布雷特（Brett）：
好的，谢谢你来做这个节目。我很期待。
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
谢谢邀请我。
布雷特（Brett）：
先从一个很简单的问题开始，CRO的工作是什么。
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
看情况。我刚加入Snowflake的时候，既不是CRO，甚至也不是销售副总裁。我当时是销售总监。所以，作为落地的第一位销售，你的工作与你作为一家35亿美元规模组织的首席营收官时大不相同。所以，第一天你怎么做这份工作，你必须成为地球上最好的销售。
你必须知道如何销售这个产品。而当它是一家35亿美元的上市公司时，你要花大量时间在战略和问题上。我总是会说，如果我要去你的区域，这大概不是什么好事，因为我去那里是有原因的，而这个原因并不好。很多时候你真的会大量思考组织层面的事情，思考组织是如何运转的，你应该做哪些不只是逐个人、战术层面的事情，而是比如，“嘿，是否有需要发生的主题？是否有必须改变的销售流程？”随着公司的扩大，你对很多事情的思考方式都会不同
Snowflake：云数据平台公司，以数据仓库和数据云服务闻名，2020年上市
布雷特（Brett）：
也许把这个拆开来看一下，我们来谈谈10到100这个区间的CRO角色，以及也许100到500、700、10亿之类的区间。在这些阶段里，优秀与卓越之间的差别是什么……也许你会分成不同的类别来谈，但如果我们把它分块，你认为卓越是什么？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
作为一名销售领导者，总体而言，以下是我学到的东西。我真正的销售生涯是在EMC学的，它现在是Dell的一部分。我属于商业销售组织，那是一种非常偏交易型的中端市场销售。我在那里学到的，对任何创业公司都适用的是，你必须招募优秀的人，你必须培养这些人，然后最终把推动收入作为第三件事。如果你招募了那些优秀的人，而且他们知道如何销售产品，那么他们就会推动收入。所以，你按这个顺序去思考事情，这变得极其重要。然后，当你看你的领导团队时，他们知道如何销售产品也极其重要。所以，我是一个非常典型的身先士卒型销售领导者。我需要比任何人都更懂得如何销售这个产品。这就是我的立身之本。
我需要成为一名真正优秀的销售，并理解技术，然后能够把我们在市场上看到的一些挑战反馈给创始人、CEO，不管是谁。所以，最终，作为从1000万到1亿美元阶段的销售负责人，一切都与人有关。我是说，始终都与人有关。你必须找到优秀的人。你必须培养这些人。你必须信任他们。然后，你必须作为销售领导者不断进化，从那个做每一单交易的人，变成不再做每一单交易，赋能这些人，信任这些人去真正做你原来做的交易。这就是从0扩展到数十亿美元收入的演变。
布雷特（Brett）：
你为什么认为，在你管理着几百或上千名销售的组织时，仍然要有那种程度的产品知识，或者说有效地在IC角色上也很出色，这么重要？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
因为如果你去参加一次销售电话，你不知道好是什么样子，因为你不知道如何销售这个产品，那你怎么判断你是否建立了正确的销售组织？所以，对我来说，如果你有一位销售领导者……我过去也遇到过是表格经理的销售经理，他们坐在办公桌后面看数字，让我抓狂。而且在某种程度上……在我在Snowflake的工作快结束时，这更像是我的工作，而不是身先士卒的销售。但我仍然为自己能够参加销售电话并谈论产品而感到自豪。
而且我认为，如果你的组织里有不知道如何销售产品的二线领导者，却说，“哦，他们在招聘优秀的销售”，你怎么知道他们在招聘优秀的销售？他们怎么知道一次好的销售电话是什么样子？因为如果他们不能销售这个产品，那我怎么能信任他们给我的预测？所以，这关乎你对你的领导层、你的销售团队必须拥有的这种信任。如果你突然与组织中正在发生的事情失去联系，而且你会很快失去联系，那么你的组织可能会相当脆弱。
布雷特（Brett）：
回到CRO的规模化旅程，你会如何拆分你这11年多的不同篇章？当你回头看第1版的你、第2版的你、第3版的你、第4版的你，随着你从0到10、到100、到500、到10亿以上，你需要做的事情中，什么是困难的？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
在Snowflake之前，我管理过的最大团队可能是12个人，也许10个或12个人。所以，突然之间我在管理一个非常庞大的销售团队，甚至大概两年之后，我管理着我所管理过的最大的销售团队。最难的部分是，当你是一线领导者，甚至是二线领导者时，你认识你工作范围内的每个人。就像在Snowflake，我认识Snowflake的每个人。我知道他们怎么样，我知道他们是谁，我知道他们的家人，所有这些其他东西。而当你管理数百人时，你有可能并不认识为你工作的人。当你那样增长时，你就在这艘火箭飞船上。有很多人想跳上这艘火箭飞船。就像Frank Slootman有一句名言，有乘客，也有司机。而你想让乘客从大巴或者火箭飞船上下去。
BDR：业务开发代表，负责主动外呼开拓潜在客户并筛选线索
所以，很难弄清楚谁是说真话的人，谁在告诉你真相，谁在做自己的工作，谁在努力工作，谁是装模作样的人、说谎的人、向上管理的人。比如，我的一些同级对我非常好，但对为我工作的人不好，或者他们对我的老板非常好，但对组织里的其他人不好，或者不知道如何做好自己的工作。有一堆这样的事情。所以，这是最难的部分，就是，如果我在Snowflake入职第一天见到你，你是BDR，我对你和我对公司CEO、对董事会，是同一个人。我不会变。我是说，我就是我。而这在组织里并不总是如此。有很多人非常擅长向上管理，却把工作做得很糟，你必须看穿这一点。所以，你必须找出那些装模作样的人，那些乘客，并真正审查他们。
布雷特（Brett）：
你是怎么做到的？你发展出的技能是什么？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
第一，有时候这很难。如果你是三线或四线经理，要深入下去，确保你与销售进行一对一，确保你与一线经理进行一对一，确保你在一线，去喝咖啡、吃早餐、午餐、晚餐、喝酒，不管你在一线做什么，去跑步一起，都无所谓。但是让他们信任你，你必须有你所信任的人。如果你失去了那种“我知道我可以拿起电话打给组织里的任何人”的要素，或者你不这样做，只是坐在你的象牙塔里，觉得一切都很好，那你就不会做得好。
布雷特（Brett）：
当你想到一家规模化公司里世界级的CRO，收入几亿美元，你认为如果他们真的非常卓越，他们能在任何规模化的企业业务中都有效吗？还是说确实存在契合的因素，CRO必须与GTM打法、CEO的价值观正确匹配？还是说可以互换？把你放进X公司，看起来是这种类型的ACV，你应该同样成功。
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
前几天我刚和我帮助的一位创始人聊过这个，他在谈行业专长与纯粹的销售经验。我每一次都会选运动员型的人，而不是行业专长。所以，对我来说，我问过那个问题。我很幸运，John McMahon曾在我们的董事会。当John离开董事会时，我问了他这个问题。因为我设法在四位不同的
布雷特（Brett）：
一整个CEO阵容……
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
