皮姆·罗洛夫森（Pim Roelofsen）：
欢迎来到The MedMen Show。这位是Andy——
安迪·怀特（Andy Whyte）：
——这位是Pim。这是第一集，第二季的开始！
皮姆·罗洛夫森（Pim Roelofsen）：
第二季。我们错过了。
我们回来了。从第一季到第二季，感觉像是迈出了下一步。但我们其实在那之前就开始了，对吧？从试播集开始——你当时是我们的客户，这挺有意思。我们是通过Zoom做的。我觉得在那期试播集里，我可能穿的就是同一件夹克。
我们得再确认一下。不过是的——绕了一整圈。现在预算更高了。有了一整个衣柜。还有衣柜助理。更好的威士忌。
安迪·怀特（Andy Whyte）：
更好的威士忌。干杯！敬第二季。
皮姆·罗洛夫森（Pim Roelofsen）：
第二季！那么——我们今天聊什么？
安迪·怀特（Andy Whyte）：
我们会聊几个不同的话题，不过先从把你的Champion误认成Economic Buyer开始。他们是同一个人吗？这其实是我们被问到的频率比我们觉得应有的更高的问题。我们认为原因并不在于它发生得更频繁了，也不在于Champion和Economic Buyer这两类角色正在融合或者靠得更近。
更多的情况是，人们把Champion或者Economic Buyer识别错了。说实话，更常见的情况是，人们把Champion误认成了Economic Buyer。他们可能有一位被称作Champion的Coach，并指望这位Coach把他们引荐给他们认为会成为真正Champion的人。
Economic Buyer（EB）：MEDDICC方法论中的角色，指对这笔采购拥有最终预算决定权的人
Coach：愿意向销售提供内部信息和指引、但不一定有影响力的客户联系人
他们找到那个人，一下子就把对方归类为Economic Buyer，一直如此，但随后意识到这个人其实更像是Champion。然后他们就陷入了这个难题。
皮姆·罗洛夫森（Pim Roelofsen）：
是的。棘手的地方在于，你要么赢下这笔交易，然后意识到：嘿，我原先提议的EB其实一直是我的Champion，而组织里另有其人——比如CFO——最终才是Economic Buyer。
如果你赢了，感觉就不那么重要了。但如果你丢了这个机会，事后才意识到这一点，那就是错失机会——你本该更主动一些。所以每当有人说“我的Champion和Economic Buyer是同一个人”，我首先想到的是：你确定吗？
而当你开始层层剥开这种情况时，通常会发现他们并不是。
安迪·怀特（Andy Whyte）：
完全同意。我想回到你刚才说的，赢下交易就觉得没问题这一点。人们把输赢看作成功与失败的唯一定义。但我们每个人应该给自己设定的标准比这更高。
如果我们资格评估错误，就不应该是丢单——我们应该主动淘汰这些交易。
所以成功的定义，与我们赢了还是输了无关。成功的定义是：我们是否尽可能以最高的价值、最快的速度赢下了交易？
而驱动成功的主要因素——更大的交易规模、更快的成交——是Economic Buyer的支持。
当你没有与真正的Economic Buyer建立联系，而交易走到采购、谈判、法务——所有那些拖慢交易并开始削减交易规模的环节时——最有力量守住底线的是Economic Buyer。如果你真正与真正的Economic Buyer建立了联系，你就处于捍卫自身价值的最佳位置，并且你会获得高管层的支持，加速交易走向成交。
所以“结果我们搞错了——那个人并非Economic Buyer，另有其人，我们没能接触到——但嘿，我们还是赢下了交易”这种想法，大概并不像你以为的那么好。你很可能用了更长时间才成交，而且很可能被采购部门折腾得够呛，因为你背后没有那份高管层的支持。
而且这还会延伸到客户生命周期的更后面。因为通常你与那个客户的合作不会在第一笔交易后结束。EB这个角色——不管那个人是谁——不会消失。你需要他们。所以如果你一开始就没有他们，你也就没有为建立富有成效、成功且长久的客户关系做好准备。
皮姆·罗洛夫森（Pim Roelofsen）：
当然。不过，有一些情况下，我确实相信Champion和EB可以是同一个人。我想强调的是：这种情况并不常见。它可能发生在较小的组织里，你面对的是企业所有者，或者某位非常资深的人，仅凭公司的规模，负责采购的人本身就很资深——所以Economic Buyer和Champion可以是同一个人。
它也可能发生在一些特殊情形中。我们遇到过被人拥护的情况——我想到一家组织，有一位出色的CEO兼创始人，把MEDDIC引入了他们公司。但我想说的重点是：即使我们看着这个人说“他们是一家市值数十亿美元的上市公司的CEO兼创始人，组织里没有人比他们更想要MEDDIC”——很好。
