我最早学会如何主持预测会议和管道复盘会，是从提炼我做销售代表时销售经理们的做法开始，后来在Revinate、Framer担任销售负责人期间，以及为多家B2B SaaS公司提供咨询的过程中，逐步搭建起自己的一套系统。让我一直觉得很有意思的是，对于销售中如此重要的这一环节，居然没有正规培训或被广泛接受的方法，我们大多数人都只能靠在岗位上摸索着学。
为了不只依赖自己摸索出来的方法，我想找到更多信心，确认自己确实在遵循这个领域里最佳的实践方式。为此，我和我人脉网络里的销售负责人，以及Point Nine社区里的销售负责人（我们在去年夏天专门举办了一次销售预测圆桌会议）进行了交流,来向这个领域最优秀的人学习。我把学到的一切都整理进了这篇文章里，我相信这套方法论足够完善，可以广泛适用于任何B2B软件公司。
为什么要做预测？
在讲”怎么做”之前，我想先简单聊聊我们”为什么”要做预测。如果你经营的业务对现金流管理要求很严格，那么在扩张过程中提前预测未来营收就是一件必须做的事，以避免出现现金短缺。很多创业公司都有风险投资的支持，并不完全依赖短期现金流预测，这就引出一个问题：如果预测并非维持现金流所必需，为什么还要花时间去做？我认为可以从两个角度来看这个问题。
首先，从运营角度来看：
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预测能帮助管理层准确设定目标，并明确团队所需要的角色配置。
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预测也能让销售代表成为更优秀的成交高手，因为这让他们对自己花时间做的事情负有责任。这会迫使他们在漏斗早期就更好地对潜在客户进行资格审核。
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预测还能为你的业务注入一份健康的现实感。要求销售代表做出预测并按时间表成交，能让你更清楚地掌握业务的真实状况。
其次，从财务角度来看，准确的预测是衡量你对自身业务理解程度的真实指标，也有助于说服投资人。任何一位新投资人在投入更多资金之前，都会想要查看CAC回收周期和单位经济模型，来理解你销售引擎的可扩展性。
随着公司的成长，做出准确预测的能力也会变得越来越重要。
关于”为什么”就说这么多，接下来我们进入”怎么做”。
管道预测/复盘应该回答的五个核心问题
销售管道预测/复盘应该回答五个主要问题，我们下面逐一展开：
一、销售团队是否遵循了销售系统的步骤？
你的销售系统是围绕CRM搭建起来的，一旦CRM作为销售团队的工作流工具被正确设置好，销售代表就需要遵循这套系统。CRM是潜在客户管理唯一的真相来源，所以要确保团队遵循待办清单上的活动和任务，并认真严谨地推动交易在各个销售阶段之间流转。
随着团队在遵循系统步骤方面的纪律性和能力不断提升，团队会逐渐达到一种运营卓越的状态，这能让整个引擎得到进一步的精细调优，也让扩张变得容易得多。
运营卓越是我对团队要求最严格的地方，因为这一部分完全在销售代表自己的掌控之中，而且当销售代表始终遵循这套系统时，他们做事的速度会随着时间推移越来越快。随着团队的速度和效率不断提升，能处理的线索量和吞吐量也会随之增加，营收产出也会跟着提升。
我在管道复盘中衡量的KPI，是那些能反映销售代表努力程度、拼劲和严谨度的重要活动指标。比如添加进邮件序列/触达节奏的联系人数量、安排的产品演示数量，以及销售阶段的推进情况，这些都能体现投入到销售引擎中的活跃程度。
在CRM里录入数据，通常需要销售代表进行大量的多任务处理和场景切换，唯一能让这件事变得可重复、可预测的方式，就是不断练习并严格遵循一套系统。提取这些数据往往需要人工完成，但投入必要的时间和资源来获取这些数据是至关重要的。
要检查销售代表是否在遵循销售系统的步骤，一个简单的方法是，用CRM任务追踪他们所做的每一件事，然后在管道/预测会议上审核这些任务，看是否有销售代表的任务出现了延误。如果确实存在延误，就要深入排查：每一笔交易是否都设置了任务和明确的下一步？管道中交易相关的任务是否有逾期？遵循这类基础流程,往往就是成功运转销售引擎和整台车子突然散架之间的差别。
二、销售团队是否达成了创造”漏斗顶端”线索的KPI？
如果你的销售代表遵循了系统，并且你为漏斗顶端（ToFU）活动设定了清晰、可衡量的KPI和指标，那么这一点就很容易管理。这是管道复盘中必不可少的一环，也是SDR能够掌控的一项重要输入指标。
一些销售负责人会要求每位SDR承诺下一周能达成的具体指标或KPI，比如”加入触达节奏的潜在客户数量””发现电话的数量”或”预约的演示数量”。
