标签： 认知进化

在成功创始人的杂志特写中，这一幕常被浪漫化：笔记本上匆匆记下的敏锐观察。一次偶然的交谈，让零散的碎片拼凑成完整的图景。创意是一切的开端——至少，我们被这样告知。

这些故事似乎暗示有抱负的创业者：你只需静待灵感的缪斯降临，但这并非最切实可行的策略。而这恰恰是创业顿悟被神化后的问题所在。当人们重述点燃辉煌成功故事的那一点火花时，从-1到0过程中那些更曲折的部分往往被删减了。看似某种天启的灵感，实则可能是数月甚至数年与专家访谈、无数次方向调整、以及无数“这绝不可行”的对话所累积的产物。

当我们从绝妙创意的故事开始时，便忽略了挖掘出它之前所付出的所有艰辛努力。

从勾勒独特的洞察，到推测客户可能的反应，再到评估目标市场的规模，你需要完成一连串漫长的待办事项。 换句话说，如果你想找到下一个伟大的创业点子，就不能坐等所谓的灵光一现——你必须做足功课。

正如我们曾说过的那样，在创始人开始建造自己的城堡之前，必须确保自己选对了土地。为了帮助有抱负的创业者勘察潜在的“地块”，我们重新梳理了过往资料，整理出初次创业者和连续创业者分享的最佳建议。无论你正处于开阔的构思阶段，还是在思考某个高度具体的创业方向，以下 12 种策略都提供了更具体的方法，帮助你反向拆解这些传说中的“顿悟时刻”。

这份建议合集包含了用于头脑风暴的框架、帮助检验概念的提问方法，甚至还有如何与潜在联合创始人共同探索新想法的思路。无论你只采用其中一种，还是综合运用全部，我们都希望这些内容能帮你加速找到合适的问题去解决，并全身心投入创业的征程。

从正确的心态开始：

1. 在问题选择上多下功夫，比你想象中更需要

在寻找创业想法的选题阶段， 阿约·奥莫乔拉拥有丰富的经验可资借鉴。他现任 Carbon Health 产品副总裁，曾担任 Square 旗下 Cash App 银行团队的创始产品经理，此前创立过一家获 YC 投资的初创公司，并活跃于天使投资领域——这些经历共同塑造了他发现与评估创业想法的独特视角。

“ 对于一个新想法而言，更为重要的是要确定，或者尽可能确定，你一开始所回答的问题本身就值得提出。”他说，“回想我上一家公司时，我和我的兄弟以及一个朋友是联合创始人。我们选择了一个我们认为技术上非常有趣的问题去解决。我们拼命努力了好几年，但最终都没什么用。”

“我从中学到的教训是，我们在实际工作中投入了巨大的努力，却在选择做什么工作上投入得远远不够。这对我们的结果才是更大的决定因素——我们当时没有选择一个足够大的市场。如果你选了一个充满机遇的大领域，那么你的努力程度当然很重要，但你也会获得大得多的杠杆。”

奥莫乔拉指出，这种拼命硬干的思维模式可能源于我们的学生时代。他说：“我们从小被灌输的观念是，结果与努力程度完全挂钩。如果我为了考试努力学习，或者为一个项目拼命工作，成绩就会比不努力时更好。所以当事情进展不顺时，我总会认为，只需要再加把劲就行了。”

选择重要的问题去解决，即使你的工作表现平平，通常也比选择糟糕的问题、即便做得非常出色，更能带来好的结果。

2. 准备好你的方案——并随时准备接受对你创意的挑战

Punit Soni，Suki 创始人兼首席执行官

“创业并非明智的财务决策。从逻辑上讲，成功的概率极低，根本说不通。选择成为创始人是一种浪漫的决定，是当你想要一些冒险时才会迈出的一步，” 普尼特·索尼表示。“但这并不意味着你必须跳下悬崖。 创业就像攀登陡峭的高山——你需要花时间准备好你的行囊 。”

