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我们都听说过，产品市场契合度推动初创公司的成功——而其缺失几乎潜藏在每一次失败背后。

对于创始人来说，从第一天起，达成产品市场契合度就是一种执念。它既是我们拼命想要跨越的巨大门槛，也是让我们夜不能寐的顽固恐惧，担心自己永远无法成功。但当谈到理解产品市场契合度真正是什么，以及如何达到它时，我们大多数人很快就会发现，并没有一套经过实战检验的方法。

2017 年夏天，我正深陷于为我的初创公司 Superhuman 寻找产品市场契合点的过程中。翻阅那些经典博客文章和开创性的思想文章后，有几点让我印象深刻。Y Combinator 创始人 Paul Graham 将产品市场契合定义为你已经做出了人们想要的东西 ，而 Sam Altman 则将其描述为用户会自发地告诉其他人去使用你的产品。但当然，最常被引用的描述来自 Marc Andreessen 2007 年的这篇博客文章中的段落：

“你总能感觉到产品市场契合尚未发生的时候。客户并没有从产品中获得足够的价值，口碑没有扩散，使用量增长得不够快，媒体评论也只是平平无奇，销售周期拖得太长，而且很多交易最终都没能成交。

只要产品市场契合真的发生了，你总能感觉到。客户购买产品的速度，和你生产出来的速度一样快——或者用户增长的速度，和你增加服务器的速度一样快。来自客户的钱在公司支票账户里不断堆积。你会尽可能快地招聘销售和客户支持人员。记者们会打来电话，因为他们听说了你的热门新产品，想和你聊聊。你开始收到哈佛商学院颁发的年度企业家奖。投资银行家开始在你家门口守着。”

对我来说，这一定义最为生动——而且我读到时，眼里满是泪水。

我们于 2015 年开始在这里安营扎寨，着手编写 Superhuman。一年后，我们的团队扩展到了 7 个人，而我们仍在拼命写代码。到了 2017 年夏天，我们已经有 14 个人了——而我们仍然在写代码。我感到来自团队以及我内心的双重巨大压力，催促着我尽快发布。我的上一家创业公司 Rapportive，从启动、扩张到被 LinkedIn 收购 ，所花的时间都比这短。可如今我们已经走了两年，却还停在原地。

但无论压力有多大，我都还没准备好发布。常见做法是“先把它推出来，看看哪个能成”，这种方式在投入几个月、沉没成本较低时或许还可以接受。但在我看来，“先发布再看会发生什么”的做法既不负责任，也很鲁莽——尤其考虑到我们已经投入了多年的时间。

Superhuman 创始人兼 CEO Rahul Vohra

更让压力雪上加霜的是，作为创始人，我不能直接告诉团队我的感受。这些雄心勃勃的工程师已经把全部心血倾注在这款产品上。我既无法告诉团队我们还没准备好，更糟糕的是，也没有摆脱当前困境的策略——而这显然不是他们想听到的。我想找到恰当的措辞或框架，来阐明我们当前所处的位置，并传达带我们走向产品市场契合的下一步行动，但我一直难以做到。

这是因为我找到的关于产品市场契合的描述，对那些已上线的公司非常有帮助。如果在上线后，收入没有增长，融资很困难，媒体也不愿意采访你，用户增长也很低迷，那么你就可以放心地得出结论：你没有产品市场契合。但在实践中，由于我作为创始人此前已经取得过成功，我们并不缺融资。我们本可以获得媒体报道，但我们一直在主动回避。而且用户增长也没有发生，因为我们是有意不再接入更多用户。我们还处于上线前阶段——而且没有任何指标能够清楚地说明我们的处境。

关于产品市场契合的那些描述，似乎都太事后诸葛了，根本无法付诸行动。我对我们所处的位置有清晰的理解，但却无法把这种理解传达给其他人——而且也没有下一步该怎么做的计划。

于是我绞尽脑汁，试图找到一种办法，来跨越 Superhuman 现状与我们必须达到的高标准之间的距离。后来我开始思考： 如果你能衡量产品市场契合度，会怎样？ 因为如果你能衡量产品市场契合度，那么也许你就能优化它。然后，也许你就能系统性地提升产品市场契合度，直到最终实现它。

