20世纪90年代初，全球最大的化工生产商BASF推出了一句著名的企业口号：“我们生产的产品，并不占你所购买产品的大多数。但你所购买的许多产品，因为我们而变得更好。”据Diane Lu所说，这正是销售运营的精神。Diane Lu最近担任AdRoll的销售运营总监。销售运营的核心在于促成交易，帮助公司卖得更好、更快、更精准。销售运营人员很少站在一线做销售，但一旦拥有他们，就再也回不去了。
Diane Lu：硅谷销售运营专家，曾任AdRoll销售运营总监，现为多家初创公司提供咨询
AdRoll：面向电商和品牌的数字广告再营销平台
销售运营（sales ops）：为销售团队提供流程、数据、工具和分析支持，让销售更高效的职能
十年前，如果你沿着旧金山的海滨散步，也许会在38号码头撞见Lu，她当时正在那里买卖硬件。这是她后来在Google、Youtube和AdRoll任职的前奏，在AdRoll期间，Lu的团队帮助一家500人的组织把收入翻了三倍。对Lu来说，她在销售运营上的领导力源自那个码头，一位销售员翘班去冲浪，她第一次离开后台，完整地跑了一遍销售周期。
那一天，Lu发现了两个真相：她被销售前后的一切所驱动，而销售运营一旦做对，能在公司里发挥惊人的杠杆作用。在这次独家访谈中，她剖析了最初十位销售运营员工的动态与机制，以及一支年轻、成长中的销售运营团队所伴随的各个拐点。想要全力提升销售成效的初创公司，可以从Lu的经验中学到很多。
零号员工：创始人就是销售运营
咱们说实在的。在销售的早期，一家初创公司（往往只有创始人）只担心成交和创造收入。然而，在第一单成交之后，有些事情发生了。它不再是一次偶然，已经成为一个即将演变为流程的基准。资深的销售运营负责人能看出销售运营的开端，即使创始人尚未察觉。
“销售运营始于围绕一次销售的一连串小观察，它们转化成了问题。这一职能的内核，是第一单成交之后那条反思式的追问：‘我怎样才能更快成交？通过那个渠道能找到更多线索吗？如果有更多人在销售会怎样？’”Lu说，“这些问题会变成一连串小决定，让销售从A点走到B点。它们可能是有意识的，也可能是无意识的，但一定会发生。这些选择奠定了销售运营。”
正是在这个节点，Lu常常介入，把销售运营的地基打牢。她目前为几家早期初创公司提供咨询，包括Branch Metrics和Lob，并且重点关注那位已经开始戴上销售运营这顶帽子的创始人，无论他是否意识到这一点。以下是她所看到的五阶段演进，它让一家初创公司的销售运营职能从创始人走到第一次招聘：
Lob：提供邮件和实体信件自动化寄送API的初创公司
阶段1：“让我只管卖。”在非常早期的阶段，创始人在拿下第一批客户。销售运营只是事后才想到的事情。创业者会观察自己做了什么、下次会有哪些不同做法，但下一次未必会付诸行动。升级方法：记录下你本可以怎样做得更好。通过文档记录，把事后的想法变成事前的远见。
阶段2：“我做错了。”由于身兼数职，创始人做销售决策时常常看什么在战术上最容易从清单上划掉，而不看什么才周全正确。升级方法：这取决于心态。承认自己的做法有误是一种主动选择（也说明你看得出什么才是对的）。要体会为这一职能建立初步流程是什么感觉，哪怕它并不完美。
阶段3：“这样才对，即使我自己做不到。我怎样让它可重复？”通过不断重复，创始人正朝着正确的方向积累，但没有精力把整个流程正确而持续地重复下去。升级方法：把你自己从流程中抽离出来。凭你现在所知，你会如何为别人搭建一套可重复的最佳销售流程？当你招聘时，这将成为你要传授的最初指引。
