创业生态系统中的传统信条是，你无法预测人们是否会需要你的产品。因此，你会做一些客户调研，尽快推出最小可行产品（MVP），然后祈祷它能成功。但我并不认同这种做法。

到目前为止，我的职业生涯中曾早期参与过四家创业公司：Udemy、Lyft、Sprig和Maven。其中三家在上线后的前六个月就实现了超过100万美元的年收入。我认为这并非偶然。我通常认为，这种早期成功在编写任何一行代码之前就已经可以预见了。

那是因为我们一开始并没有尝试先开发产品，然后再进行市场测试。

相反，我们首先检验了我们对市场的一些具体假设。我们使用最小可行产品测试（MVP）逐一评估了这些假设的正确性。这些测试让我们能够在推出MVP之前就预测市场是否会接受我们的产品。

关于MVP有很多定义，但我建议一个：MVP是产品的一个早期基本版本，其外观和感觉像是最终愿景的简化版。而MVT则不然，它并不试图模仿最终产品的外观。它更像是对某个假设的特定测试，而这个假设对于业务的成功至关重要。

在最小可行产品（MVP）中，你需要模拟整车的性能。而在最小可行测试（MVT）中，你只需要测试动力系统采用电动机还是汽油发动机时动力更强劲。

MVT流程对公司架构有着重大影响。MVP方法论认为，首先要构建一个MVP，观察其运行情况，然后逐步迭代，直到产品与市场契合。但我认为，更高效的做法是进行多次MVT测试，为产品构想一个契合市场需求的愿景，然后再进入“构建阶段”。

在MVP策略中，你没有策略：你只是盲目尝试，直到找到合适的为止。而在MVT模式中，你会花时间去探索策略，一旦找到，就坚定地向前推进。这种坚定的推进方式更符合创业公司的实际情况：需要两到四年的时间才能知道你的策略是否正确。

下面，我将探讨为什么传统的MVP（最小可行产品）会误导创始人，概述我开发的最小可行产品测试的三步框架，并分享我职业生涯中的一些案例。无论您现在是否有创业想法，或者梦想着将来创办一家公司，我都希望这篇文章对您有所帮助。

一、反对最小可行产品的理由

我喜欢最小可行产品测试（MVP）的概念，因为MVP概念本身容易导致过度开发。作为30多家公司的投资人或顾问，以及曾教授创业理念生成与评估课程的人，我见过创始人在产品/市场匹配前的阶段犯过无数错误。以下是一些例子：

首先，他们的愿景往往大于他们的洞察力。产品创造者喜欢畅想各种可能性：他们梦想着将产品推向市场后会如何改变世界。这种构想本身无可厚非——只要他们保持谦逊的态度。新产品的成功并非源于其功能的丰富多样。Facebook的成功并非因为它允许用户创建群组、举办活动或发布爱犬照片。相反，Facebook的成功源于一个核心洞察：人们渴望在线与亲朋好友保持联系。你不可能拥有20个洞察并取得成功——你只需要一个。

如果你构建的是最小可行产品（MVP），你就会开始考虑为了取悦市场用户而需要开发的20个功能，这会让你忽略客户真正关心的那个关键点。唯有纯粹才能成就成功。

其次，创始人往往过分关注客户的意见。客户并不知道产品应该是什么样子。无论他们是谁，这都是事实。人们（包括我！）都无法清晰地认识自己——因此，他们往往看不到自己真正想要什么，以及自己是如何做出决策的。行为经济学的整个领域正是基于消费者非理性行为的普遍可预测性而诞生的。此外，他们并不关心你所在行业的未来发展。他们总是说想要一匹“更快的马”，但实际上他们可能想要的是一辆汽车。所以，如果你依赖客户来告诉你该开发什么，你最终只会做出一些渐进式的改进，而无法带来突破性的创新。

第三，创始人往往在产品/市场契合度尚未达成之前就陷入公司建设的泥潭。然而，建设远不如创造价值重要。令我惊讶的是，很多人在还没弄清楚如何以及向谁创造价值之前，就已经印制公司周边产品、想出公司名称、组建团队、筹集资金或设计Logo。除非迫不得已，否则你应该避免将自己和个人身份与CXO、“创始人”之类的头衔联系起来。（有时为了融资或招聘，我会使用CEO或联合创始人的头衔，但仅限于此目的。在公司取得一些成就之前，我不会在社交场合这样介绍自己，也不会让这些头衔渗透到我的个人身份中。）

我有个原则：公司年收入或用户数未达到25万美元之前，不搞什么公司周边产品。在此之前，你根本感受不到创业的好处。没有客户需要你的产品，你什么都不是。

第四，MVP中的“产品”一词意味着一种具有明确形式的体验。你已经创建了用户希望经历的旅程，并将其精简到可以发布的最小产品。在很多情况下，这个最小产品并不小。它可能包含登录系统、技术栈、数据库，有时甚至包括管理后台。对于用户而言，它涉及引导流程和“客户体验”。这会导致MVP过度设计，而这并非你应该着手的地方。只有在你证明你的产品可以销售之后，也就是在最小可行产品测试成功之后，你才应该构建登录系统和引导流程。

最后，MVP（最小可行产品）往往会导致糟糕的核心产品。当你开始构建产品时，你就像从一张白纸开始。一旦开始编写代码，你就会开始积累技术和产品债务。我认识的很多初创公司最终都会花费一半的工程周期，在2—4年内偿还这些债务。因此，我建议你先运行MVT（最小可行产品），然后删除代码（最好是完全不使用代码！）。这样，当你真正构建长期愿景时，就可以从零开始。

关键在于，在产品/市场契合度测试阶段要专注于产品/市场契合度，然后在进入产品构建阶段时要充满信心地前进。

二、在创业过程中加入最小可行性测试

回顾我之前的公司，我总是从同样的几个步骤开始：

• 全身心投入到一个全新的行业中。

• 利用客户开发来确定用户需要完成的任务以及他们目前是如何完成这些任务的。

• 确定你认为可以帮助用户完成其待办事项的承诺。

之后，许多人开始构建产品的初始版本（MVP），以便进行用户测试。我认为问题就出在这里。我建议不要直接构建完整的MVP，而是遵循MVT框架：

• 列出可能导致企业成败的最危险的假设。

• 通过最小可行测试来检验你的假设。

重复这些步骤，直到你积累了足够的知识来降低你最大假设的风险。如果你做得好，并且保持诚实的思考，你很可能会发现不止一个风险。这就需要你进行多次最小可行验证（MVT），直到你有足够的信心进入最小可行产品（MVP）阶段。

当你最终验证了足够多的假设，对产品的可行性更有信心之后，就可以进行下一步了：

• 构建一个初始产品，将你的所有见解整合在一起，并与你的目标客户进行测试。

• 不断迭代产品，直到你完美地完成产品定位。也就是所谓的“实现产品/市场契合”。

• 称重，宝贝，称重！

本文余下部分将深入探讨MVT策略，解释如何以及何时使用它。

三、什么是最低可行性测试？

MVT（最小可行测试）是对一个核心假设的检验——这个假设必须正确，否则公司就毫无胜算。例如，在我目前的公司Maven，至关重要的是，人们会发现基于小组的课程比自主异步课程的价值高出10倍。（稍后我会解释我们是如何阐述和检验这个假设的——现在，请先了解大致内容。）

最小可行测试是指先确定你对市场的假设，然后创建仅针对这些假设的测试，而不是关注长期愿景、客户意见、公司或产品开发本身。这种方法迫使你在初始测试中更加精简，从而节省时间，并提高最终产品原型的准确性。

这种理念适用于技术型创始人、非技术型创始人，甚至适用于非初创公司。它最吸引人的地方或许在于：这意味着即使你不懂技术，也能打造一家成功的公司。事实上，我几乎总是在引入技术型联合创始人之前先测试我的想法。这一点至关重要，因为技术团队成员极其难招，而当你能够说“我已经做过测试，证明我的产品有市场需求”而不是“我有一个宏大的愿景”时，招募起来就容易得多。工程师喜欢数据和证据，而不是不切实际的空想。

你能在产品发布前预测其成功与否吗？

以下是我设计和执行这些测试的具体步骤。

四、三步最小可行测试流程

所以，你已经完成了以上步骤1—3：你深入了解了一个新行业，并发现了一个机会。你和目标客户成了好朋友。你和他们一样梦想，一样思考。你对他们的问题了如指掌。太棒了！现在，你正在构思一个你认为能够帮助他们解决问题的具体方案。那么，你如何确定这个机会就是“那个机会”呢？

很简单：测试一下。这就是我在上面步骤4和5中提到的内容，也是我的方法与大多数人预期不同的地方。以下三个步骤将更详细地解释我对这一过程的思考方式：

步骤一：找到你的价值主张

确定你的想法的价值所在。用户为什么会想要它？你向他们承诺了什么？

关注行动。这通常由客户开发驱动，但请记住，客户并不总是了解自己的愿望和需求，也未必会主动表达。然而，他们的行动却能说明很多问题。找到一个能与他们行动产生共鸣的价值主张：他们目前正在尝试做什么？你如何才能帮助他们更好地实现目标，甚至超越他们自身的认知？

远离过于复杂的想法。想想Stripe、Airbnb、Dropbox和Uber。它们各自的价值主张都极其简单。解决方案或许复杂或颇具争议，但对消费者而言，其价值却显而易见。谁不想拥有一辆随叫随到、五分钟内就能到达的出租车？谁不想用一行代码就取代过去繁琐的支付处理系统？找到一个无需思考就能理解的价值主张。

步骤二：列出你认为存在风险的假设

列出主要风险：为什么这种方法可能行不通？什么会破坏你的系统？

风险最大的假设莫过于打造人们不需要的产品。人人都知道这一点，这也是Y Combinator的座右铭。然而，我遇到的创业者中，大约有一半并没有把“人们需要这个”列为他们创业前三大假设之一。

执行风险真实存在。许多绝妙的想法最终夭折，仅仅是因为它们在现实中行不通。我记得曾听过一个云存储解决方案的推介，价格比Dropbox便宜十分之一。如果它真的有效，这家公司将会取得巨大的成功。可惜的是，它最终只是个空头支票。识别与执行可行性相关的风险至关重要。

市场营销。很多创始人都有绝妙的想法，却苦于不知如何推销。二次创业者深知，如果想法无法销售，就根本不应该浪费时间。市场营销风险迫使你直面现实：你对市场了解多少，是否知道如何销售产品以及谁会购买？是否存在行之有效的市场进入策略？或者说，这才是创业中最难的部分（因此也是我需要在最小可行价值模型中降低风险的部分）？

市场规模。这几乎不可能准确估算，所以很多人对潜在市场规模含糊其辞，给出一些模糊的数字。即便信心不足，也总比完全没有信心要好。我坚信，你应该清楚地了解你希望看到什么，才能相信你的产品或服务拥有足够大的市场。如果你的产品定位狭窄，但你认为它具有可扩展性，那么就把这一点列入风险清单。

利润。几乎所有初创公司一开始都是亏损的。这很正常，但有些公司永远无法实现正利润。以成本的三分之一免费提供产品会迅速烧掉大量资金，最终导致公司倒闭。以成本的80%到90%免费提供产品则更容易被接受。你需要仔细思考，消费者愿意支付的价格与你提供解决方案的成本之间的关系。

步骤三：测试原子单位

确定你的想法是否切实可行。只关注你计划销售产品的“最小单元”。对谷歌来说，最小单元是搜索查询；对亚马逊来说，是网上订购书籍；对Coinbase来说，是更便捷的加密货币买卖方式。

选择一个风险假设，然后一次只测试一个。通常一次可以测试2—3个风险假设，但必须始终有一个主要假设。如果没有主要假设，就无法得出确切的结论。

针对特定假设设计测试。如果你的最大风险假设是执行风险：那就通过尽可能粗糙的方式实际交付产品或服务来测试执行情况。记住，在这种情况下要评估利润率。你会了解到哪些方面会非常困难，哪些方面比你预想的要容易。从那里开始，你通常可以设计第二、第三个测试，以更深入地探究具体问题。如果你的最大风险假设是人们是否会想要你的产品，那就不要问他们。让他们用时间或金钱来购买。如果他们不想要，那就诚实地反思原因，然后不断迭代，直到找到人们绝对喜欢的产品。

设计测试时，不要事事都搭建起来，只需专注于假设即可。以亚马逊为例，你无需搭建网络订购系统、仓库和配送系统来评估人们是否需要电子商务。相反，你应该先确定你的假设：人们是否真的想在线购书？然后，通过搭建一个面向购书者的网页来验证这一假设。你的解决方案将帮助你验证你的直觉是否正确。如果你搭建了一个庞大的书籍列表，而顾客却不买账——那么你就知道这不是正确的解决方案。相反，如果你搭建了一个搜索表单，让顾客可以搜索书籍，而顾客却不知道该输入什么，那么你就知道这是一个基于发现而非搜索的业务。从中可以获得许多宝贵的洞察，这些洞察将为你未来开发的任何产品提供更细致的指导。

选择一个清晰明确的最小单元。在这种情况下，越细分越好。你要寻找的是能将你的产品提炼到的最小单位。这个单位至关重要，因为消费者很少会购买公司的价值主张，他们购买的是你销售的特定产品。以亚马逊为例。1994年，没有人会说：“哦，我希望互联网上有一个大型商店，我可以在那里买到任何我想要的东西。”商人或许有过这样的想法，但消费者不会。相反，消费者会说：“我想买X本书，但我在任何书店都找不到。哪里可以找到它？”在这种情况下，消费者甚至不在乎它是否在网上！因此，亚马逊的最小单元测试甚至可以只是一个电话服务，你打电话过去，他们会帮你找到任何你想要的书。