是的，四位不同的CEO。每一次，对每一位来说，都有过行不通的时刻。我问John的是，“John，你对我有什么反馈？”为什么他能让我保住这份工作？他说的话让我印象深刻，我认为每个人都应该意识到这一点，它是这个和Slootman所说的结合。Slootman对我说，“嘿，硅谷的人因为赚了很多钱，就认为自己很卓越。这不是真的。我们所做的事情里有太多运气成分。是的，你可以拼命去卖，比如壁板，或者你想卖的任何东西，也可以运气好，去为Snowflake这样的公司卖东西。”所以，你必须把自己放在这种视角里。然后你必须对反馈极度开放。所以，如果你有为你工作的人，有董事会成员，有你的经理，同级，如果他们给你反馈，你不应该只是把反馈打发掉。
你应该倾听它，你应该接受它，并且采取行动。所以，John McMahon对我说的是，“嘿，Chris，你会倾听反馈，然后你会对这些反馈采取行动，不管规模有多大。”我认为这才是我最终保住工作的原因。我非常擅长销售这个产品。好吗？Slootman看到了这一点。但有些事情是我从未做过的。还有些事情，他认为我在犯错误。所以，他会说，“你需要做这些事情。”他会说得非常强硬。他会说，“要么你做这些事情，要么我来做。但如果我来做，你为什么在这里？”而你会想，“好的。记下了。”
布雷特（Brett）：
“登记在案。”
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
是的，是的。“是的，我明白了。我明白了，Frank。”所以，我认为这就是关键。我非常幸运，能与世界级的人合作，比如Bob Muglia，比如Mike Speiser，比如John McMahon，Carl Eschenbach，名单还可以继续列下去，这些世界级的运营者、世界级的领导者，我有机会与他们共事。
布雷特（Brett）：
Frank刚来的时候，他解释说，“这些差距需要弥补”，而且他是对的，有哪些事情是这样的？他有没有指出过不正确的事情？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
Frank对我说，“Chris，你是个交易骑手（deal jockey），这让我们走到了今天，但它不会带我们去我们需要去的地方。”
布雷特（Brett）：
他是更多指你作为超级明星IC的身份，还是别的？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
我参与每一单交易，每一单交易。Frank来的时候，我们的趋势是奔向5亿美元。
布雷特（Brett）：
你当时参与得那么深？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
我是说，我做的第一件事是……我与Frank的第一次一对一……他们在周二解雇了Bob，然后在周四，我与这位传奇的、非常吓人的Frank Slootman进行了第一次一对一。我清楚地记得，我走进那次一对一，说，“Frank，我有两件事要告诉你。”我说，“我们有一笔1亿美元的交易，至今仍是Snowflake最大的客户之一。我们有一笔1亿美元的交易，Bob正在处理中。我需要你在这上面帮我。这是我需要你做的。第二，我们拥有世界上最好的营销部门。别去招惹它。”他说，“嗯，这很清新，因为之前所有进来的人都把他们的同事推下了车。”我说，“嗯，我没有什么坏话要说”，我当然有很多，但我当时不打算那样做。
所以，我认为他的意思是，“看，我参与了所有这些交易，我在所有这些交易上埋头苦干，我会把人推到一边，说，‘这笔交易我来。’”好吧，很好。但他说，“你会把自己累死，如果你在每一笔交易中间，是行不通的。所以你必须有你信任的人”，这很重要，因为我被迫雇用一些来自Frank过去的人，而我仍在替他们做他们的工作。
这对我来说也很可怕，因为我会去找Frank说，“Frank，我在替这个人做他的工作。我不明白你为什么觉得他们好，因为他们不好。”Frank非常务实，他说，“他们是我的人，我期望他们做好自己的工作。”但他说，这也是Frank和Bob的区别，Frank说，“你认为董事会是我的朋友吗？他们不是我的朋友。如果我不创造股东价值，他们会立刻解雇我。”所以同样的道理也适用于你的组织。有些人我喜欢，但如果他们不做好自己的工作，你就有这个权利。你是负责运营这个组织的人。你必须做出这个决定。所以他会让我对此负责。所以他允许我解雇他强迫我雇用的人。这点上他很了不起。所以我认为那是……我想我之前提到的关于优化的事情，我们本应该做一些他建议的改变，在我对组织进行细分方面。
我引入了重点客户组织，覆盖前250个客户，用与传统的2000人、3000人组织不同的方式覆盖它们非常重要。你不能用同样的方式覆盖它们。那很重要。所以那是有帮助的。但他对我说的是，“并非所有新客户（new logo）都一样”，我们称之为cap ones，“并非所有新客户都一样。”结果证明他错了。所以我们没有盯紧球，新客户。所以，我会说，他在一点上是对的，就是它为我们赚了很多钱，因为我们走到了今天，最大的IPO。我确信今年会有人打破这个纪录，因为有些公司的收入比我们当时多得多。但我们是有史以来最大的软件IPO，也是有史以来最大的企业软件IPO。当时有很多事情我们做对了。我们做了优化。我们在创造重要的自由现金流。现在似乎回到了增长，不惜一切代价的增长。
新客户（new logo）：首次成交的新客户，与老客户的续约和扩展相对
我们当时所处的市场非常巨大。Snowflake仍在以惊人的速度增长。所以，那个市场如此巨大，我们本应该把油门踩到底，继续招聘，更加用力地前进。这些是我回想起来本可以做得不同的事情。
布雷特（Brett）：
当你思考销售组织的规模化时，请再解释一下，随着你变得越来越大、你的思考随时间演变，这在你设计组织、在整个旅程中拆分组织的方式上是如何体现的。
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
我们在很大程度上是一个外呼型组织。所以一切都是陌生电话，陌生电话，或者垃圾邮件，垃圾邮件，垃圾邮件。我们没有PLG。但是后来，突然之间，当我们变得更有品牌名气，知名度更高了。所以就少了……我不需要出现在每一位客户面前。所以可能有150人的创业公司，100人的创业公司，我不需要在那里有面对面的销售组织。所以，真的，在最开始，我们开始试验，我想是在200名员工及以下，我们开始搭建内部销售模式。那个东西效果好得惊人。效果非常好。
布雷特（Brett）：
这种打法是有人试用产品，然后他们联系你们？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
是的。嗯，是两者的结合。是的。所以，营销会试图让一批这样的人来到我们的按需页面，然后他们会注册一个试用账户。然后会有一些外呼，但更像是，好，人们对你更熟悉了。有更多的案例研究，更多的参考客户，诸如此类。当你面对一家财富100强、财富500强的公司时，这些公司的购买方式就是不同。它们的评估流程如此漫长。Frank加入的时候……全球最大的银行之一，他加入了，我跟他一起参加的最早的会议之一，我去了纽约，参加这个会议，我想，“我们永远拿不下这些人做客户。”因为他们已经观望了两年，一直告诉我们说他们会买。结果他们确实买了。结果他们是Snowflake的大客户，但这花了太长时间。
而且你得对待那些销售……他们需要更多资源，但上行潜力，这些最终是每年2000万、3000万、5000万美元的客户，你必须区别对待。而这就是Frank意识到我没有做到的地方。美国是一个如此巨大的市场。然后你开始在国际市场上也运行同样的打法。