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准备工作的一部分包括在着手开始前调整好你的心态。“你需要投入大量智力精力，去弄清楚自己究竟想做什么。你需要专门抽出时间，通过广泛阅读、尽职调查、探索不同领域来完成这项任务，”索尼说。“这就像进入顶尖学校或优秀公司一样。如果你希望有机会创办自己的公司，那就为此努力——不要坐等灵感降临。”

索尼最终确定了后来成为 Suki（一款面向医生的语音数字助手）的创意——以下是挖掘出这个想法过程中所付出努力的一个缩影。索尼想创办一家医疗健康公司，但除此之外他并没有明确的方向。“我在医疗领域完全没有经验，所以我花了六个月时间，只是跟着医生学习，深入大型医疗系统，去了解他们面临什么样的问题，”他说。“无论是探索市场进入策略还是产品本身，没有什么能替代亲身观察。”

有一次，他以为自己可能找到了一个成功的点子。“它本质上就是为医疗行业打造的 Slack。医院内部的沟通量非常大，似乎非常需要这样的工具。而且我知道自己能做出一个出色的用户产品，”索尼说道。

在休息室和一群护士共进午餐时，他提出了自己的宏大构想。索尼回忆道：“她们看着我说，‘普尼特，我已经在用传真机、寻呼机、Microsoft Outlook、电子病历，还有一堆纸质文件。我不会再使用其他任何通讯协议了。说实话，要是看到别人用，我甚至会主动去阻止他们。’”

批评虽然刺耳，但也发人深省。“那曾是一个让我个人非常兴奋的想法。但这也恰恰说明，当你构思这些硅谷式的方案去解决用户问题时，必须理解他们正在经历什么。”索尼说道。

“你必须花时间提出大量问题，真正去倾听，并进行转化。大多数用户未必清楚自己想要什么，但他们确实知道什么在困扰自己。 作为创业者，你的任务就是把用户的痛点转化为产品。”

如果你愿意让自己的想法受到挑战，那么你创造出用户真正想要——而非你以为他们想要——的产品的几率就会大得多。

蓝天式头脑风暴

3. 用以下三个问题指引你的方向

当你从一张白纸开始时，眼前仿佛有无数条岔路等待选择。 萨沙·奥尔洛夫深有体会。在创立并发展 LendUp 七年之后，他决定辞去 CEO 一职——当时下一份工作尚无着落。随后的空窗期里，他与数十位创始人、CEO 和投资者进行了 100 场咖啡交谈，为下一步收集建议。当然，其中一个选项显而易见——作为连续创业者，再去寻找另一个值得投入的创业想法。

“当你成为创始人，你就证明了自己有能力创造一些东西，这非常令人兴奋。成为连续创业者是一种持续创造的方式，”奥洛夫说。“但对于那些离开并创办另一家公司的创始人来说，对‘第二部作品滑坡’的恐惧是非常强烈的。我承认，无论别人多少次告诉我不要在意那些非理性的恐惧和不安全感，我自己也感受到了。对于我的下一个创业项目，我显然想创造出比第一个更大、影响更广的东西——而且把这句话说出来本身就挺吓人的。”

萨沙·奥尔洛夫，Puzzle Financial 首席执行官兼创始人

无论你是初次创业，还是第二次、第三次尝试，奥尔洛夫建议你在寻找灵感方向时，先问自己一系列简单的问题：

• 世界上哪些领域存在重大问题？

• 你拥有哪些个人技能、优势或见解，能够帮助解决这些问题？

• 如何将这一点转化为可行的商业创意？

奥洛夫举例说明了他如何运用这一框架进行思考：“在我休息期间，我一直在探索如何利用自己在创业、科技方面的背景，以及服务美国劳动阶层的经验，来普及资源获取渠道并改善他们的生活，”他说。“ 如果你长时间反复思考某个商业创意，这是一个积极的信号，表明你对此充满热情，至少应该以某种形式探索将其推进下去的可能性 。”

