受损）得出，一次糟糕的招聘成本在 50 万至 135 万美元之间。
SBI：一家专注于销售与营销咨询的机构，全称 Sales Benchmark Index
在我职业生涯的早期，我招进来的销售人员中大约有 40% 没有成功。围绕下面四大支柱建立一套结构化流程，把这个比例降到了大约 10%。这是我作为一线管理者的亲身经验，并不是保证，但在一支销售团队里，40% 和 10% 的失败率之差，累积起来就是一家完全不同的公司。
一名比别人强 10% 的销售代表，不会一直只领先 10%。他们爬坡更快、学习更快、成交更多，还会抬高周围每个人的标准，所以差距每个季度都在拉大。结构化招聘就是让你有意识地向这样的人倾斜概率，而不是靠运气。
人才选拔的四大支柱
一套好的销售招聘流程，一切都服务于四大支柱。它们并不专属于销售。同样的四项也适用于你招聘的任何岗位，针对销售岗位变化的只是你往里填充的内容。如果一轮面试流程没有同时做到这四点，它的预测力就在流失。下面的每一个环节、问题和评分卡，都是这四大支柱的具体落地。
01 一致（Consistent）
同一岗位的每位候选人，在相同的环节回答相同的核心问题。
一致性意味着每位候选人都对照真正驱动该岗位成功的标准来衡量，而不是对照他们碰巧留下的印象。
02 行为（Behavioral）
问题要针对岗位的实际要求设计，询问候选人做过什么，而不是他们假设会怎么做。
真实的过往行为比假设的回答预测力更强，而且随着你的追问越来越深入，也更难伪装。
03 评分（Scored）
每位面试官都在同一张评分卡上、用同一把量表，围绕相同的胜任力、技能和岗位成果，给每位候选人打分。
评分把每位候选人放在同一把尺子上。它为证据增加客观性，但不会替你做决定。
04 评估（Assessed）
在整个流程的某个环节，让候选人亲自做这份工作，比如角色扮演、模拟发现式沟通电话（discovery call）、通话辅导练习。
工作样本是你能得到的最诚实的信号：你亲眼看到的行为，胜过他们口头描述的行为。
销售面试流程必须完成的五项工作
一套销售面试流程有五项各不相同的工作要做。这和五场面试并不相同。目标不是增加谈话次数，超过某个点之后，增加谈话次数完全没有帮助（这个点具体落在哪里，后文有数字）。目标是让这里的每一项工作都由某个人有意识地完成，而不是让其中三项在同一通电话里碰巧发生。
如何打包这五项工作，取决于你对岗位和级别的判断。高频的客户经理（AE）和销售开发代表（SDR）招聘，可以用三场精心设计的对话涵盖筛选、胜任力和工作样本。对于一线经理，你会把更多的面试时间花在职业履历上，因为到了这个层级已经有真实的过往记录可供审视，不必再单靠特质去推断。无论哪种方式，面试流程都是为该特定岗位量身打造的。
每场面试都应该如此。随着资历变化的，是你把深度花在哪里，至于问题是否量身定制则始终不变。无论采取什么形态，设计每个环节时都问同样的三个问题：这个环节是为了什么，我们如何为面试官做准备，它需要什么工具？至于问题本身，我们为客户经理、SDR 和销售经理分别准备了按胜任力分组的题库。
SDR：销售开发代表，负责开拓潜在客户并为 AE 创造销售机会，全称 Sales Development Representative
1 筛选（Screening）
最难设计好的一场面试：通过确认必备的特质与技能、合适的经验以及真实的兴趣和契合度，决定谁值得占用整个面试流程的时间。
2 胜任力（Competency）
围绕少数几项能把优秀销售代表区分出来的特质进行深入的行为面试：韧性、适应力、情商、足智多谋、规划能力和可辅导性。
3 时间顺序（Chronological）
对候选人职业生涯的结构化梳理，即 Geoff Smart 和 Randy Street 提出的“Who”面试，其根源可追溯到 Topgrading。它的超能力在于追问都很平淡，因此无法粉饰。
4 工作样本（Work sample）