围绕这一目标重新调整方向，并因新的前进路径而重新振作后，我开始着手逆向梳理一套实现产品市场契合的方法。下面，我将概述随后得出的发现，具体拆解那个让一切豁然开朗的明确指标，以及我们用来打造一个引擎的四步流程——它推动 Superhuman 在寻找自身契合的道路上不断前进。

围绕一个指标建立锚点：产品市场契合度的领先指标

在我探寻产品市场契合的过程中，我尽可能阅读了所有资料，并与我能找到的每一位专家交谈。当我找到 Sean Ellis 时，一切都变了。Sean Ellis 曾在 Dropbox、LogMeIn 和 Eventbrite 早期负责早期增长，后来又创造了“growth hacker”这个术语。

我找到的产品市场契合定义生动而有说服力，但它们都是滞后指标——等到投资银行家开始守在你家门口时，你其实已经实现了产品市场契合。相反，Ellis 找到了一个领先指标： 只需问用户“如果你再也无法使用这款产品，你会有什么感觉？”并统计回答“非常失望”的用户百分比。

在用他的客户开发调查对近一百家初创公司进行基准测试后，Ellis 发现这个神奇的数字是 40%。那些在寻找增长上举步维艰的公司，用户回答“非常失望”的比例几乎总是低于 40%；而那些增长势头强劲的公司，几乎总是超过了这一门槛。

问问你的用户：如果他们再也无法使用你的产品，会作何感受。回答“非常失望”的那一群人，将会帮助你找到产品市场契合。

一个很有帮助的例子来自 Hiten Shah，他在 2015 年的一项公开研究项目中，向 731 名 Slack 用户提出了 Ellis 的问题。这些用户中有 51% 回答说，如果没有 Slack，他们会非常失望，这表明当时该产品确实已经达到了产品市场契合，而那时它大约拥有 50 万付费用户。如今，考虑到 Slack 传奇般的成功故事 ，这并不令人意外。确实，这个例子说明了要超过 40% 的基准有多么困难 。

受这种方法启发，我们着手衡量 Superhuman 会得到怎样的反馈。我们确定了最近体验过我们产品核心功能的用户，遵循 Ellis 的建议，重点关注那些在过去两周内至少使用过两次产品的用户。（当时我们有 100 到 200 名用户可供调查，但规模更小、处于早期阶段的初创公司也不应回避这一策略——从大约 40 名受访者开始，你就能获得在方向上正确的结果，这比大多数人想象的要少得多。）

然后我们给这些用户发送了一封电子邮件，附上一个 Typeform 调查链接，询问以下四个问题：

• 1. 如果你不能再使用 Superhuman，你会有什么感觉？A) 非常失望 B) 有些失望 C) 不失望

• 2. 你认为哪类人最能从 Superhuman 中受益？

• 3. 您从 Superhuman 获得的主要益处是什么？

• 4. 我们如何为您改进 Superhuman？

在收集到这些回答后，我们分析了第一个问题：

只有 22% 的人选择了“非常失望”，这清楚地表明 Superhuman 还没有达到产品市场契合。虽然这个结果看起来令人沮丧，但我反而受到了鼓舞。我有了一个工具来向团队解释我们的处境——更令人兴奋的是，还有一个提升产品市场契合度的计划

从基准测试到引擎：优化产品-市场契合度的四步手册

下定决心要推动进展后，我开始一心专注于提升我们的产品-市场契合度得分。对每个调查问题的回答，都会成为后来用于实现我们目标的框架中的关键要素。

以下是构成我们产品-市场契合度引擎的四个组成部分：

1）进行细分，找出你的支持者，并描绘出高期望客户的画像。

在早期营销中，你可能会吸引到各种各样的用户——尤其是在你获得过媒体报道，而且你的产品在某种程度上是免费的情况下。但其中很多人并不具备很强的匹配度；他们并不真正需要你的产品，而且它的主要价值或使用场景可能也并不十分契合。其实，你本来也不会想要这些人作为用户。

作为一个早期团队，你当然可以凭借先入为主的观念，直接缩小市场范围，去定义你认为这个产品是为谁做的，但那样不会让你学到任何新东西。相反，如果你把调查中那些“非常失望”的受访者作为缩小市场的切入点，数据本身就会自己说话——你甚至可能会发现一些不同的市场，而你的产品在这些市场中会引起非常强烈的共鸣。

