标签： 销售话术

主持人（Dan Blumberg）：忽然之间，你曾经独一无二、具备高度差异化的产品，开始变得和其他所有人一模一样。于是公司管理层惊呼：“糟糕，我们现在必须调整定位了！”然而，前提是他们甚至连“定位”究竟是什么都不清楚；至于如何调整，他们更是一筹莫展，因为他们起初根本不知道自己是如何把这套定位拼凑出来的。

以上正是 April Dunford 的观点。她曾协助数百家科技公司敲定并完善其产品定位。

April Dunford：我应该能够明确指出：“看，你们之所以选择我们，是因为我们是全球唯一能够为你同时交付‘价值A + 价值B + 价值C’组合产品的公司。”产品定位的核心本质，就是帮助你的产品在激烈的市场竞争中脱颖而出。

我们的起点是这样一个设想：如果你的产品根本不存在，客户会选择怎么做？

在 B2B 领域，我们最强劲的竞争对手往往是“什么都不做”。我们有高达半数的交易，最终都输给了“不做决定”。

主持人（Dan Blumberg）：April 是畅销书《Obviously Awesome》的作者。在她最新的著作《Sales Pitch》中，她阐述了如何将出色的定位付诸实践，从而打造高效的销售话术并促成更多交易。

这其中的核心奥秘在于：不要试图强行推销，而要竭力协助客户完成购买。

April Dunford：其核心目的在于协助客户充满自信地做出抉择，避免他们在决策流程的最后关头陷入“我不知道该选哪个”的迷茫与动摇。

主持人（Dan Blumberg）：欢迎收看《Crafted》——这是一档聚焦优秀产品及其缔造者的深度访谈节目。我是主持人 Dan Blumberg，一名产品与增长领域的负责人。

定位不是营销信息，也不是标语

作为一名定位专家，这是一件非常有趣的事。因为与我合作的许多公司里，创始人往往具备技术背景而非营销背景。人们对于“定位”其实缺乏深刻的理解，因为这是一个相对抽象的概念。有时候人们会说：“定位不就等同于营销信息（Messaging）吗？”我会回应：“并非完全如此。你可以基于定位来构建营销信息，但二者绝非同一概念。”

还有些人以为我们在写标语（Tagline）。每当你提及“定位”，某种特定的创始人就会兴高采烈地说：“我懂了！‘创新、探索、领航未来’——搞定，完美的定位！”而我只能无奈表示：“我认为它的内涵远不止于此。”

在我定义的语境中：定位，定义了你的产品或公司如何以全球最佳的方式，向特定且清晰的客户群体交付其高度关注的核心价值。

我更倾向于将定位理解为产品的“上下文语境设定（Context Setting）”。语境至关重要，因为当人们接触到一个全新的事物时，总会从上下文线索中去推断该事物的本质。

以科技产品为例：如果我走到你面前说：“嘿，我做了一个非常酷的新产品，它是一个 CRM（客户关系管理系统）。”

如果我仅仅告诉你它是个 CRM，而没有说明它适合谁、具备什么功能或售价多少，你就会基于自己对“CRM”这一市场品类（Market Category）的固有认知，自发产生一系列假设：

• 竞争对手假设：你会立刻认定我是在与 Salesforce 直接竞争

• 功能预期假设：你会推断它具备追踪销售线索、管理客户账户、核算收入等功能

• 目标受众假设：你会假定购买该产品的人一定是企业的销售副总裁（VP of Sales）

• 价格锚定假设：你甚至会自发推断其价格区间

这就是定位的作用逻辑：如果定位精准，触发了客户脑海中符合事实的正确假设，就能为营销与销售团队省去海量的解释成本；反之，如果定位有误，触发了一系列错误的假设，你就会陷入极大的被动。

当客户要求你演示账户管理功能时，你只能尴尬地表示“我们其实不支持这个功能”；当客户问你是否与 Salesforce 竞争时，你只能否认。此时，客户就会陷入彻底的混乱。

