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为什么你需要联合创始人

打造成功的初创公司 极度艰难 。有大量工作需要完成。你试图将想法变为现实，并与拥有数百名员工的公司竞争。你无法独自完成。你需要有人能和你一起 提高工作产出 。两个人的工作时长显然多于一个人。

优秀的联合创始人能 提升工作质量 。如果你们 技能互补 ，他们能做到你做不到的事。如果他们足够聪明，就能 挑战你的想法 。他们能劝阻你的错误决策，帮你找到正确方向。这对于保持成功的 执行速率 至关重要。

创业是一场 情绪过山车 。你有时觉得能统治世界，有时确信公司即将倒闭。伟大的合伙关系是 巨大的支持来源 。你的合伙人应该和你一样 全力以赴 。当你处于低谷时，他们能 带你走出困境 。

最后一个原因是 模式识别 。观察历史上最成功的公司，它们都拥有 联合创始人团队 。我们有时没意识到这一点，因为公司成功后，往往只有一位创始人（通常是 CEO）声名大噪。Facebook 被视为扎克伯格的公司，但他其实与 埃德瓦多·萨维林 等人共同创立。史蒂夫·乔布斯如果没有 斯蒂夫·沃兹尼亚克 ，根本无法造出第一台苹果电脑。

引入联合创始人的最佳时机

在 90% 的情况下，你应该投入全部精力去 寻找优秀的合伙人 。但在 10% 的特殊情况下存在例外。最大的例外是：你有一个非常具体的想法，且具备使其成型的 行业深耕经验 。

如果你对想法有 极高信念 ，且你是工程师并能 动手构建 ，你可以在没有技术合伙人的情况下取得进展。你可以先起步，开发出产品原型，并在获得 初期牵引力 后再寻找合伙人。如果你不是工程师，你应该将时间花在 寻找技术合伙人 上。

潜在合伙人的考察标准

合伙人最关键的素质是能否 从容应对压力 。创业旅程充满压力。即使技能完美，如果无法 抗压 ，关系也很难持久。合伙关系破裂是初创公司失败的 头号原因 。

判断标准是看你们此前是否在 压力环境下共事 过。创业前的朋友或前同事并不等同于理想合伙人，因为你们可能从未在 真正的压力 下合作过。如果没有经历过极端情况，你 永远无法确定 对方的抗压表现。

确保你们的 高层级目标一致 。如果你想打造高压、快速融资的扩张型企业，而对方想做稳步增长、低压力的 生活方式型企业 ，你们就 不匹配 。在开始前谈清楚： 为什么要创业 ？

不要过度关注眼下的具体技能。你更应看重 元能力 ：对方是否聪明，是否 愿意学习新事物 并快速适应。你关注的是他们的 成长轨迹 。随着公司成长，他们能否 习得所需技能 比现有经验更重要。

从哪里寻找合伙人

理想情况下，你应该在计划创业前很久就 建立人才储备 。在学习和工作生涯中，时刻寻找可以 共同协作项目 的人。通过周末项目或业余合作，观察对方的 真实工作表现 。始终保持对 潜在合伙人 的扫描。

最直观的来源是你的 熟人圈 。最大的障碍是人们 预设 熟人没空。你 绝不能做假设 。你必须 发出邀请 。问问他们：“我想开公司，你愿意加入吗？”如果对方不行，请他推荐他心目中的 理想合伙人 选才。

股权与物流步骤

我的默认建议是：创始人之间应该 平分股权 。如果公司成功，你们将共事 10 年以上 。即使有人更早想到点子，在长期的公司生命周期中也 微不足道 。 对等的所有权 能确保双方同样投入。

为什么合伙关系会破裂

核心原因是合伙人之间 丧失尊重 。这通常发生在分工明确的团队中。如果负责销售的合伙人觉得技术端 进度太慢 ，或技术合伙人觉得销售端 转化无能 ，尊重就会崩塌。一旦你觉得能 取代对方的工作 ，关系就难以挽回。

另一个原因是 权力归属冲突 。CEO 头衔是象征性的，代表在艰难时刻拥有 最终裁决权 。如果多人都想当 CEO，本质上是 不信任且不尊重 其他人的决策权。

工作伦理预期 差异也是主因。如果一人想 24 小时待命，另一人追求 工作生活平衡 ，这种关系在创业压力下会 极度扭曲 。必须预先 对齐预期 。

如何避免分道扬镳

不要规避分歧 。产生分歧时，立即 进行沟通 。不要拖延艰难的谈话。如果你总是拖延，压力会 不断累积 。当最终爆发时，情绪会让你 无法冷静交流 ，导致关系彻底破裂。