4. 在非显性市场中寻找创意

发现非显而易见的创意的诀窍在于：比其他人更早地找到违背传统智慧的点子，并将那个看似不太可能的想法扩展成一家高增长的公司——这是投资人、运营者、“高增长手册”作者埃拉德·吉尔非常熟悉的领域。为了帮助潜在创始人发现并挖掘非显而易见的市场，吉尔将这些最佳市场类型归纳为：新技术、看似拥挤实则不然、以及看似小众。

新技术：

“从移动互联网到社交网络，再到加密货币，有太多例子表明，人们未能想象到几年复合发展会是什么样子——无论是技术速度的提升、成本的下降，还是用户采用的增加，”他说道。

“我们应当关注那些正在快速复利增长的领域，或者另一种情况，即用户采用率正在以相当快的速度攀升。 关键在于增长率或外推的技术曲线，而不是当下眼前的数字。 你还可以审视某项技术，问自己：‘这项技术每年能变得多快或多好？’然后顺着它的发展路径向下游推演。或者反过来问：‘如果做这件事的人不是一百万，而是五千万，会发生什么？市场上哪些根本性的东西会因此改变？’”

看似拥挤实则不然：

“一个热闹的市场本身并不是一个负面信号。如果你仔细去观察，可能会发现它其实相当空旷——要么是因为没人能做出真正优秀的产品，要么是参与者虽多，但彼此之间缺乏差异化，”他说道。

即使别人捷足先登，你依然有机会取胜。深入挖掘，找到差异化优势，抓住他们遗漏的机遇。

鉴于许多最有趣的市场看起来总是很拥挤，吉尔提供了一系列问题，帮助寻找市场中未被占据的信号：

• 评估竞争对手。 竞争对手的实力如何？他们是否是一个能够快速跟进、快速迭代的优秀团队？他们的品牌有多强大？“很多好想法在执行层面都很糟糕，所以如果你能以强大的姿态进入并把它做好，你就能赢，”吉尔说。

• 寻找结构性的劣势。 是否存在不公平的分发机制或其他壁垒？“有些拥挤的市场确实就是拥挤的，或者根本不值得进入。比如，向大型制药公司销售利基软件工具，因为客户数量很少。教育科技是另一个我认为难以获得用户认可的例子，”吉尔说。“物联网也是如此。大企业拥有显著的优势，因为它们能够进行整合和分发，而初创公司只生产单个‘智能’设备，这种模式无法规模化。”

• 探明是否有发展空间。 这是一个赢家通吃或赢家通吃的市场吗？还是更接近寡头垄断的结构？“你需要衡量还有多少发展空间。人们常常觉得‘游戏已经结束了’，但以支付领域为例，你会发现并非总是如此，”他说道。

• 计算潜在客户的数量。 客户是否真的得到了良好的服务？当前的整体渗透率与应有水平相比如何？实际有多少人在使用该产品，真正的潜力又有多大？“这些问题可以揭示现有产品并不出色，”Gil 说道。“Dropbox 得以传播的部分原因在于存在真实的需求。你想想看，应该使用云存储解决方案的总人口，几乎包括了所有上网并使用文件的人。如果在 Dropbox 出现之前做一下计算，看看实际使用某家供应商的人数与应该使用云存储的人数相比如何，你会发现这两个数字相差甚远。这其实可以快速估算出来，”他说道。
  看似小众

  在判断市场规模时，创始人和投资者往往会在两个极端自欺欺人。“ 有时它并非小众，只是乏味。如果将两者混为一谈，就会错失绝佳机会 ，”他说。在 Gil 看来，以下四种情况值得重新审视：

• 看似小众

  在判断市场规模时，创始人和投资者往往会在两个极端自欺欺人。“ 有时它并非小众，只是乏味。如果将两者混为一谈，就会错失绝佳机会 ，”他说。在 Gil 看来，以下四种情况值得重新审视：

• 规模太小：“我听过很多投资者说，‘确实有实际用途，但太小了，成不了气候’，”Gil 说道。“但‘小’很容易演变成主流产品。我记得 Uber 刚获得投资时，很多讨论都是‘他们最多只能拿下出租车市场 20%的份额，那点市场太小了。’事后看来，Uber 实际上解决了一个相当突出的交通领域用户体验问题。”