对我来说，细分的目标是找到 Superhuman 可能拥有更好产品市场契合度的细分领域，也就是那些我可能忽略了，或者没想到要缩小范围去关注的地方。

首先，我们根据问卷中第一个问题的回答（“如果你不能再使用 Superhuman，你会有何感受？”）对调查回复进行了分组：

随后，我们为每一位填写问卷的人分配了一个人物画像。

接下来，我们查看了出现在“非常失望”这一组中的人物画像——也就是那 22% 最支持我们的人——并据此缩小了市场范围。在这个简化示例中，你可以看到我们把重点放在创始人、经理、高管和业务拓展上——暂时忽略了所有其他人物画像。

有了这样一个更细分的数据视角后，数字发生了变化。通过进一步细分到最喜欢我们产品的“非常失望”群体，我们的产品与市场匹配度得分上升了 10%。虽然我们还没达到那令人梦寐以求的 40%，但只用了很少的努力，我们就已经更接近了。

为了更深入地了解，我想更好地理解那些真正喜爱我们产品的用户。我希望尽可能生动地描绘出他们的画像，这样我就能激励整个团队更好地为他们服务。

我借助 Julie Supan 的 高期待客户框架 来实现这一点。Supan 指出，高期待客户（HXC）并不是一个包罗万象的人物画像，而是目标人群中最挑剔的那一类人。最重要的是，他们会因为产品最大的价值而喜欢它，并帮助传播口碑。例如，Airbnb 的 HXC 不只是想去新的地方，而是想要归属感。对于 Dropbox，HXC 想要保持井井有条、简化生活，并安全保存自己一生的心血。

有了这一点认识，我开始试着找出 Superhuman 的 HXC。我们只选取那些如果没有我们的产品会非常失望的用户，并分析他们对调查中第二个问题：“你认为哪类人会从 Superhuman 中获益最大？” 的回答。

这是一个非常有力的问题，因为满意的用户几乎总是会用对他们来说最重要的词来描述自己，而不是描述其他人。这能让你知道产品是为谁服务的，以及哪些语言会引起他们的共鸣（这也为你的营销文案提供了有价值的洞察）。

借助我们客户的原话以及 Supan 提供的用户画像构建建议，我们为 Superhuman HXC 勾勒出了一幅丰富而细致的愿景：

Nicole 是一位勤奋敬业、需要与许多人打交道的专业人士。例如，她可能是高管、创始人、经理，或从事业务拓展工作。Nicole 工作时间很长，常常要忙到周末。她觉得自己非常忙，也希望自己能有更多时间。Nicole 觉得自己效率还不错，但她有自知之明，意识到自己还能做得更好，也会偶尔主动寻找提升的方法。她工作日的大部分时间都待在收件箱里，通常一天要阅读 100 到 200 封邮件，并发送 15 到 40 封；在非常忙碌的一天里，甚至会发出多达 80 封。

Nicole 认为自己对消息及时响应是工作的一部分，并且她也为此感到自豪。她知道，不及时回复可能会阻碍团队进展、损害自己的声誉，或导致错失机会。她的目标是把收件箱清零，但每周最多也只能做到两三次。极少数情况下——也许一年一次——她会宣布邮件破产。总体来说，她拥有成长型思维。虽然她对新产品持开放态度，也会紧跟技术发展，但在邮件这件事上，她可能更偏向固定型思维。尽管她愿意接触新客户，但她怀疑有没有哪款工具能让她更快。

考虑到我们的 HXC，我们有了一款工具，可以让整个公司专注于把这个狭窄细分领域服务得比任何人都好。有些人可能会觉得这种做法限制太大，认为在早期不应该把目标客户群缩得这么具体。

人们普遍认为，把产品过于针对某个更小的目标市场进行定制，会让增长触顶——但我并不认为事实如此。

保罗·格雷厄姆的这些至理名言解释了原因：

“当一家初创公司启动时，至少必须有一些用户真正需要他们正在做的东西——不只是那些觉得自己以后某天可能会用到它的人，而是那些迫切需要它的人。通常，这个最初的用户群很小，原因很简单：如果真有某种东西被大量人群迫切需要，而且又能用初创公司通常为第一版投入的精力做出来，那它很可能早就已经存在了。这意味着你必须在一个维度上做妥协：你可以做一个让大量人有一点点需求的东西，或者做一个让少数人有强烈需求的东西。选择后者。并不是所有这类想法都是好的创业点子，但几乎所有好的创业点子都属于这类。”