建立 定期的一对一 制度。这听起来很正式，但很有用。每月固定时间一起吃顿饭，单纯 聊聊近况 。这能让你 定期释放 关系中的微小压力，而不是让它蓄积后 集中爆发 。

创造价值与捕捉价值

建立一个有价值的公司需要满足两个条件：第一，它必须为世界 创造 X 美元的价值；第二，你必须 捕捉其中 Y% 的 X。X 和 Y 是完全独立的变量。

以美国航空业与谷歌搜索对比：航空业在 2012 年创造了约 1950 亿美元收入，而谷歌约为 500 亿。虽然航空业对世界更为重要，但其百年历史的累计利润几乎为零，因为 完全竞争 消耗了所有利润。相比之下，谷歌通过 垄断 捕捉了极高比例的价值，其市值约为整个美国航空业的四倍。

谎言：垄断者与竞争者的修辞学

关于垄断与竞争存在一个巨大的认知扭曲，因为 每个人都在撒谎。

1. 垄断者的谎言（并集逻辑）

垄断者为了规避监管，会通过 取并集 的方式伪装自己在巨大的市场中竞争。谷歌会宣称自己不是搜索引擎，而是 广告公司（全球广告市场规模 5000 亿，谷歌仅占极小份额），或者是 科技公司（与苹果、亚马逊、特斯拉全方位竞争）。

2. 竞争者的谎言（交集逻辑）

处于激烈竞争中的公司会通过 取交集 的方式伪装自己拥有垄断地位。例如一家餐厅会宣称自己是“帕罗奥图唯一的英式食物餐厅”。这种 虚构的狭窄市场 掩盖了它在餐饮这个残酷行业中难以生存的真相。

如何构建垄断：从小市场开始

初创公司的一个典型错误是第一天就去进攻 巨大市场，这通常意味着无法定义类别且面临过度竞争。

成功的路径是：先占领一个极小的市场，实现 100% 的占有率，然后向外扩张。

• Amazon：起初只是一个比别人好 10 倍的 在线书店，随后扩张至全品类。

• eBay：起初从 皮兹糖果盒（Pez dispensers）和豆豆娃开始，占领特定收藏品拍卖市场。

• Facebook：起初的市场仅限于 哈佛大学的 10,000 人，10 天内达到 60% 的渗透率。

  相比之下，清洁能源（Clean Tech）泡沫的失败源于每个计划书都宣称自己处于“万亿级的能源市场”，结果成为了 浩瀚汪洋中的一条小鱼。

垄断企业的四个特征

1. 专利技术：必须比最接近的替代品 好一个数量级（10 倍）。如 Amazon 的书籍种类或 PayPal 的支付速度。

2. 网络效应：随着用户增加，产品对每个人的价值随之增加。难点在于 如何对第一个用户产生价值。

3. 规模经济：高固定成本、极低边际成本。软件业务 天然适合这一点，因为边际成本几乎为零。

4. 品牌认知：这是一种植入用户大脑的概念，虽难以量化但极具价值。

最后的玩家：耐用性胜过增长率

在硅谷，人们过度关注 增长率，却低估了 耐用性。

商业价值在于 折现后的未来现金流。对于大多数科技公司，80-85% 的价值来自于 10 年后的现金流。你不仅要现在占领市场，还要确保自己是 该类别的最后一个玩家（Last Mover）。Google 是最后一个搜索引擎，Facebook 可能是最后一个社交网站。

结论：竞争是针对失败者的

我们对竞争有一种心理上的盲点，认为竞争是一种 验证。

人们倾向于做别人都在做的事情，这种 模仿天性（Mimetic）导致了资源的巨大浪费。学术界的斗争之所以如此激烈，是因为 赌注太小。当你忙于击败身边的竞争对手时，你会 停止思考什么才是真正重要的。

不要总是挤向那扇人满为患的小门，绕过转角，去走那扇 无人问津的宏伟之门。

我们给初创公司的大部分建议都是战术性的，旨在帮助他们解决日常或每周遇到的问题。但有些建议更为根本。在此，我们收集了 YC 认为对初创公司来说最重要、最具变革性的建议。无论这些指导是常识还是反常识，它们都能帮助大多数初创公司找到成功的道路。

