20 年前，我从工程学院毕业后的第一份工作是在一家初创公司做产品营销。当时我被分配负责一款被构想为”微软 Access 杀手”的产品，它支持结构化查询语言（SQL）。那时，SQL 数据库只能在大型服务器上运行。但经过一番大力营销后，我们只卖出了不到 200 份。是时候停止这个项目了，但在此之前，我们决定先联系买家，看看他们会有多不满。作为新人，我接下了打电话的活儿。
我最初打的 20 通电话内容如出一辙。
*我：您好，我打电话是想了解您是如何使用我们产品的。
客户：抱歉，女士，我们没有那个产品。
我：呃，那个，我的记录显示您在 1 月 22 日支付了 100 美元购买了它？
客户：哦，那个东西啊——对，我们试过，但现在不用了。*
我们原本很容易就能决定停掉这个产品。但后来我确实打了第 21 个电话。”你们的产品让我成了销售团队的大英雄！”客户大声说道。在他所在的公司，销售人员需要亲自拜访客户，用纸笔记录订单，然后返回办公室将订单录入系统。订单常常不完整或错误百出。我们的产品安装在装有订单系统的笔记本电脑上，让销售人员可以在现场接单，然后与办公室的 SQL 数据库同步。”我们的销售额翻了一番！那个 SQL 功能对我们来说简直是革命性的改变！”他激动地说道。我向他道谢，然后继续打下一个电话。
我又和 20 位几乎不记得购买过产品的客户聊了聊，才遇到另一位忠实用户。他的经历类似——我们的产品被用于移动设备，供外勤服务人员现场更新系统，再与总部数据库同步。”我们的服务能力提升了 60%。你们的产品简直是革命性的！”他赞不绝口。
最终，我访谈了 100 位客户。94 位甚至不知道自己拥有这款产品，而 6 位则用它彻底改变了业务。从肖恩·埃利斯的标准来看，我们并未真正实现产品—市场契合。
我将调查结果汇报给高管团队。他们没有立即砍掉产品，而是决定尝试重新定位——将这款”微软 Access 杀手”重塑为”移动设备嵌入式数据库”。产品一炮而红。经过一年的高速增长，我们被一家大型数据库公司收购，该产品衍生出一个产品家族，创造了数亿美元的收入。二十多年后，这款”失败”的产品仍在全球各地的移动设备上运行。
定位并非新鲜事物——但它常被严重误解
这段经历激发了我对定位的终生痴迷。我们当初如何才能提前预知产品只是定位错误？是否存在一种方法，能让我们弄清楚产品的真正差异化优势、对客户的真实价值，以及应该瞄准哪些客户群体？
定位并不像你想象的那样广为人知。
如果我把十几位资深营销人员关在一个房间里，请他们定义”定位”，我会得到十几种不同的答案。当我在会议上谈论定位时，有时会先说明定位不是什么：定位不等于信息传达。它不是一句标语。它不是你的品牌故事，也不是你的愿景或”为什么”。正如一位 CEO 曾试图说服我的那样，它并非”你们营销人员在那捣鼓出来的所有东西”。
那么它到底是什么，更重要的是，我们该如何去做？
定义定位
以下是我对定位的定义：
“定位决定了你的产品如何成为满足特定客户群体核心需求的领导者。”
是的，这听起来有点复杂，但定位由一组独特的要素构成。这些要素及其相互关系才是真正的精髓所在。我们稍后会详细探讨这一点。
定位即情境设定
定位就像为产品设定情境，类似于电影的开场镜头。开场镜头让我们进入状态，回答关键问题——我们在哪里？这是哪一年？发生了什么？我该有什么感受？这些人是谁？一旦情境建立，我们就能静下心来关注故事的细节。以《现代启示录》的开场为例：我们看到一片宁静的棕榈树林在微风中摇曳，你或许会想”嘿，也许现在不是启示录时刻”，但随后你注意到烟雾和快速掠过的直升机。突然，棕榈树在吉姆·莫里森嘶吼的”朋友，这就是终结！！”声中燃起烈焰。我们意识到自己正身处越南战争之中，而此刻正是真正的启示录。
哦，现在就是末日，没错。
