Andrew Chen 是 Andreessen Horowitz 的普通合伙人。此前，他曾在 Uber 负责 Rider Growth 团队。他拥有华盛顿大学应用数学学士学位。他是一位多产的作者，也是一位见解深刻的 Twitter 参与者。说到 Twitter，下面的一些引语整理自长推文串，并以星号标注。
1、“没有增长，你就一无所有，而维持现状就意味着死亡。”“实现增长规模化很难。”
在他的许多博客文章之一中，Chen 引用了 Y Combinator 联合创始人 Paul Graham 的一句话，这句话很好地概括了这一挑战：
“初创公司是一种旨在快速增长的公司。仅仅是新成立的，并不足以使一家公司成为初创公司。初创公司也并不一定要从事技术工作、接受风险投资，或者实现某种‘退出’。唯一必不可少的是增长。我们与初创公司联系在一起的其他一切，都源于增长。”
实现更高增长是如此巨大的挑战，以至于当今许多企业都组建了专门的“增长团队”。增长团队的使命是理解、衡量并改善用户进出企业所提供产品的流动情况。产品的每一个方面都有可能帮助企业增长，或者不会。增长团队通过做出明智的产品选择来创造增长的机会几乎是无穷无尽的，因为产品不可能在技术上保持中性。例如，有许多方法可以减少摩擦、展现新的价值并促进分享，从而为企业创造新的价值。
增长团队的成功通过指标来衡量，这些指标可以根据起点的不同而向上或向下分层（自上而下或自下而上）。从自上而下的角度，你可以从宏观层面看到企业在提升未来现金流量净现值方面的表现。从自下而上的角度，你可以从微观层面看到企业在提升每位客户现金流量净现值方面的表现。会计规则和监管要求企业对业务进行自上而下的评估，但太多公司并没有做自下而上的分析。仅仅从自上而下看所失去的，是利用客户并非同质而是异质这一事实的机会。有些客户比其他客户盈利得多。现代数据科学工具和系统使企业能够密切跟踪这种异质性。针对平均客户优化业务流程，往往会非常显著地低于最优，因为客户之间的差异很大。如果没有一种基于逐个客户数据来审视业务的流程，企业就可能错失一个重大机会。
增长团队会从客户获取漏斗的角度来跟踪和衡量客户旅程。漏斗这个术语是一个隐喻，用来描述一个过程，用于跟踪和衡量企业吸引、互动、转化并留住客户的效率。陈最近关于漏斗等话题的长推文，会引起任何正在或曾经与增长团队合作过的人的共鸣。虽然增长团队工作的结果通常可以通过量化方式跟踪和衡量，但真正产生这些结果的往往是定性的，因为企业不是机器，而是由一组复杂自适应系统构成的产物。现实情况是，并非所有重要的事情都能被计数，也并非所有能被计数的事情都重要。这意味着，现代增长团队所做的工作既是艺术，也是科学。必须同时协调自上而下和自下而后的模型。
2、“增长是强大的产品/市场契合和优秀分发能力的后效应。”
如果产品不是人们愿意花钱购买的东西，那么再多的增长团队努力也无法实现目标。Y Combinator 的 Jessica Livingston 这样说：“我们的座右铭是做出人们想要的东西。如果你创造了某样东西却无人使用，那你就完了。如果人们不喜欢你的产品，你做的其他任何事情都不会有意义。”优秀的增长团队会放大消费者对产品的喜爱，以及他们传播这种喜爱的方式。太多企业在还没有实现产品/市场匹配之前就急于追求增长，最终走向失败。推动业务增长的压力可能非常巨大，但如果产品/市场匹配不存在，那么传递出去的信息就是负面的（也就是垃圾信息）。
3、“对付费广告上瘾是不好的。”
在一些唾手得的果实被采摘完之后（也就是在一些朋友和家人购买了产品之后），获取客户总会花费真金白银。这是一个不可避免的事实。企业可以通过付费营销（非有机）来获取客户，也可以通过产品本身或产品的某些属性作为获取手段来获得客户（有机）。有些客户获取成本很低，有些则高得惊人。这种销售投入能否创造净现值（NPV），取决于企业单位经济模型的整体情况。如果你的 CAC 不太高，日子会更好过。多高算太高？这要视情况而定。但就像《金发姑娘和三只熊》的故事，以及产品/市场契合一样，当你感觉到、看到它时，你就会知道，因为它会是“刚刚好”。
通过付费营销进行非有机客户获取，是企业消耗现金最快的方法之一。它也是最容易让资本“搁浅”的方式之一，因为在企业收回客户获取成本之前，客户就可能已经流失了。如今有些企业会花费巨额资金来获取客户。像“40 法则”这样的经验法则就是为了给企业提供一些指导而制定的。Fred Wilson 用一些例子来描述这一规则：
