马克·罗伯奇（Mark Roberge）是哈佛商学院的高级讲师，也是HubSpot的前首席营收官（CRO）。他的这场演讲是SaaStr Annual 2019上评分最高的演讲，你很快就会明白原因。他对如何推动公司的收入增长，以及每个阶段会遇到什么，做了深入的指导。三个阶段分别是产品市场契合，然后是GTM契合（go-to-market fit），最后是增长与护城河。无论你处于哪个阶段，他都提供了一个框架，帮助你系统地应对这一阶段，并指出应当聚焦什么，以便更快地达到规模。
HubSpot：提供营销、销售和客户服务软件的美国上市公司，以入站营销（inbound marketing）闻名
CRO：首席营收官，统管销售、市场和客户成功等营收相关职能的高管
产品市场契合（product-market fit）：产品恰好满足一个有真实需求的市场，客户愿意持续购买和使用的状态
GTM契合（go-to-market fit）：公司的获客与销售方式在经济性上跑通，可以规模化复制的状态
以下是每个阶段应当聚焦内容的快速概览：
完整文字稿如下
马克·罗伯奇（Mark Roberge）：哈佛商学院高级讲师；前HubSpot首席营收官
马克·罗伯奇（Mark Roberge）：
SaaStr，早上好。你们这么早起来干什么？好了，今天我们有一段有趣的旅程。直接开始吧。
一家A轮创业公司的失败率是多少？如果你把失败定义为连钱都还不给投资人。是百分之七十五。一家C轮创业公司的失败率是多少？拿到了C轮融资，你已经走得更远了。是百分之七十五。我们在规模化上搞砸了。我今天想和你们一起探讨，我一直在琢磨一个小框架来思考这件事，希望能……我已经和一批公司一起用过它了，我很希望你们拿去，玩一玩，并把它改进。
好，先从这张图开始考考大家，喝一口你的咖啡，现在是上午9点。横轴是出色的收入增长，纵轴是出色的收入留存。问题不在于，你想去哪里？那很简单。圣杯在右上角。百分之百的收入留存，200%的收入增长。问题在于，你想怎么到达那里？最好的方式是什么？选项A是，我们可以拥有出色的收入留存，100%的收入留存，但增长平平。30%、50%的收入增长。
选项B是出色的收入增长，200%，但收入留存平平，70%。有多少人想选选项A？有多少人想选选项B？好，选项A胜出。你们很聪明。我们谈这个谈得很多。不过我不认为我们是那样思考的。回到C轮的失败，我不认为我们是那样思考的。
当有人问：“你们公司怎么样？”你说的第一件事是什么？你的收入增长得有多快。如果你是投资人，你问他们的第一件事是什么？你们的收入增长得有多快？我们应该谈收入留存，因为根据我的经验，第二条路径其实并不存在。一旦我们有了出色的收入留存，再踩油门要容易得多，比在规模化的同时修复留存问题容易得多。你其实得放慢一些东西才能加速，那为什么不干脆从这里开始呢？
所以这就是我今天想抛出来的，一个框架，让大家比“嘿，我们先拿到产品市场契合，然后加20个销售”想得更深入。因为根据我的经验，一年后你就在开掉这20个销售了。你没有把该打的勾打完。所以我只想抛出一个框架：以客户价值创造来衡量产品市场契合，然后以经济性来衡量GTM契合，然后我们快速规模化。增长与milk。我们并没有放慢，只是在做正确的事情。
所以首先，我是说我们从客户成功开始。什么是销售？什么是销售？销售难道不是真正围绕着客户价值创造吗？收入是一个结果。销售并不围绕收入的创造，它围绕的是客户价值的创造。收入是那个结果。好吗？
那么我们来弄清楚，这到底是怎么发生的？我们为什么如此痴迷于让销售聚焦在收入上？我认为这源自80年代和90年代，以及我们过去用shelfware的方式销售。那是怎么运作的？我们卖软件。它要花几百万美元。这些人在购买之后，要在自己的办公室部署服务器。一切都围绕着拿到合同。一旦有了合同，所有服务器都装好，你把专业服务人员飞过去，花六个月部署，花六个月培训人员，产品很烂，但没关系。没人用，但没关系。shelfware就是这么来的。某位高管押上自己的职业生涯来买你的东西，并四处宣称：“这东西太棒了”。
