从买家画像到功能偏好调查，智能定价的联合创始人兼创始人帕特里克·坎贝尔提供了在定价方面获得成功的枕头的技巧。
如果你不相信价格智能联合创始人兼创始人帕特里克·坎贝尔对定价策略重大影响的认知，感知听伯克希尔·哈撒韦的沃伦·巴菲特的智慧：“评估一项业务时，最重要的决策就是定价权，”这位奥马哈先知将其排在优秀管理之上。“如果你有能力在不被隔壁抢由业务的情况下提价，那你就拥有了一门非常好的业务。而如果在提价10%之前都需要一番祈祷，那你的生意就糟透了。”
多年来，坎贝尔目睹了从福特公司到跨国公司提出的产品，却在制定定价时仅仅凭感觉盲目决策。2011年，他推出了Price Smartly，帮助解决Atlassian、Hubspot和Insightly这样的SaaS公司提升用户收入，并加深对用户的了解。在此，他曾在福克斯和公共部门担任策略师：帮助谷歌的中端市场主广告通过广告方案拓展业务，并在东盟担任情报分析员。
在本次独家访谈中，坎贝尔拆解并详细阐述了定价策略的各个高效要素，有助于公司更广泛地获取客户。定价背后的基础工作是创建、测试和完善认知角色定义，制定最终能反映在页面定价上。这需要经过三个阶段：你的客户、从客户那里收集数据、进行研究成果的消费应用。这些步骤听起来简单，执行起来却并非易事。让我们开始吧。
定义您的客户
你所在的公司是由从未处理过定价的人员制定的，或者是在新市场推出产品的若干公司。你的步骤可能是开始建立量化的买家画像，即以数据驱动的目标客户画像。目标是创建相关且有利的可图的客户阐明类别，配置对配置资源最重要的那一组。下面是开始的方法：
筛选3-5个买家群体进行测试
尤其是在公司一个早期阶段，资源会推动并决策决策。“如果你愿意提出2万到3万美元来进行一次对市场的适当研究，然后跳到下一个。不过，如果听起来有点多，先开始做，大约不超过六个目标买家画像中的少数群体，”坎贝尔说。“你怎么做到这一点？借助经过教育的猜测。在你早期的市场对话和初步潜在客户挖掘中，你已经有直觉，认为你要向特定的群体销售。把这些群体写下来，你认为重视他们的、但不重视的，以及他们的支付意愿。相信你预测能带来最多收入潜力的那个群体。”
给每个买家群体定制一个人设
Campbell是买家设定的忠实拥护者，这个人设被营销自动化公司使用并不断完善，如Hubspot和Marketo。他的经验法则是对每个细分市场使用一个押头韵的描述词，遵循以下模式：[群体属性][名字]。“最终，这些是人，不是数字。将你的买家群体工具象化，”Campbell “他们可以按功能来拟人化，例如销售员苏珊、市场推广马里克或工程师厄尼斯托，也可以按阶段来拟人化，如创业者苏珊、中端市场马里克、企业厄尼斯托。”
这个简单的命名约定看起来可能很快很傻，但它实现了几个有价值的目标。“首先，它为你在整个组织中轻松引用潜在客户群体创造了一个共同且易记的语言。其次，它使你能够定义并拥有所有群体。最后，它促使你回忆起来买家群体的多样性。很容易把潜在客户想象成一片浩瀚的海洋；这提醒你，每个群体都有不同的偏好、价值观和指导方向，从而影响他们的行为，”坎贝尔说。
为每个角色分配描述——包括人口统计和行为特征
每个目标群体都应有与贵组织相关的简明定义。例如：
十几家企业苏珊——她尚未产生收入，或者年收入刚刚达到100万美元。她的业务流程尚不成熟，主要精力都集中在核心产品上。
中型企业马利克——他所在的公司正处于中期发展阶段，年收入在1000万至5000万美元之间。他实现了一个12到25人的团队。
大型企业埃内斯托——他的公司年收入可能达到7500万美元甚至更高。他不太可能优先使用产品，而更多的是作为决策者出现。
这些占位符描述不需要多余的观赏性，但要足够详细，以便在现场识别它们。识别阶段和行为是一个不错的起点。根据产品的不同，这些描述可能会更深入地解释每个群体关注的点，直接但目标是让你的团队能够共同理解每个客户的解读。