布雷特（Brett）：
随着时间推移规模化，你对流程和系统有什么想法？你有没有一种方式来思考流程太多、流程太少，诸如此类的事情？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
我坚信MEDDIC或MEDDPICC这种销售方法论。MEDDIC就是一种销售流程，它是指标（metric）、经济决策者（economic buyer）、决策流程（decision process）、决策标准（decision criteria）、识别痛点（identify pain），然后是支持者（champion）和竞争（competition）。你就是这样……如果你这样去思考你的交易，每一笔交易。所以，如果你有一个销售、一个经理、一个二线经理、三线经理，用MEDDPICC和资格判定这种方式思考，如果你说，“嘿，没有支持者，就没有交易”，如果你说，“他们为什么现在必须做这件事？”而他们说，“因为他们说他们想要”，那不是真正的理由。
要么他们只是在对你撒谎，要么他们没有令人信服的理由去做这笔交易。所以，那就是你做预测的指南针。所以当我寻找销售领导者时，我想要一个有MEDDIC背景或者待过MEDDIC组织的人。但是在非常难卖的产品上……所以，在Snowflake之前，我在一家非常糟糕的安全软件公司，那是个糟糕的产品。所以我们必须对如何销售它极其执着。
布雷特（Brett）：
我觉得那里才是你真正作为销售证明自己的地方。
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
[听不清]。那很难。
布雷特（Brett）：
如果你能卖出一件垃圾，你就知道自己在做什么了
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
是的。那很难。看，我们在那里的销售都是了不起的销售。他们是独特的个体，了不起。但那真的很难。所以，我把我学到的很多东西带到了Snowflake。但是在某个时刻，当你就是……突然之间事情就像，你本来只是在蹒跚前行，突然之间它像曲棍球棒一样向上向右飙升，你必须保持灵活。有些事情你会说，“好吧”，就像，“好吧”，而你不会……对每件事都那么执着很难。但最终，曲棍球棒会变平，真相到来，然后你必须……所以，在那个曲棍球棒时代，你会做很多糟糕的招聘，你会犯很多错误。所以你必须围绕这一点来做中心。所以，看，我认为销售方法论很重要。
我总是对创始人说，“我可以教人MEDDIC。”今年春天，具有讽刺意味的是，我在斯坦福商学院教MEDDIC，我根本没有资格踏上那个校园，更别说教课，但我正在那里教一门关于MEDDIC的课，我总是告诉创始人，“我坚信要雇用在MEDDIC销售组织里培养出来的人，因为至少他们有那个基线，知道它是什么，怎么思考问题。”如果你不雇用他们，那么就得有人教他们，或者没有人会教他们，因为你自己不知道。
布雷特（Brett）：
解释一下你为什么认为它如此重要、如此基础。
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
有点像我说的，有这个……在某个时刻，如果你在这家了不起的公司里，会有一段火箭飞船的时期，你可以达到1亿美元。尤其是在AI的世界里，有些公司达到了1亿或2亿美元，而且他们不必销售价值。但在某个时刻，会有清算的一天。我90年代末搬到加州，当时是互联网泡沫。人们说，“是的，它永远不会消失。互联网公司……”人们只是把钱扔给这些愚蠢的公司。最终清算来了。AI也一样。会有一次清算。外面有一堆愚蠢的公司或者没有以正确方式运营的人。如果你真的扎下根来，围绕这种销售方法论，打造一支真正优秀的GTM团队，那么你知道吗？你会做一些糟糕的招聘，你会犯错误，但你会犯得少一些。然后你会更根本地聚焦于围绕预测、围绕你是否在接受客户反馈的那些真正重要的事情，所有这些重要的事情。
所以，顺便说一下，这就是许多PLG公司的区别。PLG公司，我不需要一支很棒的销售团队。然后最终你需要。最终你需要。所以，这就是关键，你今天也许不需要它，但你最终会需要。而且我认为这就是……我看现在很多大语言模型公司。它们处于同一条船上。就像是——
大语言模型（LLM）：基于海量文本训练的大规模语言模型，如各类AI助手背后的模型
布雷特（Brett）：
它们都有企业团队，并且说，“哦——”
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
是的。谁知道他们好不好？有一堆人去了Salesforce，说，“嘿，无意冒犯，但你们是在卖水给……Salesforce对销售团队来说就像水。那不是销售。你们不知道如何销售。你们不知道如何做一笔交易。那是接订单。”所以大语言模型公司现在做的就是这个。他们在接订单。在某个时刻，如果你在其中一家公司搭建了一个世界级的组织，他们从长远来看会赢。
布雷特（Brett）：
你对指标有什么想法？除了最明显的ARR、净留存，你痴迷于哪些指标？你之前谈到过，你到了一定规模后，确实花了很多时间在表格里。你在寻找什么？你用什么来管理业务？
净留存（net retention）：老客户在一年后的收入相对年初收入的比例，包含扩展、缩减和流失
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
为一位工程师工作相当有趣。而我在Snowflake的最后阶段，Sridhar可以当着我的面直接搭建仪表盘，而我根本没有资格搭建仪表盘。所以他会说，“你知道这里正在发生这个吗？”我会说，“不，我不知道。”所以他不断用一份数据给我惊喜。但我认为你真正看的是，“好”，我们在这方面做得非常好，是，财务会给我，但如果我能随手拿到会更好。第一是领先指标。好，领先指标，你的销售团队在进行多少次销售电话？他们打两个？还是打五个？他们进行多少次净新增业务会议？这样可以。这是第一。第二是，这些会议有多少转化成了真正合格的销售管道？他们是否把这些会议转化为管道？好，看这个。你衡量它。你看进入的管道。
然后这些管道中有多少是新客户管道？而这些新客户管道你成交了多少？你要花多长时间成交这些？这些是我没有盯紧的事情，而这些才是重要的事情。因为如果你盯紧新管道生成这些东西，那就是让公司持续不断发展下去的东西。因为在某个时刻，一个增长很快的客户会趋于平缓。
布雷特（Brett）：
对。你的观点是，如果你只看顶层数字，它会掩盖所有的领先[听不清]——
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
掩盖。而且确实如此。对我来说就是这样。我是说，我会说，“击掌”，还有，“是的。嘿，干得漂亮。”但实际上，有一些坏消息正在到来。有一些坏消息，比如，“嘿，我们要错过我们的新客户目标了。”“谁在乎？我们在达成我们的收入目标。”结果证明它确实很重要，它拖慢了我们的增长。然后我们再次踩下那个油门，或者那个踏板，这重新加速了净留存率，重新加速了增长。这些事情真的，真的，真的，真的很重要。
布雷特（Brett）：
如果我在你任期中途，业务做到5亿，或者6到7亿的时候看着你，你一周里会发生什么？你是怎么花时间的？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