在一篇单独的帖子里，他进一步强调了这一点：

“理论上，这种爬坡式优化可能会让初创公司陷入麻烦。他们最后可能会停在一个局部最大值上。但在实践中，这种情况从未发生。……创业点子空间中的最大值并不是尖锐而孤立的。大多数相当不错的想法，旁边都紧挨着更好的想法。”

从本质上说，做出少数人非常想要的东西，胜过做出多数人只想要一点点的产品。在我看来，产品市场契合引擎所采用的市场大幅收窄过程，最大化优化的是一种少数人非常想要的产品。

2）分析反馈，把犹豫不决的用户转化为铁杆粉丝。

然而，仅仅筛选出 HXC 还不够。我们已经把范围缩小了，但现在需要挖得更深。由于我们的指标低于 40% 的门槛，我们需要弄清楚为什么这一更小的用户子集真正喜爱 Superhuman，以及我们该如何把更多用户推入这一细分群体。

为了找出我们将如何改进产品并拓展其吸引力深度的根本原因，我发现把精力集中在以下几个关键问题上很有帮助：

• 为什么人们会喜欢这款产品？

• 是什么 阻碍人们 喜爱这款产品？

为了理解用户为什么喜欢 Superhuman，我们再次转向那些如果没有我们的产品会非常失望的人群。这一次，我们查看了他们对我们调查中的第三个问题：“您从 Superhuman 获得的主要好处是什么？” 的回答。

以下是一些引人注目的回答示例：

• “使用 Superhuman 处理电子邮件要快得多，原因有两个：一次只显示一封邮件，而且整体速度也比 Gmail 快得多。我处理收件箱的时间减少了一半。”

• “速度！这款应用快得离谱，UX + 键盘快捷键让我真的像个超人。”

• “用 Superhuman 比用 Gmail 快得多，根本不是一个量级。而且它还沿用了我最喜欢的 Gmail 快捷键，所以对重度 Gmail 用户来说几乎没有学习成本。”

• “我可以更快地处理收到的邮件，按相应方式整理消息，并简化我的工作流程。”

• “速度。美感。一切都可以通过键盘完成。”

• “速度很快，还有一整套出色的键盘快捷键。我几乎从不需要用触控板。”

在把这些回复生成词云后，我们发现了一些共同主题：最喜欢我们产品的用户，最看重 Superhuman 的速度、专注和键盘快捷键。

在更深入理解了这款产品的吸引力之后，我们开始把注意力转向：如何帮助更多人爱上 Superhuman。

我们的下一步做法有些反直觉： 我们决定礼貌地忽略那些就算以后不能再使用这款产品也不会感到失望的用户的反馈。

这一批不会失望的用户不应以任何方式影响你的产品策略。他们会要求一些分散注意力的功能，提出不太匹配的使用场景，而且很可能会非常高声地表达意见，随后便流失离开，只给你留下一份支离破碎、混乱不堪的路线图。尽管这听起来令人意外或痛苦，也不要根据他们的反馈采取行动——这会在你追求产品市场契合度的过程中把你带偏。

礼貌地忽略那些即使没有你的产品也不会感到失望的人。他们离真正喜欢你还差得太远，基本上已经无可挽回。

这就剩下那些如果没有你的产品会有些失望的用户。一方面，“有些”表明这里存在一个切入点；吸引的种子已经埋下了，也许稍作调整，你就能说服他们爱上你的产品。另一方面，也完全有可能，这些人中有些无论你怎么做，都永远不会因为没有你的产品而感到非常失望。

为了进一步细化我们从谁那里获取判断依据，我们又做了一次细分。通过分析第三个调查问题，我们知道满意的 Superhuman 用户把速度视为他们的主要收益，因此我们将其作为筛选“有些失望”群体的过滤条件：

在按速度将这部分“有些失望”的用户分成两个新细分群体之后，我们决定这样处理他们的反馈：

• 对于那些有些失望、但速度并非主要收益的用户： 我们选择礼貌地忽略他们，因为我们的核心优势并未引起共鸣。即使我们把他们想要的一切都做出来，他们也不太可能真正爱上这款产品。