五、实例分享：我作为创始人如何运用最小可行产品测试

让我们深入探讨一下我是如何运用MVT流程的一些例子。

Maven

价值主张：Maven的承诺是，基于小组学习的课程平台将极大地提高互联网上的教育质量。

风险假设：人们可能不愿意为基于小组的课程支付比异步课程高10倍的费用。

单元测试：单元测试对象是基于小组的课程。我们如何才能尽快测试基于小组的课程是否有效？

哇，这真是个巨大的价值主张。你怎么可能同时测试市场模式、技术产品和新的学习模式呢？

我没有尝试用最小可行产品（MVP）测试所有方面，而是先选定了一个风险进行测试。我本来可以选择很多其他风险：人们会接受基于小组学习的课程采用收益分成模式吗？消费者会觉得集中式的课程库有价值吗？正如我上面提到的，你的测试应该始终包含一个主要风险。在这个例子中，主要风险是盈利问题：按每个席位计算，基于小组学习的课程比基于视频的课程成本更高。因此，我的第一个最小可行验证测试（MVT）是计算课程的收入利润比：消费者是否愿意以远高于基于视频的课程的价格购买基于小组学习的课程？

我想要的并非简单的二元答案。相反，我期待的是一个更细致入微的结果，能够帮助我制定未来的市场推广决策。例如，我可能会发现，特定类型的客户比其他客户更喜欢这些课程。或者，我可能会发现，课程的价值在于某个主要部分（比如社群），而不是其他部分（比如内容质量）。这与其说是一门科学，不如说是一门艺术！

请记住，Maven的目标是为基于学习群组的课程创建者构建软件。然而，在本次测试中，我们选择完全不关注软件本身。风险在于基于学习群组的课程，因此我们决定进行一项评估课程本身而非运行课程的软件的测试。这一点至关重要，因为它帮助我们大幅缩小了初始测试的范围。

解决方案：我决定只开设一门课程。我选择了一个我比较熟悉的领域，然后尝试开设相关课程。我找到了一位已经拥有规模较大的相关业务的合作伙伴（TheHustle的Sam Parr），并询问他是否愿意与我共同授课。这样一来，我就可以在无需从零开始搭建营销体系的情况下测试课程效果。这是一次非常精准的测试，却取得了我想要的结果：课程获得了学员9/10的高分，并且在第一期学员中就创造了超过15万美元的收入。

我学到了很多，这对我未来的产品设计产生了影响。建立社群是最难也是最关键的部分（我们这届学员在这方面失败了）。价格方面，课程本身就很有吸引力，而且能接触到导师，以及课堂上的氛围，都是巨大的附加价值。学员的行为差异很大。

或许最重要的是，我意识到社群建设和课程设计是一门艺术，而我个人并不擅长。这也是我想要与Wes Kao合作的主要原因之一，因为他是这方面的专家。我当时有很多其他的Maven联合创始人候选人，但Wes拥有我所缺乏的独特能力。如果不是做了那些测试，我可能永远都不会意识到自己缺少这些能力。

Sprig

价值主张：Sprig的承诺是，一家快速、健康的食品配送公司将比现有的食品配送公司好上好几个光年。

风险假设：风险在于食品配送业务很快就会变成一场噩梦。

基本单元测试：基本单元是一份外卖餐食。我们如何在不开设餐厅的情况下测试能否快速将餐食送到顾客手中？

解决方案：聘请私人厨师。我们在Craigslist上找到了一位，然后给朋友们发邮件，说我们要临时开一家特色餐厅。我们让他们通过Eventbrite订餐，然后用我家客厅桌子上的地图来安排路线。我们从伴侣、朋友和一些TaskRabbit平台上招募了司机。我用卡坦岛的棋子在地图上标记司机的位置，并不断移动棋子。之后，我用短信告诉司机路线，并向顾客发送确认信息。瞧——我们大概两周就开张了一家餐厅。

这次测试的目的是评估运营情况。测试很成功——我们很快就意识到，运营这样的外卖服务既可行又极其复杂。我们知道单位经济效益很低，但应该能行得通。需要注意的是，这次测试并没有评估许多其他潜在假设。我们不知道消费者是否喜欢这种模式（毕竟我们当时主要关注的是朋友）。我们也不知道该如何进行市场推广。此外，我们也没有考虑订餐系统、潜在的配送算法等等。很多问题都被搁置了。这次测试的目标仅仅是证明一件事：外卖运营可以通过分布式车队来实现。我们认为这次测试很成功：仅仅两周的准备时间，我们就在一个晚上配送了40多份餐食。但这还不是全部。

对于你运行的每个最小可检测性测试（MVT），你应该再次问自己：既然我已经证明或否定了该风险，我还应该考虑和测试哪些其他风险？

对于Maven，我们在最终发布MVP v1之前，历时九个月进行了五次不同的MVT（最小可行验证）。这些MVT测试了诸如以下几个方面：帮助他人授课（而不是自己授课）会是什么体验？授课对讲师的价值主张是什么？以及如何更有效地构建社区？这些测试让我们确信我们找到了正确的方向。短短四个月内，我们就实现了100万美元的销售额。

在Sprig，我们在最终推出最小可行产品（MVP）之前，花了六个月的时间进行了三次不同的最小可行产品测试（MVT）。我们清楚自己的产品定位，并根据MVT的结果在产品发布前进行了重大调整。这让我们更有信心投资于厨房和全职厨师等项目。六个月内，我们的销售额就达到了100万美元。

六、接下来会发生什么？

MVT（最小可行产品）能提供关于市场的洞察，帮助你制定下一步行动。在某些情况下，下一步是构建MVP（最小可行产品）并发布。而在其他情况下，则可能是专注于完善产品的某个部分，并将其做到极致。我将用两个例子来说明我的意思。

路径一：抓住客户最关心的问题

以Maven为例，传统的MVP理念会建议我们开发一款面向教师的产品：例如落地页生成器、支付处理工具、课程大纲设计器等等。然而，在完成MVT测试后，我们不再需要评估教师是否会使用这类产品。事实上，只要我们能向他们证明基于小组的课程模式能够带来收益，他们肯定会使用！令人惊讶的是，我们接触的大多数教师对产品本身并不感兴趣。他们对目前的教学模式大多感到满意。

相反，我们发现教师们更关心三件事：一是学生是否喜欢他们的课程；二是吸引更多学生；三是与优秀的同行交流（社会认同）。由于创作者并非产品开发者或工程师，他们并不关心我们最终会开发出什么样的软件；他们关心的是这些软件如何解决他们生活中的问题。

既然我们对这项业务充满信心，就不需要再去开发面向讲师的最小可行产品（MVP）了。相反，我们意识到，只要找到合适的讲师入驻平台，并证明他们能够取得成功，就能吸引更多讲师加入。

下一步，我们计划推出成功的课程，并将它们整合到一个平台上，以便人们了解我们的工作内容并加入我们。当时我们还没有平台名称、网站或面向讲师的入职培训流程。为了吸引我们的第一位讲师（Anthony Pompliano），我们搭建了一个基础的课程平台。学生可以注册、支付课程费用，然后访问学生门户，门户中包含指向我们使用的其他产品的链接（Slack用于社区交流，Zoom用于实时视频通话，Google Calendar用于发送邀请）。

我们没有推出完整的产品，而是专注于在平台上增加更多讲师——六个月后，我们现在与50多位讲师合作。

目前，我们尚未发布讲师入职系统或落地页构建器。我们正在开发这些功能，并准备进行产品的内测和公开测试。在我看来，这比任何最小可行产品（MVP）的功能都更加完善。我们完全跳过了MVP阶段，直接从最小可行测试（MVT）阶段进入了公司建设阶段。

路径二：发布产品第一个版本

在Sprig的案例中，我们采取了更为传统的方法。在运行最小可检测模型（MVT）后，我们意识到有必要为客户提供一个可以触摸和体验的基础产品。我们需要测试他们的行为，并验证我们关于从Sprig订餐可能成为日常习惯的预判是否正确。此外，一次性搭建一家餐厅并非易事。启动和关闭MVT的生产环境成本很高，我们需要了解一个功能齐全的产品会是什么样子。

于是我们紧锣密鼓地准备公开发布，拼凑出了iOS应用的第一个版本，搭建了一个非常简单的路线规划系统，并启动了一个每天能制作一百份餐食的厨房。剩下的故事大家都知道了——公司发展迅猛，第一年就实现了600万美元的年化收入。早期的成功很大程度上归功于我们的多变量验证（MVT）流程；我们了解客户的需求并满足了他们。

七、使用最小可行检测来否定结果

你们中有些人可能会想：你们有没有尝试过某种营销模式（MVT）但最终放弃了？我有过很多次这样的经历。举个例子，我曾经有一个旅游创业的想法。我当时考虑做一个旅行咨询服务，让用户可以联系世界各地的当地人，让他们帮你规划行程。

价值主张：承诺消费者会希望与旅行顾问联系，以帮助他们根据当地知识规划旅行。

风险假设：风险在于运营层面。如何将旅行顾问与客户进行匹配？我们又该如何扩展这样的业务？我认为这是最难的部分：涉及的国家和地区如此之多，我想看看是否存在一条可行的途径来建立市场流动性。

原子单位测试：原子单位测试是一次计划好的旅行。我决定通过寻找顾问并亲自计划一次旅行来测试其运作方式。

我当时正准备去东南亚旅行，在泰国找到了一位旅行顾问，感觉他非常合适。他为我和女朋友策划了一次完美的旅行。我们玩得非常开心。一切都很顺利，只有一个问题：他并不享受这份工作。我看到了他要处理的工作：繁琐的行程安排，以及应对我们带来的种种不便，感觉他在这方面的影响力远比我想象的要小。每个人都如此不同，如此独特，而旅行顾问总是会对某些类型的活动和人群有所偏好。我为此思考了好几个月，也咨询过很多同行公司。

最终，我觉得这或许是个不错的商机，但一是我不会喜欢它，二是匹配合适的顾问比我想象的要难得多，三是顾问资源非常有限，而且很难找到合适的人。简而言之，在最初的多变量验证（MVT）之后，我找不到成功的途径，于是放弃了这个想法。

显然，任何人都可以进行同样的测试，并从中发现希望。这个过程没有完美的方法：目标是让你看看能否找到一条路。如果找到了，就继续前进。如果你觉得这不适合你，或者看不到未来的方向，那也没关系。也许其他人会另辟蹊径，创立一家价值十亿美元的公司，但这并非你的使命。如果没有我的联合创始人韦斯和什雷扬斯，我就不会是创办Maven的合适人选。

人们创办公司时发现自己并不适合这份工作是很常见的，而投入数年心血打造的公司最终却不尽如人意，这无疑令人痛苦。在这种情况下，一次失败的最小可行模型（MVT）反而可能是一件好事。

八、结语

这个过程是一门艺术，而非科学。人们常常想知道诸如“我何时才能知道自己完成了多变量测试（MVT）流程？”“我如何判断我的测试是否成功？”这类问题的确切答案。这就涉及到判断力，也是成功与失败的分水岭。它需要诚实的思考、严谨的推理，以及一点运气。

创业最疯狂的地方在于，即使你做了无数次最小可行产品测试（MVT），打造了一个很棒的最小可行产品（MVP），最终还是会失败。我在Sprig的经历中就深有体会。Sprig像火箭一样迅速蹿升，却在第四年就走向了衰落。MVT系统的缺陷之一在于，你无法预测市场会如何演变，尤其是在其他竞争对手和公司加入之后。就Sprig而言，我们完全没有预料到自己会与DoorDash、Postmates，尤其是UberEats等外卖平台展开如此激烈的竞争。起初，我们的配送速度（此处双关）确实超过了竞争对手，顾客也更倾向于选择我们，而不是花10美元叫外卖，然后等一个小时才能拿到食物。然而，随着网络效应的显现，这些外卖服务变得越来越快、越来越便宜。最终，它们彻底击败了我们（抱歉，我实在忍不住要这么说）。

事实上，正因为创业风险巨大，进行最小可行产品测试（MVT）才显得尤为重要。一旦MVT取得成功，务必避免陷入“增长怪圈”。将MVT期间的收入清零。利用成功经验进行融资，但不要将其用于“逐月增长”。相反，应该从零开始，专注于推出一款真正契合市场需求的产品。否则，很容易陷入恶性循环，一味地追求最初的MVT或最小可行产品（MVP）的逐月增长。

MVT策略的核心在于增强你的信心，让你能够放弃短期增长而专注于长期发展。开展多次MVT测试，制定产品愿景，然后在收集客户反馈的同时执行该愿景。

这个框架的目标并非避免失败，这是不可能的。它的目标是提高成功的几率。你仍然会面临很大的挑战，但如果你能很好地执行上述流程，就能大大增加成功的几率。祝你好运，测试愉快！

什么是真正的产品战略

“你们的产品策略是什么？你们必须要有明确的策略才行。”每当我在脑海中回放这一幕时，都能听到首席技术官对着我们的产品团队大声喊叫（或者说是恳求）。他当时非常着急。两个月来，我们一直致力于实现一个具体的目标，也取得了不少进展。我们明白了究竟是什么阻碍了用户注册该网站，也更加清楚了接下来应该朝哪个方向努力。不过，我们仍需要继续测试这些想法是否可行。

这让首席技术官很不满意，因为实际上他并不需要什么战略规划，他需要的是具体的计划。他希望得到一份清单，上面列明我们要开发哪些产品，以及具体的开发时间。他希望明天上班时能清楚知道我们在做什么，这样他就能根据实际完成的工作量来评估我们的进展。不过，这也不能怪他。毕竟，这就是我们被教导用来思考产品战略的方式。

战略被误解为计划

大多数公司都陷入了一个误区，即将产品战略视为打造某些功能或能力的计划。我们常常认为，产品战略就是指那些需要被实现的功能或能力。

“打造一个让音乐制作人能够上传和分享自己音乐的平台。”

“打造一个后端系统，让销售团队能够更好地管理自己的潜在客户。”

“打造一个能够吸引目标用户、并促使他们转化成客户的网站。”

这根本算不上什么策略，而只是一种计划而已。问题在于，当我们把产品策略当作计划来对待时，几乎总是会以失败告终。计划无法应对各种不确定性和变化。它们只会给我们一种虚假的安全感。“只要按照计划行事，就一定能成功！”可惜，这种做法并不能保证成功。（要是有这样的保证该多好，我们的工作就会轻松多了！）

这些产品规划本身并不糟糕，只是发布的时间和目的不恰当而已。当我们一心只想着要开发某些功能时，我们很少会停下来思考：这些功能是否真的有助于实现我们的目标。我们不再关注最终的结果，而是以输出成果来评判团队的表现。

