全球最大对冲基金桥水公司（Bridgewater Associates）创始人、61 岁的雷·达里奥（Ray Dalio）分享了以下管理建议。达里奥表示：“这些原则合在一起，旨在描绘一个系统性追求真理与卓越的过程，以及伴随这种追求而来的回报。我将它们写下来供人们参考，以帮助桥水公司和我最关心的人。”
1. 自我阻碍成长。
阻碍真相和追求卓越的两大障碍是人们的自我和组织官僚主义。大多数人喜欢赞美和认同，而讨厌批评和冲突。然而，认识到错误和缺点对于快速改进和追求卓越至关重要。在我们的文化中，犯错误和有缺点并不可耻。
我们需要并欣赏那些能够放下自我、探求真相的人，因此我们忽略了那些基于自我的、阻碍真相的障碍。我们拥有一个不同的环境，在那里，一些在别处被视为不被鼓励的行为在这里会受到奖励（比如挑战上级），而一些在别处被鼓励的行为在这里会受到惩罚（比如背后议论下属）。
2. 以原则性思考和行事，并期望他人也如此。
所有的结果都是产生它们的力的体现，所以每当看到具体的结果时，都要思考其背后的力。不断问自己：“这是什么引起的？”
3. 如果你不在乎在走向正确的过程中犯错，你将学到很多
我曾遇到一位滑雪教练，他曾教过有史以来最伟大的篮球运动员迈克尔·乔丹滑雪。他解释了乔丹如何享受自己的错误并从中受益。高中初期，乔丹是一名平庸的篮球运动员；他之所以变得伟大，是因为他热爱利用自己的错误来进步。我经常看到这种情况。聪明的人如果愿意认识到自己的错误并从中学习，他们的表现将远远超过那些能力相同但在这方面不开放的人。
4. 犯错没关系，不改正则不行。
要创造一种文化，允许犯错，但不能容忍不识别、不分析、不从错误中学习。……一个常见的错误是将错误“去个人化”，说“我们没处理好这件事”，而不是“哈里没处理好这件事”。同样，这是因为人们通常不愿因顾及自尊心而将具体的错误与具体的人联系起来。……诊断必须点名道姓地将错误与特定个人联系起来，这一点至关重要。
5. 每个人都可以发表意见，但并非所有意见都同等有价值。
并非每个人的意见都同等有价值。然而，在讨论中，这一重要区别常常被忽视。防止这种情况发生，需要查看人们过往的业绩，注意他们的资历，并评估他们在受到挑战时，其论点是否站得住脚。
6. 辩论、讨论和教学是不同的。
辩论通常在水平相近的人之间进行；讨论是人们以开放的心态，在不同理解水平上进行探索；教学则是在理解水平不同的人之间进行的。
7. 知道何时闭嘴。
想象一下，如果我们一群人正试图和泰格·伍兹一起学习打高尔夫球，而他和一位新手正在争论如何挥杆。如果因为他们可信度不同，就同等看待他们的观点，是有益还是有害，甚至愚蠢？最好是倾听泰格·伍兹的说法，而不是被一些一无所知的无知者不断打断并与之争论。
阻碍真相和卓越的两个最大障碍是人们的自负和组织的官僚主义。
— 雷·达里奥
8. 要小心，不要在集体决策中失去个人责任。
团体常常会做出某个决定，却不分配个人责任，这样就不清楚谁应该做什么。
9. 不要挑选你的战场。把它们全部打完。
如果你发现任何问题，即使是小问题，也要解决它。这是因为 1) 小问题可能暗示着潜在的严重问题，找出问题的根源并解决它们，就能预防大问题； 2) 解决与他人的小分歧可以防止你们的观点产生更严重的偏差； 3) 在尝试培训他人时，持续强化期望的行为是有益的。你战斗的次数越多，了解彼此的机会就越多，进化过程也会越快。
10. 所有问题都是其根本原因的表现。 找到根本原因。