从Snowflake开始的那天起，我就在周一早上9点开预测会，我希望我的每一位直接下属都在那里。他们会给我一个承诺，意思基本上是最坏情况，“不要错过这个”，一个最有可能的，以及一个冲刺数字。这是针对本季度的。我会调出Salesforce，过一遍，挑出他们三四笔最大的交易，问他们关于这些交易的问题。他们可能不知道答案，但他们必须在当天回复我这笔交易的情况。然后从那里开始，我会去参加CEO的员工会议，你会汇报，“预测里发生的情况是这样的。竞争对手在说这些。”你会和创始人交谈，和CEO交谈，和CFO交谈，不管是谁，你在那里提出问题。然后，取决于我是否去一线，会有各种事情，比如客户电话。那一周我会和我所有的直接下属做一对一。所以是30分钟的一对一。
SE：销售工程师（sales engineer），在销售过程中负责产品演示和技术方案的售前人员
跳级会议（skip-level meeting）：管理者越过直接下属，直接与下属的下属进行的会面
战略运营 / RevOps：负责数据分析、流程和系统，为营收团队提供支持和前瞻判断的职能
我会开一个员工会议，是不产生收入的员工会议。也就是说，目前发生的头号问题是什么？你听取你的SE负责人汇报。你听取你的联盟负责人汇报。你听取专业服务负责人汇报，不管你提出的是什么。这是解决问题。是真正的问题。会有与组织中不同人员的跳级会议。我会尽可能优先安排客户会议，所以每当有客户问题时。很多时候，尤其是后期，我处理的什么都不是……所有到我这里的事情都是问题。所以我处理的只有问题。但就是这样。基本上是周一到周五在办公室里处理……做一对一，做预测，开战略会议……你的战略运营负责人变得非常重要。人们叫它RevOps，但战略运营极其重要，因为他们是应该为你提前看到拐角后面的人。我在运营方面没那么擅长。我更像是身先士卒的销售，那种察言观色型的人。
我需要一个更有智慧的人，思考，“这里有些有问题的数据点。”所以我会每月开一次分析会议，我会说，“给我带来一些数据”，无论是管道评审，我会把营销团队也带上。是收入。是新客户的事情。我想要评审一堆不同的东西。每个季度的第七周，我周一早上的预测电话会议会变成一个下季度的预测电话会议。
布雷特（Brett）：
当你想到你的直属团队，在他们每个人身上，什么是重要的？把他们联系在一起的是什么？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
我需要相信人们知道如何做自己的工作。我有销售工程的人为我工作。我不知道如何做销售工程师。我有专业服务的负责人为我工作。我不知道如何做专业服务的负责人。我对专业服务业务一无所知。所以你真的需要倾听他们，理解……因为不同的人……或者不同的组织，你会雇用这些不同的人。他们是不同的性格。他们有时在思考方式上是不同类型的人。所以你必须对与这些不同类型的人合作持开放态度，接受反馈，理解他们的挑战，并帮助他们解决这些挑战。所以，我的专业服务负责人，有时候他会抱怨某件事，而我必须问，“这是真正的抱怨吗？”倾听他，然后做出反应。或者我的销售工程负责人，他们会说，“我需要你的每一位销售都能做演示。”而我会说，“我不这么认为。为什么？”那是你们的工作。
但围绕这个展开好的对话。但最终，我需要这些人在他们的组织中受到高度尊重。所以你需要听到，他们是不是糟糕的经理？所有这些其他东西。你需要给他们反馈，比如，“我听到关于你的组织有这些说法”，以及他们……和我从Slootman那里学到的几乎一样，就是接受那些反馈并对其采取行动，这就是你在所有领导者身上要寻找的。
布雷特（Brett）：
还有没有别的想法，关于你如何知道某人在销售工程这样你自己不擅长的领域是否卓越，相对于我猜想你的销售高级副总裁，你做得了那份工作，你做过那份工作，你知道卓越是什么？关于在你并非从那个子职能成长起来的情况下有效管理，还有什么想法吗？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
第一件事是，他们是否在招募和培养他们的人？这又回到了那一点。他们是否在招募优秀的人？他们是否在培养这些人？你是否在留住人？你是否在失去好人？这些都是，如果突然之间你有一批好人离开组织，而你知道他们很好，在销售工程这一侧，你知道他们很好，如果你拿起电话给与那位SC一起工作的三位销售打电话，他们说，“哦，天哪，那是个损失”，好，那么你就深挖，你就会发现。所以那就是你开始弄清楚的地方，“哦，那让我和这个人谈谈。”比如，“你为什么要离开？”大多数时候是，“我讨厌我的经理。”
布雷特（Brett）：
那是你主要在留意的头号事情？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
是的。有时候这没关系。我是说，有时候你会说，“好吧”。有时候这不行。而这是另一件事，回到曲棍球棒的例子，就是，如果人们赚很多钱，他们会忍受很多烂事。我有过一些经理有点像噩梦，我容忍了他们，而我本不该这样。这种事会发生。
布雷特（Brett）：
你希望在你不在场时，与你在组织里共事过的人如何评价你？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
我诚实。我直接。我努力工作。我对我所做的事情非常有热情。这些是北极星。我不是最聪明的人。我不会比所有人都更聪明。只要他们认为我对他们是直接的，我是诚实的，我努力工作，这些对我来说才是重要的。
布雷特（Brett）：
你以不同的方式提到过这一点，但你在GTM组织的薪酬方面摸索出了什么，什么管用，什么不管用？有没有特定的地雷，或者某些终将在你面前爆炸的模式？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
我们在Snowflake遇到的挑战之一是，我早期搭建薪酬方案的方式，在Frank和当时的Snowflake CFO Mike Scarpelli加入之前，我做的是一年期的薪酬方案，其中有增长ACV和续约ACV。然后我对大多数人的新客户设置了门槛。我们就是这样搭建的。所以，会发生的是，突然之间，当我们在行业里开始更有名气，你会拿到这些大交易。所以你会出去拿下一笔大的订单。然后那位销售会说，他拿到了一笔200万、300万美元的新客户订单。这种情况不常发生，但确实发生了。而且因为我们的提成比例并不是为这些300万美元的交易设计的，你会有一位销售可能在那笔交易上赚了一百万美元。事实上，我们就是这样。
所以销售赚了一百万美元，然后他看到这家非常非常非常大的公司，财富50强公司，拿下了这笔交易，而这位销售在明年有一个续约配额，他会说，“他们不会按那个速度续约”，因为我们让他们把任何未使用的消耗量以一美元结转。只要他们以一美元续签合同，他们就可以直接结转。所以这位销售辞职了，因为他说，“我今年不会赚到任何钱。”所以你必须平衡，你如何支付给某人去落地合适规模的交易并留在客户那里，激励他们让客户增长。所以，那就是我取消续约数字，转而按消耗量付费的地方，然后按增长ACV和消耗量付费。但即便如此，这也会变得有问题，因为对一家上市公司来说，当你完成续约，意味着你在向客户开具大额发票。开具发票意味着自由现金流。但如果你不激励续约，只是增加容量，这就会有问题。
所以，我在这个过程中学到了各种不同的技巧。
布雷特（Brett）：
收获是否是，你必须在增长的每一个篇章中不断培育薪酬理念？并不存在一个你最终落定、然后就可以放着不管的全局正确方式？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