• 太乏味：“有些真正的机会恰恰出现在投资者或创始人根本不愿去想、或者完全不懂的领域。比如薪酬管理之类的东西就没那么令人兴奋，”吉尔说。“PagerDuty 也是我最喜欢的例子之一。对创始人来说，一个信号可能是：你或你的朋友反复搭建同样的内部工具。如果某个领域很乏味，那就去做，因为这反而能成为你的优势。”

• 太高端的：“你也会听说某些想法过于高端，根本无法规模化。但你必须看到更大的图景，想想它能走向哪里，”吉尔说。“随着规模扩大成本下降，它还能应用到哪些别的场景？或者还能服务哪些人群？想想特斯拉最初只有 Roadster 的时候，或者 Uber 最早的推介材料只专注于黑色轿车一样。”

• 过于陌生而缺乏共鸣：“作为创始人，你应该从自己熟悉的领域入手，即便别人可能不理解——这样竞争会更少。例如，卡特里娜·莱克将 Stitch Fix 打造成了一家价值数十亿美元的公司。艾米丽·韦斯创立 Glossier 也是一个绝佳的例子。男性企业家可能从未想到这些市场，投资者也可能忽视了它们的潜力，但卡特里娜和艾米丽知道其中存在空白，”吉尔说。“利用自己的经验或获取多元化的视角，是判断一个机会究竟是真正的利基市场，还是看似小众实则庞大的市场的关键方法。”

5. 放松对当前现实的约束

作为教授、前 CEO、资深投资者以及 First Round Capital 的联合创始人， 霍华德·摩根 发现了一种区分优秀创始人与卓越创始人的习惯：放松约束的能力。

如果你无法跳出固有的思维框架，那就让这个框架变得更大。先从放松约束开始。

摩根见过既有经验也有初出茅庐的创始人在起步阶段就限制了他们的宏大想法。但在构思阶段，重要的是不要把自己局限在当前的现实里——要大胆地进行真正具有前瞻性的思考。

从技术层面开始。要创造出能够改变人们生活方式的东西，你需要超越当下已有的技术。“1996 年到 2000 年我们在 Idealab 打造互联网公司时，大多数人能用的带宽是 56k 拨号上网。但要构建有趣的用户界面，你必须假设宽带已经普及，”摩根说。“同样，2G 移动带宽也不足以支撑有趣的数据应用。因此，成功的开发者会设想消除这一限制。他们会问：‘如果这个限制不存在了呢？我们可以开发 GPS。我们可以构建需要数百兆每秒带宽的丰富应用。’”

在解决以往无法解决的问题时，创始人还会受到当前已知或可知事物的局限。但在放宽知识约束的同时，遵守物理定律仍然至关重要。“我们不太可能改变这些定律，所以反重力或永动机不应该出现在你的计划中，”摩根表示。“此外，你也应该意识到，50 年后才可能被认知的东西，与今天的初创企业关系不大。 对于几乎所有创业的创始人来说，展望三到十年后的未来，才是比较合适的跨度 。”

在思考创业想法时，以下几个问题或许能帮助你摆脱这些束缚：

• 目前缺少哪些技术，阻碍你实现最终目标？

• 你现在可以做什么，以便在未来融入更宏大的目标？

• 你的产品的科幻版本是什么样的？

• 你是否思考过一些特别有趣的“如果……会怎样”？

  在组建团队开发突破性技术时，不妨问自己：与我想要实现的目标最接近的类比是什么？我在哪里能找到这样的人，从而放宽那个限制条件？

  锐化你的愿景：

6. 花两周时间完成一个实操项目

Siteline 联合创始人兼首席执行官 Gloria Lin

在离开 Stripe 创办后来成为 Siteline 的公司后，Gloria Lin 始终专注于寻找合适的配对——无论是联合创始人还是他们将共同探索的方向。她说：“人们常常纠结于一开始就要有一个成熟的公司创意或一个特定的联合创始人，但我认为你并不需要立刻拥有这两者。”“把空白地带看作一个机会，去尝试一起工作，同时探索有趣的创意。”