但情况已经变了，这要感谢你们。我们有了订阅收入，有了订阅经济。现在产品很容易使用，但离开也一样容易。这彻底改变了游戏规则。一切都关乎流失和留存。我们还有了社交媒体这个大喇叭，每一位客户都可以谈论一次很棒的产品体验，也可以谈论糟糕的体验。人们看到一个产品时做的第一件事，就是在Google上搜你，看你是一星还是五星评分。
游戏已经变了，但我们还没有跟上。销售首先围绕客户价值创造，收入是一个结果。
那么我们如何衡量客户成功？很多人在说，对，客户，从结果出发。你们很多人都在谈这个。我们怎么衡量它？是的，收入留存，logo留存。年度logo留存率超过90%，收入留存超过100%，那很棒。然而，那是个陷阱。因为流失是一个无声的杀手。你可以大摇大摆地走来走去，以为一切都搞定了，你签了50个客户，让他们都签了年度合同，他们都还在付钱给你。但一年后，其中一半取消了。流失是一个滞后指标，而作为创业公司，作为新产品和新市场的GM，我们不能用流失作为指标来学习。它太滞后了（laginator），所以我们必须找到一个领先指标，才能快速学习。
GM：总经理，负责某个产品线或业务单元的整体经营
我想你们很多人抓住了顿悟时刻（aha moment）。你的顿悟时刻是什么？对Slack来说，是一个团队发送2000条消息。对Dropbox来说，是用户在某台设备上往文件夹里添加了一个文件。对HubSpot来说，是人们使用了产品25项功能中的五项。在那个节点，它们与长期价值的相关性非常大。如果他们没做到，他们就是个不稳定的客户。
在产品使用的前30天或60天里，你知道哪件事会成为你的顿悟时刻？你能衡量它吗？它与你独特的价值主张相关吗？那你就找到了。然后去衡量它。如果你曾请我去参加你们的董事会，我希望这是第一页幻灯片。我希望这是第一页幻灯片。这就是我认为我们量化产品市场契合的方式。
这意味着，好，一月份我们签了24个客户。一个月后，其中百分之三达到了顿悟时刻。百分之三的人，比如说，设置好了产品并且每天都在用。但两个月后是27%。六个月后，39%在这样做。再看看沿着图往下走会发生什么？我们一直在跑一批实验。我们一直在做产品市场契合。八月份我们签了39个客户，两个月后56%的人每天都在使用产品。对比一下一月份的情况。只有27%。我们做的事情很出色，我们有了产品市场契合。我们在创造客户价值，让我们进入下一步。
所以在我看来，这应该是董事会材料里的第一页幻灯片。一旦你把它建立起来，就围绕它来对齐整个GTM体系。你在增长阶段招的第10号销售，和你在这个阶段招的销售不一样。这个人更像是产品经理和销售的结合体。不是那种你把演示文稿交给他，说“去吧”，他们就回来说“不行”的人。而是那个与客户交谈、做出色的需求挖掘（discovery），然后回来说“嘿，听着，我觉得我们有点偏了，这是我们需要做的”的人。我们不只按收入给他们付薪酬，我们按设置完成度付薪酬。一半取决于收入，一半取决于他们把产品设置好的时候。对吧？
客户成功不用留存率来衡量，那是一个滞后指标。他们按设置完成度来衡量。营销不能只追求用MQOs推动收入，营销的要点是获取那些热爱我们产品的客户的MQOs。我们得把客户成功这个框打上勾，而产品团队就是痴迷于这张图。他们就是回到这张图上痴迷，为什么只有27%的客户在前两个月里每天都使用我们的产品？我们可以改变什么来调整它。
需求挖掘（discovery）：销售在早期通过提问了解客户需求、痛点和决策情况的环节
我们让整个公司，整个全球GTM机器，都围绕解决客户成功运转，并且把他们放进同一个房间。每天晚上5点，我们来做录像复盘。“嘿，销售女士，把你的需求挖掘电话录下来，我们找个房间”。产品、营销、客户成功，让我们听听客户在说什么，弄清楚我们是否做对了。