产品战略的定义

我们需要有一个计划，但这个计划不应该是“开发某个功能”。我们的计划应该是为了实现业务目标而制定的。我们必须改变那种将产品策略视为由上层强行制定的观念，而应将其视为在不断探索中、根据实现目标的需要而逐步确定的。

产品战略是一套可实现的目标与愿景的集合，这些目标与愿景共同作用，确保团队能够朝着对企业和客户都有利的结果前进。

产品战略是通过不断尝试来实现的。关于功能、产品和平台的各种决策都是通过这种方式确定的。你为团队设定的各项关键绩效指标、目标与关键成果，其实都是产品战略的组成部分。不过，这些指标本身并不足以构成一个成功的产品战略。

构成产品战略的四个要素

要想让我们的产品战略取得成功，我们需要具备几个关键要素：

愿景：愿景指的是对公司或业务领域未来发展方向的整体构想。在大型企业中，应将愿景具体到具体的业务领域或客户体验层面。而在小型企业中，愿景则应涵盖整个公司和产品的整体发展方向。在制定愿景时，应着眼于长远，并保持其抽象性。这也是一个很好的机会，可以借此探讨竞争对手的情况、客户如何看待公司，以及公司的扩张计划。

挑战：所谓“挑战”，指的是在实现长期愿景的道路上，你必须首先完成的第一项业务目标。在客户的整个消费流程中，哪个环节最需要优化呢？这一目标可以被视为一项战略性的任务，有助于让团队在产品开发的某个特定方面保持一致性和专注度。这个目标可以是定性的，也可以是定量的。请尽量用宏观、高层次的方式来描述这些目标。对我来说，这一点最难理解，不过可以参考下面的例子来帮助理解。

目标条件：目标条件有助于将整体挑战分解为更小的、易于处理的任务。每个挑战都由若干需要逐一解决的小问题构成。这些目标应以可衡量、可实现的指标来设定。在设定目标条件时，团队不必确切知道明天该如何实现它。他们只需大致明白从哪里开始着手即可。

当前状态：这就是与目标状态相比的当前实际情况。在开始工作之前，必须对当前状态进行测量和量化，这样才能实现第一个目标状态。

产品策略演示动画

所有这些因素共同构成了所谓的“统一场论”。丰田Kata的Bill Costantino和Mike Rother对此有非常详细的解释。在开发产品时，我们总会有知识的局限性。我们无法从第一天开始就精确地规划出实现目标的路径。因为有太多不可预测的因素和变量。因此，我们会设定阶段性目标，通过不断试验来克服各种障碍，最终实现我们的目标。

Bill Costantino与Mike Rother：丰田Kata方法的研究与推广者

Uber案例：产品战略的实践

最好通过例子来说明这一点，所以我们以Uber为例吧。假设你是一名产品经理，负责开发让司机能够注册该平台的系统。

请注意：我与Uber没有任何关联。以上内容只是基于假设而提出的推测——即如果Uber选择使用这一方案，他们可能会如何来实施这一策略。其中关于Uber的愿景，源自其首席执行官在某次采访中的讲话。其余部分则是我为便于说明而自行补充的。

愿景

愿景：首席执行官表示，该公司的愿景是让Uber成为一种既便宜又高效的替代方案，可以取代人们拥有自己的汽车或乘坐公共交通工具的方式。（他确实是在一次采访中这么说的，不过后面的内容都是假设性的而已。）

挑战

如果我们对Uber的愿景理解正确的话，那么Uber希望人们将其作为唯一的交通方式。首先，他们需要弄清楚：为什么现在人们不选择Uber，而选择其他交通方式呢？他们可能会进行调查，发现在一些Uber不太受欢迎的城市里，人们需要等待很长时间才能叫到车。他们会将这个问题与其他问题进行比较，从而判断其严重性。假设这是目前最大的挑战。那么，他们首先应该解决的问题就是缩短那些等待时间过长的城市的等待时间。比如说，如果平均等待时间超过10分钟，那就太长了。我们的目标是将这一时间缩短到5分钟或更短。因为在那些等待时间较长的城市里，人们使用Uber的可能性会高出80%。

这就是我们现在的挑战：在2018年1月30日之前，将那些等待时间超过10分钟的城市中的等待时间缩短到5分钟以内。

目标条件与当前状态

作为产品经理，你现在需要弄清楚导致等待时间过长的原因。在这种情况下，问题可能出在该地区可供使用的汽车数量不足。因此，我们现在需要关注的指标就是新司机的招募情况。

我们为团队设定的目标应该是可衡量且可实现的。比如：到2017年1月30日，我们希望能在每个城市里，每50个人中至少招募到一名司机。

作为负责新司机入职流程的产品经理，你的任务就是为吸引更多新司机做出贡献。首先，你需要统计目前每个城市中每千人对应的司机数量（即当前状况）。接着，找出阻碍新司机注册的各种因素。然后，逐一消除这些障碍，直到实现目标为止。产品开发流程中详细说明了如何操作。

那么，让我们退一步来，仔细看看这一切吧：

（您可以点击此处下载空白的产品策略画布。）

团队如何协作推进战略

作为产品经理，你无法掌控所有这些数字。公司的整体战略是由首席执行官、首席产品官、董事会以及其他高层管理人员来制定的。而具体的执行任务则由下一级管理层来负责（比如负责各个业务领域或流程的产品副总裁）。

直接上级会帮助团队制定切实可行的目标条件。起初，这些目标条件可能需要由上级来指定。随着团队逐渐习惯这种工作方式，上级和团队可以共同来制定目标条件。

一旦这四项内容确定并得到沟通，团队就可以开始运用“产品Kata”方法来找出实现目标的途径。确定用户面临的问题以及实现目标过程中存在的各种障碍，是产品经理及其团队的职责。之后，他们再通过实验来解决问题。

这样就能让所有人围绕共同的战略目标和愿景来行动。投资组合的各个层面都有各自的目标。各个团队需要对自己在实现各自目标方面的进展负责。

产品战略与商业策略的关系

现在，你看到这些内容后可能会说：“这根本算不上是产品策略，而只是商业策略罢了。”没错，这些看起来确实只是一些商业目标而已。但难道我们开发产品的目的不就是为了实现这些商业目标吗？产品管理的本质，就是通过解决客户的问题来帮助实现商业目标。如果你不能同时做到这两点，那么你的产品就只不过是一堆毫无意义的代码罢了。

一般来说，产品路线图往往让人难以理解。事实上，即便是经验最丰富的产品经理，也难以完全掌握其制定方法。三年前，我写过一篇关于“重新思考产品路线图”的博客文章。

在文中，我主张应该专注于解决客户的问题，而不是单纯列出各种功能及其截止日期。这篇文章收到了很多反馈，其中大部分是赞扬，但也有一些批评意见。对我来说，最值得注意的评论是：“这种方法对于处于探索阶段的新产品来说很有效，但对于那些已经经过验证、需要进一步开发的产品来说，又该如何处理呢？”

从那以后，我一直与客户们一起探讨，在现实情况下什么方法最有效。我想和大家分享我所发现的这个框架：它有助于在“探索”与“实施”之间找到平衡，让我们不必再陷入那些繁琐的功能列表中。不过，首先，让我们先来谈谈“路线图”究竟是什么，以及它为何会让我们误入歧途。

路线图的误区

回想一下，在谷歌地图出现之前，真正的道路地图是什么样的吧——上面有细小的城市名称，还有成千上万的弯弯曲曲的线条。因为这样的地图，人们根本无法独自驾驶汽车，因为需要有人来帮忙指路，有人来操作那张巨大的地图，告诉人们如何从A点到达B点。没错，就是那样。

其实，“路线图”这个概念的由来就是这样。使用路线图时，人们始终清楚自己当前的位置以及想要到达的目标地点。同时，还有多种不同的路径可供选择：有些路径较短，而有些则较长，但风景更好。最终，由自己来决定选择哪条路径最为合适。产品路线图本应像其名称所暗示的那样发挥作用，但实际上，它的初衷已经在使用过程中被忽视了。现在，路线图更像是甘特图而已。

甘特图的问题

甘特图是一种项目管理工具，用于记录项目的时间安排和截止日期。虽然甘特图非常适合大型制造项目，但由于软件开发过程中存在诸多不确定性，因此它并不适合用于大多数软件开发项目。

在最初决定要研究哪种软件产品时，我们并不清楚用户的需求是什么，因此也无法确定最终产品的具体形态。这就使得很难估算出开发该产品需要多长时间。不过，我们仍然使用甘特图来规划工作，这就意味着我们必须按照既定的时间表来交付产品。团队因为这些固定不变的规划而感到沮丧，而管理层则因为团队无法按时完成任务而生气。最终，我们得到的只是一堆对用户来说毫无用处的功能而已。

正确的路线图模型

相反，我们需要一种能够帮助我们应对各种不确定性、同时又能让我们在产品的发现与交付过程中保持灵活性的模型。为此，我们专注于由各种成果、主题和假设构成的产品路线图，而不会考虑那些未经验证的解决方案或功能。

案例：NYS of Health

让我们来看一个我为某个团队制定的完整产品路线图的示例。我以纽约健康交易所的网站作为例子。因为该网站有很多需要改进的地方。虽然我从未与他们合作过，也不了解他们的内部运作方式，但我作为该网站的用户，可以给出自己的改进建议。如果我为他们工作的话，我会这样来改进这个产品。

*【图片注释】

TEAM X 第二季度产品路线图示例（包含愿景、挑战、目标条件，以及围绕“搜索优化”“语言表达”“补贴沟通”的主题、假设、成果、状态与优先级的完整结构）*

在我们的路线图的上半部分，我们明确了我们的愿景、面临的挑战以及目标状态。这些内容与我之前在关于产品战略的文章中阐述的目标是一致的。产品路线图应当围绕这些目标来制定，同时有助于明确实现这些目标的各项策略。

根据该计划，X团队正致力于实现这一总体目标：让在NYS of Health平台上创建账户的人中，有99%的人都能成功购买保险。

从问题到目标

现在，既然我们已经确定了需要解决的挑战，团队接下来就要分析那些阻碍他们实现目标的客户问题。这一过程与我们之前在路线图中所描述的完全一致。比如说，经过用户调研后，我们发现NYS of Health网站的用户面临的最大问题是：寻找合适的健康保险计划需要很长时间。整个过程既繁琐又令人沮丧，因此很多人最终选择放弃，而不会去注册该网站。

因此，X团队决定着手解决这个问题，并设定了一个能够表明他们是否已经取得成功的目标条件：“在第二季度内，将寻找和购买健康保险的平均时间从3周缩短到2天。”虽然用户每年只能注册一次健康保险，但在注册期开始后，仍有许多措施可以采取措施来简化这一流程。

主题与假设

接下来，X团队会确定在第二季度中需要重点关注或着力解决的领域，以便实现既定目标。我们把这些领域称为“主题”。例如，“搜索功能优化”这一主题就涵盖了为简化健康保险选项的搜索过程而需要做的所有用户体验相关的工作。

为了回答“我们为什么要探讨这个主题？”这个问题，我们需要先提出假设或问题陈述。当产品还处于探索阶段时，我们还需要进一步验证所面临的问题以及可能的解决方案。因此，我们需要明确自己知道什么、不知道什么。我们的假设应当能够证明：我们相信自己的解决方案确实能够解决最核心的问题。

在“搜索功能优化”这一项目中，我们目前已经进入实施阶段。我们的假设是：“我们认为，通过优化筛选选项，使其能够更好地反映消费者在选择健康保险时的主要考虑因素，就能帮助他们更轻松地缩小选择范围，从而找到合适的健康保险产品。”我们已经确认，人们在缩小选择范围以找到合适健康保险方面确实存在困难。我们认为，对筛选选项进行适当优化，就能解决这个问题。

我们的最后一个主题是“补贴相关的沟通问题”。这属于仍处于探索阶段的难题。我们发现，那些符合补贴条件的人，其转化率极低。我们想弄清楚其中的原因。虽然我们有一些想法，但尚未得到验证。因此，我们需要清晰地阐述我们的假设：明确我们已经了解的情况（“那些几乎可以免费获得医疗保险的人，其转化率很低”），以及我们还不知道的情况（“我们不确定，是人们在得知自己是否符合补贴条件之前就放弃了申请，还是因为他们不理解我们对补贴政策的解释”）。

成果与衡量

在“假设”部分之后，就是“成果”部分——这也是我们规划中最重要的一部分。在这里，我们会明确说明通过解决这个问题或验证这一假设，我们希望实现什么目标。每一个成果都应与目标条件有某种关联。我们所做的所有工作都是为了帮助我们实现目标。如果每个主题的成果都只是对目标的重复，那么整个规划就会显得毫无意义。相反，我们应该思考：每一项变革或改进是如何帮助我们更接近目标的。

例如，通过“搜索功能优化”，我们可以通过衡量用户在使用过程中产生的挫败感程度，以及用户找到所需选项所需时间的减少情况，来判断我们的改进措施是否真的有助于让用户更轻松地完成搜索任务。在这些方面，我们必须确保同时考虑到业务目标和用户需求，同时还要确保这些指标是可以被量化的。

状态与优先级

最后两个部分分别涉及“状态”和“优先级”的问题。所谓“状态”，指的是当前处于“探索阶段”还是“交付阶段”。如果处于探索阶段，那么重点应该是通过实验来获取经验，而非急于发布新功能。而在交付阶段，则需要将有价值的功能和解决方案真正交付给用户。请与团队一起明确这些概念在你们公司中的具体含义，然后再向整个公司传达这些定义，以确保大家能够达成共识。

路线图的本质

上述例子只是某个团队的规划方案而已。可能还有许多其他团队也在努力实现同样的目标，不过他们各自的目标条件会有所不同。这些规划方案可以被整合成一个整体规划，然后在整个企业内部进行传达，具体方式如下：