随后，画面缓缓切换，马丁·辛的面孔浮现。他正饮酒抽烟，酒店房间一片狼藉，显然处于心理崩溃的边缘。他踱步至窗前，电影的第一句台词随之响起——”西贡。该死。我居然还在西贡。每次我都以为醒来会回到丛林里。”此时电影刚过去 4 分 45 秒，但我们对剧情已了然于胸：故事发生在越南战争期间，具体地点是西贡；主角曾在此地经历创伤，饱受严重的战后应激障碍折磨。影片基调也由此奠定——接下来的两小时注定扣人心弦。这个开场场景通过解答关于人物、事件、地点和缘由的核心疑问，为电影确立了定位，让我们得以沉浸其中，在既定背景下聚焦故事的细节。
同样地，在市场中定位你的产品能够引导客户认知，并传递大量有价值的信息。你的定位背景会引发一系列强有力的假设，包括你的产品与谁竞争、应具备哪些功能、目标用户是谁，甚至产品定价等关键信息。
假设我向你推销一款产品，只告诉你这是”CRM 系统”便不再多言。在我翻到第二页演示文稿前，你会对我的产品产生哪些假设？你会默认我的竞争对手是 Salesforce——该市场的领导者；你会默认我的客户是销售主管；你会默认我的产品具备追踪交易和客户账户等功能；你甚至会对定价做出预判——既然 Salesforce 是市场领导者，那么我的产品定价必然更低。
优秀的定位能引发关于产品的正确假设，而糟糕的定位则会触发错误假设——迫使销售和市场团队不得不花费精力去弥补定位失误造成的负面影响。
如果我告诉你我的产品是”电子邮件”，你对它的预期会与把它定位为”聊天”时截然不同。两者在功能上有大量重叠，但作为买家，我们期望电子邮件能过滤垃圾邮件、让我们整理和存储对话，并与日历集成。我们对聊天的期望则不同：我们期待即时送达、能查看对方是否收到或阅读消息等功能。一款新产品可以定位在任一市场，但优秀的聊天工具做不好电子邮件，反之亦然。定位的转变能彻底改变我们对产品的认知，甚至决定成败。
定位声明帮不了你
既然定位如此重要，我们该如何操作？先说说哪些做法不可取。许多人是在学校里通过”定位声明”学习定位的——这就像一种”疯狂填词”式的填空练习。需要填写的部分包括市场类别、价值、竞争对手等，通常格式如下：
传统定位声明
我认为这个练习不仅毫无意义，甚至可能带来危险。该练习假设每个空白处只有一个正确答案，而你只需”知道”它是什么。然而，大多数产品可以轻松定位到多个不同的市场类别，面对不同的竞争对手，为不同类型的客户提供不同的价值。这个练习如何能帮助我理解我的”微软 Access 杀手”实际上是一个”面向移动设备的嵌入式数据库”？答案是：它根本做不到。
定位的五个要素
那么，我们如何为产品找到最佳定位？作为七家成功初创公司（以及收购它们的六家大公司）的市场营销高管，这个问题一直困扰着我。我读过书！上过课！所有人都认同定位是市场营销的基石，我们围绕它构建整个市场进入策略，但似乎并没有一套真正能完成定位的方法论。我决定自己找出答案。
我最初带着工程思维出发。我决定将定位拆解成各个组成部分，为每个部分找到最佳答案，再将各部分整合起来——瞧，完美的定位就诞生了。
拆解定位并不困难，因为我们对这些组成部分通常有共识。本质上，它们就是定位陈述中的空白项。这些组成部分包括：
-
竞争替代方案
-
差异化的”功能”或”能力”
-
为客户创造价值
-
目标客户细分
-
市场类别
简单。现在，我们只需弄清楚如何为每个部分找到最佳答案。不过，接下来事情会变得有点棘手。
每个部分都相互依存
如果你审视这些要素，很快就会发现每个组成部分都与其他部分相互关联。例如，你能为客户提供的独特价值完全取决于你的差异化特征。而你的差异化特征只有在与竞品对比时才能被称为”差异化”。最契合的目标客户正是那些非常看重你独特价值的客户群体。最后，最佳市场类别就是为产品定位的语境，使目标客户能清晰感知你的独特价值。既然每个要素都与其他要素环环相扣，我们该从何处着手呢？