我们多频繁地开这个会，就决定了我们学习得多快。每天晚上5点到6点开一次录像复盘，据此推进这个过程，然后现在你就……希望把这个框打上勾，并且全部亮绿灯。好吗？这样我就有了一个机会，我不仅拥有框架，我还有了指引，知道我追逐的是谁，我怎么执行我的打法（playbook），我招聘谁，我怎么给销售设计薪酬。在这个阶段，定价其实并不重要。只要定得足够高，让他们有决心去完成设置。免费不好，因为他们没有投入。定价关乎投入程度。但随着我们把这一项打上勾，情况会发生变化。如果你把这一项打上勾，现在我们就可以转向你的经济性了。
你们都懂这些。LTV:CAC大于三，回收期大于12。这就是GTM契合。如果你过早地规模化，我们就会规模化出一台烧钱机器。所以现在我们可以围绕这个来做准备，我们的计划也随之改变。我们得稍微扩大一点市场。现在我们有了会遵循流程的人，而不只是搭建流程的人。我们必须把销售流程固化下来。定价和需求生成对于让LTV:CAC成立至关重要。我们的薪酬方案同样如此。它将驱动我们的CAC。所以这让我们对自己在这段旅程中的位置，以及这个阶段如何影响我们的决策，有了一点感觉。
回收期（payback period）：收回获取一个客户的成本所需的月数
需求生成（demand gen）：通过营销活动制造潜在客户和购买兴趣的工作
好，让我们进入有趣的部分。增长。那么我们什么时候准备好增长，以及增长多快。现在我们有了这些，这就是我们的速度表。这就是我们的速度表。如果你告诉我，在客户生命周期的两个月时，有70%或80%的人设置了产品并且每天都在用，太棒了。你有了产品市场契合。而且如果你告诉我，当你观察时，在你跑过定价、薪酬方案和转化率之后，LTV:CAC大于三，回收期小于12，太棒了。你有了GTM契合。我们来规模化。而规模化并不像明天就招20个销售。规模化是一种节奏。是一种节奏。
所以比如说，嘿，我们每隔一个月加一个销售，看着我们的速度表，这样做六个月。如果我们这样做，在这段时间里从两个销售增加到七个，如果这依然看起来不错，那就加快。我们每个月加一个销售，或者每个月加两个销售，并持续观察。当它出问题时，我们就放慢并修复它。但至少我们有了一个更好的框架来判断何时规模化，这样我们就能解决C轮公司那75%的失败率，并以更系统的方式来处理这些事。
好。有些公司照着做了，他们打电话给我，说：“Mark，我们搞定了。我们成了。一千万收入，同比增长200%，三倍、三倍、两倍、两倍，LTV:CAC是4.3，我们太牛了。我们融了3000万美元，可以扩充团队了。我们要大干一场。我们要从10个人扩到30个人”。通常发生的是，他们从10个人扩到15个人，流失就上升了。发生了什么？他们从来没有掀开引擎盖看看里面发生了什么。通常，你只在比你想象中更小的一块切片里拥有产品市场契合和GTM契合。这家公司在掀开引擎盖之后，本质上发现的是，天哪。如果我们按客户规模和我们获客的方式把公司拆开，我们只在顶部中间拥有产品市场契合和GTM契合。我们其实只懂得如何通过入站需求生成来卖给中端市场公司。
很好。五百万，八个月回收期，6%的logo流失，你搞定了。产品市场契合和GTM契合都有了。但你还没有搞清楚其余的部分。外呼（Outbound）方面，你的回收期太长了。你在增加BDR，但他们的效率不够高。企业客户方面，没人在使用产品。你还没搞清楚你的新客上手流程（onboarding），而小企业的流失太高。但你猜怎么着？当我们融到3000万美元时，我们没有注意到这些。当我们融到3000万美元时，我们意识到中端市场不足以规模化，入站不足以规模化，于是我们加了一堆BDR，雇了这支非常昂贵的企业销售团队，而且我们做得太早了。
外呼（outbound）：销售主动联系潜在客户的开拓方式，与客户主动来询的入站相对
新客上手流程（onboarding）：帮助新客户完成产品设置并开始使用的流程
我们从来没有掀开引擎盖，弄清楚我们是否真正拥有产品市场契合和GTM契合。如果重来一次，我们本可以说，好，我确切地知道自己什么时候准备好规模化，我也确切地知道自己什么时候需要exact。我得把其余的框搞清楚，否则我永远到不了3000万、5000万、1亿美元。所以我们得攻克这些框，而答案不在于增加20个销售再出发。就像我们创办公司时，并没有说：“嘿，我有个想法，我们加20个销售然后出发”。没有，我们很擅长……我们加几个工程师，加一个跨职能团队，然后实验、实验、再实验，把它搞清楚。我们就得这样来设置。对，我们从10个人扩到30个人，但要去对的地方。