绝大多数产品定位不佳的根本原因，在于公司最终做出来的产品，与其初衷想要建造的东西产生了脱节。

为什么定位会“碰巧对了”又逐渐失灵

主持人（Dan Blumberg）：你曾写道，几乎每家与你合作过的公司，都曾陷入“无法将自身的优秀之处直观呈现”的苦战。究竟是什么阻碍了企业做到“一目了然的优秀”？

April Dunford：我需要对这一点进行微调和补充。实际上，有不少公司机缘巧合地碰对了极佳的定位，一切顺理成章，他们甚至从未意识到定位是个难题。产品研发出来，定位天然清晰，客户一眼就能明白这是什么、对自己有何价值，产品因此大卖。

然而，常见的挑战在于：定位在初期非常有效，但随着市场动态发生偏移，原有的优势会逐步衰减。

当你的公司取得初步成功后，竞争对手会蜂拥而至，纷纷效仿你的做法。数年之后，你曾经独一无二、高度差异化的产品，开始变得和市面上的通用方案毫无二致。此时企业才惊觉：“我们需要调整定位了！”但由于他们最初的定位只是“碰巧对路”，并不掌握套路与底层逻辑，因而根本不知道该如何进行重塑与迭代。

此外，还有一部分公司从一开始就面临巨大阻碍。它们的产品过于新颖、具备高度开拓性，以至于极难向市场解释清楚其本质。

我近期辅导过一家数据领域的团队，他们开发了一款极其出色的创新产品。但它既不是传统的数据库，也不是 ETL 工具、数据集成工具或 BI 工具。那么，它究竟是什么？

定位的五个核心维度

主持人（Dan Blumberg）：在你的方法论中，打造卓越定位的第一步究竟是什么？

April Dunford：传统的“填空式定位宣告范式（Positioning Statement）”之所以失灵，是因为它只是教你把结果写下来，却没有告诉你如何找到最佳的市场品类。如果填空框里写着“市场品类”，你只能依靠盲目猜测去填空，这根本算不上科学的定位过程。

我的拆解思路源于工程学思维：为什么我们不能将“定位”拆解为若干个核心子模块，逐个求解后再进行系统集成？

拆解定位并不复杂，行业对构成要素早已达成共识。定位包含以下五个核心维度：

• 竞争替代方案（Competitive Alternatives）：如果你的产品不存在，客户会选择怎么做？或者说，为了赢得交易，你必须打败什么？

• 独特能力（Distinct Capabilities）：你的公司或产品具备哪些竞争替代方案所不具备的技术特征或能力？

• 差异化价值（Differentiated Value）：客户并不真正关心功能本身，他们只关心功能带来的商业业务价值（如增加收入、降低成本），这是你能交付而竞品无法交付的价值

• 目标客户画像（Best-Fit Customer）：在 B2B 领域，我们不可能把产品卖给所有人，谁是能从你的独特价值中获益最大的精准客户群体？

• 市场品类（Market Category）：你究竟是“电子邮件”还是“即时通讯”？你应当将产品放置在怎样的上下文语境中去定位？

当你把定位拆解为这五个维度后，会发现所有子模块之间存在着紧密的相互依存关系。

以“差异化价值”为例：它回答的是“客户为什么选择我们”。这种价值无法凭空捏造，它完全取决于你的“独特能力”；而你的能力是否具备“独特（差异化）性”，又完全取决于你拿它与哪种“竞争替代方案”进行对比。

同样，“目标客户画像”指的是那些极度看重你独特价值的客户。如果你不清楚自身的差异化价值，就无法定义出最佳的目标客户。

那么，究竟应该从哪里切入？

早期我曾认为，只要挑选一个起点，逐一推演并提出一套候选定位方案，然后推向市场进行检验。如果成功就继续推进，如果失败就推倒重来。我这样操作了许多年，但这种“试错法”效率极低，一旦首次尝试失败，整个团队都会陷入极度挫败之中。

后来，我受到了克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）“最终用户诉求/待办任务理论（Jobs-to-be-Done / JTBD）”的启发，得到了极其关键的顿悟：