嗯，我认为是按细分来的。我是说，你可以按客户细分来看。如果你有一个，我不知道，财富50强或者G2K的客户，每年花1000万美元，你可能会以不同方式管理薪酬方案。所以你会有……对于我们一些最大的客户，我们会有定制的薪酬方案，因为我们想激励正确的行为。我们知道XYZ公司有可能成为我们最大的客户。你看着那个客户，说，“我们如何激励销售？我们如何激励SE？”所以你可能会有，我不知道，10到20个专门针对那些大型巨型客户的定制薪酬方案。
布雷特（Brett）：
你现在花了很多时间与其他创始人和CEO在一起，做顾问并帮助大家，对于你相处的那种典型的产品和技术导向型创始人，你发现他们对GTM不理解的是什么？或者说，误解是什么？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
我认为这回到了我们之前谈的，就是，我可以只雇一个我面试感觉不错的人，但他们没有任何方法论的背景。我现在在AI领域尤其看到的是，有这些非常非常聪明的男生或女生在打造世界级的公司，但他们很年轻，甚至可能从未管理过人，更别说经营一家公司。他们觉得自己懂。而且——
布雷特（Brett）：
因为他们取得了成功，对吧？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
他们取得了成功。他们雇的是错误画像的人。就像，我现在是老爷爷了。其中一些创始人的年龄接近我女儿。所以我在和这些孩子说话，我会说，“好吧，这很愚蠢。你不要这样做。”但有时他们还是做了，然后犯了错误。我顾问的其中一家公司，那个人说……我说，“你不应该雇这个人。”[听不清]“我觉得我能侥幸过关。我要做。”然后两个月后他打电话给我，他说，“是的，你说得对。”我说，“是的，我知道。因为你雇的不是适合你所销售的那类客户的人。你得看你在向谁销售。”
布雷特（Brett）：
在早期GTM招聘方面，你通常看到的常见错误是什么，当公司——
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
他们不知道。他们只是觉得，“哦，你在……”，比如，“嘿——”
布雷特（Brett）：
好公司，对。
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
“……你在跟我开会，我可以让任何人成功。”我顾问的很多安全公司，他们都想雇安全领域的人。谁在乎……比如，“我想要一个来自企业技术领域、卖过企业技术的人”，因为，首先，学习一项技术并向那位客户阐述价值，这很重要。如果你能做到这一点，你就能卖任何东西，对吧？你可以卖任何东西。所以，我寻找的是卖过难卖的东西的人，他们成功地做到了，他们有这样做的经证明的业绩记录，向我展示你做到过。所以，我在寻找这个。而且我在寻找在那些类型的组织中成长起来、有培养人的业绩记录的人。所以，这就是你真正在寻找的，那一类人。
布雷特（Brett）：
你为什么认为这对大多数创始人来说不直观？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
因为他们大多数是工程师。我接触的另一家公司，他们完全没有理解。他们不知道营销是做什么的。完全没有理解。就像，“等等，我为什么要花20万在营销上？我是工程师。我做出产品。我交给你，销售。去卖吧。”好吧。但品牌很重要。你必须走出去。人们必须知道你是谁，取决于你所在的公司。AI增长得如此之快，你不想错过它。所以你必须花钱走出去。所以有不同的事情。他们很天真。问题是，他们是天真而傲慢，还是天真但愿意接受反馈？这些才是你真正在寻找的。
布雷特（Brett）：
你为什么认为你……你在对话早些时候谈到过的、你以前分享过的，就是你这种学习、好奇的取向，反馈取向。每个人都一直在给反馈。大多数人，你去核实，他们一两个月后什么也没做。
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
什么都没做。什么都没做。
布雷特（Brett）：
你呢？你身上发生了什么，让你有这样的取向，特别是随着你越来越成功，有人进来，而你会真的倾听并真的着手去做？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
首先，我认为这是一种生存本能。我想这大概是我童年的创伤。但我认为你必须弄清楚，“我怎么让自己摆脱这种处境？”就是，“好，我要怎么解决这种处境？”我职业生涯中比较有趣的销售经历之一，我在日本，在一家汽车公司。他们试用过Snowflake。我们在那边没有任何员工。我们刚刚开始招聘销售团队的雏形。
布雷特（Brett）：
你是穿着西装之类的吗？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
哦，是的，西装，什么都有。在日本，90%的人不讲英语。我们走进去，产品的使用者在那里，他是个很好的人，而日本人是非常有礼貌的人。但采购的那位女士走了进来，她一直皱着眉头。你就是非常清楚地感觉到。
布雷特（Brett）：
听起来像是采购人员。
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
对。但就像，她很生气，很生气。而且有一些事情是我们搞砸的。完全……莫名其妙地，我就站起来，绕过桌子，走到她面前，向她鞠躬，对她说，“我非常抱歉。我不是故意让这件事发生的。我理解你很不高兴。我会解决这个问题。”是的，我有翻译，但她看到我亲身这样做。我走回去，她的整个态度都变了。当时和我在一起的销售工程负责人说，“我不知道有谁能做到这一点。”我认为这就是关键。就是，你在察言观色。你必须关注人。有时察言观色并不好。当你在房间里，你意识到人们不喜欢你，而你无能为力时，那不好。这是我确实拥有的一项技能。也许它也是一种不安全感。但我认为这些东西非常有帮助，这些生存技能，我认为它们让你渡过难关。
布雷特（Brett）：
那饥饿感、非常想要它的作用呢？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
绝望感。是的。
布雷特（Brett）：
你认为这对规模化公司的CRO有多重要？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
是的。极其重要。我刚和一个我过去试图招募的人聊过，他在一家做得非常好的公司。公司正在被收购。他赚了很多钱。我和那家公司的创始人聊过，他说，“我喜欢这个人。”我说，“我也喜欢这个人。我认识他。”但我当时进行的对话是，“你已经赚了很多钱。”那是很多钱。我说，“你已经赚了很多钱。你渴望再做一次吗？”我们进行了那个对话，比如，“你的孩子多大？你会去教T球吗？你的妻子喜欢你一周七天都在身边吗？你喜欢一周七天都在……”这些是你必须弄清楚的事情。因为我与任何销售负责人的对话，销售负责人这份工作难的地方是……有达成数字的压力，所有其他东西。最难的部分是出差。如果你的工作做对了，你不在家里，每个月有8到10个晚上不睡在自己的床上。
每个月8到10个晚上，你不睡在自己的床上。你在路上的某个地方，你在外面，你在吃饭，你在喝酒，你和人们一起吃早餐。但如果你的工作做对了，那就是你的工作。所以我一直在寻找的问题是，你愿意这样做吗？你愿意上路吗？你愿意登上那架飞机并坐在……当Snowflake还是私营公司，还不是……“谁知道我们会不会成功？”我没有坐头等舱。我坐在30排中间座位。所以你必须能够承受那种辛苦并去做。这就是成为成功销售领导者的难处。
布雷特（Brett）：
这是你现在不在这个角色上的原因吗？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