让我们真正三倍加码中端市场入站，那是我们懂得做的事，然后设立三个跨职能的实验团队，并保持它们很小。帮助他们弄清楚如何卖给企业客户。帮助他们弄清楚如何做外呼。帮助他们弄清楚如何做S&B，把产品市场契合打上勾，把GTM契合打上勾，然后祈祷六个月或12个月后，我们有一个可以出发了，现在我们就可以进入规模化。所以我们对于是否真正弄清楚了自己的业务，乐观得太宽泛了。
另一件会发生的事是销售与营销的对齐。我们得增加一些新的渠道，而且我们真的得把销售和营销一起纳入度量。我和数百个团队就此合作过。销售和营销互相憎恨，所以这就像是个问题。比如所有的营销人员都认为销售人员是被惯坏的、拿钱太多的熊孩子。而所有的销售人员都认为营销整天在做手工艺品。于是他们最终各自回到办公室的角落，搭起他们的展会展位，打他们的陌生电话，在当今的环境里，这是致命一击，因为90%的客户在营销拥有的领域开启他们的购买旅程，也就是网站、社交媒体、邮件等等，然后他们进入一个由销售拥有的领域。如果这两类人相处不好，这对你的公司就是致命一击。但如果你能把他们对齐，这就是巨大的竞争优势。
那么我们怎么做？我不太喜欢线索评分。你知道我会回去……你们认识Volpe，他是我在HubSpot搭建这套东西时的搭档，我们当时做得相当有针对性。我们说，好，我们知道我们有10个中端市场销售，每个中端市场销售每月需要50条线索才能完成指标，我们知道他们会联系上其中一半，并把其中一半转化成演示，演示中成交30%，平均700 MRR。就像时钟一样精准。
MRR：月度经常性收入，订阅业务每月稳定获得的收入
所以Mike，我有10个销售，每人需要50条线索，我需要500条这样的中端市场线索。这很好，但其中有些线索是下载了电子书的VPM marketing，有些线索是申请了演示的VPM marketing。它们都被计算在内。但哪一种成交率更高，电子书还是演示申请？是演示申请，成交率高三倍。但对营销来说，当人们来到网站时，哪一种更容易产生？让人下载电子书容易得多。
所以当Mike的团队在SOA上落后时，所有的行动号召都变成了电子书，而我们就在想，演示申请在哪里？所以我们在这上面做得更有针对性了一些。我们把线索流按客户质量分在左边……是公司的质量，不是角色，是公司……再按参与度分。ABC，非常简单。
好，那么，嘿，我们就先编一套。超过10000的是A，中间的是B，低于1000的是C。它们都合格，只是金额不同。在参与度上，我们也先编一套，注册博客是C，下载电子书是B，申请演示是A。现在我可以给它们定价了。所以随着时间推移，我其实可以把成交率乘以数量再乘以他们的花费，真正得到这些数字，但一开始我们先编。好，如果你产生了AA，我给你一百美元，如果是CC，我给你10美元的积分。现在我就有条件让营销背上收入配额了。营销背上收入配额，对。于是它从每月500条线索，变成了50万美元的线索价值。如果你想通过，不管数学怎么算，比如500个AA或5000个CC来达到，我就会完成我的数字。于是突然之间，网站上所有的行动号召都变成了更高质量的内容，比如演示申请和试用，因为我们正确地给了营销应有的功劳。
现在销售也不能置身事外。这是一种双向关系。如果营销要这么具体，销售也需要这么具体。所以我过去做过很多研究，我知道我需要立刻给线索打电话，我们都看过那些研究。我知道我……要给他们多打电话，但到底多频繁？比如我要不要在……当我给一条线索打电话然后碰到语音信箱时，我要不要当天下午再打？明天再试吗？下周再试吗？我要试五次还是十次。这些问题开始让我焦虑。对每个销售，我应该每月只给他一条线索，让他把这条线索打1000次，还是给他每月1000条线索，让他每条线索只打一次？我不知道。这两个答案都不好，但合适的点在哪里？