阶段4：“好，这是可重复的。重复X次会产生什么？”想一想，1000次效率更高的销售周期会带来什么。这会让你的思考超越下个月，进入6到12个月的跨度。如果公司刚刚起步、尚无收入，这很难，但这个练习会产生一个长期目标。人们很容易以市场动荡或新竞争对手为由回避它。要抵制这个借口。升级方法：设定一个宏大的销售目标，即使它会变化。它会帮助其他人朝着一个目标看齐。
阶段5：“这是我们要去的地方。帮我们找到路。”这是最关键的一跃，也是通往第一个销售运营岗位的门户。据Lu所说，当创始人说出‘这是我们想要的。想办法做到。’时，他才真正理解了销售运营。如果没有可以对其说这句话的人，就该招聘了。此时已经有了明确的销售目标，也给了其他人灵活执行以抵达目标的空间。升级方法：把第一个销售运营岗位正式确立下来。
Lu见过创业者一次又一次走过这个过程，并且识别出了那些最自然地适应这一旅程和销售运营职能的人。“我见过有运营背景的创始人，比纯销售背景的创始人更快地领会并吸收销售运营的价值，”她说，“这是因为非常出色的销售往往依靠天生的技能，不需要那么明显地以流程为导向。他们自然会跟进，凭本能给目标分类，所以想不到把这些做法系统化，供别人复制。天生的运动员往往成不了最好的教练。”
Lu与创始人合作时，早期的大部分工作是帮助他们为销售流程搭建可重复的结构性支撑，无论他们对销售运营的领悟有多自然。“尤其是那些凭直觉就擅长销售的创始人，或者富有魅力、讨人喜欢的创始人，那时才有繁重的工作要做，”她说，“一旦他们准备好拆解并标准化销售运营流程，就可以开始委派责任了。他们已准备好不再为自己搭建，转为为即将招聘的第一位销售运营人员搭建。”
一号员工：独行侠
Lu对创始人与第一位销售运营员工之间的关系给出了坦率的看法。“毫无疑问，这对第一位销售运营人员是个巨大的机会，但几乎可以肯定会是艰难的几年，”她说，“战略几乎完全掌握在创始人手里，而创始人几乎没有时间协作，执行则几乎完全依赖销售运营人员。这位新员工在头几年里有好几位上级并不少见，从销售经理到销售开发代表（SDR）再到创始人。”
更糟的是，这第一位员工不仅对这个角色陌生，职业经验也很可能尚浅。“第一位员工的资历水平往往随公司规模而变化，但典型情况是，你的第一位销售运营员工比较初级，毕业大约两年，”Lu说，“由于他们每天要独自救火，他们需要具备特定的特质，来平衡创始人，并为销售运营团队打下基础。”
你很可能会在几种不同的背景中找到第一位销售运营员工。“一种是碰巧聪明、有技术头脑的销售或SDR。另一种是业务分析师，他们以发现并修复低效为驱动力，”Lu说，“这听起来可能有悖直觉，但我喜欢招聘花过一些时间面向外部的候选人。他们见过客户，知道自己影响的是谁。他们需要有分析能力，同时也要扎根于自己的工作如何改变销售体验。”
虽然她不会说这种画像万里挑一，但要让第一位员工以及未来的销售运营团队获得成功，需要寻找一组精确的特质组合。“我已经好几次从零开始组建销售运营团队，也喜欢销售运营所对应的性格。我觉得我能在一排人里把他们挑出来。”这些特质是：
足智多谋。“他们不会有很多技术资源。没有专门的开发人员，同事也不会专门腾出时间来帮忙。他们需要有能力和胆魄去求、去借、去抢，把事情做成，”Lu说，“在一个人的阶段，很多销售运营就是自动化。除非这个人碰巧是开发出身，否则他需要找一位工程师帮忙写脚本，或从互联网上获取线索。创造力和足智多谋起着很大的作用。”
检验这一特质：让他们举例说明如何用更少的资源做出更多的成果。寻找那些有“把事做成”态度、不会被障碍挡住去路的人。这时就要用到创造性思维和变通规则，那些宁可事后求原谅也不事前求许可的人会如鱼得水。