这是SDR或销售代表基于自己本周的忙碌程度和使用系统的效率高低做出的判断。我通常会要求销售代表给出一个可量化的目标，然后鼓励他们努力超越自己认为可能达到的数字。可以通过一些良性竞争来激励这一点。每周我们都会对照上一周的承诺来复盘表现，这不仅能培养团队的责任感，这些输入指标也能帮助我们预测未来的产出——演示数量、成交数量、营收数量。
这里有两点值得进一步说明：
第一，衡量这些”漏斗顶端”指标，有助于发现销售代表所使用的线索列表中潜在的优势或劣势。有些线索列表可能质量很好，值得投入更多关注，但另一些转化率很低，应该被放弃。这也有助于判断销售代表手头是否有足够的线索可供开发。
第二，这套衡量流程能强化纪律性，让销售代表看到自己的工作如何影响整个团队，又如何有利于销售管道和公司整体营收产出。
三、销售团队是否以足够的严谨度和紧迫感推进管道，从而创造最短的销售周期和最高的吞吐量？
在追踪交易穿过销售周期的过程中，最重要的一点是要确保：
一、销售阶段被正确地定义；
二、大多数交易在这些阶段中都遵循相同的规则和模式。
关于第一点：在定义销售阶段时，让销售代表参与进来、共同梳理销售周期的工作流是很有帮助的；这样做能创造出一系列里程碑，为销售代表提供该遵循哪些步骤的指引，也能让他们做出更准确的预测。对管理者而言，衡量每个阶段的转化率能支持对管道健康度和价值的宏观报告。这里的关键是为每个阶段设定非常严格的定义，同时要记住：如果例外情况太多，例外就会变成规则,阶段体系就需要推倒重来,或者需要新增一个阶段。
关于第二点：跨管道的交易流动虽然难以管理和汇报，但理解它却极具价值；通过观察交易的”同期群”流动情况，能获得巨大的价值。Christoph在他的文章《一种更好的管道发展可视化方式？》里，出色地展示了这类信息能带来多大价值。这篇文章启发了我在这个话题上的许多思考，但在我们能对这些数据进行汇报之前，首先需要把交易真正推动着穿过管道。
我交流过的销售负责人都希望管道中的交易能越来越快地流动，从而缩短销售周期、提高转化率。以下是他们的一些最佳实践：
最优秀的销售负责人会想知道，某位销售代表在”X阶段”目前有多少笔交易或商机，以及未来一周他们会把多少笔交易移出这个阶段。
最优秀的管理者也会推动销售代表把交易推进到下一阶段，或者移到”已关闭输单”阶段（”已关闭输单”的意思其实就是”现在不行”）。对每一笔交易保持严格的推进纪律非常重要。确保交易不会在任何一个阶段停滞太久，这能保证漏斗里始终存在推动吞吐量、赢得更多成交和营收的压力。
正因如此，最优秀的管理者对自己的管道极度现实——如果他们看不到清晰的下一步，就会把交易移到”已关闭输单”。这是缺乏经验的销售团队常犯的一个错误，会导致大量时间被浪费（这些时间本可以用在新交易上），销售代表死死抓着那些几乎不可能赢下来的交易不放,并对未来营收抱有不切实际的幻想。
每过一天，如果一笔交易没有向前推进，它变得陈旧、最终沦为一次失去的机会的可能性就会随之增加。
四、销售代表能否准确预测将会成交、从而完成配额的交易，销售副总裁能否据此向CEO/CFO/董事会准确汇报营收预测？
我们终于来到了预测环节！很多人把这称为”预测会议”，那就让我们正式进入预测。我会先解释理论，再在下面给出具体的计算方法。
预测未来并不容易。你很容易就能看出经验丰富的销售代表和新手销售代表在预测准确度上的差异；预测已成交交易的未来走向，既是一门艺术，也是一门科学，需要持续的自律，并且对每个人来说都是一个不断学习的过程。如果你从销售最初的时刻就开始通过练习培养这项能力，就能在销售团队内部建立起一种追求卓越的文化。准确的预测能向投资人证明,你的业务是可预测的,并且正在搭建起增长型销售引擎的基本盘。它同时也表明这套销售引擎是否已经调校完毕、准备好进行扩张。
我做预测时的理念是，尝试理解销售代表对交易结果究竟有多大的影响力，以及这个结果大概会是什么样子——同时始终清楚地意识到,你对自己想要的结果(“已成交赢单”)本身就存在强烈的偏见。这个预测过程可能需要你和销售代表商讨，他们应该对交易施加多大的压力才能完成配额。更重要的是，这个过程会暴露出资格审核环节中被忽略的地方,并揭示出哪些交易其实并不合格,或者根本不应该被当作本周期内可能或将会成交的潜在机会来讨论。
在和众多销售负责人交流之后，也基于我自己不断学习和打磨的过程，我把预测方法归纳成了一套应该适用于任何业务的框架。这套预测始终是面向未来的，建立在几个简单的分类之上：
已成交赢单（Closed won）显然指的是在本月或本季度已经赢下的交易。
承诺（Committed）交易指的是那些在当前周期内100%（或尽可能接近确定）会成功的交易。我们开玩笑说，这类交易是”用血写下的”，你愿意”拿自己的工作打赌”它们会成交。