两年来，我一直认为不存在所谓的起点。我曾试图通过随意选择一个起点（例如产品特性），再逐一梳理其他要素来为产品寻找最佳定位，从而得出”候选定位方案”。接着我会在潜在客户中进行测试，如果奏效就沿用该方案；若效果不佳便弃用，并重复上述流程以获取新的候选方案进行测试。
这种方法的缺点对任何在初创公司工作过的人来说都显而易见：太耗时了！当我在外面一个接一个地测试候选方案时，销售、市场和产品团队只能原地待命。
以客户为中心的方法论
最终，克莱顿·克里斯坦森为我解决了这个问题。当时我正大量阅读关于”待办任务”理论的相关资料，突然意识到竞争替代方案必须成为起点。若非如此，最终形成的定位在办公室里听起来不错，但无法打动客户——因为它缺乏差异化。整个流程必须遵循这样的逻辑：
《显然很棒——定位工作流》
我们从竞争替代方案入手，即如果我们的解决方案不存在，客户会怎么做。明确这一点后，我们可以问自己：”我们拥有哪些替代方案不具备的特质？”由此得出差异化功能或关键独特属性的清单。接着逐一审视这些属性，追问自己：”这对客户而言意味着什么？”换言之，这些能力为购买者创造了怎样的价值？当我们明确差异化价值后，便可进入客户细分阶段——即哪些客户最看重我们的价值。
虽然关注该价值的买家范围可能很广，但某些客户群体的重视程度远超他人。什么样的客户特征会让他们格外重视你的差异化价值？这能帮助我们锁定最适配的客户群体。最后进入市场类别环节。最佳市场类别是能够凸显产品价值、让目标客户一目了然的定位语境。换言之，这就是我们志在必得的市场定义。
示例——Janna Systems
让我们通过一个例子来了解这是如何运作的。在我职业生涯早期，我曾为一家公司负责市场营销，这家公司将其产品定位为企业级 CRM。那是很久以前的事了，当时 Salesforce 仍专注于中小企业，而企业 CRM 市场的巨头是 Siebel Systems。毫不意外，每次我们与客户会面时，都会听到这样的问题：”你们比 Siebel 强在哪里？”这对我们来说是个棘手的问题，因为几乎在所有方面，他们都比我们更胜一筹。
他们有 8000 名员工，而我们只有几十人；他们的营收高达 20 亿美元，而我们不到 200 万美元；他们有 400 个客户，而我们只有 6 个。不过，我们确实有两个差异化优势。第一个是他们无法匹敌的功能——我们能够以不同的方式建模关系。问题在于，大多数情况下，我们未能很好地阐述这一功能的价值。我们在每次演示中都展示了这个功能，当客户问我们能用它做什么时，我们的回答是：”你想做什么都行！”
回到我在上一节中阐述的流程——我们的竞争对手很明显，就是 Siebel。我们的差异化优势在于能够以不同的方式建模关系。但我们当时尚未明确的是，这一功能的价值所在，以及哪些类型的客户会对此高度重视。
最终，我们与一家投资银行达成了合作。与这家客户的合作让我们认识到，我们功能的价值在于：企业能够洞察人际关系网络，销售团队可借此开启新的销售对话，并了解谁可能对正在进行的交易具有影响力。对于那些高度依赖人际关系的公司（如投资银行、私人客户服务），我们的产品堪称颠覆性的变革。
回到定位流程，我们现在可以填入”价值”和”在乎的客户”。这对我们的市场进入策略至关重要。我们将销售和营销重心转向投资银行领域，因为在那里我们相对于 Siebel 具有明显优势。
最后我们决定调整市场类别。显然我们无法在”企业 CRM”领域取胜，但我们可以赢得投资银行的 CRM 市场。这种定位方式帮助银行找到我们，也让我们与 Siebel 形成清晰区分。这一定位转变使我们在接下来 18 个月内从不足 200 万美元迅速增长至近 8000 万美元。我们的计划是随着业务扩展到零售银行和保险公司，将定位调整为金融服务 CRM。然而我们未能测试这一定位演变——Siebel 以 13 亿美元营收收购了我们。