进行这种客户分类的更重要的原因是必须着手解决价值思维问题。“我一直认为价值是一个谱系。作为人类，我们并不是天生一把椅子或一台电脑的价值，而是根据周围物体知道其相对价值。这就是我们的方式，多年的心理学和经济学研究已经证明了这一点，” “因此，当你利用你的客户画像时——无论是‘高端企业苏珊’、‘中型市场马利克’、‘企业客户欧内斯特’还是其他群体分类——某些坎特定功能的价值会因每个人不同人群的心理画像或特征而产生巨大的差异。这就是为什么你需要首先测试你的客户群体。”
丛林法则：好的调查会带来好的定价。坏的调查会导致坏的定价。就这么简单。
从潜在客户那里收集数据
客户正在调查领域经常名声不佳。很多人当调查没有得到准确或充分的结果时就否定了它，但通常由于表格设计存在缺陷。“如果调查没有产生好的数据，往往是用户错误。我们想要了解很多东西，但在提问上会踩坑。我们最后得到25分钟、45分钟做不同的问题，”坎贝尔说。“如果没有考虑启发或用户体验，难怪我们会得到糟糕的结果，将公开调查作为工具失去信心。但是，如果做得正确，它们会非常强大。”
价格智能已发送超过 1500 万份调查表格，并在此过程中研究了方法有效、哪些无效。首先，坎贝尔建议你奉行相对偏好方法，将调查重点放在两项功能的测试上——功能与价格敏感度。这些调查验证你假设的客户形象。第一项调查则有助于对核心功能进行排序，纠正不同客户群体的相对偏好；第二项调查敏感哪些项关注客户整体价格，即为产品支付倾向于的程度。
功能偏好调查
仅用少数几个问题就挖掘出人们的偏好是优先挑战。一方面，你可以提出多步骤营养价值的问题，但通常两周，且对平衡者来说比重较重。另外，你也可以选择更简单、轻量的问题，但可能无法获得你所期望的深度答案。排序则属于前面，而选择题属于上周。
相反，你可以列出一组待评估的功能，并聚焦于极端情况。为了测试相对偏好，请提出两个问题：
在这五个功能中，哪一个最重要？
在这五个功能中，哪一个最不重要？
表示：“通过两个简单的问题，你可以快速掌握，在你可能列出的各项功能中，哪些是关键、最不重要的。你不仅能地了解哪些功能会吸引人或告知不同的用户画像，还能知道哪些功能对他们来说是无关紧要的。你以较低的成本目标客户获取了重要的背景信息，同时为开发团队收集了另一个数据点。这样，团队就可以知道哪些功能是你的目标群体没有被忽视或哪些不重要，从而影响他们的行为或购买决策。”
另一个关键因素是调查频率。贝尔说：“与瞬时大规模调查相比，你能够随着时间的推移，更丰富、更实时地了解顾客偏好的变化。这就像延迟摄影与几张快照之间的区别，更具动态性。我们发现，最有效的是每三周发送一次包含3到5个问卷的调查表格，而不是每季度发送一次的表格。按照这种频率，重复的表格甚至可以产生四倍的回复率。”
关于相对偏好问题的最后一点：至关重要的是询问他们最偏好什么，而不是他们最常使用的什么。“使用并不总是与价值相关。也要注意他们并不真正看重的功能，” Campbell 说。“以会计软件为例。开票通常是使用最多的功能，但工作流程和实践管理往往被赋予更高的价值，因为那是他们业务中的关键节点。仅因为某个功能（如开票）在系统中始终存在并被使用，并不意味着它会成为决定性差异化特征。”
价格敏感度调查
当你发布表格来确定定价时，有两个部分是关键要素。首先是你的价值关注或你如何收费（例如按用户、每百次访问、每千次浏览），第二是支付意愿，它有助于确定阈值定价。下面是如何分别提问：
对于价值偏好调查，请使用相对价值偏好法。坎贝尔表示：“你对自己的关注可能存在一些直觉判断。如果你销售的是分析类产品，可以按用户数、可视化数量、数据量（GB）或积分数量来评分。假设你有这四个选项需要测试，那就设置一个相对偏好问题，将每个选项作为选择项。将这些选项发送给客户或潜在客户，并询问：在这四个选项中，从该产品中获得最多价值还是获得最少价值的又是哪个？”
即使在按用户画像进行更深入的分析之前，你也会开始对整个样本的总体偏好进行了解。坎贝尔表示：“也许人们并不真正关心用户，他们确实非常关心集成数量，但最关心的是每一次流经的数据量。最终，这将帮助你规划出实际的收费方式。把这件事正确的意义在于：如果你的价值指标设定正确，那么扩展收入就不再是问题。突然间，你的小客户、中终端型客户和大客户自然就会重复一个连续谱系上，你基本上是在需求曲线上不同的价值点上获得他们。如果不这样做，你可能会向迪士尼估价与向价格智能地加价相同的价格，尽管我们偏好不同的表现。”