“评估”支柱的实际运用：通过角色扮演或模拟发现式沟通电话，观察候选人如何销售，辅导他们一次，再看他们是否会吸收这条建议。
5 背景调查（Reference check）
要做得到位，别当成走过场：等到你准备发 offer 时再做，提出结构化的、基于事实的问题，并且不要只局限于候选人亲自挑选的名单。
对于高风险的招聘，五项全部覆盖；在高频招聘中，把它们合并进更少的几场对话。
写出经得起检验的问题
销售面试流程流失信号最常见的原因是糟糕的问题。有三项修正最为关键。
问他们做过什么，别问他们会怎么做
“如果一笔交易停滞了你会怎么办”这类假设性问题，随着岗位变得更复杂，预测力下降得很快：对于复杂岗位，它们的效度降到约 r = .30，而基于过往行为的问题则保持在 r = .51 左右（Huffcutt et al., 2004）。从一个真实的情境开始，问他们实际是如何处理的。
问三个有深度的问题，别问八个浅层问题
在 45–60 分钟的面试中，三个跟进充分的问题胜过十个问题的清单。信号藏在深度里，一条出色的追问链，能把背熟的故事和真实的经历区分开来。我们的追问框架就是让这一切运转起来的引擎。
不要把答案写进问题里
“讲讲你展现过韧性的一次经历”，等于告诉候选人该表演什么。先让他们讲情境，再从他们的追问回答中找出韧性，并且跳过那句老套的“讲讲你……的一次经历”开场白，这样他们就无法套用事先准备好的答案。
关于行为面试的研究看上去结论不一，直到你注意到真正在变化的东西，也就是面试本身。在最新的综合性元分析中，结构化面试是所有选拔方法里对工作表现预测力最强的单一方法（Sackett et al., 2022），这句话里起作用的词是“结构化”。同样的对话，如果没有这种结构，预测力要低得多。
所以，糟糕的面试通常是流程的失败，与人的问题无关。大多数经理从来没有拿到过一套问题，没有被告知每个问题背后的理由，也没有在正式上场之前练习的机会。给他们这三样东西，他们就能做好面试。在流程开启之前写好问题，写好答案单薄时你希望追问的跟进问题，并让大家把同样的面试做足够多次，直到熟练。你最终得到的质量，主要取决于你投入了什么。
用同一把尺子给每位候选人打分
评分卡最有价值的作用，发生在任何人开始面试之前。写评分卡迫使招聘团队把这个岗位究竟需要什么大声说出来，而这通常就是你发现彼此分歧有多大的地方。四个人可以带着四份不同的工作想象走进启动会，却永远不会发现，因为没有人让他们把它写下来。
争论着得出一份统一的清单，就是大部分价值所在。把这份清单砍短也是，而且这是更难的那一半：你每砍掉一条，就是有人承认，自己在意的某件事其实并不能把优秀的销售代表和普通的销售代表区分开来。你最终剩下的，是对这份工作的共同定义，以及一套瞄准它的面试流程。只有到这时，打分才能发挥它的作用，也就是让每位候选人都在同一把尺子上，而不是给留下最强印象的人排名。
评分卡的形式，远不如这份共识重要。下面是我们发现行之有效的形式，但一张你的团队争论出来并且真正会填写的评分卡，胜过一张结构完美却无人认同的评分卡。
一张卡片为三件事打分。胜任力属于行为层面：一名销售代表如何行事，比如足智多谋、可辅导性、韧性和好奇心。技能是候选人入职时就必须具备的销售动作，因为你无法在短时间内教会：统筹复杂的、涉及多方利益相关者的交易，向高管销售，在根深蒂固的竞争对手面前赢单。你的产品、你的 CRM 和你的销售流程不属于这里，因为优秀的新人几周内就能掌握；改为给快速学习的能力打分，那是一项胜任力。岗位成果是能让你称这次招聘为成功的结果，写成带有真实数字的前瞻性预测，比如“将通过自主开发的销售管线完成第一年配额的 40%”。
每个部分最多放三到四项，并把它当作上限，而不是目标。先广泛头脑风暴，再狠狠砍掉：一张有十几行的卡片，没有任何面试官能诚实地打分，它还会把区分强者的那几件事淹没。有些部分应该几乎是空的。入门级 SDR 岗位可能完全不需要硬技能，或者只需要基础的，比如在电话里进行一场对话，以及写出一封会被回复的邮件。当诚实的答案是零项时硬写三项，会让卡片被你从未真正筛选过的东西填满。