*【图片注释】

跨团队产品路线图整合示例（从统一愿景与挑战出发，拆解至各团队的目标条件与主题，展示不同团队如何围绕同一战略目标协同推进）*

需要记住的是，路线图首先是一种沟通工具。它的作用是确保各个团队在时间安排和目标上保持一致。管理层应设定为期6个月到几年的目标和愿景，而各个团队则应着眼于更短的时间范围，比如几个季度或6个月以内。此外，还应有一份配套的策略文件，说明这些目标如何有助于公司实现其愿景。不过，路线图本身并不具备这一功能。

路线图是一种动态的文档。如果某个计划不再适用，那就及时更新它。如果目标发生了变化，也必须进行相应的更新。没必要勉强使用那些不适合自己的路线图。在与客户沟通时，应重点考虑如何解决他们的问题，而不是如何实现他们所期望的功能。对客户来说，最重要的是他们所获得的价值。

随着软件吞噬整个世界，产品已成为公司成功的最重要杠杆。过去，公司通过卓越的供应链、物流、制造及其他运营能力获得战略优势。

如今，公司的成败取决于其产品质量——这给产品团队带来了巨大压力，不仅要交付产品，还要交付能推动公司战略的产品。

但产品战略常常被误解。“产品战略”一词已被过度延伸，几乎失去了其本义。

“愿景”“使命”“战略”“目标”和“路线图”这些术语常常被混为一谈，形成一团乱麻——让产品领导者缺乏所需的背景信息，无法专注于推动公司前进这一艰巨任务。

优先级排序困难往往是战略问题，而非执行问题。

当关于如何做优先级排序的指导缺失、不清晰或与你想要实现的目标脱节时，就不可能做出严谨的优先级决策。

这个问题不仅影响优先级排序，还会以其他难以诊断的方式显现：用户体验混乱、团队内部沟通不畅、跨团队缺乏协调、收益递减、产品市场契合度饱和，以及对团队士气产生负面影响。在许多情况下，这些执行问题是战略思维缺口的症状。

战略上的缺口使团队更难执行，这导致机会的流失。当战略被清晰定义、有效沟通并与公司使命及其日常工作紧密相连时，执行就会变得容易得多。

关于作者

《产品策略堆栈》由拉维·梅塔创建，并与扎伊纳布·加迪亚利共同撰写。他们汇集了来自 Tinder、Facebook、TripAdvisor、Airbnb 等公司的产品领导经验。

什么是产品策略堆栈

为了诊断并解决这些问题，我们需要能够将问题追溯到源头。为此，我们不能将“战略”视为某种模糊、包罗万象的概念。相反，公司应将使命、战略、路线图和目标之间的关系视为一系列不同概念的堆叠：

• 公司使命：公司所看到的世界以及它希望为这个世界带来的改变。

• 公司战略：你为实现公司使命而制定的逻辑计划。

• 产品战略：关于产品如何推动公司战略中其所属部分的逻辑计划。

• 产品路线图：实施产品战略的功能序列。

• 产品目标：产品路线图的季度和日常成果，用于衡量进展，对照产品战略。

产品战略是连接纽带

重要的是，该架构的每一层都建立在前一层之上。换句话说，每一层都是后续层的先决条件。没有公司的使命，我们就无法制定公司战略；没有产品战略，我们就无法设定产品目标。鉴于各层之间的这种关系，产品战略扮演着关键角色——它是公司目标与产品团队产品交付工作之间的连接纽带。

自上而下＝定义，自下而上＝评估

产品策略堆栈是一个可用于规划和执行的系统：

• 自上而下：团队可以从堆栈的顶部向下工作，以（1）定义堆栈，（2）在更细的层面上规划产品执行，以及（3）使公司与该执行计划保持一致。

• 自下而上：此外，团队可以自下而上地工作，以（1）传达执行状态，以及（2）跟踪产品团队的工作在多大程度上推动了公司层面的目标。

Slack 与 Discord：案例研究

在我们更仔细地审视这个产品策略堆栈之前，先通过比较两家不同公司的堆栈来看一个例子：Slack，职场生产力平台，以及 Discord，专为游戏玩家设计的消息平台。

不同的使命

Slack 和 Discord 的使命截然不同。从根本上说，Slack 用于工作，而 Discord 用于娱乐。Slack 的使命是让人们的工作生活更简单、更愉快、更高效。Discord 的使命是赋予人们在自己的生活中创造归属感的力量。

不同的公司战略

这些不同的使命催生了不同的战略。Slack 的战略侧重于提升工作场所的生产力，而 Discord 的战略则侧重于构建社区，最初以游戏玩家社区为重点。

类似的产品策略

然而，一旦我们深入产品内部，情况就开始变得相似起来。这两款产品的用户体验惊人地一致。若不是配色方案不同，粗心的观察者甚至可能会将这两款应用混淆。Slack 和 Discord 的桌面客户端采用了几乎相同的多栏布局，包含选择特定空间的界面、在该空间内选择频道的界面，以及该频道的聊天窗口。

尽管 Slack 和 Discord 的使命与战略截然不同，但他们的产品团队所做的工作存在显著重叠。Slack 的产品经理和 Discord 的产品经理可能朝着相同的产品目标努力，但服务于完全不同的公司战略。因此，产品路线图和目标必须紧密联系于产品和公司战略，而非孤立地定义，这一点至关重要。

在某些情况下，这可能意味着 Slack 和 Discord 的产品经理会得出相同的答案。例如，两款产品都支持用表情符号对聊天消息进行回应。由于两款产品的使命都带有社交元素，因此在聊天中为用户提供一种轻量级的互动方式就显得尤为重要。

在其他情况下，Slack 和 Discord 的产品将出现分化，以更好地契合两家公司各自的使命与战略。例如，这两款产品在第三方集成方面有着不同的侧重点。

由于 Discord 专注于社区建设，它优先考虑那些能帮助用户感受到社区氛围的功能，例如与 Spotify 集成，以便你能看到朋友们喜欢听什么样的音乐。而 Slack 专注于生产力，它优先考虑那些能帮助用户提高工作效率的功能，例如与 JIRA 集成，使用户能轻松地基于 Slack 讨论来提交任务。如果没有清晰的战略，产品负责人在 Slack 和 Discord 将不知道应该优先考虑哪些功能。

产品战略堆栈帮助我们解决创业失败的最大原因之一——即那些与清晰战略脱节的雄心勃勃的目标。Slack 和 Discord 能够在截然不同的市场中取得成功——并非因为产品差异巨大，而是因为各自将产品战略、路线图和目标与定义明确的公司级使命与战略保持一致。

产品战略堆栈解决什么问题

在我们更仔细地审视产品战略堆栈的每一层之前，先来看看该堆栈旨在解决的问题。团队在定义产品战略时通常会陷入四个常见陷阱。

误解一：目标＝战略

💡 产品战略栈明确了目标与战略之间的清晰区别和关系。

目标常常与战略混为一谈。这两个术语在行业内都没有统一的定义，公司也不会花时间确保这些术语在其组织内部的理解是一致的。战略是实现目标的计划——而非目标本身。你的战略告诉团队他们如何取胜，目标则告诉团队胜利是什么样子。例如，一名棋手会有一套详细的计划（即战略）来赢得比赛（即目标）。

一家公司可能会错误地说“我们的战略是将收入提高20％。”提高收入是一个目标，而非战略。增加收入可能有多种方式——例如进入新的市场细分，或加倍努力将免费用户转化为付费客户。目标应如何实现？这个“如何”就是战略，但它并不总是被明确定义。相反，公司应同时定义目标和战略：“我们的战略是通过拓展两个服务不足的市场——墨西哥和巴西——将收入提高20％。”

误解之二：达成目标＝达成战略

💡 产品战略堆栈提供了一种工具，帮助团队追踪产品团队的工作在多大程度上推动了公司层面的目标。

公司希望建立正确的激励机制，以奖励员工创造价值。然而，评估目标是否达成远比评估战略是否实现要容易得多。因此，团队往往被激励去优先追求那些通常是短期的目标。

然而，实现目标并不一定意味着公司在战略上取得了进展。目标可能是孤立制定的，或基于错误的假设。此外，战略还受到外部因素的影响，如竞争动态和市场状况。公司必须警惕，在实现短期目标之外，还要理解战略进展。如果公司忽视了这种战略进展，那么长期来看，它们最终会被颠覆。

柯达在2001年投资了照片分享应用Ofoto，那时 Facebook 还不存在。Ofoto 旨在通过让客户轻松打印数字图像，帮助柯达扩展其打印业务。柯达实现了他们为 Ofoto 设定的目标，但未能实现数字照片分享的战略。柯达错失了将数字摄影发展为新业务的机会，几年后便申请了破产。

误解三：产品战略＝公司战略

💡 产品战略堆栈厘清了公司战略与产品战略之间的关系。

一个常见的错误是，产品领导者认为产品战略等同于公司战略。这样做，他们低估了销售、营销、支持及其他职能在公司成功中所扮演的角色。随着物流／运营日益商品化，产品在战略中变得更加核心，但产品并非唯一的驱动力。通过专注于将其他职能战略与产品对齐，公司可以更好地在市场中占据优势。

从外部来看，Stitch Fix 可能看起来像是一款造型应用，它能随着时间推移更好地理解你的风格偏好，并利用这些知识为你递送合适的衣物。然而，为了成为一家盈利的企业，Stitch Fix 不仅需要一个易于使用且能提供完美匹配的优秀界面，还需要一套能够降低运营成本的出色运营策略。Stitch Fix 大力投资于数据科学，以优化其服装库存和物流管理。这帮助他们更好地预测需要采购多少库存，以及如何更快地将库存运出仓库——产品策略与运营策略协同作用，共同交付了有价值且难以复制的服务。

误解四：目标→路线图

💡 产品战略堆栈将产品路线图定义为产品目标的前提条件。

许多公司认为，团队应该先设定目标，再定义实现这些目标的路线图。其思路大致如下：作为一家公司，我们知道想要达成什么（即目标），然后授权团队去想办法实现。然而，这种做法在实践中很少奏效。在缺乏任何路线图的情况下，团队会像无舵之船一样迷失方向。这种“目标先行”的方法会激励团队不惜一切代价去实现短期目标，往往以牺牲聚焦的功能集、清晰的用户体验以及朝着战略方向的长期进展为代价。

相反，目标应当源自于一个旨在为用户创造价值的产品路线图。这样一来，产品团队就能从“试试看哪个能行”转向以客户为中心的产品开发方法。

Stripe 已迅速将其产品从核心支付服务扩展至一系列相关产品和服务，每一项都强化了其战略。这些产品包括Stripe Atlas（一项帮助初创公司注册成立的服务）和Stripe Press（一家出版经济学和技术进步相关书籍的出版社）。如果采用“目标优先”的方法，产品领导者可能会专注于优化支付采用率和转化率这一短期任务，而不会去考虑将产品扩展到可能需要多年才能见效的战略性举措。通过帮助在线企业更快地建立起来，并分享有助于打造更好企业的理念，Stripe 能够更好地将更多企业引入线上，并使其成为 Stripe 的用户。这推动了 Stripe 的使命，即“提升互联网的 GDP”。

产品战略堆栈深度解析

公司使命

你的公司所看到的世界，以及它希望为这个世界带来的改变。

公司使命位于战略堆栈的顶端。公司使命定义了公司的宗旨。一个好的公司使命具有前瞻性和情感吸引力——它能激励你的团队每天投入工作，也能让你的客户欣然接受你的公司在他们生活中所扮演的角色。

伟大的公司以使命为驱动，并力求将战略举措与使命对齐。例如，谷歌“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”的使命，体现在其谷歌搜索、地图、安卓和 Gmail 等产品中。

公司使命是战略栈中最持久的一层——通常需要数年时间才会过时。你的公司使命不应受执行层面的考量所限制。通常，公司使命是超越其规模的愿景（有些10人公司的使命与10000人公司一样宏大）。你的公司使命只应随着公司对世界看法的改变而改变（有时是因为公司已在宇宙中留下了印记）。这通常发生在数年之间，而战略栈的其他部分则按月、季度或年度变化。

有些公司同时定义愿景和使命。在这种情况下，“愿景”是对公司所看到世界的描述，而“使命”则是公司在该世界中扮演的角色。为简化起见，我们可以将愿景和使命视为战略栈中的单一层次。愿景和使命相辅相成，描绘出公司旨在实现的美好蓝图。

2017年，Facebook 将其（2010年制定的）使命从“让世界更加开放和互联”转变为“赋予人们建设社区的力量，让世界更加紧密相连”。在马克·扎克伯格发布的一封信函中，他承认了早期使命宣言的不足之处。随着使命的转向，Facebook 在为用户创建和参与社区所需的基础设施和工具方面进行了更具战略性的投资。

公司战略

将公司使命变为现实所制定的逻辑计划。

该架构的下一层是公司战略。你的公司战略源自你的使命。它定义了公司实现使命并从该使命中创造价值的计划。通常，公司会以量化方式思考战略（例如，我们的战略是在未来3年内实现20％的复合年增长率）。然而，这混淆了战略（计划）与目标（进展衡量标准）之间的区别。

相反，战略应当严格遵循逻辑。它清晰地界定了公司需要采取的一系列步骤，并且应当考虑到公司在市场中的位置、独特优势，以及纳入计划的一系列情境风险和假设。重要的是，战略必须定义得足够细致，以便于执行——它必须为团队提供足够的背景信息，使他们能够制定有效的路线图和目标。

正如我们在 Slack 与 Discord 的案例中所见，公司战略在定义公司成功因素方面扮演着重要角色。务必把握好这一点——因为定义明确的战略能够赋能并统一整个公司。

公司战略比公司使命变更得更频繁。通常，一个定义明确的战略会持续1至3年，公司应每年重新评估一次公司层面的战略。

示例：Quora 的使命是分享和增长全球知识。谷歌的使命是组织全球信息，使其普遍可访问且有用。两家公司拥有相似的使命，但基于完全不同的公司战略运作。谷歌的战略涉及索引互联网，以便用户在搜索时轻松获取知识。Quora 的战略则涉及以结构化的问答形式获取知识。