今年我将失去我的United Global Services身份，这对我来说是一个庆祝的时刻。看，我的女儿们现在上大学了。她们失去了很多与父亲相处的时间。这给我们家庭带来了很多美好的东西。但我的妻子和孩子们肯定付出了代价。其中一些大语言模型公司来找过我。它们是了不起的企业。你会坐在那里想一会儿，“天哪，这会非常有趣。”但然后你提醒自己……我对其中一家公司就是这么说的，我说，“我做这个大概会累死自己。我大概会死。”因为一旦我停止出差和承受压力，我就瘦了20磅，不是因为我突然吃得好得多、喝得少。是因为压力。压力和出差太多了。
布雷特（Brett）：
你为什么认为那是卓越所必需的？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
你是在最前线。你在这些客户面前。你必须非常……如果你销售的产品有任何价值，就会有某个竞争对手在试图抢你的饭碗。你必须对那个竞争对手保持极度的偏执。最糟糕的是，如果你和销售团队做预测评审，问，“竞争对手是谁？”“没有。”胡扯。你是个糟糕的销售。永远有竞争。所以，这就是我的运作方式，我总是处在一种“谁在抢我的饭碗？”的状态里。我现在顾问的一家公司刚雇了一位销售负责人，他说，“我太担心那些我们没参与的交易了，因为这是个巨大的行业和巨大的市场。”我说，“很好。这是个很好的感觉。现在去尽可能多地出现在客户面前，并且对此保持极度偏执。”所以，是的。
布雷特（Brett）：
是的。“做完了告诉我进展如何，在[听不清]之前。”
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
是的。“祝你好运。”
布雷特（Brett）：
是的。没错。你谈到了在你的高管层或直属下属层的招聘。当你想到出色的IC销售时，你认为要在这个角色上做到令人难以置信，需要什么？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
他们必须好奇。你必须超级好奇并且提问……你会遇到的最好的销售，会比说话问更多的问题。如果你走进去，他们就只是像……有一种误解，每个人都认为销售是超级社交的人。很多优秀的销售并不是。他们不喜欢大型人群。他们不喜欢身边有很多人。他们非常善于让你开口说话。所以，第一，他们问……就像是，在面试中……我最喜欢的面试是那些向我提问的人，而不是反过来。用问题轰炸我。而这总是——
布雷特（Brett）：
你认为你可以仅仅根据他们问你的问题的质量来雇用一个人？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
我是说，是的。我会看他们的领英背景之类的，但是的。答案是肯定的。我是说，我记得Snowflake最早的销售之一。他来自Oracle，而我传统上不喜欢雇用Oracle的人。但这个人一上来就，砰，问我这个，这个，这个。他几乎像个销售工程师，但他是个销售，他问了我所有正确的问题。我心想，“天哪，我爱这个人。”所以，我走出来时就想，“我不需要就所有这些拷问他[听不清]——”
布雷特（Brett）：
结果他们表现出色吗？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
是的。他还在那儿。是的。
布雷特（Brett）：
那么，一个是好奇心。在一个真正的销售身上，你还在乎什么？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
好奇心。自驱力。我总是说很多时候你雇的是远程销售团队。那个区域可能有办公室，也可能没有。我不能告诉你每天起床、洗澡、刮胡子、穿上鞋袜去参加销售电话。我不是保姆。我不想当保姆。我看指标。指标是一张表格，告诉我你是否在打销售电话。但你是否真的出去做了？那取决于你。如果你给我打电话说，“这件事我需要帮助”，我喜欢你。如果我没有听到你的消息，我就假设你什么也没做。所以，把你的问题带给我。我没问题。假期里我参与的一家公司出了一场危机。我很喜欢。情况不太好，但我喜欢成为其中的一部分。我超级兴奋能成为其中的一部分。这些类型的事情给我能量。我认为那就是我想要的销售类型，就是，把我带进一个艰难的处境。我没问题。我喜欢。我喜欢解决这些问题。
所以，我寻找那些愿意直接、有自驱力、愿意拿起电话打给我、并且有求知好奇心的人。这些才是重要的。然后你在寻找……我们过去会做测评，我在寻找真正悲观、聪明、智力聪明、悲观的人。
布雷特（Brett）：
比如，性格测评？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
性格测评和智力测评。你在寻找聪明而悲观的人。为什么我想要悲观？因为我不想要有“快乐耳朵（happy ears）”的人。如果你是快乐耳朵，你很友善，每个人都很友善，你喜欢每个人，那么，猜猜怎么着？会有一堆交易你拿不到，因为人们会对你撒谎。买家一直在对你撒谎。采购人员一直在对你撒谎。你必须知道这一点。你必须相信你的直觉。
布雷特（Brett）：
你认为向你团队中的顶尖人才推销并说服他们，与销售软件相似，还是完全不同？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
当然。是的。我是说，找到优秀的人才并说服他们，但你也必须愿意走开……对于顶尖人才，有点像一场约会游戏。你必须能够走开。
布雷特（Brett）：
当你是CRO时，你戴着不同的帽子。一顶帽子是你和你的组织。另一顶帽子是作为其他高管的同级。你发现，扮演那个角色以及成为一名优秀的同级意味着什么？以及/或者，高绩效的高管团队是什么样子，与不是什么样子相比？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
我认为透明度很重要。我和Denise Pearson合著了一本书，《Make It Snow》。我和Denise共事了七年多，我们有这种非常直接的关系。我们并不像是朋友。我们是朋友，但我们在工作之外不聚会。我们从未一起吃过晚饭。我们从未一起喝过咖啡。但我们是朋友，我们会互相分享诚实的反馈。所以我认为我喜欢Denise的地方是，我们对彼此是直接的。所以，如果她的组织里有人，或者反过来，我的组织里有人是坏人，我们会告诉对方。如果有真正紧急的事情，Denise不会说，“我们等等吧。我六周后再处理。”不。她会拿起电话立刻打给某人，说，“我们现在就来处理这件事。我们来改变……”她会立即做出改变。所以，我认为这是最好的方式——
布雷特（Brett）：
如果你想一想，那是你们两个人默认的行为方式，你们走到了一起，还是你们主动努力去创造那种工作动态？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
我认为是两者的结合。我认为我们一起建立了那种文化——
布雷特（Brett）：
因为正常的动态是销售人员怪营销人员，营销人员怪销售人员，对吧？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
100%。顺便说一下，有时创始人喜欢那样，而那不是正确的——
布雷特（Brett）：
为什么？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