进行中（In-play）交易指的是所有可能在本周期内成交的交易。它们可能成交，也可能不成交，但在当前的预测会议上，很难对任何一种结果给出确定的判断。这些交易大多处于较后期的阶段（注意，这不包括”承诺”类交易）。
上行空间（Upside）是对”进行中”交易里，你认为会在本周期内成交的部分所做的一个数值估算。我在这个数字上非常保守（事实上是极度现实,甚至近乎悲观），但这些交易仍然需要被计入预测。因为预测本质上是在尝试预判未来，所以必须要为这块灰色地带留出空间，而这正是”上行空间”所要捕捉的内容。
“上行空间”的计算方式如下：假设你有十笔进行中的交易，每笔价值1000美元。现在是预测周期的早期，其中有一些交易存在成交的可能性。但如果你的进行中交易总额是10000美元，根据历史数据和销售代表的判断，你可能会估算出其中只有三笔会成交（你并不知道具体是哪三笔，否则你早就把它们放进”承诺”类别里了），也就是3000美元。
在这个例子中，你10000美元的进行中交易里，会有30%成交，也就是”上行空间”为3000美元。
预测（Forecast） = “已成交赢单”交易 + “承诺”交易 + “上行空间”，也就是把这几个分类简单汇总起来。这个数字在月初时应该已经相当准确，随着月份推进会变得更加准确。
乐观预期（Best case） = “已成交赢单”交易 + “承诺”交易 + “进行中”交易。这代表的是如果一切顺利、所有条件都对齐时可能达到的结果。因为它包含了所有”进行中”交易，显然是非常乐观的，但一些销售负责人喜欢追踪这个数字，把它当作一个理想化的目标。
“乐观预期”数字和”预测”数字会随着月份/季度接近结束而逐渐趋于一致。
有些公司喜欢排除某些特定的交易，我把这些交易称为”摆动交易”（Swing deals），因为它们不具有代表性，或者规模过大，只会扭曲预测的准确性。
有一些公司会用表扬和奖金来奖励那些持续做出准确预测的销售代表，虽然我自己从未这样做过,但我很喜欢这个想法。我对和销售代表一起做预测这件事非常重视。这是我去挖掘真相的时刻，也是我向团队强调”在每一笔交易中都要主动挖掘真相”这件事有多重要的时刻。只有通过对自己认为会发生的结果做出承诺，你才能不断校准、不断提升预测的准确度。
五、销售副总裁能发现哪些可指导的时刻和领域？
领导力和销售管理归根结底都是关于指导（coaching）。虽然我每次都会强调运营卓越（这一点同样也是可以被指导的），但销售负责人之所以担任这个角色，正是因为他们拥有足够丰富的销售经验，能够在各个方面指导销售代表如何改进。因为每位销售代表都会有各自的优势和短板，这正是让不同销售代表互相指导的好机会。
我很喜欢这样的时刻：我会问某位销售代表是否愿意和我一起做一次演讲，讲讲他们做得特别好的某件事，让其他销售代表从中学习。我自己也常常从中学到很多，如果你招聘做得好，你的销售代表在销售的不同领域会比你更出色，整个团队也会因为彼此的优势而共同提升水平！
销售管道预测和复盘会议，本质上是对销售引擎的一次审计，它们能揭示出需要修复的问题、漏斗中的瓶颈，以及可以对销售代表进行指导的方向。利用这些会议去发现销售周期中的薄弱环节，然后据此规划一对一辅导或团队培训，确保团队持续提升水平、不断朝着完美靠近。
通过把团队中最优秀的人才用在需要指导的各个领域上，你就能建立起一个不断改进最佳实践、并确保追求卓越的销售文化的强大组织。一整套完整的知识体系和作战手册，能帮助你梳理出理想招聘画像和入职计划所需要拼合的各个环节……而这时，你就已经在扩张之中了！
总结
我知道这一次要全部落地会是很大的工作量，但这是一个会随时间推移而不断强化的迭代过程。如果你能借助管道管理和预测准确度，为自己想要实现的任何目标建立起正确的思维方式，这将会带来巨大的价值。每当我开始带一个新的销售团队，我都会努力落地这些要素中的大部分内容，而这确实需要花时间。
很多时候，现有的系统/CRM并不支持所需的数据提取，团队也需要接受培训，学习如何思考并有效执行销售管道管理和预测。只要他们理解我们共同努力的方向是什么，我们就能一起把它搭建起来。我从不会因此感到气馁，因为这本来就需要时间——对整个团队而言，搭建一套销售引擎本身就是一个学习过程。
在写这篇文章的过程中，我把自己这些年来过度复杂化的一些东西重新梳理简单了。或许最重要的是，我从其他领导者身上学到了他们的最佳实践，现在我可以把这些内容真正变成自己的一部分。我期待未来能在预测和管道管理这个话题上学到更多，也欢迎新的见解和交流。
感谢Christoph Janz和Louis Coppey提供的见解和反馈！