产品策略

产品如何推动公司战略的逻辑计划。

产品策略栈的下一层正是其同名核心——产品策略。产品策略在栈中扮演着至关重要的角色，它是公司目标（使命与战略）与产品团队工作（产品路线图及目标）之间的连接纽带。与公司战略一样，产品策略是一份严谨逻辑且可执行的计划。产品策略定义了产品将如何推动公司战略，并助力公司实现其使命。因此，若缺乏对公司追求目标的清晰理解，有效的产品策略便无从谈起。有效的产品策略无法孤立存在。

产品策略的更新频率与公司战略同步（或略为频繁）。通常，一份定义明确的产品策略可持续1至2年，公司应每年重新评估其产品策略。

Quibi 和 TikTok 有着相似的目标和战略。两家公司都致力于提供专为移动端量身定制的短小精悍的娱乐内容。然而，两家公司实施了截然不同的产品策略。Quibi 的产品策略是让好莱坞顶尖创作者将他们的技艺带到移动设备上，而 TikTok 的产品策略则是让用户自己创作和分享碎片化内容。Quibi 的产品策略未能利用移动设备的社交属性以及创作者经济日益重要的趋势。

产品路线图

如何随时间推移对产品策略进行排序。

一旦团队明确了清晰的产品策略，就可以着手规划如何随时间实施该策略。其结果是生成一份产品路线图，指导团队按顺序安排工作。正确的排序对成功至关重要。正如我们在产品策略课程中所讨论的，排序使产品团队能够通过优先处理那些将对下游产生不成比例影响的学习和产品成果，来释放复利价值。

产品路线图应先于产品目标制定。产品路线图提供了一个深思熟虑、主动性的框架，产品团队可借此组织工作。清晰定义的产品路线图有助于团队聚焦于为客户创造长期价值这一重要任务。相比之下，没有路线图（或被要求根据目标制定路线图）的产品团队，容易倾向于不择手段地达成目标——从而导致产品不一致、过度优化，并迎合公司的短期需求。

产品路线图通常以6个月至1年的时间跨度来定义。它们在季度目标设定中扮演重要角色，并应每季度重新审视。

Netflix——到2007年，Netflix 观察到 DVD 市场迅速衰退。他们没有投资于提升 DVD 租赁销售，而是转向提供流媒体服务“立即观看”。通过此举，Netflix 用流媒体战略取代了 DVD 租赁战略，并从根本上改变了其路线图。他们的路线图定义了一个重要的序列。Netflix 于2007年通过与合作伙伴合作推出流媒体服务，提供初始目录中的1000部剧集和电影。直到2013年，Netflix 才推出其首批原创内容，并从流媒体聚合商转型为原创内容制作商。

产品目标

衡量战略进展的成果。

产品战略栈的最后一层是产品目标。该栈是一个系统，使产品团队能够将雄心勃勃的公司使命转化为有效的产品目标，而产品战略则充当这些概念之间的连接纽带。

产品目标是在产品路线图和产品战略的背景下设定的。它们本身并不具有价值，而是作为朝着预先确定的、能为客户创造价值的计划取得进展的衡量标准。

一个好的产品目标是可客观衡量的。通常情况下，目标被定义为对可量化指标的影响——例如“将首日回访率提高5％”。然而，这并非必须如此。有时，衡量进展的最佳方式是为交付物设定目标——例如“在3月5日前推出新的引导流程”。团队应设定能反映其对战略杠杆理解的目标。如果团队不知道如何推动某个指标，那么他们就不应承诺去推动该指标。相反，他们应致力于能提升自身理解水平的产品工作。

产品目标通常按季度设定，并以每周或每日为周期进行跟踪。团队应至少每季度重新审视一次产品目标，既衡量目标的达成情况，也评估该目标是否带来了战略进展。有时，未达成目标意味着需要在目标上游进行调整——通常是产品路线图或产品战略。其他情况下，未达成目标仅仅意味着目标定义有误。此时，产品路线图和产品战略保持不变，但团队应重新定义目标，以更准确地衡量战略进展。

2013年，TripAdvisor 在产品中新增了即时预订功能。在此之前，TripAdvisor 帮助旅行者根据数亿旅行者的评价挑选酒店，但旅行者需要离开产品才能预订这些酒店。当时，一项研究发现，TripAdvisor 影响了超过60％的酒店预订——这些预订发生在 TripAdvisor 产品之外（主要通过在线旅行社以及在 TripAdvisor 上展示价格的酒店）。

即时预订的产品策略很明确：通过让旅行者可以选择直接在 TripAdvisor 上浏览和预订，让他们的生活更轻松。但产品团队却难以让即时预订取得成功。问题在于，团队的产品目标没有更新，以匹配新的产品策略。团队的任务是维持或提高每位旅行者的平均收入，而 TripAdvisor 的价格广告业务一直表现良好。结果，产品团队面临一个棘手的选择：以牺牲收入为代价优化即时预订，还是以牺牲策略为代价最大化收入。在这种情况下，团队实现了产品目标，但在产品策略上进展不足。

正确构建你的产品策略堆栈

产品策略堆栈是一个强大的工具，可以帮助你将产品团队的工作与公司目标联系起来。然而，诊断策略问题可能很困难。通常，这些问题表现为低层次的执行问题。在这些情况下，利用产品策略堆栈的层次来逆向追溯根本原因会很有帮助。

我们来看看糟糕的战略堆栈有哪些症状、许多公司常见的战略缺口，以及一个定义清晰且执行良好的战略堆栈示例。

• 优先级排序困难：战略堆栈不佳最常见的症状是难以确定优先级。例如，团队可能难以评估在优化新用户流程与满足高级用户需求之间的权衡取舍。

• 团队内部沟通不畅：优先级排序的困难常常导致团队内部沟通的破裂。一些团队成员会倾向于某个方向，而另一些人则持不同意见。缺乏适当的背景信息时，人们会依赖个人观点，而非围绕共同目标达成一致。

• 混乱的用户体验：缺乏明确的优先级会对用户体验造成损害。清晰的战略带来简洁的用户体验。当战略不清晰时，团队可能会做出不一致或妥协的选择。久而久之，这会产生灾难性的影响。科技史上充斥着臃肿的产品，它们被更有主见、更精简的新秀所颠覆。

• 跨团队协作不足：如果没有清晰的总体战略来驱动路线图，公司内部的各个团队很容易出现目标不一致，优先处理不同的事项。尤其是当各团队优先考虑的结果在局部范围内合理，却无法推动公司整体前进时，这种情况尤为突出。例如，企业销售团队可能为单个客户实施一项复杂功能，而核心产品团队则专注于精简产品以更好地支持中小企业。

• 收益递减：在缺乏战略的情况下，团队往往倾向于短期指标优化，而非长期价值创造。久而久之，团队会过度优化。他们达到“局部最优”，并在努力上遭遇收益递减。每一次“胜利”都越来越缺乏影响力，也越来越难以实现。

• 产品市场契合度饱和：最终，当战略定义不清晰或不完整时，公司会触及产品市场契合度的极限。团队无法即兴发挥来找到新的产品市场契合点。相反，产品领导者需要预见饱和，并主动扩展产品市场契合度，以触达新的受众和／或新的价值。

• 对士气的负面影响：随着时间的推移，定义不清的战略会给优秀团队带来沉重负担。缺乏清晰度使团队的工作变得艰难。他们可能会因交付一款感觉缺乏重点的产品而失去自豪感，或因回报递减而感到挫败。他们可能觉得没有从领导层获得所需的背景信息和资源。最终，如果高绩效员工不认同或无法理解战略，他们将会流失。

优秀 vs 不完整 vs 糟糕的产品战略堆栈

产品策略栈分为三种类型：优秀、不完整或糟糕。

• 优秀的策略栈拥有明确定义的组件，并按顺序堆叠：公司使命、公司战略、产品战略、产品路线图和产品目标。优秀的策略栈有助于打造卓越的公司。

• 不完整的策略栈通常缺少一个或多个组件。缺失的组件往往是公司战略或产品战略。在不完整的策略栈上工作会导致团队之间的优先级不一致，并交付战略方向不明确的产品。

• 糟糕的策略栈可能缺少某些组件，但最重要的是——这些组件各自孤立存在，缺乏相互关联。糟糕的策略栈几乎无法设定具体目标。管理者常常在缺乏清晰战略理解的情况下填写模板。

Clubhouse 案例研究

产品战略堆栈既能帮助我们定义自己的战略，也能分析其他公司的战略。让我们将产品战略堆栈应用于一个近期的成功案例，以更好地理解公司如何将战略转化为产品方向。

Clubhouse 公司使命

在不到一年的时间里，Clubhouse 从一个音频聊天的小型实验发展成为一个吸引数百万用户的社交网络，其中包括埃隆·马斯克和比尔·盖茨等知名嘉宾。Clubhouse 对自身的描述有助于我们理解其公司使命：

Clubhouse 被设计为一个真实对话与表达的空间——在这里，人们可以尽情玩乐、学习、建立有意义的联系，并与世界各地的人们分享丰富的体验。

从这一表述中，我们可以逆向推导出 Clubhouse 战略的关键要点：

• 该公司正在创建一种新型社交网络，以填补市场中存在的空白地带。

• 语音是这种新型网络的核心元素。早期的社交网络充分利用了移动设备的一个标志性功能——内置摄像头。而如今，音频已成为移动体验中日益重要的一部分，这得益于 AirPods 的普及以及音频作为交互界面的角色日益凸显。Clubhouse 的创始人解释了他们对语音的关注：“Clubhouse 仅支持语音，我们认为语音是一种非常特殊的媒介。没有摄像头开启，你无需担心眼神交流、穿着打扮或身处何地。”

• 该公司认为其用户扮演着积极的角色，拥有平等的倾听与发言机会。创作者与听众之间界限的模糊化，对 Clubhouse 的战略至关重要。

• 该公司明确将其受众定义为“世界各地的人们”，凸显了其社区的全球性和包容性。

Clubhouse 产品战略

这一公司战略为应用的产品战略提供了背景：

打开应用后，你会看到一个个“房间”，里面满是正在交谈的人——所有房间都是开放的，你可以随时进出，探索不同的对话。你以听众身份进入每个房间，但如果想发言，只需举手，演讲者可以选择邀请你上台。或者你也可以创建自己的房间。这是一个与朋友以及世界各地的新朋友相聚的地方——讲故事、提问、辩论、学习，并就成千上万种不同的话题展开即兴对话。

Clubhouse 产品路线图

现在，产品团队可以基于这一产品策略，制定清晰的路线图。其中可能包括：

• 识别当前正在房间里的好友，帮助用户选择要加入哪个房间。

• 轻松地让一个人能够在观众和舞台之间移动。

一、客户与市场认知

好的产品策略能够清晰地划分目标客户群体和非目标客户群体。糟糕的产品策略要么忽略客户细分，要么试图迎合所有客户群体。

好的产品策略会对市场、竞争对手以及产品当前地位进行客观评估。糟糕的产品策略要么轻视竞争对手，要么完全忽略这些因素。

好的产品策略能够清晰地阐明客户需求。好的产品策略会精心策划并创造性地解决这些需求中的恰当子集。糟糕的产品策略则会列出一长串优先级或“战略目标”，试图满足所有客户需求。

二、竞争策略与权衡取舍

好的产品策略会慎重考虑是与现有企业正面竞争，还是另辟蹊径。糟糕的产品策略则会在没有对各种选择和行业趋势进行严格评估的情况下，随意选择其中一种策略。

好的产品策略会强调权衡取舍，并阐明这些权衡取舍的理由。糟糕的产品策略则会回避权衡取舍，试图“满足所有人的所有需求”。

三、资源利用与优势维持

好的产品策略会充分利用公司现有的优势（例如配套产品、分销渠道、合作伙伴关系等）。糟糕的产品策略要么忽略这些优势，要么高估它们对产品成功的潜在影响。

好的产品策略主要依靠公司和团队的长期优势来提高成功几率。而糟糕的产品策略则依赖于一些可能在短期内带来优势，但随着时间的推移更容易被竞争对手抵消的因素。

四、差异化与衡量指标

好的产品策略能够通过价值主张在市场中实现产品差异化。糟糕的产品策略则只会空谈想要成为“最好的”、“最令人愉悦的”、“世界一流的”等等，却没有充分阐明实现这些目标的具体产品选择。

好的产品策略会识别出成功的领先指标和滞后指标，无论它们是衡量标准还是里程碑。糟糕的产品策略要么忽略成功指标，要么错过领先指标。

五、公司影响与执行落地

好的产品策略能够清晰地展现其对公司的积极影响，体现在对公司各项指标的影响以及所创造或提升的资产上。它建议仅在增加投资的回报超过公司的机会成本时才增加投资。糟糕的产品策略则无法对公司层面的潜在收益提供严谨的分析。

优秀的产品战略充分认识到执行的重要性。它通过将拟议的产品选择与高层行动计划及相关风险相匹配，从而促成全组织范围内的决策和行动。糟糕的产品战略则无法将拟议的选择与协调一致的行动相匹配。

六、高管视角与表达方式

好的产品策略能为公司高管提供关于领域和产品的全新视角。糟糕的产品策略则试图迎合高管们对产品发展方向的既有观念。

好的产品策略之所以鼓舞人心，是因为它生动、严谨且切实可行。糟糕的产品策略则试图营造一种富有远见和雄心勃勃的氛围，通常使用空洞的言辞和不切实际的空想。糟糕的产品策略读起来往往像是一篇祷文。