给胜任力起个名字，和给它下定义是两回事。把“抗压力”写在卡片上，它对每位面试官就意味着各自私下的理解。要说清楚你团队的销售代表实际要从什么中恢复过来：一个在采购环节夭折的六个月企业级销售周期，一天四十个电话打进一个从没听说过你的市场，一位在成交前三周离职的内部支持者（champion）。一旦具体到这个程度，面试问题基本上就自己写出来了，两位面试官给同一个答案打分，结果也大致相同。对你保留的每一项胜任力都这样做。这是大多数团队跳过的一步，也是他们的评分卡产出没人信任的数字的原因。
评分卡上放什么，来自岗位本身，而不是一份泛泛的销售美德清单。拆解销售动作，从赢单真正需要什么倒推，然后决定这位新人是应该复制你最优秀的销售代表已有的优势，还是补上无人覆盖的空缺。《构建销售面试评分卡》用示例走完了全部三个部分。
团队共同决策，不设分数线
这里有一个反直觉之处：面试增多之后，帮助消失得出奇地快。Google 于 2017 年在其 re:Work 博客上发布的内部分析发现，四场面试就足以以 86% 的置信度预测招聘决策，此后每增加一位面试官，准确率提升不到 1%。四场优质、独立的面试，胜过六场仓促的面试。
这里起作用的词是独立。只有观点各自独立形成，面试才会增加信号，因此在复盘会之前不要互相对照笔记。在复盘会上，由领导者最后发言，这样整个房间就不会被最资深的意见锚定。
最重要的规则是：永远不要把决定变成分数线。“超过 3.5 分就录用”听上去很客观，却把决定权交给了一个公式。评分卡的作用，是为流程的某些部分增加客观性，确保每位候选人都是依据相同的证据来评价的。决定本身是由人来做的，由一个团队一起审视这些证据后做出。结构提高了输入的质量，却永远不会取代判断。
关于招聘销售人员的常见问题
如何招到一名优秀的销售人员？
运行一套结构化流程，而不是一连串的谈话：每位候选人都回答相同的问题（一致），问题针对岗位设计并聚焦真实的过往行为（行为），由每位面试官在同一张评分卡上打分（评分），并包含一个候选人真正做销售的工作样本（评估）。然后由团队基于证据共同决定，不要把分数变成分数线。
销售招聘流程应该包含多少场面试？
大约四场独立的面试是最佳点。Google 的 re:Work 分析发现，四场面试以 86% 的置信度预测了招聘决策，此后每增加一位面试官，增益不到 1%。比数量更重要的是，观点要在复盘会之前各自独立形成。
销售面试应该问哪些问题？
问更少但更深入的行为问题（45–60 分钟的面试里大约三个），聚焦候选人实际做过什么，并配上有力的追问。把它们与预测该岗位成功的具体胜任力挂钩，比如韧性、适应力、足智多谋和可辅导性。
人才选拔的四大支柱是什么？
一致（每位候选人面对相同的问题）、行为（问题针对工作设计，询问他们做过什么）、评分（每位面试官使用同一张评分卡和同一把量表）、评估（一个工作样本或角色扮演，而不只是谈话）。它们是结构化招聘流程中与岗位无关的基础，这里应用到了销售招聘上。
如何公平地给销售候选人打分？
对每位候选人使用同一张评分卡，为三件事打分：胜任力（行为特质，比如足智多谋和可辅导性）、技能（候选人入职时就必须具备、因为无法快速教会的销售动作，比如统筹复杂的企业级交易），以及岗位成果（能让你称这次招聘为成功的结果，写成带有真实数字的预测）。每个部分保持三到四项，每项按 0–4 分评分，其中 0 表示“信息不足”，独立打分，并抵制给标准加权的冲动。分数的存在，是为了确认所有人评估的是相同的证据，并不用来自动决定是否录用。
销售招聘中最常见的错误是什么？
把决定变成分数线。评分卡为证据增加客观性，但最好的招聘决定是由团队一起审视这些证据后做出的人的决定。把决定交给“超过 3.5 分就录用”，等于丢掉了整套流程本来要为之提供依据的判断。