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“如果你的年增长率是100%，你可以以相当于营收60%的速度亏损
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如果你的年增长率是40%，你应该实现盈亏平衡
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如果你的年增长率是20%，你应该有20%的营业利润率
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如果你没有增长，你的经营利润率应该达到 40%
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如果你的业务每年同比下降 10%，你应该拥有 50% 的运营利润率
下图说明了，根据这一法则衡量，没有两家公司的情况是完全相同的，而且差异相当大。
“40 法则”并不是唯一需要考虑的因素，因为你还必须考虑自由现金流、企业是否正在产生网络效应，以及企业以有吸引力得利率筹集资金的能力，以及我在这个博客中写到的其他因素。Bessemer Venture Partners 的 Kristina Shen 认为：
“……从有助于表明你估值的数字来看，增长率始终会是最重要的指标。我们认为，查看年度经常性收入与增长（ARRG）倍数，将会是你未来可以利用的一个重要估值框架。我们还可以关注哪些其他估值框架呢？增长率始终会是我们最关注的，但我们也会看其他一些指标，比如资本回收期和销售效率。你的流失率，即查看你的客户中有多大比例在按年度保留。你的现金流量效率，我们将其定义为你的净新增 ARR 除以你的净流失。”
要计算 ARRG 倍数，将 ARR 倍数除以同比增长率。
这种动态的复杂性，以及“资本配置者”无法将这种判断简化为公式，正是商业和投资如此有趣的一部分。所有模型都是错误的，但有些是有用的。以最佳方式把这一切理清，正是世界级 CFO 如此有价值的原因。CFO 必须考虑许多因素，包括资本 market 当前以及未来可能的状态。站在 2018 年中期来看这些问题，对一些人来说，现金似乎再也不会稀缺了，但任何经历过 2002 年和 2008 年的人都知道，事实并非如此。商业和资本市场周期会迅速且出人意料地发生转变。
公司之间在销售和营销上的竞争已经激烈到创始人不得不筹集前所未有的大量资金。因此，我们今天看到的公司上市时，创始人有时在企业中的持股甚至只有 3% 到 4%。作为一个早期时代的对比，Bill Gates 在 Microsoft 上市时个人就持有超过 45% 的股份。早些时候，企业成长所需的销售和营销支出与今天并不相同。作为高额销售和营销支出的一个现实例子，下面是一份近期公开发行中的 S-1 申报文件。从历史标准来看，营收中用于销售和营销的比例非常惊人。
要判断销售和营销支出的效果可能很困难。John Wanamaker 是一位非常成功的零售商，他创办了美国最早的一批百货商店之一。他的百货商店连锁曾发展到 16 家，最终并入 Macy’s。他曾说过：“我在广告上花掉的一半钱都被浪费了；问题是我不知道是哪一半。”在现代商业世界里，广告有 50% 被浪费这一比例其实太低了。像 Costco 和 Amazon 这样的企业已经表明，把钱花在给客户带来好处上，而不是大声宣称产品有多好，正变得越来越合理。
如果付费销售和营销的扩张性不佳，企业该怎么办？另一种选择是根据产品本身的特性以及人们与他人和产品的互动方式，来“有机地”产生增长。非有机的获客通常会带来额外的销售成本（COGS），但如果方法得当，它也可能是获取客户最有效的方式。一些成功的初创公司在达到相当规模之前甚至完全不做广告。比如，Chen 所写和所谈的增长团队，负责优化像 freemium 这样的商业模式。freemium 商业模式的核心，是与付费替代方案（例如基于付费广告）相比，降低客户获取成本（CAC）。Freemium 是一种有机获客策略，它通过有时以更高的销售成本（COGS）为代价，来降低 CAC，从而实现更高的 LTV 并促进增长。通过有机方式获取的客户，对服务提供商来说质量更高（例如，流失率更低），而通过付费营销（非有机）获取的客户则不然。