另一个陷阱是盲目遵循传统的价值时尚标准。坎贝尔表示：“在B2B领域，有一种过时的观念，认为按用户计价是最佳的价值缓慢方式，因为大家都是通过销售许可证来收费的。当时按使用席位销售，是因为实际需要给每个用户提供图标、授予访问权限或进行数据传输。而SaaS出现后，大多数人自然而然沿用按许可证或按席位管理的模式，因为一直以来都是这样的。带来的挑战与机遇，您可以在收费方式上拥有极大的灵活性。”
有很多不同的方式来测试愿意支付的意愿，但 Campbell 在一组简单的问题上取得了最大的成功。“通过这些问题，你不一定是在追求完美的价格点。你是在试着弄清楚价格弹性的样子。你永远不想直接问某人：这个电脑应该花多少钱？” Campbell 说。“如我所提到的，我们的人类大脑并不会自然地理解一个物品的内在价值。我们知道它在一个范围内有价值。我知道我的电脑比铅笔更有价值，因此由于这种心理现象，我们应该提问范围性的问题。”
因此，与其问一个产品值多少钱，不如问这些问题 ：
在什么价格点，这个东西太贵了，所以你永远不会考虑购买它？
在什么价格点，这个东西开始有点贵，但你仍然会考虑购买它？
在什么价格下，这个赠品非常划算交易？（你会立即购买。）
在什么价格下，这会不够便宜，以至于你会怀疑它的质量？
“最后一个问题几乎比其他所有问题都重要，因为你会由此确定自己的价格底线多少，”坎贝尔说。“这不仅关系到定价，也影响用户对你产品的信任。我记不清有几次，与一家公司交流时，发现人们根本不信任的产品产品功能很多，但每月只需五美元。这个价格对用户来说就是说不通。其实这些情况是好事，因为如果你把价格翻倍，或者提高几倍，你会发现转化率反而上升——因为用户开始信任卖产品——收入也会随之增长。”
如果你不确定价格弹性的范围，打电话给一些早期或潜在的客户。”从那些摸底或初步调查结果中，价格阶梯将开始形成。你会看到一个对你的产品来说很合适的价格是100美元——你可以选择采用优化目标——而到200美元时你会发现价格格偏高，可以选择以优化目标。突然之间，你就走上了股票层次分析的道路，当你得到这四个问题的50、100、200份回答时，分析会变得更加复杂。但收入方向你会开始看到价值性的、性的趋势，随着回答陆续进入，你会看到这些趋势。
两种发起调查的方法
如果每三周发布这一份调查缩小工作量过大，还有其他方式可以收集这些信息。“我知道在预算有限的情况下推进这些后勤工作非常困难，所以因小失大。即使你刚决定开始，只需花一万美元就可以节省12个月的时间，这应该是个轻而易举的，”坎贝尔说。“我承认，在价格上明智刚成立时，我们也对这种取舍忧郁不决。对固固然至关重要，但最终发现，不获取这些关于客户的数据点反而代价更高。所以，不要害怕在这些工作上花点时间——或者花点钱。”
如果问题是为你的每个客户角色获得足够大的样本量，有几家公司可以提供帮助。“立即，原名uSamp，Fulcrum以及其他几家公司提供市场小组成员因此，你可以让堪萨斯一位足球父母或一位《财富》500强的CIO给出反馈。如果你有吃的，就没有理由不进行这样的研究，”坎贝尔说。“当涉及到B2B时企业软件时，受众可能会更有限，因为买家很少，但你仍然可以使用这些服务。”
如果这还是你觉得投资太大，可以立即做起——但不要指望获得你的客户角色的完整形象。“这可能意味着每个季度都会问一个问题，从五个特性中最受欢迎的开始。然后下一个季度你再问关于定价的四个问题。接下来再问关于年度、季度或月度优先的问题，”坎贝尔说。“就像拼图中的零件一样，随着时间的推移，这些都会让它们加起来。”
要避免的，是突然意识到你需要比现在的价格高五倍，以及向客户传达这种现实所带来的混乱。因此，早点咬紧牙关，进行一次全面的研究，或者在每三周推出一个小组给你功能和定价问题，理想情况下是在你达到约8.5万美元/月MRR之后——这是坎贝尔视为产品/市场契合度真正的良好标志，也是开始拓展的时机。“无论哪种方式，都不知道这件事弄得比实际上更可怕。我来帮我母亲做一个修补项目，一家小型的被子（埃德缝/被芯）公司。我们来自中西部，那里的插缝是一个重要的爱好，”坎贝尔说。“我正在进行她的市场研究。虽然说这是我谋生的工作，但整整花了六个小时，从天线头到尾部。我花了1100 美元在询问您的目标市场上，得到了 600 份响应。让我得到了 600 名目标客户对一个 15 分钟长、问题数量在 15-20 问题之间的调查反馈。很快，我得到的研究量，比大多数企业软件公司对她所掌握的客户还多。”