我们必须以“竞争替代方案”作为定位推演的绝对起点。

如果不从“竞争替代方案”出发，你在办公室内讨论得再完美的定位，推向市场后也会瞬间崩溃，因为它缺乏与市场已有选项的实质性差异。

以著名的“奶昔故事”为例：某快餐店试图改进奶昔的销量。他们研究消费数据后发现，大量的奶昔是在早晨的驱动快餐窗口（Drive-thru）售出的。通过深度访谈，他们得知这些顾客需要经历漫长且枯燥的通勤驾驶。顾客们感到饥饿，但在车内吃早餐汉堡或甜甜圈容易弄脏衣服，且食用过程太快，无法解闷。而一杯质地稠厚、能喝很久且完美适配车内杯架的奶昔，恰好完美解决了“解闷+填饱肚子+清洁便利”的复合诉求。

这个案例的核心启示在于：你以为的竞争对手，往往根本不是你真正的竞争对手。

快餐店以为奶昔是在与可乐竞争，但对早晨通勤的顾客而言，奶昔真正的竞争替代方案是松饼（Muffin）、甜甜圈或香蕉。

因此，我的定位方法论严格遵循以下递进逻辑：

【1. 竞争替代方案】➔【2. 独特能力】➔【3. 差异化价值】➔【4. 目标客户画像】➔【5. 市场品类】

• 明确竞争替代方案：评估如果你的产品不存在，客户会怎么做。在 B2B 领域，这通常意味着“维持现状（Status Quo）”——继续使用 Excel、采用人工手动处理，或者干脆因为没意识到问题的严重性而“什么都不做”。如果客户决定采购，他们列出的候选名单（Shortlist）往往远比你想象的要短

• 提炼独特能力：对应竞争替代方案，列出你在产品功能、商业模式、定价机制或技术支持等维度上的所有独特优势

• 转化差异化价值：针对每一项独特能力，不断追问“那又怎样（So What？）”，直到将其转化为能够为客户带来的商业价值，不要罗列几十个零散的价值点，而是应当将其归纳提炼为 2 到 3 个核心价值主题（Value Themes）。最终你需要能够清晰地表明：“客户选择我们，是因为我们是市场上唯一能够同时交付价值 A、价值 B 与价值 C 的产品。”

• 绘制目标客户画像：基于上述差异化价值，以自下而上的方式反推，什么样的企业特征（如特定规模、特定技术栈、特定业务模式或团队规模）会让该客户群体对我们的价值产生极强的刚需？

• 归属市场品类：选择最能让目标客户直观理解产品价值的市场品类与上下文语境

攻克 B2B 销售最大的敌人：“不做决定”

主持人（Dan Blumberg）：你对“不做决定（Do Nothing）”这一竞争对手的剖析非常深刻。在 B2B 领域，“不做决定”是一个极其顽固的对手，因为客户的切换成本（Switching Cost）实在太高了。

April Dunford：当你询问销售人员最大的竞争对手是谁时，他们通常会回答上一次竞标中击败他们的具体厂商（比如 Oracle 或 Salesforce）。

但如果深入分析历史数据，你会发现：在 B2B 采购流程中，有 40% 到 60% 的交易最终以“未做出任何决策（No Decision）”而告终。客户开启了采购调研流程，但走到最后却选择彻底放弃。

这种现象背后的底层心理机制可以分为两类：

• 理性选择维持现状：约占少数，客户评估完所有选项后，认为现有的解决方案（如继续用 Excel 或多雇佣几个实习生）已经“足够好”，因而做出明确的不购买决定

• 决策瘫痪与避险心理：占绝大多数，客户评估了所有选项，一路推进到交易临近终点时，因为缺乏足够的安全感与决策信心而退缩了

采购决策者内心充斥着焦虑：“如果我向老板推荐了这个方案，最后搞砸了怎么办？我无法确定这是否是正确的选择。”

从“推销产品”转向“协助购买”：马桶采购的启示

主持人（Dan Blumberg）：你在新书中提出了一个引发深刻共鸣的观点：“不要推销你的产品，而要协助你的客户完成购买。”你在书中分享过一次买马桶的经历，这与 B2B SaaS 有何异曲同工之处？