4、“付费营销鲨鱼鳍”发生在 CAC［客户获取成本］随着时间上升，导致无利可图，进而迫使削减预算、增长放缓，以及更多削减。“第一个错误是，一开始就把一切都看作混合 CAC——用总支出除以所有获客成本——而不是去理解每个渠道的 CAC（Facebook、Google 展示广告、Google AdWords 等）。
一家拥有现代数据科学工具和系统、却认为只要看平均值就足以了解客户的企业，正在错失一个巨大的机会。客户之间的差异远比大多数人想象的要大得多。这些工具和系统可以让企业基于交易日志，按客户逐一、按销售渠道逐一实现差异化。沃顿商学院的彼得·费德教授指出：
“在过去，当我们没有能力去观察和衡量差异时，我们别无选择，只能创造出‘平均客户’这个概念。但今天，由于技术的进步，以及理解客户差异在战略上的重要性，这已经不再是借口。为了生存，企业需要理解客户在品味、怪癖等方面的差异。” “你确实需要承认这样一个事实：不同客户彼此之间是不同的。有些客户很有价值，有些则没那么有价值；有些想立刻离开，有些则会在非常非常长的一段时间里一直留下来。”
5、“这是一种令人抓狂的创业体验：你上线了一个实验，在你的转化漏斗里提升了 +10%。那你的收入/安装量/其他指标也会提升 +10%，对吧？错结果通常只是小幅上升，或者甚至完全没有变化。为什么会这样？我们把这称为‘意图守恒’。在所有进入你的用户中，只有一部分是高意图用户。……有几条重要的经验：先打通高意图用户的障碍。对于 Uber 来说，那些障碍包括支付方式、应用质量（尤其是 Android 端！）、忘记密码流程等等。……当你把重点放在低意图用户身上时，你就必须发挥创意，快速培养他们的意图。比如让他们能够试用产品，让他们的朋友也在使用这个产品——这些就是会产生意图的‘激活’步骤。这实际上反映了，做产品增长其实是心理学与数据驱动产品的结合。你不能只是把这些东西放在电子表格里看一看，就假设某个地方的提升会自动级联到模型的其他部分。”
如我上面所指出的，企业的客户从来都不是同质的。每一家企业都会有高意向潜在客户和低意向潜在客户。它们会有忠诚的客户，也会有反复无常的客户。企业既有有价值的客户，也有他们可能想转给竞争对手的客户，因为这些客户会带来极高的负净现值。具体情况取决于业务。
理解客户当前意图至关重要。风险投资家马克·苏斯特写道：
“对销售线索最重要的三件事是：筛选、筛选、再筛选。……现实情况是，无论你多么想销售自己的产品，你都不能把它们强加给一个还没准备好购买的客户。”
Suster 所说的内容适用于由人驱动的销售团队的工作，也适用于可以体现在销售漏斗中的自动化流程。漏斗中可以包含旨在提升购买意愿的流程，但这与把重点放在本就具有较高购买意愿的客户身上，是两个不同的问题。
人们用来描述销售或转化过程的最有用的比喻是一个漏斗：
负责推动企业自然增长的人，已经能够发现一系列提升自然增长的流程。在一本基于对 Chen 访谈而写成的电子书中，他是这样描述一个重要的增长挑战的：
“我们生活在一个编写代码很容易，但要把代码交到客户和用户手中仍然很困难的世界里。幸运的是，让技术产品成为可能的那些技能——驱动产品开发工程能力的分析性思维——同样也可以用于‘工程化’用户增长。”
这类“工程化”在很大程度上是将科学方法应用于漏斗等业务流程，并借助现代数据科学工具来实现。为了发现与潜在客户或现有客户流程之间的最优互动所需进行的实验数量和频率，会让那些不从事这项工作的人感到惊讶。而且，由于每一家企业和每一个市场都是动态且持续变化的，使用科学方法进行这种实验的需求永远不会停止。一支优秀的增长团队，实际上能够通过开展严谨的增长实验，发现那些原本看不见、却可以被收获的“隐形金矿”。增长实验之所以能带来如此高的正向财务回报，在很大程度上也解释了为什么数据科学家和机器学习专家如此抢手。
6. “大多数人在谈论病毒式营销时，实际上谈论的是病毒式品牌传播。病毒式营销还有另一部分【在其中】整个产品的重点（不是营销，而是深入到产品内部）是让更多人使用它…….“你的产品里有些功能要么推动增长，要么不推动；而你的产品里有些功能要么真正有助于价值主张，要么没有。这些实际上是相当独立的因素，你可以构建出能触及每个不同象限的产品功能。