我们建议你采纳她的建议。她的 寻找联合创始人的操作手册 是我们见过的最为详尽且经过深思熟虑的流程之一——她用来测试彼此契合度的 50 个问题，对于创始人搭档来说是一套必不可少的工具。（这里我们重点介绍她流程中的第三步，但请务必阅读她的完整方法。）

在创业时，你可以同时确定要进入的正确领域，并找到合适的合作伙伴。两者都不可妥协。

在通过初步沟通确认与潜在联合创始人的契合度后，林直接投入到共同推进一个项目中。“通过头脑风暴和轻量级原型设计，深入探索具体想法。目标是在推进想法的同时，积累合作经验，感受一起工作的状态，”林说。“第一、二次喝咖啡聊天可能了解不多。但一旦开始做一些项目，你就能获得更多关于对方及其工作风格的信息。”

“对我来说，这是最有趣的部分。就是亲自动手，深入一个领域，挖掘需求，看看一个创业想法是否有潜力，”林说。“这也是一个机会，去发现自己是否真的对某个领域感兴趣。 有几次，我本以为自己对某个行业充满热情，结果通过亲自动手的项目才发现，其实我并不喜欢它。”

但林指出，这并非漫无目的的摸索。她建议将探索期限定在两周左右，以兼顾快速学习与高效行动。至于如何开展这一阶段的探索，她对消费级与企业级初创公司的建议有所不同。在与潜在联合创始人研究消费类项目时，林坚信必须尝试构建出具体东西。“这并不意味着要开发一个完全成熟的应用程序。找出成本最低的方案，在一两周内做出最粗糙的可行产品，看看效果如何，”林说道。“可以是一个极其简陋的原型、一个小型 Chrome 扩展程序，或者一个落地页。任何能发布到市场上、检验用户反馈的东西都行。”

与企业形成对比的是，企业更侧重于客户探索。“在企业领域，构建产品通常并非难事，关键在于销售。你需要找到一种捷径来判断‘我是否在打造人们想要的东西？’可以通过与专家或潜在客户进行一系列访谈来找出答案。客户会告诉你他们面临的问题。如果你非常仔细地倾听，或许就能找到一个切入点，围绕它来创办一家公司。”以下是林和她的潜在联合创始人在这些客户通话中提出的具体问题示例：

1. 你目前是如何管理这个流程的？

2. 与其他痛点相比，这个痛点对你来说有多大程度的影响？

3. 如果你能挥动魔法棒让这个问题消失，它会对你的工作或你的客户产生怎样的影响？

   当你探索企业级创业想法时，必须走出去与客户交流。我和我的联合创始人从这些对话中获得的灵感，是我自己穷尽一生都无法想出来的。

7. 不要害怕让你的想法酝酿一段时间

“我看到很多创始人在创立公司时说：‘这个领域的某个地方存在机会，我会找到它的。’或者，我也见过刚出校门的年轻人宣称自己‘要去做一家初创公司。’这些做法最终或许能成功，但这很难，因为没有清晰的路径可循，” 劳埃德·塔布说道。

“我等了很长时间才开始做 Looker。回顾过去，我认为我们之所以能取得巨大成功，是因为我等到自己对问题有了清晰的判断——然后我们便直接切入。当时我可能并不确定如何实现目标，但从一开始我就很清楚使命是什么：打造一款产品，让组织中的每个人都能通过数据看到正在发生的一切。”

未来的创始人们，请从一个强有力的核心论点开始，明确你将要解决的问题。如果缺少这个至关重要的起点，最好将你的创业梦想暂时保持文火慢炖的状态，同时努力去找到这个核心论点。

这个核心论点源于塔布过去的经历。“几年来，我多次看到像 Looker 这类产品的需求，并不断回到这个想法上。在多家公司担任创始角色之后，我深知企业需要实时了解自己的数据。我一直在构建那些一次性的定制工具，帮助他人查看非常狭窄、具体的数据集，后来我意识到，一定有更好的方法来做这件事，”他说。“如果你一次又一次地构建同样的东西，这或许就是一个信号：其中可能藏着一个创业点子。”