好的产品策略源于深刻而细致的思考，但表达方式要简洁易懂，便于记忆和复述。糟糕的产品策略则空泛或晦涩难懂。

七、长期目标与短期共识

好的产品策略着眼于长期业务成果，而糟糕的产品策略则追求短期共识。

一、概述

最终，赋能产品团队的核心在于赋予团队解决难题的任务，并给予他们自主解决问题的空间。

赋能产品团队*：对结果负责，并拥有较大决策自主权来发现和交付解决方案的产品团队。

但是，我们该如何决定哪些问题应该由他们来解决呢？

回答这个问题正是产品战略的核心所在。

值得注意的是，我遇到的大多数产品组织甚至都没有产品战略。

他们手头不乏正在推进的功能和项目，而且所做的一切都有其理由，但正如你将看到的，他们并没有产品战略。

如果你还没看过这段精彩的 《南方公园》短片关于“内裤生意”的，我建议你暂停一下，花一分钟看看（如果你是在上班时观看，可能要注意音量不要太大）。

说真的，这正是我在走访的许多公司中所看到的情况。他们拥有的产品团队更准确地说是功能团队，他们整天埋头苦干，不断推出功能，却很少更接近他们期望的结果。

功能团队*：按预先指定的功能或项目执行开发任务的团队，通常对结果缺乏完整责任。

这导致了两件事：第一，存在大量令人沮丧的浪费努力（主要归因于他们对产品路线图的依赖）；第二，他们没有将足够的集中智力投入到最重要的事情上，以实现公司所需的结果。

你可能会好奇，为什么这么多公司没有一套好的产品策略。我自己也常常思考这个问题。

“不是计算失误，糟糕的战略是对制定良好战略所需艰苦工作的主动回避。选择回避的一个常见原因是选择带来的痛苦或难度。当领导者不愿或无法在相互竞争的价值观和各方之间做出选择时，糟糕的战略便是其后果。”

—— 理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》 中所述

那么，产品战略到底是什么，为什么它如此重要？

“战略”一词含义模糊，因为它存在于几乎所有事物的各个层面——商业战略、融资战略、增长战略、销售战略、发现战略、交付战略、市场进入战略……

无论目标是什么，你的战略就是你计划如何实现该目标的方式。战略不涵盖细节；那些是我们用来达成目标的战术。战略是整体方法，以及选择该方法背后的理由。

尽管战略有多种形式，但我在此关注的是产品战略。简而言之，它意味着：我们如何在满足公司需求的同时，将产品愿景变为现实？

我遇到的许多公司都有目标（例如收入翻倍），也有产品路线图（即战术），却找不到任何产品战略。

就产品团队而言，产品战略帮助我们决定要解决哪些问题；产品探索帮助我们找出能实际解决问题的战术；而产品交付则构建出解决方案，以便将其推向市场。

那么，为什么产品战略如此困难？

因为它要求大多数公司难以做到的四个方面：

第一，愿意在真正重要的事情上做出艰难的选择；

第二，涉及生成、识别并利用洞察；

第三，涉及将洞察转化为行动；

第四，涉及积极的管理，而非诉诸微观管理。

选择意味着专注。决定你真正需要做的少数几件事，因此也就决定了所有你不会去做的事。

但我无法告诉你，我去过多少家公司，他们在某面墙上或电子表格上列着整整50个主要目标或计划。

每个产品团队都向我抱怨，他们真的没有时间专注于自己团队的产品工作，因为他们的义务已经覆盖了超过100％的可用时间，更不用说那些“维持运营”的工作和处理技术债务了。

此外，这50个主要目标或举措中许多都是真正的难题，仅靠十几个不同产品团队各自分得一小块时间且缺乏明确归属，几乎不可能产生任何实质性影响。

因此，专注源于认识到并非我们做的每件事都同等重要或具有影响力，我们必须选择哪些目标对业务真正至关重要。

产品战略始于专注，进而依赖于洞察。

而洞察则源于研究与思考。

这些见解源于对数据的分析以及从客户身上学到的东西。这些见解可能涉及我们的业务动态、我们的能力、新兴赋能技术、竞争格局、市场演变趋势，或是我们的客户。

一旦我们确定了哪些事项至关重要（聚焦），并研究了全局以识别杠杆和机遇（即洞察），那么我们就需要将这些洞察转化为行动。

在一家重视赋能型产品团队的公司里，这意味着要决定哪些目标应由哪些产品团队来推进，并为这些团队提供必要的战略背景，以便他们能够解决我们需要他们解决的问题。

但我们的工作并未就此结束，因为产品战略从来都不是一成不变的。

当产品团队追求各自目标时，有些团队进展更快，有些需要帮助或遭遇重大障碍，有些发现需要与其他团队协作，有些意识到自身缺乏关键能力，或者遇到其他上百种可能的情况。

妥善管理这一过程需要聪明且投入的领导者践行服务型领导力。

在我职业生涯的大部分时间里，我一直在研究产品战略。经过数十年的实践，我认为自己在这方面还算擅长。我最喜欢的活动仍然是解决难题（产品探索），但如果要我选择，我会说产品战略是更重要的技能，当然也更具挑战性。

二、聚焦

我指的不只是决定做什么和不做什么，而是挑选那少数几件真正能产生影响的事情。

这是另一个类似“公司是否关心客户”的话题；在我遇到的几乎每家公司中，领导者们都已经相信自己相当擅长聚焦。

但通常，公司的领导者在这个话题上需要一次现实检验。

他们认为至关重要、且必须在本季度或本年度完成的事情数量，往往多出了一个数量级——我是字面意义上的。不是2—3件真正重要的事，而是至少有20—30件。

平心而论，我理解为什么这些关键领导者相信自己相当擅长聚焦。

他们已经开了无数次会议，在会上同意了许多他们真正想做、但今年却无法完成的事情。所以，从他们的角度来看，他们认为自己已经知道什么叫说“不”和做出牺牲。

这在很大程度上反映了领导者觉得需要下很多赌注，而非选择最佳或最有影响力的赌注；害怕错过；需要应对每一个竞争对手；应对每一笔流失的交易；满足每一个客户需求；这些都是可以理解的反应。

但在这种情况下，他们需要干预，并重新定义“专注”在产品组织中的真正含义。根据我的经验，许多组织都需要这种干预。

让我们谈谈一个不懂得专注于真正重要事物的组织是什么样子的。

大约五年前，潘多拉的一位高管分享了“潘多拉优先级排序流程”，该流程发表在同样出色的《First Round Review》上。这位高管分享了公司决定做什么和构建什么的流程。

我未曾与他们共事，但读到这篇文章时，我立刻意识到产品战略的完全缺失，尤其是缺乏聚焦。这并非糟糕的产品战略，而是根本没有产品战略。

再加上他们依赖功能团队，且毫无真正产品管理的迹象，显然这会导致大量功能被构建，但成果或创新却寥寥无几，公司也难免走向衰落。

而在接下来的几年里，我们亲眼目睹了这一切。一只在 2011 年以每股 16 美元 IPO 的股票持续下跌，直到股价约 8 美元时，他们终于被 “解脱了痛苦”。

多年来，我一直将这篇文章作为“如何不做好产品”的典型案例来分享。

许多公司都采用某种类似的、由利益相关者驱动的路线图流程，本质上是在试图找到一种“公平”的方式，将工程能力分配给不同的业务利益相关者。

这又是一个明显的例子，说明功能团队努力服务于业务，而产品团队则致力于以对业务有利的方式服务于客户。

尽管这种做法很常见，但它尤其明显地体现了产品战略的缺失、真正重点的缺失，以及更广泛意义上的产品领导力的缺失。

公平地说，这种工作方式很少是产品负责人所期望的；相反，通常是 CEO 和利益相关者希望这样运作，而产品负责人被迫充当协调者的角色。

无论原因是什么，这都是一个公司在排序优先级，但并未真正聚焦的例子。

用这种方法很容易产生工作，但难以产生成果：

“产生活动并不是问题；事实上这很容易。正因为容易，真正的问题反而更难解决。问题在于完成正确的事情——那些重要的事情，那些会产生影响的事情，那些公司为了确保成功而努力实现的事情。”

—— 斯蒂芬·邦盖

这是领导力中最重要的教训之一，成功的领导者都以某种方式领悟到了这一点。

尽管我在职业生涯早期就学到了这一点，但这个教训深深烙印在我脑海中，我发现这一原则在科技业务的诸多方面都适用。

当我刚成为一名软件工程师，在惠普应用研究实验室工作时，我刚刚大学毕业，这意味着我对理论有所了解，但对实践知之甚少。

当时我们的工作方式采用了一种如今被称为“结对编程”的做法，我与一位经验丰富得多的工程师搭档，我们“一起”编写软件。我之所以用引号，是因为实际上大部分代码都是他写的，而我主要是观察和提问。

我们当时处理的是相当底层的系统软件，这类产品在当时——如今某些类型的产品依然如此——性能至关重要。系统和应用程序常常慢到无法使用，因此“性能优化”是我们持续承担的责任之一。

好消息是，我们检查的几乎任何代码区域，都不难想到重构以提升性能的方法。我不断指出可以改进的地方，但他始终只说“可以改，但没必要。”

最后他说：“好了，该处理性能问题了。”接着他打开了性能分析工具，让我们能测量软件的性能表现，并清晰地看到时间究竟消耗在哪里。

他指出，虽然几乎整个代码库都能优化，但其中绝大部分努力根本无关紧要。事实上，这些优化甚至不足以让用户感知到。

然而，有少数几个地方几乎消耗了所有时间，如果能改进这几个关键区域，就能产生实质性的影响——这才是我们需要聚焦的方向。

他指出，在大多数组织中，他们告诉每个人“性能很重要”，因此每个团队都在性能上投入一些精力，但绝大多数这些工作毫无意义，而在少数几个本可以产生影响的领域，却得不到足够的集中关注。

这是一个关于专注力力量的非常具体的例子，但更普遍地说，这正是我在许多公司中看到的关于专注和产品策略的情况。

如果不“选择你的战场”并专注于少数真正关键的问题，那么大部分正在进行的工作都不会产生影响力，而对于真正重要的优先事项，又缺乏足够的关注来真正推动进展。

专注于少数真正关键的问题也有一个非常实际的原因。

大多数科技产品从业者都了解在制品（WIP）限制的概念。在使用看板等交付流程的产品团队中，这一概念尤为常见。

其核心思想是，如果我们限制产品团队在任何时候同时处理的任务数量，就能完成更多工作（吞吐量）。对大多数团队而言，这个数量通常为数个事项。如果没有这些限制，工作就会在瓶颈处堆积，导致我们不断切换上下文，最终交付的成果反而更少。

这不是一个难以理解的概念，大多数产品团队每天都在见证这一现象。

然而，尽管这一概念在产品团队层面确实有用，但在更广泛的产品组织层面，它变得至关重要。

当一个组织同时有20个、30个甚至50个“高优先级目标、计划或项目”在推进时，我们面临同样的问题，只是情况严重得多。

首先，如果你有哪怕20个高优先级的计划，这很可能会压垮你的组织，每个团队都会疲于应对这些计划，而不是专注于服务客户——或者追求他们团队自身的使命。

其次，对于组织而言，尤其是领导层，每项高优先级的任务或举措都伴随着实际成本，涉及管理时间、决策、监控与追踪、人员配置等诸多方面，而同样的在制品限制概念在此同样适用。

归根结底，如果一个组织一次只专注于少数几项关键工作，就能完成更多重要任务。

因此，我们必须依据真正重要的事项来挑选战场，并限制同时着手解决重大问题的数量。

每一个优秀的产品策略都始于这一核心关注点：

“好的战略通过将精力和资源集中在一个或极少数关键目标上，从而实现一系列有利结果。”

—— 理查德·鲁梅尔特

如果领导者不愿或无法做出这些选择，那么产品战略从一开始就注定失败。

洞察

你可能听过这样的故事：关于客户行为的洞见如何推动早期 Netflix 实现快速增长与盈利；关于新用户引导的洞见如何促使早期 Facebook 爆发式增长；或是关于客户试用体验的洞见，如何让 Slack 和 Salesforce.com 像野火般在企业间迅速蔓延。

在本文中，我们将探讨这些关键洞见从何而来，以及如何确保你能发现它们——因为它们可能隐藏在你收集的成千上万其他数据点之中。

在我们深入探讨之前，有几件事需要先说明清楚：

首先，如果你期望找到某种按部就班的操作手册或框架来得出这些洞察和扎实的产品战略，那我直接告诉你，这里没有，省得你浪费时间。

正如我在整个系列中一直强调的，产品战略需要真正的努力和思考：

“好的战略……并非源自某种‘战略管理’工具、矩阵、图表、三角形或填空式方案。相反，一位有才华的领导者会识别出局势中的一两个关键问题——那些能成倍提升努力效果的支点——然后集中力量与资源于其上。”

—— 理查德·鲁梅尔特

其次，在我所知的每一个案例中，包括我自己能够为产品战略做出贡献的每一次经历，这种从未在缺乏真正准备的情况下发生。

你或许会在淋浴时灵光一现，但那只是在你花费数小时研究数据、客户、赋能技术和行业之后才可能发生。

战略背景中的信息——公司目标、公司记分卡／仪表盘以及产品愿景——是任何重大洞察的基础。因此，研究这些内容都是作为产品领导者“做好功课”的一部分。

第三，重要的是要认识到这些洞察可能来自任何人或任何地方。你可能会在 Stratechery 的行业分析、与销售人员的交谈、一项新的赋能技术、客户看似随意的评论或一篇学术论文中找到灵感。

但如果没有这种准备，即使洞察就在眼前，你也可能无法识别。我在这里想强调的是，你永远不知道什么能帮助你串联起线索，所以请始终保持警觉和开放的心态。

尽管如此，有四个持续有效且极具价值的洞察来源，优秀的产品领导者会将大部分清醒时间用于思考这些方面：

1、定量洞察

在我们所做的大部分工作中，构成成功产品战略基础的重大洞察都源于对产品数据的分析。尤其是与你的商业模式、获客漏斗、客户留存因素、销售执行数据以及数百个其他反映公司状况的重要指标相关的数据。

你可能对哪些客户对你的产品反应最佳有自己的理论，于是你进行分析，并意识到在某些情况下，你的产品具有显著的优势。你意识到，你要么可以寻找更多类似的客户，要么努力在其他类型的客户中复制这种动态。

通常，你会对数据产生一些想法，然后需要设计一个测试来获取你所需的具体数据。这是正常的，你的组织越早擅长进行这类实时数据测试，你获得持久成功的可能性就越大。

如今，产品团队几乎持续不断地进行实时数据测试是很常见的。每次测试你都会学到一些东西，但偶尔，你会学到真正重要的东西，一个潜在的有价值洞察。

关键在于，你要有足够的知识去识别这一学习成果，然后将这一学习成果转化为有意义的行动。

2、定性洞察

用户研究的核心在于洞察，正因如此，我非常推崇在组织中配备强大的用户研究人员。他们产生的洞察大多是定性的，因此不具备“统计显著性”，但别被这一点迷惑——定性洞察往往意义深远，甚至能彻底改变公司的发展方向。