我们总是告诉创始人要 立即发布产品；原因很简单，这是 完全理解客户问题 以及产品是否满足他们需求的唯一方法。令人惊讶的是，尽快发布一款平庸的产品，然后与客户交流并进行迭代，比等待打造一款“完美”的产品要好得多。只要产品能为客户提供“一定程度的效用”，其价值足以掩盖任何瑕疵，这种说法就是成立的。

一旦上线，我们建议创始人去做那些“不具规模化”（“Do Things That Don’t Scale”，Paul Graham 著 1 ）的事情。许多创业顾问说服创业公司过早地扩张。这需要构建技术和流程来支持这种扩张，而如果过早，将是时间和精力的浪费。这种策略常常导致失败，甚至创业公司的灭亡。相反，我们告诉创业公司 不择手段地获取第一批客户，即使是手工完成的工作，也无法支撑超过十个、更不用说一百个或一千个客户。在这个阶段，创始人仍在摸索需要构建什么，而最好的方法是 直接与客户交流。例如，Airbnb 的创始人最初主动提出为早期客户的住宅和公寓“专业”拍照，以使他们的房源对租客更具吸引力。然后，他们亲自去拍照。他们网站上的房源得到了改善，转化率提高了，并且他们与客户进行了精彩的交流。这完全不具规模化，但却对学习如何构建一个蓬勃发展的市场至关重要。

与用户交流通常会得到一份长长的、复杂的待开发功能列表。YC 合伙人 Paul Buchheit (PB) 在这种情况下总是给出的建议是寻找“90/10 解决方案”。也就是说，寻找一种方法，用 10% 的工作 来完成你想要的 90%。如果你努力寻找，几乎总能找到一个 90/10 解决方案。最重要的是，一个能立即解决真实客户问题的 90% 的解决方案，远比一个需要耗费很长时间才能完成的 100% 的解决方案要好。

随着公司开始成长，常常会有大量的潜在干扰。参加会议、晚宴、与风险投资家或大型公司的企业发展部门人士会面（Paul Graham 的《 别和企业发展部门谈 》 2 ）、追求媒体报道等等。（YC 联合创始人 Jessica Livingston 制作了一份关于错误关注点的相当全面的列表 [ 如何避免失败 by Jessica Livingston 3 ]。）我们总是提醒创始人不要忘记，初创公司的最重要任务是 编写代码和与用户交流。对于任何公司，无论软件还是其他，这意味着为了创造人们想要的东西：你必须发布产品，与用户交流以了解它是否满足他们的需求，然后根据他们的反馈进行迭代。这些任务应该 占据你几乎所有的时间。对于伟大的公司来说，这个循环永不停止。同样，随着公司的发展，创始人将多次被迫在公司的多个发展方向之间做出选择。Sam Altman 总是指出，选择更宏伟的道路 几乎总是更好的。 创始人竟然能如此频繁地避开解决这些问题，转而关注其他事情，这简直太不可思议了。Sam 称之为“假工作”，因为它往往比真正的工作更有趣（Sam Altman 的 《YC 后的低迷期》 4 ）。

在客户方面，大多数创始人没有意识到，他们选择客户的程度和客户选择他们的程度一样。我们常说，一小群爱你的客户 胜过一大群有点喜欢你的客户。换句话说，招募 10 位 有迫切问题的客户，远胜于招募 1000 位 apenas 感到困扰的客户。选择客户时很容易犯错，所以有时对初创公司来说，解雇客户 也至关重要 5 。有些客户可能付出的成本远高于他们带来的收入或学习价值。例如，Justin.tv/Twitch 直到专注于视频游戏主播而非试图传输受版权保护内容的用户时，才取得了突破性的成功（Michael Seibel 的 《你不想要的那些用户》 5 。）