• 对于那些有些失望、且速度确实是主要收益的用户： 我们非常密切地关注了这个群体，因为我们的核心优势确实引起了共鸣。某些东西——大概是某个小问题——阻碍了他们。

聚焦于这最后一组人，我们进一步查看了他们对问卷第四个问题：“我们如何为你改进 Superhuman？” 的回答。

我们看到的是：

经过一些分析，我们发现，阻碍用户的主要原因很简单： 我们缺少一款移动应用。2015 年，我们采取了逆向思维，先从桌面端做起。大多数邮件都是在桌面端发送的，所以我们认为自己能在这里创造最大的价值。我们一直计划开发移动应用，但在创业初期——和每一家初创公司一样——我们只能下注一次。到了 2017 年，我们已经清楚地意识到，这件事再也不能拖延了，移动端已经成为产品市场契合的关键。

进一步探究后，我们发现了一些不那么显而易见、但更有意思的需求：集成、附件处理、日历功能、统一收件箱、更好的搜索、已读回执等等，这些都属于长尾需求。比如，作为一家早期公司，我们内部并没有大量使用日历，基于我们对电子邮件的直觉，我们原本几乎不会把日历功能放在优先级上。因此，这种深入挖掘反馈的过程，极大地提升了日历功能在产品优先级列表中的位置。

在清楚了解我们的主要优势和缺失功能之后，我们要做的就是把这些洞察重新融入 Superhuman 的构建方式中。落实这些分层反馈，将帮助那些有些犹豫的用户打消顾虑，转而成为热情的拥护者。

3) 通过加倍投入用户喜爱的部分，并解决阻碍其他用户的因素来制定你的路线图。

尽管我们已经理解用户为什么喜欢我们的产品，也理解是什么阻碍了其他人，但在将这两者纳入产品路线图时，我们起初并不清楚该如何化解其中的张力。

我最终意识到这一点： 如果你只是在用户喜爱的地方不断加码，你的产品市场契合度分数不会提高。如果你只解决那些阻碍用户的因素，你的竞争对手很可能会超越你。 这一洞见指导了我们的产品规划流程，实际上也为我们写好了路线图。

为了在那些让我们失望透顶的用户所喜爱的方面继续加码，我们将一半的路线图投入到以下主题中：

• 更多速度。Superhuman 本来就已经非常快了，但我们仍努力让它更快。例如，界面会在 100 毫秒内响应，而且搜索速度比 Gmail 还快。我们进一步将响应时间压缩到 50 毫秒以内，并努力让搜索感觉像是瞬时完成。

• 更多快捷键。 用户喜欢能用键盘完成所有操作。所以我们把快捷键做得更强大、更全面。我们构建了其他邮件体验都没有的快捷键，并开始对按键输入进行管线化处理，确保即使你输入的速度快过机器的处理能力，一切仍然能够正常工作。

• 更多自动化。 用户非常看重能更高效利用时间的能力。但我们都遇到了同样的限制：打字本身就要花很多时间。所以我们开发了 Snippets，这是一项允许用户自动输入短语、段落甚至整封邮件的功能。为了进一步节省时间，我们让 Snippets 更加强大，增加了添加附件、自动抄送他人，甚至与 CRM 和 ATS 集成的能力。

• 更多设计上的精致细节。 在我们的反馈中，我们发现用户很喜欢这款产品的设计以及那些许多细微之处，因此我们投入了数百个小改进来传达我们对产品的用心。例如，输入“–>”现在会自动转换成一个右箭头：→。

为了赢回那些既追求速度又有些失望的用户，我们的另一半路线图便聚焦在这里：

• 开发一款移动应用。

• 添加集成。

• 改进附件处理。

• 引入日历功能。

• 创建统一收件箱选项。

• 让搜索更好用。

• 推出已读回执。

为了在这些举措中进行优先级排序，我们采用了一个非常简单的成本-影响分析：将每个潜在项目标记为低/中/高成本，以及低/中/高影响。对于路线图的后半部分，即解决阻碍用户的问题，影响大小可以通过某项改进收到的需求数量来清晰判断。对于路线图的前半部分，即加倍投入用户喜爱的功能，我们则必须凭直觉来判断其影响。这就是“产品直觉”发挥作用的地方，而这源于经验以及对用户的深刻共情。（前面提到的 HXC 用户画像练习，对培养这种能力帮助很大。）