用户研究界通常将洞察分为两类。第一类是评估性洞察，本质上是指，我们从测试这个新产品创意中学到了什么？它是否奏效？如果没有，原因是什么？第二类洞察是生成性洞察，这意味着，我们是否发现了之前未涉足、但或许应该去探索的新机会？

这实际上是产品团队中一个非常常见困惑的根源。在大多数情况下，在产品探索中，我们的学习是评估性的。我们已经被要求解决一个问题，所以我们不会主动寻找其他问题来解决——我们专注于找到一个真正有效的解决方案。

我们当然有很多产品想法，我们会用原型在真实用户身上测试这些想法，并且我们能很快了解到这个产品想法可能成功或失败的主要原因。

但每当我们与用户和客户互动时，我们都有机会更深入地了解他们，有时我们会发现比当前正在探索的更大的机会。即使他们喜欢我们正在测试的新事物，如果我们保持开放心态，我们可能会意识到存在一个更大的机会。这是生成性洞察的一个例子。

或者，即使产品团队并未主动针对某个特定问题进行探索，但作为团队每周与用户和客户互动的一部分（你确实在这样做，对吧？），我们也会发现新的、可能很重要的问题需要解决，或者未被满足的需求。

太多组织要么没有持续进行这种对客户的了解，要么即使进行了，也没有建立起利用这些洞察的机制，因此这些学习成果往往被忽视。

3、技术洞察

赋能技术不断变化，偶尔会出现一种新技术，让我们能够以新的、刚刚成为可能的方式解决长期存在的问题。

如果技术是全新的，你的团队中很可能没有人接受过这项新技术的培训，这一事实最终会吓跑许多领导者，或者他们偶尔会认为必须与具备必要经验的第三方合作。但如果这项技术对你很重要，你的公司就需要学习这项技术。

好消息是，这通常并不难。你最好的工程师们可能已经在考虑这项技术，并且很乐意有机会进一步探索。

在最佳组织中，往往是工程师识别出这些赋能技术，并主动将可能性带给领导者，通常以原型的形式呈现。

4、行业洞察

从整个行业中总能学到很多东西。我指的不只是你的竞争格局，还包括主要行业趋势、可能与你所在行业相关的其他行业洞察，以及世界其他地区类似市场的见解。

我之前写过我最喜欢的行业洞察来源，但总有一些分析师几乎覆盖每个领域，你应该关注那些你认为最优秀的分析师。

不少 CEO 认为获取这些行业洞察的最佳方式，是将其外包给麦肯锡、贝恩或波士顿咨询等管理咨询公司。

我对此持复杂态度。这些公司的人才通常非常出色，但他们面临两大不利因素。首先，他们的关注点和经验几乎总是集中在商业战略上，很少涉及产品战略（而且他们往往甚至不知道两者的区别）。其次，他们参与项目的典型时长，通常不足以让他们深入了解你的业务，从而开展真正的产品战略工作。

因此，结果是他们的见解通常不被产品负责人或产品团队视为相关。部分原因在于，他们的见解确实不相关，但另一部分问题在于，第三方发现的见解很容易被忽视。

我发现，如果你能招募到这些管理顾问中的一位加入你的产品组织，他们往往可以被培养成非常出色的产品经理和产品负责人。

3、共享学习

在强大的产品组织中，这四类见解始终是领导层和产品团队层面关注和讨论的主题。

但这场战斗的一半，尤其是在大型组织中，在于将相关洞察在恰当的时机传递给正确的人。

产品团队所学到的东西往往令人惊叹，尤其是在他们针对重要问题进行产品探索时。然而，这些学习成果很容易只停留在该产品团队内部。

产生的洞察需要被分享和传达。不幸的是，大多数团队尝试分享这些学习成果的最常见方式是将其写在某个地方——电子邮件、Slack 或报告中。遗憾的是，这种方式很少有效。

产品负责人或设计负责人往往是第一个在不同团队的学习成果之间“串联线索”并看到真正机会的人。

关键在于确保这些学习成果，无论它们来自数据、客户拜访、使能技术、行业分析还是任何其他来源，都能传达给产品负责人。

在许多方面，领导者获得的是他们要求的数据，而非他们需要的数据，尤其是在做出富有洞察力的战略决策时。

这是每周一对一会议的一个重要优势。

这也再次证明，被赋权的产品团队需要的不是更少的管理，而是更好的管理。这些领导者需要汲取经验教训，并将其传递给可能从中受益的其他团队，更广泛地帮助构建他们对整体业务的理解。

我长期倡导的一个做法是，产品负责人应汇总其负责领域内所有团队的关键经验与洞察，并在每周或每两周的全员会议上，总结其中最重要的内容，与整个组织分享。

这次分享有几个目的：

首先，这有助于更广泛的组织——包括其他产品团队以及利益相关者——更好地理解产品组织中每周发生的学习与洞察。

第二，这确保了领导者真正深入理解所有关键洞察，而不仅仅是通过电子邮件传递一些状态信息。

第三，很难准确预判关键洞察将在何处产生最大影响，因此广泛分享这些洞察至关重要，尤其是在其他产品团队之间。

无论如何，作为产品领导者，你需要识别出能够利用的洞察，以产生必要的影响。

在这一点上，我们聚焦于少数对业务真正重要的问题，并确定了我们认为能够推动这些问题取得进展的关键支点。现在，我们准备将这些洞察转化为行动。

三、行动

此时，我们已经聚焦于极少数关键问题，并付出了艰辛努力，识别出支撑我们产品策略的关键洞察。现在，我们需要将这些洞察转化为行动，但实现这一目标有两种方式。

这正是道路分岔之处，也是我们判断一家公司是真正致力于赋能型产品团队，还是仍沉迷于功能型团队的关键时刻。

我需要在此承认，即使公司选择继续使用路线图和功能团队，只要拥有强大的产品战略，他们的处境仍会好得多。这显然比那些没有产品战略、仅依靠功能团队的大多数组织要强得多。

真正的区别归根结底在于：你是交给产品团队具体的功能去构建，还是交给他们需要解决的问题。

大多数情况下，这种区别显而易见（例如“为在线帮助系统添加视频”与“提升新用户引导成功率”），但有时差异更为微妙（例如“我们需要一个应用程序”与“我们的用户需要能够随时随地访问我们的服务”）。

在第一个例子中，添加视频只是新用户引导方面可能存在的数百种改进方案之一。

在第二个例子中，添加应用很可能是实现随处访问的主要方式，因此差异很细微，两种表述方式可能都不会产生太大影响。

如果领导者认为他们清楚产品战略所需的功能和项目，那么他们很可能会将这些信息列入产品路线图，并将工作分配给相关团队。

然而，如果领导者希望产品团队对问题有主人翁意识，并负责发现和交付能够带来预期成果的解决方案，那么他们很可能会给予相关团队尽可能多的自由度，以提出有效的解决方案。

值得指出的是，第一种方式正是我们所说的“雇佣兵团队”，而第二种方式则是我们所说的 “传教士团队”。

雇佣兵团队**：主要按指令执行任务、对使命认同感较弱的团队。

传教士团队：高度认同问题与使命，主动寻找最佳解决方案的团队。*

当然，我推崇赋能团队模式早已不是秘密，因为我深信这种模式能持续产出更优成果，尤其在创新和达成预期目标方面。

如果你仍执意要为团队提供功能与项目路线图，那么建议你在此停步，因为本文剩余内容将聚焦于如何通过赋能产品团队模式启动行动。

在赋能团队模式中，我们的意图是为每个团队提供一系列需要解决的特定问题，然后给予他们自主空间，由他们决定解决这些问题的最佳方案。

管理这些待解决问题有多种技巧和体系，其中最流行的是 OKR 体系，即目标与关键成果法。目标是我们需要解决的客户或业务问题，关键成果则是衡量进展的方式。

我们已经讨论过公司目标作为战略背景的关键部分。但要启动行动，我们需要为产品团队提供他们各自的目标，这些目标被称为团队目标。

在即将推出的关于团队目标的系列文章中，我们将深入探讨如何在赋权团队模式中有效使用 OKR 技术。

但在我们讨论 OKR 技术之前，重要的是要指出，你实际上并不需要该技术或任何其他技术来实现这一点。

真正需要的只是让一位有见识的领导者与相关产品团队坐下来，解释包括产品战略在内的战略背景，然后告诉每个团队你需要他们解决哪些问题，以及他们应该衡量哪些业务成果。

如果团队具备正确的知识和技能，他们就会开始工作。

OKR 系统是一种将这些讨论正式化的技术，但只有当团队由被赋权的产品团队组成，领导者已制定出有效的产品策略，并愿意且能够信任其产品团队去解决我们需要他们解决的问题时，它才是一种有用的技术。

无论如何，仅仅因为你在赋权团队，这并不意味着我们可以放任团队不管，指望一切顺利。要成功实施产品策略，仍然需要大量的主动管理，这正是我们接下来要讨论的内容。

四、管理

虽然这些都是为需要完成的工作所做的必要准备，但我可以凭经验告诉你，如果领导者止步于此，季度末你将会感到失望。

这是因为没有哪项产品策略能在初次接触现实世界时幸存下来。

将会出现各种各样的问题和障碍，虽然每个产品团队会自行处理这些问题并做出大部分决策，但在许多情况下，他们需要你来清除障碍和壁垒，或提供其他帮助：

产品团队意识到他们对另一个团队有依赖，而那个团队正忙于自己的目标。

在产品探索过程中，团队意识到他们需要使用一种目前无法获取或不了解的技术，因此可能需要快速获取并学习。

出现了一个重大客户问题，组织正在紧急寻找最佳方式来照顾客户，同时仍能推进团队目标。

几个产品团队意识到他们都依赖于同一个平台团队的变更，而该平台团队正努力确定最佳方式来处理和帮助他们的同事。

一位高级利益相关者提出了一个影响关键目标的主要关切，产品团队需要迅速做出决策。

希望你能明白我的意思。这些情况并不罕见，但除非领导者积极参与识别、跟踪和解决这些类型的障碍，否则进展将微乎其微。

产品领导者的主要信息来源将是与产品经理的每周一对一会议。当然，如果有紧急情况出现，你应指导产品经理立即联系你，而不是等到下一次一对一会议再讨论。

在本次会议中，你将听到各种问题或障碍，并会就最佳处理方式进行指导。在某些情况下，你需要通过与关键利益相关者沟通、寻找另一位工程师、与其他团队讨论他们需要协助解决的问题，或处理上百件类似的事情来提供帮助。

请不要将此与命令式管理混淆。你并非接管控制权并指示团队该做什么；而是在回应他们的求助请求。更准确地说，这被称为仆人式领导。

在公司日常的种种紧急事务和干扰中，很容易在季度过半时发现团队目标进展甚微。这正是每周辅导如此重要的原因。作为管理者，你要确保产品经理在推进工作，同时，当重要的学习成果或洞察被发现，或重大问题时，他们也会与你分享，以便这些知识能够被汇总并传递给相关团队。

策略的指导与管理并非截然不同的职责，而是同一讨论的两个方面。

再次强调，对于拥有自主权的产品团队而言，你需要的不是更少的管理，而是更优的管理。

主持人（Dan Blumberg）：忽然之间，你曾经独一无二、具备高度差异化的产品，开始变得和其他所有人一模一样。于是公司管理层惊呼：“糟糕，我们现在必须调整定位了！”然而，前提是他们甚至连“定位”究竟是什么都不清楚；至于如何调整，他们更是一筹莫展，因为他们起初根本不知道自己是如何把这套定位拼凑出来的。

以上正是 April Dunford 的观点。她曾协助数百家科技公司敲定并完善其产品定位。

April Dunford：我应该能够明确指出：“看，你们之所以选择我们，是因为我们是全球唯一能够为你同时交付‘价值A + 价值B + 价值C’组合产品的公司。”产品定位的核心本质，就是帮助你的产品在激烈的市场竞争中脱颖而出。

我们的起点是这样一个设想：如果你的产品根本不存在，客户会选择怎么做？

在 B2B 领域，我们最强劲的竞争对手往往是“什么都不做”。我们有高达半数的交易，最终都输给了“不做决定”。

主持人（Dan Blumberg）：April 是畅销书《Obviously Awesome》的作者。在她最新的著作《Sales Pitch》中，她阐述了如何将出色的定位付诸实践，从而打造高效的销售话术并促成更多交易。

这其中的核心奥秘在于：不要试图强行推销，而要竭力协助客户完成购买。

April Dunford：其核心目的在于协助客户充满自信地做出抉择，避免他们在决策流程的最后关头陷入“我不知道该选哪个”的迷茫与动摇。

主持人（Dan Blumberg）：欢迎收看《Crafted》——这是一档聚焦优秀产品及其缔造者的深度访谈节目。我是主持人 Dan Blumberg，一名产品与增长领域的负责人。

定位不是营销信息，也不是标语

作为一名定位专家，这是一件非常有趣的事。因为与我合作的许多公司里，创始人往往具备技术背景而非营销背景。人们对于“定位”其实缺乏深刻的理解，因为这是一个相对抽象的概念。有时候人们会说：“定位不就等同于营销信息（Messaging）吗？”我会回应：“并非完全如此。你可以基于定位来构建营销信息，但二者绝非同一概念。”

还有些人以为我们在写标语（Tagline）。每当你提及“定位”，某种特定的创始人就会兴高采烈地说：“我懂了！‘创新、探索、领航未来’——搞定，完美的定位！”而我只能无奈表示：“我认为它的内涵远不止于此。”

在我定义的语境中：定位，定义了你的产品或公司如何以全球最佳的方式，向特定且清晰的客户群体交付其高度关注的核心价值。

我更倾向于将定位理解为产品的“上下文语境设定（Context Setting）”。语境至关重要，因为当人们接触到一个全新的事物时，总会从上下文线索中去推断该事物的本质。

以科技产品为例：如果我走到你面前说：“嘿，我做了一个非常酷的新产品，它是一个 CRM（客户关系管理系统）。”