它创造了这种竞争文化。就像是，“嘿，营销放出一张幻灯片，说，‘这是销售没有跟进的所有线索。’”而Denise聚焦的是，“好，收入是公司的头号指标。”她的工作做得世界一流。她的团队工作做得世界一流。所以她当然会在意，比如，“嘿，Chris，你的团队没有跟进这些线索。”但她会直接来找我。那是我们一起做的事情。但她也……那是Frank Slootman鼓励的事情。他总是说，“直接去。”比如，“不要去找爸爸，让爸爸去处理那些事。”所以那就是，“是的，我会直接去找Denise”，或者，“我会直接去找Christian Kleinerman”，他是Snowflake的SVP或首席产品官，或者不管他是什么，或者Mike Scarpelli，他是CFO。
你总是直接去找那些人。那是一种文化……那是Frank的运作方式。有时你可能不喜欢你得到的答案，但至少你是直接去找那个人。
布雷特（Brett）：
当你想到……我猜在这11年多的时间里，有些阶段高管团队是功能失调的。
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
是的。
布雷特（Brett）：
大部分只是那个的反面吗？还是你会如何定义一个没有成效的高管团队？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
在Bob任期的后期，有几位高管是帝国建造者。他们更在乎自己组织的规模、头衔的类型，那类东西，而不是真正做好自己的工作。然后他们对自己的人会很严厉，但自己的工作做得不好……有点像，“我期望你把工作做好。”嗯，结果可能是你有人在做好你的工作，但你自己没有做好你的工作。在Slootman手下，我们有时也有少数几个这样的人。所以，看，归根结底，我共事过的高管里有向上管理者，很擅长向上管理，对CEO甚至对你管理得很好，但他们手下做自己的工作却不太好，或者他们只是雇了真的很糟糕的人，或者他们把自己的团队管理得非常糟糕，诸如此类。你开始看到这些。所以，你会面对这些人，然后他们对你过分友善，但工作还是做得很糟糕。对我来说，这就变得有问题。
向上管理者（manage-uppers）：擅长讨好上级、却不把本职工作做好的人
而这就是我欣赏Frank的地方，他会说，“天哪，我立刻就看出来了。”然后他会采取行动。作为一名领导者，总的来说，如果你看到不良行为，对该行为采取行动，会在你整个组织中建立起巨大的信誉。如果你让不良行为长期存在，你就会形成一种非常糟糕的文化。
布雷特（Brett）：
也许在类似的方面，当你想到你在Snowflake所经历的旅程，在你的轨道内，你做出的真正非常重要、成为输入驱动因素的决定有哪几个，两个、三个、四个、五个？除了……我想大部分如你所说，是自己做事、搭建团队，以及——
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
我认为在文化上，我带来了一种非常偏交易型的组织心态，一种基于MEDDIC构建的销售文化，也许没有我在上一份工作中的MEDDIC那么硬核，但非常多地带来这种销售方法论……并去参加大量的销售电话，非常偏交易型。这对公司来说是正确的事情，因为我们全部关注……我们最初的投资人总是说，“在竞争对手拥有产品之前，去抢占市场份额。”所以，我们有产品，但我们没有市场份额。我们在与Amazon、Microsoft和Google竞争，而且是在它们的平台之上。所以我们必须获得尽可能多的客户。这可能极其重要。然后有一些艰难的人事决定，比如解雇一些人。当领导者最糟糕的部分是让人离开。但有些解雇人的决定，我可能做得太晚了，不过我很高兴我做了。
因为当你做出这类决定时，随着公司变大，人们面临的钱更多，他们就更不愿意冒险给你提供信息。但当你发现了这些事情并做出决定，就是自己承担责任。所以，有些为我工作的非常资深的人，我解雇了他们，我不得不回去向人们道歉，并且诚实地对待它，说，“我搞砸了。对不起。”
布雷特（Brett）：
你当前的团队，你所在的团队，你不得不让某人离开，然后回到你的团队说，“我——”
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
不只是我的团队，是我整个销售组织。我是说，我不得不对我这一块销售组织的全体做一次认错，说，“对不起，我在某个人身上搞砸了。”
布雷特（Brett）：
有一件大家都会说的事情，就是你通常辞退人辞退得太晚。为什么会这样，即使是你作为一位非常非常资深的领导者？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
我很幸运能为传奇领导者Frank Slootman工作。Frank有一句话，“有疑虑的时候，就没有疑虑。”我清楚地记得，当他刚来时，他告诉我，我有一个问题，一个大问题。就是在那时，他说，“要么你解决它，要么我解决它，但为什么我需要你？”这句话就是从那里来的。我说，“好，我去解决。”我做了一些调查，发现了，好，去解决了它。然后我记得我去找他，我在他的指导下又雇了另一位非常资深的人。我是说，他面试了那个人。很好。然后CMO Denise来找我，说，“这个人很糟糕。”入职三个月，“这个人很糟糕。”我说，“什么？不，他不糟糕。好吧，Denise，我不跟你争论。让我去做一些调查。”一周后我回来了，我说，“好吧，是的，他很糟糕。”
布雷特（Brett）：
你做的工作是与这个人周围你信任的人交谈并核实事实。
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
是的。是的，核实事实。所以，然后我开始核实事实，我说，“哦，是的，这是个问题。”然后我把这些信息带给Frank，Frank说，“Chris，我要告诉你的是，你的同理心太多了。你不会后悔尽快解雇这个人，但我知道这会花你一些时间。”一个小时后我和那个人有一次一对一，我说，“你知道吗？他说得太对了。”那真的太糟糕了。因为我必须在一小时内给HR打电话，“这是我要做的”，等等等等等等。我让另一个人也在那场一对一里，我不得不把他们踢出那场一对一，说，“哥们，对不起，但这行不通。”而他入职才三个月，在别处是非常资深的人。我说，“这里就是不适合你。”他说，“不，我可以改变。”我说，“你改变不了。”
布雷特（Brett）：
核心问题是什么？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
非常擅长这样说话，执行非常差。所以，无法执行。
布雷特（Brett）：
似乎这是一个真正的……我从这次对话中得到的头号模式之一，就是那种行为风格。
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
100%。这是我共事的任何人最看重的部分。你有没有一个真正做得好的人，还是你与一个只是一堆空谈、指着别人说，“是他们的错。是他们的错。是他的错”的人共事？不，是你的错。担起责任，然后采取行动。
布雷特（Brett）：
随着时间推移，你是如何在面试过程中越来越擅长识别这一点的？如果我看你在Snowflake的第三年到最后一年雇用更资深的领导者时，你显然对此非常敏锐，因为这似乎是雇用资深领导者时的一个真正问题，你当时在做什么？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
我认为人们并不总是想到的那个不言而喻的事情是，你会想，“嘿，我要雇这个来自XYZ公司的人。哦，天哪，他们已经在那里待了5年、7年、10年。他一定很棒。”嗯，你真的必须出去，你需要做的头号事情就是对这些人做背调式的非正式核实。
他们也许在某个时候很棒，但他们可能已经失去了那种状态。所以你真的必须问这些问题，比如，“告诉我与这个人共事是什么样子。”不要只是说，“我听说……”现在对我来说最尴尬的事情是，有些为我工作过但在某个特定岗位上不一定成功的人，现在打电话给我，要我做推荐人，因为他们想要，“嘿，打给Chris Degnan”，对吧？而我必须说，“好吧，这是我要说的。”我会告诉他们。那并不好。有人给我打电话，我不得不告诉她，她开始哭，那并不好。