于是我做了一些分析，这是在HubSpot的漏斗里，当时我们大概有5000万美元收入，我想我们有100个销售。有些线索他们只打了两次，如图中x轴所示，y轴显示的是盈利能力。有些线索打了15次。所以你给一条线索打15次电话，你会更频繁地接通电话，你会成交更多单，但值得吗？那是很多工作。只打一次，是的，我们得做得比那好。那么最佳数量在哪里？对于小企业，橙色所示，最佳数量是五次。对于中端市场是八次，对于企业客户是12次，这与这个领域里做过的很多研究相吻合。
于是现在我有了这份蓝图，可以去找销售们说，各位，我们已经计算出了在HubSpot赚最多钱的路径，他们就会说，哇，我喜欢。而且各位，我们已经把它内置到CRM里了。你不用去想。你碰到语音信箱，也就是你留了语音信箱，它就消失了，之后又会回来。太棒了。然后我们把它固化到了系统中。所以我们做了一张图表，叫“千万别上榜”图表。非常容易做，任何CRM都行。就是，规则是什么？好，你要在两小时内给线索打电话。你要在七天内给线索打三次电话。你要在21天内给线索打六次电话，直接把它内置进去。基本上，如果你的名字出现在这张图表上，你就在违反规则。所以千万别上榜。
现在我就有了一个可以管理和监控的局面，可以每天管理和监控我的GTM的心跳，我公司的心跳。每天晚上，这个仪表盘会发给全公司。在左边，营销距离那50万美元目标有多远？到了月中，红线是完美进度，蓝线在那里缓缓爬行。现在我不能让营销在月初猛冲，然后月底剩下的时间都休息，因为我没有那么多销售可以一次性给这么多线索打电话。我也不能让他们睡三周，然后在月末补上，因为那样我的销售要闲坐三周无所事事。
所以这里面有很多科学，他们必须相当紧密地跟着那条橙线爬升，而对销售来说也不能置身事外。千万别上榜，我每天都测量我的心跳，我很快就知道它是否出了问题。我不用等到季度末的收入数字才知道我们做得怎么样。
好，接下来我们来谈招聘和岗位。你招销售时看什么？你招销售时看什么？我做过的任何一次招聘……当时我们只有15个人，在麻省理工学院对面的一个车库里。我说服了一个人，他是波士顿一家大型上市公司的头号销售。那家公司有800个销售。这个人说，我辞职了，我要加入这家叫HubSpot的小公司。我当时想，哇，太棒了。铺上红地毯。欢迎。教我们怎么卖。而我很惊讶，他们并没有大杀四方。他们不算糟糕，但只是平庸。我当时想，这怎么可能？这怎么可能，800个销售，他们是头号……我们这份寒酸的工作只有七个销售，而他们并不是我们的头号。
然后我想了想，天哪，背景环境差别太大了。这个人实际上是在一家做超级碗广告的公司工作。你给他们打电话，他们确切地知道你是谁、你在卖什么，销售只需要五分钟。当时没人知道我们是谁，没人知道入站营销是什么。那是一种非常复杂的销售，你可以想象，在这两种不同的环境里，行之有效的销售类型是极为不同的。
所以我在那一刻意识到，在这样的大会上转头问邻座的人，嘿，你招销售看什么？是非常危险的。因为你们的环境不同。照搬可能是灾难性的。不过，有一份蓝图是你可以搭建的，它对你的规模化非常重要，可以让你设计出自己的销售招聘公式。于是我当时就坐下来想，好。我们的环境里，有哪些特质与成功相关，以及每一项应该占多大权重。我对每个特质的含义都非常具体，比如我说的好奇心是什么意思，我说的过往成功是什么意思，低分、中分和高分听起来是什么样子。我反复打磨这个，同时观察有些人表现好、有些人表现不好。
于是随着时间推移，一旦我们招了30个这样的人，你其实可以……你可以做回归分析。我找了一位MIT的博士，他对这些数据垂涎三尺，非常喜欢。他跑了这个分析，结果显示，排在顶部的特质与成功有非常强的相关性。而排在底部的特质实际上呈负相关。我被震撼了。因为当时我们在谈论客户渴望一种不同类型的销售，而这个结果在统计上证明了这一点。我们通常与汽车销售员联系在一起的那些东西，成交能力、说服力、异议处理，呈负相关。而顶部的东西，准备工作、领域经验、智力，正是我们描述一位优秀顾问或咨询师的方式。这完全奠定了我想要打造的团队类型的基调。