他们当然是Champion。当然拥有权力和影响力。他们有切身利益，因为他们关心公司的成功。他们在内部推动，把CMO拉进通话，把CRO拉进通话。他们在拥护我们。而且他们几乎肯定也是Economic Buyer，因为他们是CEO。
CRO：首席营收官，统管销售等营收相关职能
安迪·怀特（Andy Whyte）：
但这就是人们试图把两者合并时出现的挑战。你的交易里需要一位Champion，因为你需要有人把大家聚到一起、与采购部门周旋、把所有那些事——还有上百件其他事——的回复拿回来。而任何公司的CEO，就Economic Buyer这个角色的性质而言，都不是你想依靠来替你做这些事的人。
所以，即使你遇到了这种不太可能但相当不错的情形，也就是Economic Buyer在拥护你——你也要找到另一个人来担任代理Champion。一个能跑前线、做你希望Champion做的所有事的人。否则，从决策流程和文书流程的角度来看，你会发现自己陷入严峻的挑战：你要推动进展，却依赖一个手头永远有更重要事务的人。
文书流程（paper process）：合同、法务审核、采购审批等签约前必须走完的文书与行政环节
皮姆·罗洛夫森（Pim Roelofsen）：
是的，完全正确。我觉得有必要谈谈一些问题，在我们与潜在客户进行评估、与我们提议的Champion合作时可以提出，以确保我们不会把这两类角色合并，然后事后适得其反。你可以向你的联系人（你假定他至少是一位Champion）提出经典的决策流程问题：“上一次你们采购类似这样的解决方案时——过程是怎样的？”
我们知道这是个很好的问题，可以发掘前瞻性的信息，而不只是询问流程本身。但即使是简单的问题——“谁来签这个？”——也能引发思考。问问他们关于CFO的事：“CFO对这个感兴趣吗？他们怎么看？”还有那个经典问题：“如果这件事要被叫停——会是谁？
谁是可能叫停这件事的人，为什么？你以前见过发生过什么？”
安迪·怀特（Andy Whyte）：
而且你不必这么直白地提出这些问题。你可以站在真正的、有切身利益的Champion的角度来提问，朝着你们双方都看到的临近的催化事件努力。
你可以在“为了追求我们的共同目标”的语境下提问——有哪些事情会出问题？有没有谁最好提前主动接触一下，以防万一？你最不想看到的是有人觉得自己被排除在外。这些问题会帮助你发现决策流程中的风险，同时也开始摸清还有谁可能是Economic Buyer。
这又回到了抢先一步——保持交易的推进速度，不合并Champion和EB这两类角色，并确保在周期早期就理解文书流程并主动着手处理。
皮姆·罗洛夫森（Pim Roelofsen）：
完全同意。关于这一点我最后想说的是：每个组织都应该做交易复盘会。
毫无疑问——至少每周与你的销售团队做一次交易复盘。因为无论你最终处于什么情形，如果你觉得你的Champion同时也是EB——很可能你身边的同事每天都见过类似的情况。所以有最佳实践，有以前如何克服的例子，你可以借助团队的力量，找出这笔交易应采取的正确行动。
安迪·怀特（Andy Whyte）：
当然。总结一下：首先——如果你在想自己的Champion是不是同时也是Economic Buyer，通常情况并非如此。所以你还有些工作要做，有些思考要做，有些调查要做。要往深处挖。第二：如果出现一种特殊情形，真正的Economic Buyer同时也在充当Champion——这是好事，不是坏事。
但你得找别人来做跑腿的工作，推进进展，因为Economic Buyer按定义不会有这个精力。你仍然需要把他们分开。你甚至可以对你的Economic Buyer说：“你身边有没有人，我们可以就一些更偏后勤的事情与其合作？”
然后还有那些显而易见的问题——谁能叫停这件事？以前这件事对你们是怎么推进的？CFO的看法是什么？他们知道吗？
皮姆·罗洛夫森（Pim Roelofsen）：
是的。我最后总结的一点——想明白这件事永远不算太晚。我们曾在一笔交易接近成交的后期遇到过这样的情况：你和我意识到，我们原以为是Economic Buyer的人——一家大型上市云公司的CEO兼创始人——其实并不是Economic Buyer。
是CFO。我们发现这一点，是因为那个人开始说：“为了让这件事通过CFO那一关，我需要你们提供这些东西。”那就是响起的警报。我们本该更早发现，但说实话——我们有点“C-level上头”了。我们在跟一位创始人交谈，我们的Champion做了一次重要的引荐，所有迹象都表明那个人就是买家。
但你永远不应该满足于现状。要始终追问：情况有没有变化？交易规模是否已经增长到超出现任Economic Buyer的控制范围，转移到更资深的人手中？默认把CFO当作Economic Buyer，除非有证据证明不是。
安迪·怀特（Andy Whyte）：
没错。而且现在比以往任何时候都更能看到，CFO对哪怕更低金额的投资也在严格审视。
所以这样处理永远不会对你有害。这大概听起来是未来某一集的好话题！好了——干杯，下次再见。