不要把决定做调查花的时间超过做调查本身。因为它能够生成的数据，它带来的约束实际上比你想象的要小。
应用你的发现
所有的角色画像和调查都在为一个关键领域进行调整：你的定价页面。你如何展示并证明你的定价，是所有努力的结果，也是获取客户的杠杆。但要达到这个目标，你首先要了解你的产品的价格弹性。
同等价格 圆弧形
收集调查结果后，利用数据判断不同用户群体对你产品的价格弹性。“价格弹性反映了转化率随价格变化的函数关系。换句话说，它揭示了价格变动如何影响市场需求，”坎贝尔解释道，“举个简单的例子：假设《华尔街日报》或《纽约时报》的周日版售价5美元。通过严谨的价格弹性研究，你可能会发现，若将价格提高到10美元，虽然会流失20%的订阅用户，但总收入将翻倍。这时你就可以通过对比不同方案来制定定价策略。”
价格对弹性科技公司来说至关重要，软件既没有固定的成本，也不具备实体形态。“你可以开发无限量的软件并销售无限量的许可证，但你的潜在市场是无限的，”坎贝尔说，“因此，如果你保证的市场用户数量有限，就必须确保或获取大部分用户以增加收入，或者针对部分用户制定最高客单价。”
四分之一公司可以完成利用四个相同的支付愿望问题所捕获的数据来不同的弹性曲线。一旦你进行这些计算，结果将如下所示：
你的价格是你所创造价值的汇率——团队所做的每一件事，都是为了支撑定价页面上的数字。
请看，页面定价！
当你出现价格曲线形后，就可以根据每个买家角色的功能偏好和支付意愿对其进行细化。“现在，你对每个群体的价值认知和购买动机有了更新的理解。你理论上知道每个群体处于不同的阶段，但现在你可以临界追踪点，”坎贝尔说。“例如，一家非常早期的兔子公司可能不会意花1000美元购买一个可以解决很多问题的产品；但当它进入成长阶段后，可能会看到这个价格所带来的时间节省价值。这就是为什么你需要持续收集此类数据——以便了解’中型市场用户马利克’的支付意愿实际上是’相当于用户苏珊’的五倍，这可能会改变你的整个策略。”
用户变现的关键一步，从定价页面的设置开始。以下是从一开始就需要避免的几个常见陷阱：
功能对勾罗列成灾。“用一列列对勾来区分每个套餐的页面，往往是定价页缺乏购买者调研的疾病标志。它们的设计和组织通常以产品为中心，而不是以购买者为重。”坎贝尔指出，“不同国家之间的粗略差异通常不足以衡量，这对于零接触或半接触销售的模式实现来说是个大问题。”
关注数字 9 和 5 的结尾。“关于定价，假定大规模要误导信息。常见的所谓‘定价小妙招’：以 9 或 5 结尾定价、将最贵的套餐放在最右边而非最右边。”坎贝尔表示，“这些技巧的存在可能会带来微小差异，无法替代定价基础，也长期带来更多客户。避免用小范围的价格测试，来代替构建定价策略必需的更全局性的流程。”
将客户画像作为完善定价套餐的基础。“还记得那些通过客户调查过的买家画像预想吗？用它们来构建你的不同定价档位，”坎贝尔说。“你的客户应该能够访问你的定价页面，并在 20 秒内理解每个套餐之间的区别。‘企业级埃内斯托’应该能找到快速企业版套餐，而如果他看了‘取消企业苏珊’的套餐，也能快速修正。”
以下是一个来自互联网视频托管和分析公司Wistia的好例子：
定价页面应当具有指导性且简洁明了。“Wistia的页面清晰但不简单，全面但不干扰。用户可以根据两个维度了解其定价：按视频数量和按月计费。”坎贝尔表示，“附加信息以常见问题解答（FAQ）的形式列出，用户可以通过菜单栏或悬停在某个问号框上轻松找到。这些信息不仅具有描述性，还能提供背景说明。例如，‘标准带宽’中区域的弹窗不仅解释了‘标准’的含义200GB带宽，还说明了这一损耗损耗满足了93%的Wistia客户的需求。整洁且分块语音的定价页面表明Wistia已完成了客户调研。”