总之，这是我们必须做的一件关键事情，尤其是在规模化模式下，我们要建立那个量化框架，然后测试、测试、再测试。进入一个销售生命周期的第六个月，他们表现出色吗？是或否。如果表现出色，为什么？我们在面试过程中是否考察了它？如果表现不佳，为什么我们没有发现？然后我们就可以迭代。
那么来个小测验。这里这五个要素，这三个要素在我们接近HubSpot的IPL时，长期都排在前五。但你们认为哪个是第一名？有多少人认为智力是与销售成功相关性最高的？有多少人认为是可教练性（coachability）？有多少人认为是好奇心？啊，明白了。是可教练性。人人总是以为是好奇心，但可教练性才是第一名。我不知道为什么会这样。也许因为我们做的事情非常与众不同。但那些人在其他所有框上都打了勾，取得了巨大成功，却在第一天出现时对我说，Mark，谢谢你的培训，但我已经卖了五年或十年了，我就待在我的工位上卖吧。这就出了问题。
所以可教练性确实是一个关键，这是我最喜欢的部分……我不打算逐个讲这些，但这些幻灯片已经发布在我的LinkedIn和Twitter上，如果你们想下载的话。它们大概一分钟内就会上线。但如果你们想看看并复制，或者获取一些关于我们面试流程的想法……我最喜欢的部分是角色扮演。就让他们做角色扮演，看他们做得怎么样，对他们进行指导，再让他们重做一遍。这个过程与我挑选销售人员的能力高度相关。
好，这时的另一件事是辅导。这就是销售经理做的事，招聘、辅导，招聘、辅导，而不是管理销售管道。招聘、辅导，招聘、辅导。不是替销售去做他们的工作。如果他们把这两件事做好，他们就能规模化。
什么是好的教练？我学高尔夫学了大概15年。我上过大概10节课。一位高尔夫职业教练对我说，Mark，挥一杆。我挥了。他说，好，这是你需要做的。把握杆的手稍微转过来一点，站姿向后仰，把更多重量放在右脚而不是左脚，后摆时想着一点钟方向而不是两点钟方向，击球时手腕多给点力。我当时想，你在开玩笑吗？另一位教练说，好，Mark，挥一杆。这是我想让你做的。把手腕稍微转过来一点。现在挥一百杆。二十分钟后他问，感觉怎么样？我说，我觉得我在掌握了，挺不错的。现在把站姿稍微后仰一点。再挥一百杆。
这个例子很明显，但我亲自提拔过50个销售当经理，他们全都用第一位高尔夫教练的方式。他们让一个新销售完成培训出来，看到对方在50件事上出错，就用反馈对他们倾倒90分钟。你都能看到那个销售脑袋嗡嗡转，却什么都没有改变。最好的教练会找出……他们会看到那90件事，但他们知道哪一件错得最厉害，然后聚焦在那里。他们还用指标来诊断。
所以如果你看这个特定的……这是一个漏斗，每种颜色是处于各阶段的不同销售。紫色的这个人做得很糟，是团队里最差的。他们卖出的单位数最低。但为什么？为什么会这样？嗯，他们打了大量电话，就是没把人带到演示环节。我其实可以再点进去看，你知道吗？他们没拿到演示的原因，是因为他们跟进了大量线索却没人回电话，还是因为他们接通了电话，有人30秒后就挂断了？我的辅导方式会大不相同，但我可以用这些数字来诊断。所以我把它称为指标驱动的销售辅导。
到了大型组织，我的做法是在每月第二天，与我所有的总监开会，问他们，你在辅导大家什么？对John，你在辅导他什么？你是怎么选的，你打算怎么辅导他？因为我这样做，我所有的总监会与他们的经理开同样的会议，而他们的经理会在每月第一天与他们的销售会面，整个流程就这样搭建起来。我们在每月第一天走出会议室时，确切地知道我们在每个销售身上做什么，他们完全认同我们衡量成功的方式。现在我就可以让我的销售对此负责。一个月接一个月，我去查记录，可以说，Bob，你很喜欢John，你六个月前招了John，而John做得不好。你说你已经辅导他紧迫感培养三个月了，他却没有进步。是你招的他，是你在辅导他，你要负责。