April Dunford：在跨领域教学中，直接使用复杂的科技案例容易让技术人员陷入细节的泥潭。因此，我喜欢使用生活化的类比（例如比喻松饼与蛋糕、蛋糕棒糖与普通棒糖的区别）来解释抽象的概念。

在撰写关于销售话术的新书时，我需要一个与科技完全无关的例子来揭示软件采购的本质困境：卖方因为对自己的产品过于熟悉，往往误以为采购过程非常简单；而买方往往几年才采购一次该品类（如 CRM），对评估标准一无所知。

我曾在装修房屋时被承包商要求去挑选一个新马桶。我起初以为买马桶极其简单，但当我走进建材卖场时，面对上百种价格从 100 美元到 1000 美元不等、配置着“重力辅助冲水”“有无挡水阀”等各种繁杂参数的马桶时，我彻底陷入了认知过载。由于害怕做出错误的选择，我最终选择放弃采购，回家打算继续凑合使用旧马桶。

后来，旧马桶被施工队拆除拆解，我被迫前往另一家建材店。在那里，我遇到了一位出色的销售人员。他没有向我轰炸各种技术参数，而是对我说：“我来教你如何挑选马桶。”

他将复杂的马桶采购归纳为三个简单的评估维度：

【评估维度 1：质量（Quality）】➔【评估维度 2：美学设计（Aesthetics）】➔【评估维度 3：空间适配（Space）】

• 质量（Quality）：区分廉价产品与高品质产品，针对使用频率高的主卫，直接剔除所有低质量选项（减少了 50% 的干扰项）

• 美学设计（Aesthetics）：是否对特定造型或特殊配色有额外偏好，如果没有，剔除溢价较高的设计型选项

• 空间适配（Space）：隐藏式水箱还是标准水箱，根据卫生间实际布局进一步筛选

在短短四分钟内，候选名单被精准锁定在三款产品中。最后，销售员客观地表示：“我是 Toto 的代表，我个人推荐 Toto。它比其他选项贵 80 美元，但质量极佳。如果你希望买完后永远不再为马桶发愁，选它就对了。”

我毫不犹豫地刷卡买单，至今使用体验依然极佳。

这个案例的核心启示是：为什么我们在软件销售中不能采用同样的逻辑？

我们不应该用“AI 驱动”“高级数据分析”等功能词汇去淹没客户，而应该为客户绘制一幅清晰的市场全景图，明确告知他们：

• 市场上 A 类解决方案适合什么场景、存在什么局限

• B 类解决方案适合什么场景、存在什么局限

• 我们的产品专为解决哪种特定的核心诉求而设计

你应当为客户提供一套清晰的决策评估框架（Rubric），帮助他们建立信心，确保他们能够权衡利弊，并确信自己做出了最适合自身业务的正确选择。

实践案例：Level Jump 如何重构销售话术

主持人（Dan Blumberg）：能否分享一个你辅导过的科技公司重构销售话术的具体案例？

April Dunford：以 Level Jump（后被 Salesforce 收购）为例，他们专注于开发“销售赋能软件（Sales Enablement Software）”，旨在帮助企业的新销售代表快速达到业绩达标状态（Ramp Up）。这是一个竞争极其同质化且拥挤的赛道。

通过定位推演，我们首先拆解了其竞争替代方案：

• 共享网盘（如 Google Drive／SharePoint）：免费且易用，但缺乏版本控制与进度追踪，容易演变为混乱状态

• 销售内容管理系统（CMS）：能够统一管理销售素材并追踪查看记录

• 学习管理系统（LMS）：支持开设课程、追踪学习进度与颁发认证

在“独特能力”层面，Level Jump 最大的差异化在于：它是唯一完全原生构建在 Salesforce 底层架构之上的解决方案。

通过追问“那又怎样（So What？）”，我们提炼出了其核心的“差异化价值”：由于数据与 Salesforce 销售数据库完全打通，它是市场上唯一能够直接利用真实销售数据（如首次成交时间、达到业绩配额的时间），来精准验证销售培训是否真正产生业务实效的产品。