这发生得相当近。那并不好。但我说，“我是这个基金的投资人……他们会给我打电话。这是我会说的。这就是我会这样说的原因。”第二天她打电话给我说，“谢谢你。”她仍然希望我诚实地说……我说，“好，很好。”但是，是的，这很尴尬。很尴尬。但我认为，要诚实，诚实，诚实，诚实，诚实。关键就是，如果你糊弄人，结果不会好。
布雷特（Brett）：
但你在做这种非正式背调时，你有没有发现你认识足够多的人，他们会对你诚实？因为我觉得你是一个……大多数人你做非正式背调，或者你打电话给某人，除非他们和你非常亲近，“哦，他们很棒”，他们不会……似乎你的核心价值观之一是透明和诚实。我觉得在这里很多人都不是这样。
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
不是。不是。你必须问……所以就像是，“嘿，与他们共事是什么样子？他们擅长什么？他们不擅长什么？你会在哪些方面培养他们？这是一位前Snowflake的销售，有人想把他推荐给我正在顾问的一家公司。”我不认识那位销售。他在我的组织里工作过。所以我联系了管理过他的人，他说，“是的，他是个B级选手。”然后我说，“好吧。”所以我在和销售负责人谈论他，他说，“是的，我不想和他谈了”，因为我得到的那个评价。
布雷特（Brett）：
对。而且如果你有一个[听不清]，你就不需要做复杂的背景调查——
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
但那是我认识并信任的人。对吧？
布雷特（Brett）：
……更在乎他们与你的关系，而不是与那个人的关系。
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
是的。是的。是的。是的。
布雷特（Brett）：
这会让事情容易得多。
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
是的。
布雷特（Brett）：
我想以谈一点来收尾……你暗示过这一点。你与一些非凡的人共事过。我认为鉴于你的学习取向，他们都真正塑造了你作为CRO的样子。当你想到其中几位对你影响最大的人，他们给你灌输了什么，影响了你在这个角色中追求成效的方式？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
我共事过的每一位CEO，我都学到了很多。我是说，看，我在Snowflake职业成就的大部分都要归功于Bob Muglia。Bob在我入职九个月后来的，我当时对他持怀疑态度，因为他在Microsoft管理过1万人，而在Snowflake他管理的，我不知道，30个人。所以我想，“这家伙到底要干什么？”结果我完全错了。他很了不起，在很多方面都很了不起。但我当时是销售总监。然后我去找Bob，说，“Bob，嘿，人们叫我销售副总裁。我可以称自己为销售副总裁吗？”他说，“当然，但我不会给你升职。我不会给你更多钱。但你可以称自己为销售副总裁。没问题。”“好的，很好。”Bob感受到来自董事会的压力，要在我之上引入一位CRO。
他说，“嗯，为什么？我们在寻找什么是Chris没有做的？你要求他雇优秀的领导者，他雇了这些优秀的领导者。你要求他开拓欧洲，他开拓了欧洲。你要求他达成收入目标，他达成了收入目标。我不知道我在找什么，因为他就是答案。”他冒了一个险，把我提拔为首席营收官。而且，看，Bob有勇气做的事情，就是在我身上冒险。我认为这是任何领导者的一个教训，就是，你想要培养人。Bob还做了很多小事情。我记得我来自EMC，那里非常是销售驱动的文化。你可以靠霸凌的方式把事情做成。而Bob培养我的这个经典例子是——
布雷特（Brett）：
你是指内部文化？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
是的。你靠霸凌来把事情办成。我记得Bob……所以，Bob来了，他拿起合同，我们必须与客户签署的主许可协议。他把它变成了两倍长，字数翻倍，页数翻倍。我对他大发脾气，我说，“Bob，不行。你会让我们失败。你会毁掉我们这家公司。”因为对我们来说最难的部分，合同流程很糟糕，Snowflake现在仍然是。非常非常非常糟糕，因为我们要承担数据的所有权。所以你要承担赔偿、责任、安全义务，所有这些东西。那很糟糕。所以，我对他大发脾气。
他说，“我有一个问题要问你。”我说，“什么问题？”他说，“你读过吗？”我说，“没有，我数了字数。我数了页数。”他说，“好，去读，加红线批注，发给我，我们来评审。”而且，哥们，这对我来说是一个很好的培养机会，因为他没有让我靠霸凌赢下来，事实上我也没赢，他说，“我愿意听你说，但你必须深思熟虑地回复我。”
布雷特（Brett）：
那他当时是怎么回事？正常的反应是像你这样的人变得非常生气，我也会非常生气——
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
因为他是一位了不起的领导者。他会说，“好，告诉我它有什么问题。我足够谦逊，可以接受反馈。”那家伙，那是多么了不起的领导者。就像Sridhar Ramaswamy是一位谦逊的领导者。你可以告诉他非常糟糕的事情，他会接受那个反馈并内化，然后再据理力争。所以我认为这些是你在领导者身上寻找的，就是，“嘿，哥们……”所以，归功于Bob，A，我从那次经历中学到了很多。
布雷特（Brett）：
你开始更多地像那样行事了？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
我确实是。我学到了。我从那次经历中学到了很多。很多……顺便说一下，仅仅因为你这么说就强迫人们做事并不好。让他们理解为什么。理由。就像，Bob会解释，“这就是我们必须这样做的原因。这就是我们这样做的原因。”然后我们就会说，“哦，那说得通。”所以，带着人们一起走。你可以……我是说，哥们，硅谷到处都是非常傲慢但成功的人。但是，天哪，我喜欢为伟大的人工作。他就是其中一位伟大的人。Bob是世界级的。
布雷特（Brett）：
你为什么认为你和其他人，这么多其他有才华的人都追随Frank，当他看起来如此难、如此苛刻？他身上发生了什么，使得有这样的追随？
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
因为你……这回到了……早些时候我说过，如果你让不良行为存在，你就会创造出这种可怕的文化。这就是你欣赏Frank的地方，一旦你挺过来了，他是不懈的，所以他永远不会让你那么舒适。但一旦你挺过来了，你就会觉得，好，你是能在那种环境中生存的人之一，你想和一群像你一样的人在一起。你不想待在一个满是乘客的地方，如Frank所描述的那样。你想和一群司机在一起。这就是他努力推动的文化。我完全欣赏这一点。从组织上看，这创造了这种不可思议的文化。
布雷特（Brett）：
好。这是结束的好地方。
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
是的。
布雷特（Brett）：
非常感谢这次对话。
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
谢谢你。很棒。
布雷特（Brett）：
我很感激。
克里斯·德格南（Chris Degnan）：
是的，感谢。