我的导师比这更激进一些，他会说，去洗手间，看着镜子里的自己，问问你自己，你是一个糟糕的招聘者，还是一个糟糕的教练，因为你在某个地方搞砸了。这个流程给了我们一种方式，让我们的大型组织对真正好的辅导负责。它也适用于大客户销售。这只是一个不同的……这是一个来自InsightSquared的例子，但它展示的是对于百万美元级的交易，你只是展示事情在漏斗中六个月内如何推进。不一定要是打电话之类的，你只是在衡量漏斗中的进展。好。就是这样。希望这能让我们对何时准备好规模化，以及如何规模化，有一个更紧凑的节奏。
最后我想谈的是薪酬。这一项谈得不够多。我们流失销售太快了，这让我很吃惊，对于一个成败如此可量化的岗位……比如我不能走进一个工程团队说，嘿，这是Julie，她是我最好的工程师，比第二名高七个百分点。我是怎么做到的？但销售我可以。嘿，销售团队，这是Julie。她是我最好的销售，比第二名高七个百分点。我可以做到。那么我们为什么给销售的年度涨薪只有3%？这很傻。而且当它如此可量化时，我们为什么要以一年为基准？
所以我在很多公司用过的做法是，嘿，你是销售助理，你加入，你拿4万底薪，4万浮动薪酬，我给你5000份期权。你什么时候晋升？当你达到右边那些条件时你就晋升。当你卖出超过6万美元的业务，MRR。当你最近三个月平均每月超过5000。当你的合同价值超过六个月，你就晋升。你可能花六个月，有些人花了20个月。但当你做到时，我们会提高你的浮动薪酬，再给你1万份期权，然后就是你的下一个目标。
我见过一些公司用这种方法，把销售留住了超过七年，而行业平均水平是2.2年。希望这给了你们一点感觉，一点框架。我很希望你们在尝试之后给我反馈。我大概在25家公司用过它，在了解你处在旅程的哪个位置、何时规模化、规模化多快，以及如何围绕它对齐你的GTM方面，效果相当不错。
我想再谈一件事。有一位很棒的投资人，Jay Po，Bessemer，去年冬天来过这里。他说，我们需要把这个带进风险投资。我们需要一家由GTM专业人士支持、由GTM专业人士运营的风投机构。我说，兄弟，这是个大想法。先别辞职。让我把你介绍给我的朋友们，看看他们是否感兴趣。结果他表现出色，拿到了他们很多资金。于是他拉来了Jill Rowley，Marketo的前首席增长官，成立了这家叫Stage 2 Capital的公司，我们已经做了五笔投资，并在GTM方面得到了社区的大力支持。
Marketo：营销自动化软件公司，后被Adobe收购
Stage 2 Capital：由GTM领域专业人士创立和支持的风险投资机构
六十位销售、营销、客户成功、CEO方向的高管。Atlassian总裁Jay Simons，Toast的Emmanuelle Skala，曾在Dropbox负责销售、现在在Asana的O. Jay，HubSpot的Halligan，SalesLoft的Sydney Sloan，Zoom的Hilary……这些人正在支持这场运动，把这种GTM思维带到投资人这一侧。所以如果你对这样的事情感兴趣，请去看看，我们会试着从这个角度为创业生态系统添砖加瓦。
我想感谢你们的另一件事，是对这本书的持续支持。它在硅谷的销量是最高的，所以谢谢你们。我想你们很多人知道，100%的收益都捐给了Build.org。我的朋友Ayele去年刚被提拔为CEO，她做得非常出色。有人参与过Build吗？Build很棒。他们把创业教育带到全国前20大城市中挣扎最严重的高中，在这些孩子高一时就教他们如何成为创业者，目标是让他们进入大学。这些孩子中有百分之九十九从高中毕业，85%进入大学，这比平均水平高得多。多亏了你们的支持，这本书已经给他们带来了超过5万美元的捐款。所以我感谢你们。
最后我再说一件事，嘿，我是今天早上的开胃菜，主菜是多元化。是的，规模化令人兴奋，收入增长令人兴奋。我们希望影响这个生态系统，但这是我们在2019年正在推进的最重要的运动。我们在科技、风投、创业、商业领域已经为此努力了20年。这一次感觉不一样。感觉是真实的。我想Jason会上来跟我们讲更多。但Salesforce的这两位女士做得非常出色，我迫不及待想听到更多关于那个故事。