何时展示或调整您的定价
公司经常询问坎是否应该展示价格。“早期，很多公司不愿意标价——这没关系。大多数公司并庆自己该收多少钱，所以更倾向于通过向进站客户询问一些定价问题来获取信息，”坎贝尔说。“但当你希望实现人工介入的销售时，就需要展示价格了。如果价格不是一个明确的数字，比如像Wistia那样，就给出一个范围。这并不意味着你的价格只是可以讨价还价——说明价格会因客户贝尔异而不同。在价格上在智能的页面定价上，我们的只是给出具体方向，而不是数字。我们会使用一个区间，比如2万到3万美元，或者一个起价，比如‘套餐起价4.5万美元’。这样人们就可以自行筛选和评估，避免浪费任何人的时间，并开启一段最终确定价格的对话。”
定价页面的目标不是赢得设计奖项。它应该像商场地图一样为你指引方向，而不是让你叹为观止。
在调整价格方面，通常的经验法则是每两个季度或每个季度更新一次。坎贝尔表示：“很多人对调整价格感到紧张，因为他们不希望客户觉得自己要付出更多的钱。事实上，人们理解产品是有成本的，但他们需要了解随着产品的变化，价格会如何相应地调整。”
随着您的产品改进和新增功能，展示这些变化着和价格的提升。“首先，您的持续性功能偏好和价格敏感度调查应该有助于验证并证明涨价的合理性，这样就不会在黑暗中兼容。如果定期调整定价，这会训练的客户理解随着产品改进，价值将会发生变化，”坎贝尔说。“你能做的最糟糕的事情是在三到五年——甚至十二个月——的时间里提供如此多的价值，然后突然想从已经习惯支付固定金额的客户那里获得大幅的价格提升。这样的冲击将会导致业务的客户和流失，而不一定是因为价格更高。”
在中，确实有很多客户愿意愿意支付更多。“他们只是需要随着时间的推移被劝说，而不是一次性大幅度提价。所以你怎么应该做？每三到一个周期应该有波动，但你不应该每三到一个周期就真的在某个客户提高了价格，”坎贝尔说。“本质上不要让他们已经拥有的东西更多的缺陷，从而降低他们有效的价值指标。为企业级加入一个新功能，促使人们升级。或者推出一个相关计划，略为高价值的指标和定价。这些都是你能够确保持续发展和优化定价的方法。”
避免与客户产生任何不愉快的最佳方式，就是尽早合理制定定价策略，这样就不会陷入强制涨价、流动筹钱求生的困境。坎贝尔表示：“你应该可以对客户说：‘我们做了X、Y和Z方面的改进。这是新的有效费率，是基于长期价值指标制定的，因为我们提供了更多的价值。’有些人会立刻同意，大多数人会考虑一下，也有人会要求你回答几个问题。不是说长期不涨价就再也无法调整，但过程可能会很痛苦。还记得印象笔记吗？它免费了很多年，后来把价格涨到每月4免费用户的流失率可能确实受到了很大的冲击，但也有一部分依赖于它的用户选择付费。不要像印象笔记那么久，也不要基于那些‘白嫖’用户做的事情，除非你最终有办法从他们上面做起。渐进式涨价有助于把握分寸。”
让100个人对目前的价格感到满意，远比让1000个人对现在的价格勉强满意要容易修剪。
立即开始
如果读者从坎贝尔那里记住一条信息，那就现在就开始了。不要等到你的产品完成后再开始发送功能偏好或价格敏感度调查。在你发布了偏好功能之后，不要被关于涨价的与客户的对话吓倒。无论是早期阶段的创始人，还是你们有产品、销售和市场部负责人，把潜在的客户头脑风暴人物角色。对于每个肖像，分配他们对偏好功能和最不偏好的功能的假设，以及他们愿意支付的意愿。然后用相对偏好调查来测试你们的人物肖像——无论是您自己定期进行的小型报表，还是通过能够提供市场样本的公司来辅助测试。将您的发现评估评估的定价页面，清楚地让您的客户在其中看到自己的影子。
“充分调研和动态更新的定价页面，其优势显然是：客户能找到适合自己的定价方案，并因新功能带来更高的价值而愿意接受价格上调。然而，语音的定价不仅惠及‘中型企业用户马利克’或‘第三公司创始人苏珊’，”坎贝尔表示，“还能统一团队的心态和动力。如果你的调查显示，‘大型企业用户埃内斯托’所需的功能会制定支付愿望或客户终生价值提升50%，然后团队搞了同步同步的‘集号’，集中力量开发某种特定功能。有了优先目标，团队就能有意地知道要开发什么功能以及为什么要开发它。这种一致性，是无法用金钱简单的。”