机会主义式的懒。“非常讲求效率的另一面，就是机会主义式的懒。我把这个特质用在我自己身上，并且没有贬义，”Lu说，“有时最大的效率创新来自懒惰。要找那个会把自己的工作自动化，而不去亲手做的人。”
检验这一特质：弄清他们是否被把事情做完的纯粹快乐所驱动。他们是否喜欢把事项从清单上划掉？他们会不会为了划掉而回到清单上写下一项已完成的任务？在早期，做销售运营必须出于把事情做完、把事物变得更好的纯粹快乐。
街头智慧。“聪明是不言而喻的。书本知识当然有帮助，尤其是他们能学会规划或编写自己所需的东西。但最重要的是，他们必须找到办法，把自动化的倾向付诸行动，并引导自己的足智多谋，”Lu说。
检验这一特质：情况并不总是如此，但有街头智慧的人会主动观察，而有书本智慧的人倾向于被动吸收。请候选人指出他们最早察觉到需要改进的信号。注意那是通过亲身经历，还是通过其他来源或二手研究。
不要太结构化。“销售运营仍然属于销售一线。第一位员工必须随机应变，有足够的灵活性与销售团队相处融洽，”Lu说，“那些会设置限制的人，比如规定同一时间销售管道里只允许有三个项目，就太僵化了，往往表现不佳。”
检验这一特质：询问他们不得不应对意外变化的时刻。那些僵住或一再固执己见的人，可能并不合适。那些努力理解变化并制定B计划的人会更合适。
有道德。“没错，候选人应该足智多谋、重视效率、不被规则束缚而且聪明。但如果你只看这些特质本身，你可能招来一条鲨鱼。你大概会得到一位非常成功，却不太讲道德的销售运营负责人，”Lu说。
检验这一特质：问他们上一次做出一个很酷的工具是什么时候。探究他们是与全公司分享了，还是藏着掖着。在内部分享这些捷径的人，并不想把它用作竞争优势，目的在于让整个公司受益。这一点至关重要，因为销售运营在销售场景中常常起到一锤定音的作用。
如果你能为第一位销售运营员工找到这样的画像，请知道他们需要的激励方式，与周围的销售职能不同。“销售运营第一位员工的职业阶梯是不同的。如果他们是前销售或业务分析师，薪水可能会减少，但能获得在组织中开创一整个新职能的机会，”Lu说，“这条职业路径会让你得以亲近地（即使不是持续地）接触创始人和销售领导层，而跨职能的接触面非常大。”
这发生在Lu入职之前，AdRoll的第一位销售运营员工最初是以SDR身份加入公司的。“他多才多艺，所以领导层不断给他派来各种附带项目，因为他有执行这些项目的技能和气质，”Lu说，“有一段时间，他独自一人，一次救一场火、做一个附带项目，逐步改进销售流程。我加入来带领团队时，我们得以把他从一般的销售运营分析师培养成一位通过Salesforce认证的项目经理，他可以走更偏职能或偏技术的职业路线，管理销售运营项目。”
要点在于，第一位销售运营员工可能以初级通才的身份入职，但会走上快车道，去规划并参与销售组织乃至整家公司的方方面面。“Craig在AdRoll成长起来，一路晋升。他是一个为人熟知的角色，在整个组织里广受喜爱，并且与每个部门都合作过。”
二号和三号员工：欢迎加入狼群
Lu加入AdRoll领导销售运营时，她是团队的第四位员工。她加入的团队层级扁平，但已经从支持20名销售，发展到服务250人的销售队伍。销售运营增长的推动力，与销售团队人数的增加同步。“第一到第三位员工的招聘来得相当快，因为在初创公司的早期，靠的是用人手去堆问题。大多数问题仍然靠人工解决，而不是自动化，因为当你只有两三个人时，通常无法大规模地解决问题，”Lu说，“更像是一群平等的人分工协作、各个击破，偶尔闪现出领导力，有点像狼群里的狼。”