不断追问“为什么”？同时别忘了审视人与问题。事实上，绝大多数事情之所以被完成或未被完成，是因为有人决定以某种方式去做或不做，因此大多数根本原因都可以追溯到特定的人，尤其是“责任方”。当问题归咎于某人时，你必须追问这个人为什么会犯错，以找到真正的根本原因。例如，一个根本原因的探究过程可能如下：问题出在糟糕的编程上。为什么会出现糟糕的编程？因为哈利编程得不好。哈利为什么编程得不好？是因为他培训不足，而且他很赶时间吗？为什么他培训不足？他的经理是否知道他培训不足，却还是让他去做这件事，还是他不知道？
11 避免马后炮。
这就是“根据你现在知道的和当时可以合理知道的信息来评估过去决策的优点。提问时，问自己‘一个聪明人在那种情况下应该知道些什么？’，同时还要深入了解做出决策的人（他们如何思考，他们是什么样的人，他们从情况中吸取了教训吗？等等）。”
12. 不要含糊其辞地削弱个人责任感。
使用具体姓名。例如，不要说“我们”或“他们”处理得很糟糕。也要避免说：“我们应该……”或“我们是……”。“我们”指的是谁？具体是谁应该做，谁犯了错误，或者谁做得很好？使用具体姓名。
13. 自给自足可以提高效率和责任感。
努力让各部门尽可能自给自足，以提高效率。我们这样做是因为我们不想建立一个官僚机构，迫使各部门从一个缺乏针对性来完成工作的资源池中申请资源。例如，尽管人们经常争辩说我们应该有一个技术部门，但我反对这样做，因为构建技术是一项任务，而不是其本身的目标。你构建技术是为了……（填空，例如：帮助服务客户、帮助营销等）。让技术资源保留在部门之外，意味着来自不同部门的人们会争论他们的项目是否比别人的更重要，以便获得资源，这不利于效率。技术人员将由官僚而不是他为其工作的人来评估和管理。
“犯错是可以的。不纠正是不可取的。” — 雷·达里奥
14. 持续担心自己遗漏了什么。
即使你承认自己很蠢，并且遵循原则、围绕自己的弱点进行设计，也要明白你仍然可能忽略一些事情。用这种方式，你会变得更好、更安全。
15. 确定真正重要的变量。
区分重要和不重要的事情，并优先处理重要的事情。把重要的事情做好，但不必做到完美，因为你只能抽出这么多时间。很有可能你不需要处理那些不重要的事情，这比没有时间处理重要的事情要好。我经常听到人们说“做这个做那个会不会更好”，他们指的是“做起来很好”而不是“重要的事情”：他们必须警惕那些“做起来很好”的事情分散对更重要事情的注意力。
16. 使用“总的来说”这个短语
我经常听到讨论在陈述一个观点后，对方回应“不总是如此”，从而导致讨论偏离主题，关注例外情况而不是普遍规律。例如，“XYZ 部门的人工作时间太长了”这个说法，可能会得到“并非所有人都如此；Sally 和 Bill 的工作时间很正常”这样的回应，进而引发关于 Sally 和 Bill 是否工作时间过长的讨论，这会使原先的讨论偏离方向。由于没有绝对 100%的真实情况，如果对话转向探讨是否存在例外，就可能脱离正轨，尤其当双方都认同该说法大体上是真实的，那样做就更愚蠢了。为了避免这个问题，做出这类陈述的人可以加上“大体上”这样的词，例如“大体上，XYZ 部门的人工作时间太长了”。听到的人应该考虑这是否是一个“大体上”的说法，并据此来理解。
17. 最重要的一点
a) 围绕目标而非任务来构建组织；
b) 让人们对实现这些目标承担个人责任；
c) 使部门尽可能自给自足，以便他们能够控制实现目标所需的资源；
d) 尽可能清晰地划分职责和汇报关系；
e) 设定大家都清楚的、经过同意的目标和任务；
f) 让人们为实现目标和完成任务负责。