传统的“以功能为导向”的演示话术通常是这样的：

“欢迎体验 Level Jump。这是我们的登录界面，这是如何创建培训课程，这是销售代表的学习界面……最后，这里是数据报表功能。”

这种话术听起来与传统的 CMS 或 LMS 没有任何区别，完全无法回答“为什么选择我们”。

我们将其重构为以“协助购买与差异化价值”为导向的话术：

【1. 认同核心痛点】
└─ 销售代表未达标的每一天都在造成业务损失

【2. 梳理市场选项局限性】
├─ 共享网盘 ➔ 无法规模化管理
├─ 销售 CMS ➔ 仅能追踪素材阅读
└─ 企业 LMS ➔ 仅能统计课程完成度

【3. 抛出核心决策问题】
└─“当老板询问培训是否带来真实业绩时，你如何证明？”

【4. 呈现唯一性解法】
└─ 原生基于 Salesforce 数据，直接度量成交效率与配额达成率

重构后的销售话术如下：

“在进行产品演示之前，让我们先探讨为什么销售赋能如此重要——因为销售代表未能达成业绩配额的每一天，都在直接造成公司的财务损失。

面对这个问题，你目前有几种选择：你可以使用共享网盘，但这无法规模化；你可以选择销售 CMS，它能帮你管理文件并查看谁阅读了文档；你也可以选择 LMS 来发布课程和证书。

但是，当你的首席执行官问你‘这些培训是否真正带来了销售业绩的提升’时，上述任何一种方案都无法为你提供答案。

如果你能明确向老板出示数据，证明某项培训将新员工的首次成交周期缩短了 30%，那将会怎样？

现在，让我为你演示我们是如何实现这一点的。我们不会占用时间去展示其他竞品都能做的基础功能，我们将直接呈现我们的核心价值：我们是市场上唯一基于 Salesforce 底层构建、能够直接用真实业绩结果证明销售赋能成效的产品。”

这种话术放弃了衡量“课程完成数量”等过程指标（Outputs），而是直击“营收与成交”等最终业务结果（Outcomes）。

技术人员往往沉浸于讨论功能细节的舒适区，错误地假设客户能够自发将“技术功能”转化为“商业价值”。然而事实是：软件厂商是解决方案的专家，而客户只是痛点的专家。厂商必须主动承担起价值翻译的职责。

个人品牌与单人创业的定位法则

主持人（Dan Blumberg）：除了辅导科技公司，你也成功打造了极其强大的个人品牌。对于正在开启单人创业（Solopreneur）或咨询顾问之旅的人，你有何定位建议？

April Dunford：对于独立创业者而言，清晰的定位是极其强大的武器。

当我刚开始独立创业时，我也曾担心无法将“定位”这项服务产品化。如果我将自己定位为一名“兼职 CMO（Fractional CMO）”，市场上将有成千上万个同类竞争者，我没有任何独特的竞争优势。

因此，我选择聚焦于我拥有丰富经验的“定位方法论”。我花了两年时间去摸索与重构服务交付模式：我不再尝试成为客户所在细分领域的业务专家，而是定位为一名“跨部门流程引导者（Facilitator）”。我带来一套严谨的推演框架，引导客户内部的跨部门团队剔除主观偏见，共同推导出优质的定位方案。

作为独立咨询顾问，初期最艰难的抉择在于：敢于拒绝那些你不具备绝对竞争优势的业务机会，保持极致的战略聚焦。

当你在一个极其细分且狭窄的领域持续深耕，复利效应（Compounding Effect）就会显现。如今，我已与 B2B 科技公司共同举办了近 300 场定位工作坊。在 B2B 科技定位这一特定细分赛道上，我已经积累了极高的专业壁垒。

定位的核心精髓在于：找准你在全球范围内能够做到顶尖的极窄领域，精细化聚焦，并保持足够的耐心与定力持续深耕，直到你真正成为该领域无可替代的专家。

主持人（Dan Blumberg）：非常感谢 April 今天带来的精彩分享！

April Dunford：非常感谢你的邀请！