增长一直是创业公司的重点，因为没有增长的创业公司通常会失败。然而，如何以及何时增长却常常被误解。YC 有时因不计一切代价地推动公司增长而受到批评，但事实上，我们推动公司与用户交流、构建他们想要的产品，并快速迭代。增长是成功做好这三件事的自然结果。然而，增长并非总是正确的选择。如果你还没有做出客户想要的东西——换句话说，还没有 找到产品市场契合度，那么增长就没有多大意义（Michael Seibel 的《真正的产品市场契合度》 6 ）。糟糕的留存率永远是结果。此外，如果你的产品无利可图，增长只会耗尽公司的现金。正如 PB 常说的那样，从客户那里赚取 80 美分，然后又还给他们 1 美元，这从来没有意义。单位经济效益 至关重要这一事实不应令人惊讶，但太多的初创公司似乎忘记了这个基本事实（Sam Altman 的《单位经济效益》 7 ）。

初创公司的创始人直觉往往是做更多事情，但通常最好的策略几乎总是 把事情做少，但做得非常好。例如，创始人常常会被大公司的大型交易所诱惑，认为这代表着令人惊叹的、能够验证公司的关系。然而，大公司和小型初创公司之间的交易很少能对初创公司有好的结果。它们耗时太长，成本太高，而且常常完全失败。创办一家初创公司最难的事情之一就是选择做什么，因为总会有无穷无尽的事情可以做（Geoff Ralston 的《 创业公司优先级 》 8 ）。至关重要的是，初创公司要在非常早期就 选择一两个关键指标 来衡量成功，然后创始人应该几乎完全根据一项任务将如何 影响这些指标 来选择做什么。当你的早期产品不起作用时，人们常常会急于立刻开发新功能，以解决客户似乎遇到的每一个问题，而不是与客户交谈并 只专注于他们最迫切的问题。

创始人常常惊讶地发现，他们不必担心自己的公司看似出了大问题。事实上，几乎每家初创公司都存在深层次的根本性问题，即使是那些最终会发展成数十亿美元公司的企业。成功与否并不取决于你一开始是否“有问题”，而在于创始人如何 应对不可避免的问题。作为创始人，你的工作往往看起来就像是在 不断地扶正一艘倾覆的船。这是正常的。

作为一家新创公司的创始人，很难不沉迷于对现有和潜在竞争对手的关注。事实证明，花时间担心竞争对手几乎总是一个非常糟糕的主意。我们常说，创业公司总是 死于自杀，而非他杀。总有一天，竞争格局将对你公司的成败至关重要，但在创业的头一两年，这种情况极 unlikely 发生。

关于融资的几点看法（ Geoff Ralston 的《种子轮融资指南》 9 ）。首要也是最好的建议是 尽快完成融资，然后回到工作上来。通常可以通过观察一家公司的 增长曲线 来判断其是否正在融资，当增长曲线变平缓时，就说明他们在进行融资。同样重要的是要理解，估值并不等于成功，甚至也不等于成功的可能性（Michael Seibel 的《融资轮并非里程碑》 10 ）。 Y Combinator 的一些最优秀的公司在极低的早期估值下完成了融资（Airbnb、Dropbox、Twitch 都是很好的例子）。顺便说以为，至关重要的是要记住，你筹集的资金 不是你的钱。你有信托责任和道德/道义上的义务，只能将这笔钱用于改善公司的前景。

创业公司生活不可避免地会充满疯狂，因此保持理智也很重要。所以我们总是告诉创始人，一定要 安排休息时间，在极度专注、高强度的工作间隙，花时间与家人朋友相处，保证充足的睡眠和运动。最后，关于失败，简要说几句。大多数公司之所以失败得很快，是因为 创始人之间关系破裂。你与联合创始人的关系比你想象的更重要，而创始人之间开放、诚实的沟通会让未来的灾难大大减少。事实上，事实证明，让你的初创公司成功的最佳方法之一，事实上，也是让你在生活中成功的最佳方法，就是 做一个好人。

YC 创业宝典

• 立即上线

• 构建人们想要的东西

• 做那些难以规模化的事

• 寻找 90/10 解决方案

• 找到10-100个热爱你产品的客户

• 所有初创公司在某个时候都会遇到严重的问题

• 编写代码——与用户交流

• “这不是你的钱”

• 增长源于优秀的产品

• 不要扩张团队/产品

• 估值不等于成功

• 避免耗时冗长的谈判交易

• 避免并购相关的咨询

• 尽量避免参加会议

• 保持小而灵活

• 只能做好一件事

• 创始人之间的关系比你想象的更重要

• 解雇你的客户

• 忽略你的竞争对手

• 死于自杀而非他杀

• 友善待人

• 照顾好自己