第二位和第三位销售运营成员的特质，在很大程度上与第一位员工的特质相呼应，但已显露出职业路径（偏职能或偏技术）的雏形，不过在人数增加之前，团队仍将以通才的方式运作。
“在这个阶段，你第一次开始看到不同风格的销售运营。一个人可能来自客户成功，因此更侧重在人的层面上有所交付，并且可能更关注销售运营对公司内部的影响，”Lu说，“如果这不是第一位员工的背景，团队里很可能会加入来自销售或前SDR的人，他们希望通过把未来的线索放进Salesforce，或帮助搭建工作流，让自己以前所在的团队在技术上更强。在有自动化线索分配之前，是他们在帮你，他们回复进来的线索，并撰写日后将用于自动化邮件的全部文案。这第二位和第三位成员，本质上是在搭建模板，这些模板最终会成为销售运营职能日后的标准流程和标准用语。”
线索分配（lead routing）：按规则把新进入的销售线索自动分派给合适的销售人员
这可能有悖直觉，但第二位和第三位员工是年轻的冒险者。第一位员工已经打下了刚好足够的基础，让他们有了可以出发的起点，能创造性且迅速地解决大问题。“对初创公司来说，这些员工入行才两三年，但他们能立刻接触到领导层，这一点非同一般，因为许多人早期可能直接向CEO或创始人汇报，”Lu说，“在经历爆发式增长的初创公司，这些岗位对早期员工来说非常显眼。在AdRoll的早期，我每周都与CRO会面。”
四号到十号员工：真正的团队
从第四位到第十位员工的招聘阶段，标志着销售运营的又一次转变。扁平的结构有了层级，团队开始专业化，销售运营对销售组织的贡献也变得更加主动。到销售运营达到十个人的时候，这支团队支持的是一支500人的销售队伍。
“从个位数增长到两位数，标志着狼群的终结和团队的形成。它已经与日常管理无关，要做的是年度规划，”Lu说，“在第三位员工之后，要确立一位明确的管理者，一位更资深的领导者，能让团队保持协调，并且用不同的方式看待把事情做成这件事。执行就是一种战略，是在为销售开辟更好的前进道路。那才是销售运营团队真正诞生的时刻。”
对Lu来说，这是真正提升销售运营的最佳时机，也是她加入AdRoll来扩大团队的阶段。“我喜欢那个切入点。我认为那是最令人兴奋的入场时刻。它足够早，让你行动迅速、做事飞快并感受到影响。但你又有足够多的人，有了开始建立结构的临界规模，”Lu说，“我认为那是机会与胜利之间比例最高的时候。在AdRoll的早期，我制定了一份90天计划。一年后，一位高管让我把它发给他，问我完成了多少。‘全部，’我说。‘差不多在300天前就完成了。’我们就是这样快地达成目标的。”以下是Lu的做法：
开始引导你的数据
Lu加入AdRoll之后，销售运营团队在迈向数据导向型公司方面取得了很大进展。“那时，我们的很多销售在性质上更偏交易型：交易成交，移交，排查问题，下一个！”Lu说，“我想让销售运营成为一个积极的推动者，帮助AdRoll更多地成为客户的合作伙伴。”
用丰富的销售数据讲一个故事。对AdRoll来说，这意味着为销售队伍提供市场趋势和背景信息，以便更好地理解他们的客户。“我认为问题在于，你不可能是一家由交易数据点构成的公司，同时又去讲合作伙伴关系的故事，”Lu说，“这听起来很琐碎，但我们做的很多事情，就是把趋势数据放进我们的CRM，这样销售人员就能真正调出来，查看随时间变化的消费模式。”