在明确了这一行动计划后，我们开始着手推进，先从低成本、高影响、最容易上手的工作入手，以便立即交付改进。

为了提高你的产品市场匹配度得分，一半时间应加倍投入用户已经喜爱的功能，另一半时间则用于解决阻碍其他用户的因素。

4）重复这一过程，并将产品市场匹配度得分设为最重要的指标。

随着时间推移，我们不断对新用户进行调查，以跟踪产品市场匹配度得分的变化。（我们很小心，确保不会对同一用户调查超过一次，以免影响40%的基准。）

回答“非常失望”的用户所占百分比很快成为我们最重要的数字。它是我们最显眼的指标，我们按周、按月和按季度跟踪。为了更便于长期衡量，我们开发了一些定制工具，持续向新用户发起调查，并更新各时间范围的汇总数据。我们还重新聚焦产品团队，设立了一个 OKR，其中唯一的关键结果就是“非常失望”百分比，以确保我们能够持续提升产品市场匹配度。

围绕这一个单一指标重新调整 Superhuman 的方向，收到了成效。2017 年夏天我们开始这段旅程时，我们的产品市场匹配度得分是 22%。在细分并专注于“非常失望”用户群体后，我们达到了 33%。 仅仅用了三个季度来改进产品，这一得分就几乎翻倍，达到了 58%。

而且我们还没有结束——产品市场匹配度得分是我们将继续追踪的一个指标。我认为，初创公司始终有必要关注这一指标，因为随着你的增长，你会遇到不同类型的用户。早期采用者更宽容，即使产品不可避免地存在缺陷，他们也会享受其核心价值。但当你超越这一群体后，用户就会变得苛刻得多，要求产品在功能上与他们当前使用的产品不相上下。因此，你的产品市场匹配度得分很可能会因此下降。

不过，这不应引发太多焦虑，因为还是有一些应对办法。如果你的业务具有强大的网络效应（想想 Uber 或 Airbnb），那么随着规模增长，核心价值会不断变得更好。如果你是一家像 Superhuman 这样的 SaaS 公司，那么你只需要随着用户群的扩大持续改进产品即可。为此，我们每个季度都会用这一流程重建路线图，确保我们提升产品市场契合度的速度足够快。

为即将到来的冲击做好准备

在遵循这一流程的曲折过程中，我找到了一种定义产品市场契合度的方法，以及一个衡量它的指标。我们的团队有了一个可以共同努力追求的单一数字，而不再是一个让我们感到绝望的抽象目标。通过对用户进行调研、细分支持者群体、了解用户喜爱什么以及是什么阻碍了他们，然后据此将路线图分成两部分，我们找到了一个提升产品市场契合度的方法。

很难夸大这个产品市场契合度引擎对我们公司的影响。在 Superhuman，我们所做的一切——从招聘到销售和市场营销，再到融资——都变得轻松了许多。我们的团队已经扩展到 22 人，而我们的 NPS 也随着产品市场契合度得分同步提升。用户开始明显更加积极地表达他们有多么喜爱这款产品，无论是在我们的调查中，还是在社交媒体上。现有投资者开始询问，在下一轮融资前他们是否可以追加投资，而外部投资者则不断问我他们是否可以投资。

退一步反思一下我在为 Superhuman 构建这个产品市场契合度引擎过程中学到的东西，我最终得出两个结论：

• 为早期团队提供建议的投资者，应避免在产品市场契合度形成之前就推动增长。作为一个行业，我们都知道这最终会导致灾难，但过早追求增长的压力仍然过于普遍。初创公司需要时间和空间来找到自己的契合点，并以正确的方式启动。

• 对于任何想要摆脱迷茫、踏上通往那个总是难以捉摸的产品市场契合之路的创始人来说，我都感同身受——我希望你能考虑在那些所谓的创业车库里改造这台引擎，让它成为你自己的。当你最终达到了你所追求的产品市场契合分数时，我的建议是把油门踩到底，尽可能快地增长。这个过程会让你感到不适，但你会拥有所需的证据，知道自己一定会成功。

如果你想亲自试试这台引擎，可以查看这个交互式工具 ，其中包含一组 Superhuman 的真实样本结果。你可以在使用过程中看到词云发生变化——也可以输入自己的数据，用它来打造你自己的产品。