8. 专注于那些最值得解决的问题

Facebook 新产品实验部门的产品负责人 Sunita Mohanty

在斯坦福读完研究生后，Sunita Mohanty 投身于自己的第一家初创公司，那是一家濒临失败的 K-12 教育分析企业。“我们陷入了决策的死循环，既无法有效执行，也难以获得用户关注。如今回头看，原因其实很清楚：我们没能找准该优先解决哪个问题，因为我们并未真正理解目标受众的实际痛点——只是自以为了解。”她说道。

如今，她身兼天使投资人与顾问（日常工作还包括在 Facebook 的新产品实验部门担任产品负责人），经常看到团队撞上同一堵墙，于是她总会给出同样的建议：“ 做好功课，确保你打造的产品对他人真正有价值。 这需要极其深入地理解用户、他们的期望和动机，而不是走捷径，在未经检验的假设基础上推进。”

归根结底，做出东西很容易，但要提高打造出真正解决实际问题的产品的几率，就必须在方法上更加严谨。

为了让自己的工作更加严谨，莫汉蒂开始依赖 JTBD（待完成任务）框架。（此处我们仅强调相关要点，但如需一份专为初创企业场景量身定制的优秀入门指南，请务必阅读她在《评论》上发布的完整 JTBD 指南 。）

具体而言，莫汉蒂采用“待完成任务陈述”的方法。这些陈述简洁地描述了某个产品或服务如何融入用户的生活，帮助他们完成一项此前难以实现的任务、目标或成果。她分享了自认为很有帮助且被 Facebook 和 Instagram 产品团队广泛使用的 JTBD 陈述模板 ：

• 当我在……（情境）时

• 但是……（障碍）

• 帮我……（目标）

• 所以我……（结果）

当然，你的产品可以解决很多用户目标，因此明确重点至关重要。“通过用户访谈，寻找待完成任务中浮现出的共同主题。你也可以开展问卷调查，让用户对各项任务的优先级进行排序，并评估每个任务当前被其他应用或产品满足的程度，从而更好地把握市场机会。这能帮助你缩小任务范围，优先处理那些需求最大、缺口最显著的领域，”她说道。

莫汉蒂在考虑要处理哪些任务时，喜欢运用这一框架：

9. 极致具体化

鲍勃·摩尔首次以创始人身份涉足创业领域是在 2008 年——雷曼兄弟倒闭前三天。在动荡时期历练成为一名创始人的他，后来又创办了另外两家公司。“拥有清晰的愿景与没有愿景而盲目度日，这之间的差异将改变你公司的轨迹——这两种情况我都经历过，”他说。

以下是给未来创业者希望走上正确道路的建议：“简单直接地说，你需要明确的核心公式是： 我们在这里要做什么，为什么我们能在这个极其具体的领域做到最好，以及哪些顺风因素让现在成为做这件事的最佳时机 ，”摩尔说。

“在我目前的创业公司 Crossbeam 中，我们正在践行这一点。我们创立这家公司时，对于‘以最佳方式解决数据协作问题后世界应呈现的样子’抱有极其具体的愿景，而不是像‘合作关系很麻烦，我们去解决一下’这样泛泛而谈。”

我们要做什么？其背后独特的愿景是什么？这是打造一家具有韧性的、具备规模扩张能力的创业公司的基本前提，关乎其生死存亡。即使拥有最优秀的团队和最有利的市场，缺乏这些要素，你也会遇到发展的天花板。

评估一个想法是否可行：

10. 从以下四个维度对你的想法进行压力测试

First Round 合伙人 Todd Jackson

“除了选择联合创始人之外，确定要进入的正确市场是创始人做出的最重要决策，而这也是很多人容易犯错的地方，” 托德·杰克逊说道。作为 First Round Capital 的合伙人，杰克逊从自己的职业生涯中积累了大量的经验模式可供借鉴。他曾在 Dropbox 担任高管，在谷歌和 Facebook 担任产品经理，自己也创过业（创办了 Android 初创公司 Cover，该公司于 2014 年被推特收购）。