对于组织内的其他团队，这些趋势数据对收入预测也很重要，而销售则用它来向客户讲故事。“我们可以去见一家大型代理商，它有五个客户在用AdRoll，我们说，‘你的三个客户表现很好，有两个不太好，我们来一起过一遍优化并做对比。’那之后，我们不再满足于做一个被动反应的销售组织。”
协同使用工具
随着人数增加、团队技能提升，Lu希望给AdRoll的销售团队配备的，不只是改进后的Salesforce报表或更好的工作流。“我们看到的每一笔交易，越来越多地都是技术型销售。外面有太多信息了，”Lu说，“销售不再是打电话告诉别人他们的产品是什么。那只需要一次Google搜索。再多搜几次，就能知道你的潜力、陷阱和三个最接近的竞争对手。做出差异化是另一回事。你是在切掉整个销售漏斗的顶部。”
Lu帮助AdRoll取得优势的方式之一是预测评分，它在周期早得多的阶段就帮到了销售。“我们实施了非常由数据驱动的线索生成。为了打造一套强大的系统，我们结合了多种工具的长处，比如销售情报平台Datanyze和线索评分模型Infer。Datanyze告诉我们哪些公司在使用哪些技术，Infer则指引我们哪些线索更有可能成交，”Lu说，“合在一起，我们能看到那些使用了更可能成为我们客户的技术的线索。比如，我们可能判断出，使用Kissmetrics的公司更有可能成为AdRoll的客户。然后我们可以回到Datanyze，把这些线索挖出来，并给它们更高的评分。”总之：要有创造力，把各种工具拼凑改造在一起。
Datanyze：提供企业所用技术栈数据的销售情报平台
Infer：基于数据建模为销售线索打分的预测评分工具
Kissmetrics：面向网站和SaaS产品的用户行为分析工具
终结纯粹的混合角色
在第四位员工之前，销售运营团队由高马力的通才组成，主要因为他们处于职业早期。多面性和速度是被看重的特质，帮助他们救火并为销售赋能。“这就是为什么我让往往比较初级的早期员工从通才做起。即使团队已经有了专才，你也应该确保年轻的新员工体验过通才岗位的全部范围。这样，他们会涉足Salesforce.com配置、构建报表、跨部门协作，以及做轻量的项目管理。”
大约在一位经理开始领导销售运营的时候，也应该触发正式的专业化岗位和职业路径的创建。“根据我的经验，当团队超过三个人时，就该设立具体的职能岗位了，这也对应着归属权，”Lu说，“我帮助销售运营团队专业化的方式分为两大类：偏技术的，负责系统和工具；或偏数据的，负责线索细分或更偏职能的项目管理。”
有些销售运营的专业化方向是应该避免的。“我不建议按客户细分来设置结构。例如，让一个人专注于美国中端市场销售，另一个人专门负责代理商销售，”Lu说，“在快速增长的公司里，销售结构会过于频繁地重组，销售运营不能依赖它来决定自己的结构。按偏技术或偏数据的群组来组织，会让你在确定优先级时灵活得多。”
销售运营经常是一个不被称颂的职能，但对任何初创公司的销售组织来说都至关重要。它始于创始人对如何改进销售的深思熟虑，成长为一支杠杆极高的小团队，能帮助数百名销售人员卖得更快、更好、更精准。而这只是开始。当然，这取决于初创公司的增长，但超过十人的销售运营团队，将支持一支超过500人的全球销售队伍。
“请记住，销售运营团队对效率和自动化非常敏锐，所以一个真正优秀的销售运营应该保持相当精干，因为他们也会把自己工作的一部分自动化，”Lu说，“随着销售运营与销售队伍同步增长，重要的是不要失去紧迫感。没错，你更有技能，组织得更好，但不要让结构的稳定带来自满，”Lu说，“以配额为导向的销售人员会一直保持饥饿。销售运营的工作，就是让他们的冰箱常满、味觉敏锐，盘子里装着好东西。”