常见错误
一旦理解了这个流程，概念上其实很简单。但这并不意味着过程中不会出现各种失误。以下是两个最常见的陷阱：
陷阱一：将竞争替代方案定义为任何可能的”竞争对手”
我观察到初创公司最常见的错误，是在第一步定义竞争替代方案时出现偏差。更合理的思考方式是反问自己：”如果我的产品不存在，客户会怎么做？”有时这个问题的答案是”什么都不做”。这实际上意味着客户会继续沿用当前解决问题的方式——可能是使用电子表格、采用人工流程，或是雇佣实习生来处理。在企业软件领域，我们通常有 25% 的交易会输给”不决策”这个选项。如果你想说服客户采取行动，你的定位就需要将自己与现状形成对比。
接下来，我看到有些公司在第一步中列出了我称之为”幽灵竞争对手”的企业。幽灵竞争对手指的是那些理论上可能与你竞争的公司，但你实际上从未在交易中见过它们，也从未输给过它们。除非你真正遇到这种情况，否则试图针对它们进行定位只会削弱你的市场定位。定位流程的第一步是识别客户眼中的替代方案。
这并非考验你网络调研能力的时候，仅仅因为某家公司可能与你竞争，并不意味着它们真的会这么做。产品团队或许需要关注这些潜在威胁，但如果你确实在交易中开始看到它们的身影，届时再调整定位也不迟。在此之前，试图针对客户从未考虑过的竞争对手进行定位，只会削弱你的市场定位。
陷阱二：认为必须创造新市场类别才能实现增长
在选择市场类别时，你可以选择将产品定位在现有市场类别中，也可以尝试在客户心智中创建新类别，并将产品定位为该类别的领导者。
第一种选择是利用顾客对某个市场已有的认知，帮助他们理解你的产品是什么，以及它的独特之处。如果我告诉你我的产品是”适用于移动设备的嵌入式数据库”，你就能借助对”数据库”的已有认知来理解它。”嵌入式”和”适用于移动设备”这两个限定词将替代品范围缩小到一个市场利基，在这个利基中，该产品不仅与更通用的”数据库”市场类别中的领导者不同，而且对特定类型的买家来说更为优越。
另一方面，创建新的市场类别意味着你要为顾客发明一个全新的参照框架。这种策略的明显弊端在于，你首先需要让这个类别在顾客心中具有意义，然后它才能成为有意义的背景。因此，与其选择成为”适用于移动设备的嵌入式数据库”，你不如选择成为”弗拉夫洛默”。没错，就是”弗拉夫洛默”。顾客完全不知道这是什么，因为你刚刚发明了这个词，所以请准备好投入大量时间和精力，让这个术语承载你希望它表达的含义。
人们普遍认为，创造新市场品类的回报是，随着市场增长，你将主导这个市场。在我的书中，我讲述了 Eloqua 的故事，以及创始人马克·奥根如何创建营销自动化品类并确实做到了这一点。
遗憾的是，历史告诉我们，创造市场品类的公司往往在长期竞争中输给那些在品类创建的艰苦工作完成后才占据市场立足点的公司。
这就是为什么我们使用谷歌而非 Ask Jeeves，使用 Facebook 而非 Myspace。事实上，过去五年上市的科技公司中，90% 都是在现有市场中定位，而非创造新市场。许多品类开创者的案例都始于在现有市场中定位，随后才拓展该品类的边界。Salesforce 在营收达到数亿美元之前，只是 CRM 领域的一个细分市场玩家；Qualtrix 在营收达到数亿美元之前，也一直处于调查软件市场。初创公司更常见的做法是先在现有品类中定位，直到积累足够的资金和动力后，再重新划定该品类的边界。
定位——你已掌握
定位是一个常被误解的概念，但我相信，如果你能掌握它，它将成为你手中最强大的战略工具。若想深入了解，我在我的著作中对此进行了更深入的探讨，并附有一套模板，或许能为你提供帮助。