单位经济效益最好的产品天然具有病毒式传播属性。它们拥有与产品本质相契合的使用方式，这些方式本身就天然意味着与他人分享某种内容。换句话说，像分享这样的功能会自然地让其他人了解到这款产品，并将其分享给朋友。先把产品做出来，之后再试图额外添加一些病毒式传播机制，这种做法很少会成功。这意味着，打造天然具备病毒传播能力的机制，应该成为产品最初开发流程的一部分，而不是后来由市场团队临时想出来的东西。
我关于创建和衡量产品病毒传播的博客文章在这里。Chen 指出，病毒式口碑营销（例如，我昨晚去的那家餐厅很棒）并不是一种天然具有病毒传播机制的产品（例如，Facebook）。重要的是，要将关于产品质量的病毒式口碑与产品本身固有的病毒式传播过程区分开来。
7、“近代历史上最大的许多崩盘——尤其是电商领域——都源于初创公司对付费营销上瘾，却在客户获取成本上自欺欺人。随着支出的扩大，成本总会变得更高，而且更难追踪。……‘规模效应在付费营销中大多对你不利。你的广告活动持续得越久，就会变得越不有效——人们开始过于频繁地看到你的广告。营销信息变得陈旧，而新鲜感效应确实存在。市场表现会回归均值。饱和也是现实存在的。当你买下核心受众后，额外的增长量就来自非核心人群，而他们的响应度更低。’”
每家企业的增长都有上限，问题只在于这个上限何时出现，而不在于它是否会出现。任何企业增长趋于平稳的时点，都是由可服务市场的规模决定的。Andrew Chen 写过一篇文章，他把市场已被充分饱和的企业描述为“jumped the shark”。当一家公司在一个总可寻址市场（TAM）根本不足以支撑其投入的业务中，大举投入销售和营销时，就可能发生这种情况；随后一旦销售开始趋于平稳，公司就会在财务上遭到重创。这就是 Stein’s First Law 的一个例子：“如果某件事不能永远持续下去，它最终就会停止。”为了说明这一点，SEO 曾经是获取客户的绝佳方式，但随着时间推移，它的价值已经大幅衰减。SEO 仍然有价值，只是没有从前那么有价值了。销售渠道和营销手段会演变，有时会变得更好，有时会变得更差。销售渠道和营销方式的这种“创造性破坏”过程是动态的，对企业来说也并不总是令人愉快。
8、“ 实现产品/市场契合很难，尽管你会觉得自己是独一无二地在失败，但其实并不是。事实证明，每家初创公司都必须经历这一阶段，但并不是每家初创公司都能挺过去。”
创始人及其团队在寻求成功的过程中必须走过的旅程并不简单、平稳或可预测 。 这些旅程的中段往往混乱不堪，并且在情感上极具消耗。压力事件不可避免地会发生。例如，员工甚至创始人都可能离开公司。创始人之间也可能发生争执。资金可能会消耗殆尽，以至于公司只能勉强维持运营。那些能够挺过这一过程、也就是本·霍洛维茨在《创业维艰》（The Hard Thing About Hard Things）一书中所称的“挣扎”的初创公司，几乎总是由那些具备必要韧性、能够克服挑战的使命型人物所组成。
9、“竞争动态是真实存在的。他们会进来复制的不仅是你的产品，还有广告文案和创意。快速跟进并不难。”
由于技术和商业实践的进步，几乎任何行业的进入壁垒都在下降。竞争节奏正在加快，用一个词来形容：无情。那些写或说这并非如此的人，并没有真正参与商业活动，他们不可避免地只是某种“评论家”。竞争水平如此之高的一个原因是，如今进入许多行业比以往任何时候都更容易，因为许多基本要素都可以按需购买，而不必预先投入。正如迈克尔·波特教授所写：“一家企业认为自己能够提供与竞争对手相同的产品，而且还能在很长时间内做得更好，这种想法极其傲慢。”能够带来可持续竞争优势的创新从未如此重要。看待风险投资支持的投资这类现象的一种方式，是把它视为一台不断产生商业实验的机器。失败是这一过程中的重要组成部分，随着实验数量的增加，失败也会不可避免地越来越多。硅谷之所以如此成功，一个原因在于，这个地区拥有一种对失败高度包容，甚至会赞美失败的文化。 每家公司都可以预期每年都会有大量新的实验获得资金支持，并不懈地冲击其业务。没有任何一家企业能被牙仙子保护免受这种创造性破坏的竞争过程影响。任何 company 都可能被新进入者颠覆。