一个常见的问题是，转行做创始人的产品经理往往倾向于直接进入执行模式。“他们想到一个点子，就迅速开始构建原型，然后有时会被势头和构建产品的兴奋感所主导。虽然你作为产品经理所积累的运营专注力和纯粹的执行力是巨大的优势，但更好的做法是先退一步，思考你选择的市场以及你正在解决的问题是否足够大，”他说道。

但你究竟如何判断一个创业想法是否值得追求？2012 年，杰克逊离开 Facebook 时，也遇到了同样的问题。“我和我的联合创始人 Ed Ho 都知道我们想做一家初创公司。我们在谷歌共事时就发现彼此合作默契，而且对相同的消费领域非常感兴趣。但我们最终决定去做的——也就是后来成为 Cover for Android 的项目——其实是我们的第三个想法，”杰克逊说道。

“第一个想法是关于体育领域的。我们做了一些设计，和许多从事体育相关项目的创业者交流后，意识到这个市场竞争激烈。第二个想法是一款照片分享应用。当时 Instagram 很流行但还没到主导地位，Snap 也几乎刚起步。我觉得那个领域依然有很多有趣的事情可以做，但最终还是被投资者说服放弃了。他们说，‘即使这是下一个伟大的照片应用，你要怎么说服别人相信这一点？不仅仅是用户，还包括你需要招聘的工程师等等。’”

为了对这类想法（以及最终胜出的那个）进行压力测试，杰克逊和他的联合创始人依赖以下框架——这个框架他至今仍在用来指导未来的创业者。 如果你有志成为创始人（或只是在笔记应用里存着一份随时更新的公司创意清单），请根据以下标准来评估创业想法 ：

1. 功能需求 ：它是否满足了用户明确的功能需求？这往往是用户愿意尝试的主要原因。

2. 情感需求 ：它是否满足了用户的情感需求？这通常是用户愿意向他人分享的原因，从而开启至关重要的病毒式口碑增长循环。

3. 百亿级市场 ：它是否处于一个庞大且未被充分服务的市场？或者处于一个有望发展壮大的市场？这会影响从融资能力到潜在收购方兴趣等方方面面。

4. 突破性用户体验 ：用户体验是否有新颖或独特之处？使用起来是否有一丝神奇的体验？最后这一点并非绝对必要，但非常有帮助，许多成功产品在推出时都具备这一特质。

   “大多数与我交流的创始人，对自己想法的思考深度都不够。他们心中有个要解决的高层次问题，但尚未将其映射到客户的功能性和情感需求上。这个练习会迫使你明确这些需求，然后检验它们究竟是迫切需求，还是可有可无的点缀。”杰克逊说。

   如果你能构想出同时满足人们功能性需求和情感需求的想法，并且这个想法还处于一个庞大的市场中，同时利用了突破性的用户界面，那么这就是打造一家真正优秀公司的秘诀。

11. 开始推销，但学会筛选所有反馈

“写你所知”是一条常见的写作建议。同样，创业者们也常常听到类似的变体，即去解决他们亲身经历过的问题。 纳特·特纳则采取了不同的方法，并且已经两次取得了成功——先是他的第一家公司 Invite Media（2010 年被谷歌收购），然后是 Flatiron Health（2018 年被罗氏以 19 亿美元收购）。这两家公司都是他与联合创始人扎克·温伯格共同创办的。

特纳的整个流程可以归纳为以下几个关键步骤。最重要的是， 他并不只是研究某个想法，或与业内其他人随意交流，而是立即开始推销——不是为了获得投资，而是为了获取反馈 。

1. 从感兴趣的广泛领域出发，寻找任何潜在创意的萌芽。

2. 在行业内疯狂建立人脉，并极为重视各种引荐机会

3. 制作一份演示文稿，开始向你能找到的、对具体想法有见解且相关的聪明人进行推介——务必细心做好笔记并持续跟进

4. 在每次会议后调整演示文稿，快速拼凑出一个演示版本，然后开始推介（提前销售尚未问世但即将开发的软件）

5. 组建一个值得信赖的顾问小组，讨论从实践中获得的关键经验，并听取反馈意见

6. 根据收到的反馈，尽可能快速、高强度地持续迭代改进

特纳回忆了 Invite Media 的早期岁月：“我们向所有人推销。我们向潜在顾问、投资者、潜在客户、朋友，向每一个人推销。我记得我们开过数百场会。”在开始推销这个想法后，特纳、温伯格以及另外两位联合创始人尽快构建了一个演示产品，因为人们对具体产品的反应比对抽象概念的反应要容易得多。经过无数次推销视频广告创作产品的会议后，他们收到的反馈开始形成一种可据此行动的模式。

特纳和温伯格在评估一个想法时，会寻找几个关键特征：

• 这能成为一门大生意吗？在这个领域是否有打造一家价值十亿美元公司的机会？

• 这有可持续性吗？这个想法能否具有粘性并持续一段时间？

• 这个业务的可扩展性如何？它能很好地规模化并实现非线性增长吗？

特纳指出：“在提出视频广告创意的最初四个月内，我们通过与人交流后发现，要获得足够的广告库存并扩大需求确实非常困难。”随后，他们开发了一个与广告相关的 Facebook 应用，并向更多人推介。经过又一轮反馈，这个应用最终演变成了一个面向展示广告的通用购买平台。

他们打造 Flatiron 的过程与打造 Invite 时如出一辙：先选定一个普遍感兴趣的领域，这里选择的是健康领域。特纳进一步阐述：“我们的第一个想法是建立二次诊疗网站，第二个想法是开发临床试验匹配工具，第三个想法则是做商业智能工具。”

这种高强度推销与倾听的方法带来的挑战在于，你会收到海量的反馈。市场会告诉你很多事情：有些是对的，有些是错的。作为创业者，你的职责就是从噪音中分辨出真正的信号。特纳解释道：“如果你想成为成功的创业者，最关键的能力就是能够吸收来自各方的矛盾反馈——其中许多人要么消极倦怠，要么积习难改，当然也有人一针见血。你必须能够静下心来，从中提炼出有价值的信息。”

困难的部分并非想出新点子，而是从你掌握的全部信息中提炼出真正有价值的内容——其中90%都是无用的——最终找到那优质的10%，并意识到那10%可能因行业不同而快速变化。

12. 感知自己的状态

欧文·费恩，Bowery Farming 创始人兼首席执行官

他在 2014 年创办 Bowery Farming 时，从未涉足农业领域。尽管室内种植对他而言是个新行当，但他对担任首席执行官和创始人的起伏并不陌生。在参与打造 iHeartRadio 之后，他于 2009 年联合创立了 CrowdTwist——这家公司吸引了许多创始人梦寐以求的大客户，如百事、索尼音乐和迈阿密海豚队。然而，公司的成功并未让费恩保持对企业软件的热情，他于 2014 年辞去首席执行官一职（CrowdTwist 最终在 2019 年被甲骨文收购）。

正因如此，在启动 Bowery 的最初阶段，费恩格外严谨地用长远眼光评估各种创意。“农业领域的 SaaS 是一桩好生意。精准农业也是一个不错的行业。但它们并未激发我的热情、想象力和积极性。当你创办任何企业时，‘热情’这个要素都极其重要，因为打造一家公司的旅程漫长而艰辛，”费恩说道。

他并非唯一体会过创始人倦怠之痛的人。“ 我见过一些朋友对某个想法极度兴奋。他们去融资，但很快，那种热情就消散了 。 结果你被困在一家自己只是略感兴趣的公司里 。当我在审视和评估不同想法时，即便越来越兴奋，我也会控制节奏。不断去探索其他可能性至关重要。” Fain 说道，“你应当追问自己的核心问题是：‘三年后、五年后、七年后，我还会为这件事感到兴奋吗？’”

我希望确保自己对这个创意的热情会随着时间的推移不断增长。无论在顺境还是逆境中，我对这个问题以及这项事业的热爱、激情与执着都能持续下去。