10、“从开始到实现产品/市场匹配的时间必须少于 1-2 年，否则你的创业公司就会崩溃。问问任何一个在某个产品上干了超过 2 年却拿不出增长势头的人：这真的、真的很糟糕。前 6 个月可能会很有趣，因为那感觉就像是在一块白色画布上作画，但很快，剩下的就只有疲惫，而机会窗口也会发生转移。平台会变化，投资人会失去热情，你的员工开始对其他公司感到兴奋。所以，如果你错过了窗口期，你就会耗尽资金或精力，或者两者都耗尽。”
种子轮/早期阶段的风险投资人是在押注创始人能够找到产品/市场契合点。出资人的耐心是有限的。如果这个过程耗时太长，员工也会在这段时间内失去兴趣。这个时期若在不必要的支出上浪费现金，会缩短企业实现这一关键目标的资金跑道。寻找产品/市场契合点的压力如此之大，以至于有些公司会假装自己已经找到了它，并过早启动增长策略。这被称为过早扩张，而且几乎总是致命的。有些企业会在开始增长阶段后才找到产品/市场契合点吗？这种情况可能会发生，但这既不是高概率事件，也不是明智之举。拥有一个稳妥的流程，胜过寄希望于运气去逆转极低的成功概率。
11、“理想情况下，差异化应深深融入产品的核心，而不是停留在边缘。让终端用户在使用产品的最初 30 秒内就能看见并感受到的东西。”
我关于增长团队做什么的博文在这里。 在那篇博文里，我写到了每家初创公司都会面临的一个挑战：如何让潜在客户在几秒钟内，以几乎毫无摩擦的方式获得一种“A-ha”体验，从而展现产品的核心价值？Chen 的意思是，快速交付这种差异化体验，是每个增长团队的核心挑战。 关于这个话题我还可以写更多，但这篇文章已经太长了。
12、“如果你想到这样一个事实：每年只有 10 到 15 家公司会真正脱颖而出，那么真正拥有第一手经验、知道如何做出正确决策来启动并打造这些爆发式增长公司的，又有多少人呢？”“由于可用的数据点太少，我们作为一个群体所生成的预测模型并不出色——它们很简单，而且会被那些吸引眼球的头条和金句所放大。这些简单模型会导致千篇一律的创业建议。[而且]如果不加节制地应用到每一种情况中，可能会很危险。”
行业数据无可辩驳地表明，风险投资中的财务 success 体现出幂律分布。约翰·多尔曾这样说：“关键的洞见在于，实际的 [VC] 回报分布极其不均。VC 越能理解这种偏斜模式，就越出色。”在任何投资方式中，重要的是判断的准确程度，而不是频率（即贝比·鲁斯效应）。在风险投资中，失败率高到足以使数学规律决定：极少数赢家将决定某只基金是否能够在财务上取得成功。风险投资人寻找的是显著的选择性收益（非对称的上行空间），而下行风险仅限于其投入的资金（也就是说，你最多只会损失投入的 1 倍，但潜在回报可能是投入金额的许多倍）。
为说明这一点，在 Chris Dixon 的一篇博客文章中出现的这张图里，Y 轴表示按每笔投资投入金额加权后，亏损的投资所占的百分比。正如你从图表中看到的那样，失败经常发生。幸运的是，对于有能力的风险投资人来说，少数规模更大的财务“本垒打”也同样会发生。
像 Facebook 这样一家庞大新业务的诞生已经是极其罕见的事件，以至于人们喜欢基于近期发生的事情以及这些公司所走过的特定路径来讲故事。近期偏见不可避免地会让人们更多地回忆并强调最近发生的事件和观察，而不是更久远过去发生的事情。更糟糕的是，虽然关于一家企业如何走向成功的故事写起来和读起来都很有趣，但它们并不总是基于现实。Michael Chrichton 写道：
“通常，这类文章错得离谱，甚至把故事讲反了——颠倒了因果关系。我把这类文章称为‘街道湿了是因为下雨’式故事。报纸上到处都是。”
马克·吐温常被引述为说过：“历史不会重演，但总会惊人地相似。”从过去汲取经验是明智的，但也应预期未来会在重要方面有所不同。明天那些重要且成功的新业务，将在许多重要方面打破大多数人认为的“规则”或最佳实践。这正是创新得以产生的一部分原因。这些突破性成功并不会在所做的每一件事上都与众不同，但它们会足够独特，以至于能够发现此前未被发现的可选性。
像 Google 这样的新业务所取得的巨大财务成功，在某些人回顾其成功路径时，会显得显而易见。不幸的现实是，投资带来的财务回报，来自于在隐藏价值被发现之前就理解它，而不是事后才理解。无论在投资还是商业中，事后讲故事都不会得到任何加分。