如果我仅仅告诉你它是个 CRM，而没有说明它适合谁、具备什么功能或售价多少，你就会基于自己对“CRM”这一市场品类（Market Category）的固有认知，自发产生一系列假设：

• 竞争对手假设：你会立刻认定我是在与 Salesforce 直接竞争

• 功能预期假设：你会推断它具备追踪销售线索、管理客户账户、核算收入等功能

• 目标受众假设：你会假定购买该产品的人一定是企业的销售副总裁（VP of Sales）

• 价格锚定假设：你甚至会自发推断其价格区间

这就是定位的作用逻辑：如果定位精准，触发了客户脑海中符合事实的正确假设，就能为营销与销售团队省去海量的解释成本；反之，如果定位有误，触发了一系列错误的假设，你就会陷入极大的被动。

当客户要求你演示账户管理功能时，你只能尴尬地表示“我们其实不支持这个功能”；当客户问你是否与 Salesforce 竞争时，你只能否认。此时，客户就会陷入彻底的混乱。

绝大多数产品定位不佳的根本原因，在于公司最终做出来的产品，与其初衷想要建造的东西产生了脱节。

为什么定位会“碰巧对了”又逐渐失灵

主持人（Dan Blumberg）：你曾写道，几乎每家与你合作过的公司，都曾陷入“无法将自身的优秀之处直观呈现”的苦战。究竟是什么阻碍了企业做到“一目了然的优秀”？

April Dunford：我需要对这一点进行微调和补充。实际上，有不少公司机缘巧合地碰对了极佳的定位，一切顺理成章，他们甚至从未意识到定位是个难题。产品研发出来，定位天然清晰，客户一眼就能明白这是什么、对自己有何价值，产品因此大卖。

然而，常见的挑战在于：定位在初期非常有效，但随着市场动态发生偏移，原有的优势会逐步衰减。

当你的公司取得初步成功后，竞争对手会蜂拥而至，纷纷效仿你的做法。数年之后，你曾经独一无二、高度差异化的产品，开始变得和市面上的通用方案毫无二致。此时企业才惊觉：“我们需要调整定位了！”但由于他们最初的定位只是“碰巧对路”，并不掌握套路与底层逻辑，因而根本不知道该如何进行重塑与迭代。

此外，还有一部分公司从一开始就面临巨大阻碍。它们的产品过于新颖、具备高度开拓性，以至于极难向市场解释清楚其本质。

我近期辅导过一家数据领域的团队，他们开发了一款极其出色的创新产品。但它既不是传统的数据库，也不是 ETL 工具、数据集成工具或 BI 工具。那么，它究竟是什么？

定位的五个核心维度

主持人（Dan Blumberg）：在你的方法论中，打造卓越定位的第一步究竟是什么？

April Dunford：传统的“填空式定位宣告范式（Positioning Statement）”之所以失灵，是因为它只是教你把结果写下来，却没有告诉你如何找到最佳的市场品类。如果填空框里写着“市场品类”，你只能依靠盲目猜测去填空，这根本算不上科学的定位过程。

我的拆解思路源于工程学思维：为什么我们不能将“定位”拆解为若干个核心子模块，逐个求解后再进行系统集成？

拆解定位并不复杂，行业对构成要素早已达成共识。定位包含以下五个核心维度：

• 竞争替代方案（Competitive Alternatives）：如果你的产品不存在，客户会选择怎么做？或者说，为了赢得交易，你必须打败什么？

• 独特能力（Distinct Capabilities）：你的公司或产品具备哪些竞争替代方案所不具备的技术特征或能力？

• 差异化价值（Differentiated Value）：客户并不真正关心功能本身，他们只关心功能带来的商业业务价值（如增加收入、降低成本），这是你能交付而竞品无法交付的价值

• 目标客户画像（Best-Fit Customer）：在 B2B 领域，我们不可能把产品卖给所有人，谁是能从你的独特价值中获益最大的精准客户群体？

• 市场品类（Market Category）：你究竟是“电子邮件”还是“即时通讯”？你应当将产品放置在怎样的上下文语境中去定位？

当你把定位拆解为这五个维度后，会发现所有子模块之间存在着紧密的相互依存关系。

以“差异化价值”为例：它回答的是“客户为什么选择我们”。这种价值无法凭空捏造，它完全取决于你的“独特能力”；而你的能力是否具备“独特（差异化）性”，又完全取决于你拿它与哪种“竞争替代方案”进行对比。

同样，“目标客户画像”指的是那些极度看重你独特价值的客户。如果你不清楚自身的差异化价值，就无法定义出最佳的目标客户。

那么，究竟应该从哪里切入？

早期我曾认为，只要挑选一个起点，逐一推演并提出一套候选定位方案，然后推向市场进行检验。如果成功就继续推进，如果失败就推倒重来。我这样操作了许多年，但这种“试错法”效率极低，一旦首次尝试失败，整个团队都会陷入极度挫败之中。

后来，我受到了克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）“最终用户诉求/待办任务理论（Jobs-to-be-Done / JTBD）”的启发，得到了极其关键的顿悟：

我们必须以“竞争替代方案”作为定位推演的绝对起点。

如果不从“竞争替代方案”出发，你在办公室内讨论得再完美的定位，推向市场后也会瞬间崩溃，因为它缺乏与市场已有选项的实质性差异。

以著名的“奶昔故事”为例：某快餐店试图改进奶昔的销量。他们研究消费数据后发现，大量的奶昔是在早晨的驱动快餐窗口（Drive-thru）售出的。通过深度访谈，他们得知这些顾客需要经历漫长且枯燥的通勤驾驶。顾客们感到饥饿，但在车内吃早餐汉堡或甜甜圈容易弄脏衣服，且食用过程太快，无法解闷。而一杯质地稠厚、能喝很久且完美适配车内杯架的奶昔，恰好完美解决了“解闷+填饱肚子+清洁便利”的复合诉求。

这个案例的核心启示在于：你以为的竞争对手，往往根本不是你真正的竞争对手。

快餐店以为奶昔是在与可乐竞争，但对早晨通勤的顾客而言，奶昔真正的竞争替代方案是松饼（Muffin）、甜甜圈或香蕉。

因此，我的定位方法论严格遵循以下递进逻辑：

【1. 竞争替代方案】➔【2. 独特能力】➔【3. 差异化价值】➔【4. 目标客户画像】➔【5. 市场品类】

• 明确竞争替代方案：评估如果你的产品不存在，客户会怎么做。在 B2B 领域，这通常意味着“维持现状（Status Quo）”——继续使用 Excel、采用人工手动处理，或者干脆因为没意识到问题的严重性而“什么都不做”。如果客户决定采购，他们列出的候选名单（Shortlist）往往远比你想象的要短

• 提炼独特能力：对应竞争替代方案，列出你在产品功能、商业模式、定价机制或技术支持等维度上的所有独特优势

• 转化差异化价值：针对每一项独特能力，不断追问“那又怎样（So What？）”，直到将其转化为能够为客户带来的商业价值，不要罗列几十个零散的价值点，而是应当将其归纳提炼为 2 到 3 个核心价值主题（Value Themes）。最终你需要能够清晰地表明：“客户选择我们，是因为我们是市场上唯一能够同时交付价值 A、价值 B 与价值 C 的产品。”

• 绘制目标客户画像：基于上述差异化价值，以自下而上的方式反推，什么样的企业特征（如特定规模、特定技术栈、特定业务模式或团队规模）会让该客户群体对我们的价值产生极强的刚需？

• 归属市场品类：选择最能让目标客户直观理解产品价值的市场品类与上下文语境

攻克 B2B 销售最大的敌人：“不做决定”

主持人（Dan Blumberg）：你对“不做决定（Do Nothing）”这一竞争对手的剖析非常深刻。在 B2B 领域，“不做决定”是一个极其顽固的对手，因为客户的切换成本（Switching Cost）实在太高了。

April Dunford：当你询问销售人员最大的竞争对手是谁时，他们通常会回答上一次竞标中击败他们的具体厂商（比如 Oracle 或 Salesforce）。

但如果深入分析历史数据，你会发现：在 B2B 采购流程中，有 40% 到 60% 的交易最终以“未做出任何决策（No Decision）”而告终。客户开启了采购调研流程，但走到最后却选择彻底放弃。

这种现象背后的底层心理机制可以分为两类：

• 理性选择维持现状：约占少数，客户评估完所有选项后，认为现有的解决方案（如继续用 Excel 或多雇佣几个实习生）已经“足够好”，因而做出明确的不购买决定

• 决策瘫痪与避险心理：占绝大多数，客户评估了所有选项，一路推进到交易临近终点时，因为缺乏足够的安全感与决策信心而退缩了

采购决策者内心充斥着焦虑：“如果我向老板推荐了这个方案，最后搞砸了怎么办？我无法确定这是否是正确的选择。”

从“推销产品”转向“协助购买”：马桶采购的启示

主持人（Dan Blumberg）：你在新书中提出了一个引发深刻共鸣的观点：“不要推销你的产品，而要协助你的客户完成购买。”你在书中分享过一次买马桶的经历，这与 B2B SaaS 有何异曲同工之处？

April Dunford：在跨领域教学中，直接使用复杂的科技案例容易让技术人员陷入细节的泥潭。因此，我喜欢使用生活化的类比（例如比喻松饼与蛋糕、蛋糕棒糖与普通棒糖的区别）来解释抽象的概念。

在撰写关于销售话术的新书时，我需要一个与科技完全无关的例子来揭示软件采购的本质困境：卖方因为对自己的产品过于熟悉，往往误以为采购过程非常简单；而买方往往几年才采购一次该品类（如 CRM），对评估标准一无所知。

我曾在装修房屋时被承包商要求去挑选一个新马桶。我起初以为买马桶极其简单，但当我走进建材卖场时，面对上百种价格从 100 美元到 1000 美元不等、配置着“重力辅助冲水”“有无挡水阀”等各种繁杂参数的马桶时，我彻底陷入了认知过载。由于害怕做出错误的选择，我最终选择放弃采购，回家打算继续凑合使用旧马桶。

后来，旧马桶被施工队拆除拆解，我被迫前往另一家建材店。在那里，我遇到了一位出色的销售人员。他没有向我轰炸各种技术参数，而是对我说：“我来教你如何挑选马桶。”

他将复杂的马桶采购归纳为三个简单的评估维度：

【评估维度 1：质量（Quality）】➔【评估维度 2：美学设计（Aesthetics）】➔【评估维度 3：空间适配（Space）】

• 质量（Quality）：区分廉价产品与高品质产品，针对使用频率高的主卫，直接剔除所有低质量选项（减少了 50% 的干扰项）

• 美学设计（Aesthetics）：是否对特定造型或特殊配色有额外偏好，如果没有，剔除溢价较高的设计型选项

• 空间适配（Space）：隐藏式水箱还是标准水箱，根据卫生间实际布局进一步筛选

在短短四分钟内，候选名单被精准锁定在三款产品中。最后，销售员客观地表示：“我是 Toto 的代表，我个人推荐 Toto。它比其他选项贵 80 美元，但质量极佳。如果你希望买完后永远不再为马桶发愁，选它就对了。”

我毫不犹豫地刷卡买单，至今使用体验依然极佳。

这个案例的核心启示是：为什么我们在软件销售中不能采用同样的逻辑？

我们不应该用“AI 驱动”“高级数据分析”等功能词汇去淹没客户，而应该为客户绘制一幅清晰的市场全景图，明确告知他们：

• 市场上 A 类解决方案适合什么场景、存在什么局限

• B 类解决方案适合什么场景、存在什么局限

• 我们的产品专为解决哪种特定的核心诉求而设计

你应当为客户提供一套清晰的决策评估框架（Rubric），帮助他们建立信心，确保他们能够权衡利弊，并确信自己做出了最适合自身业务的正确选择。

实践案例：Level Jump 如何重构销售话术

主持人（Dan Blumberg）：能否分享一个你辅导过的科技公司重构销售话术的具体案例？

April Dunford：以 Level Jump（后被 Salesforce 收购）为例，他们专注于开发“销售赋能软件（Sales Enablement Software）”，旨在帮助企业的新销售代表快速达到业绩达标状态（Ramp Up）。这是一个竞争极其同质化且拥挤的赛道。

通过定位推演，我们首先拆解了其竞争替代方案：

• 共享网盘（如 Google Drive／SharePoint）：免费且易用，但缺乏版本控制与进度追踪，容易演变为混乱状态

• 销售内容管理系统（CMS）：能够统一管理销售素材并追踪查看记录

• 学习管理系统（LMS）：支持开设课程、追踪学习进度与颁发认证

在“独特能力”层面，Level Jump 最大的差异化在于：它是唯一完全原生构建在 Salesforce 底层架构之上的解决方案。

通过追问“那又怎样（So What？）”，我们提炼出了其核心的“差异化价值”：由于数据与 Salesforce 销售数据库完全打通，它是市场上唯一能够直接利用真实销售数据（如首次成交时间、达到业绩配额的时间），来精准验证销售培训是否真正产生业务实效的产品。

传统的“以功能为导向”的演示话术通常是这样的：

“欢迎体验 Level Jump。这是我们的登录界面，这是如何创建培训课程，这是销售代表的学习界面……最后，这里是数据报表功能。”

这种话术听起来与传统的 CMS 或 LMS 没有任何区别，完全无法回答“为什么选择我们”。

我们将其重构为以“协助购买与差异化价值”为导向的话术：

【1. 认同核心痛点】
└─ 销售代表未达标的每一天都在造成业务损失

【2. 梳理市场选项局限性】
├─ 共享网盘 ➔ 无法规模化管理
├─ 销售 CMS ➔ 仅能追踪素材阅读
└─ 企业 LMS ➔ 仅能统计课程完成度

【3. 抛出核心决策问题】
└─“当老板询问培训是否带来真实业绩时，你如何证明？”

【4. 呈现唯一性解法】
└─ 原生基于 Salesforce 数据，直接度量成交效率与配额达成率

重构后的销售话术如下：

“在进行产品演示之前，让我们先探讨为什么销售赋能如此重要——因为销售代表未能达成业绩配额的每一天，都在直接造成公司的财务损失。

面对这个问题，你目前有几种选择：你可以使用共享网盘，但这无法规模化；你可以选择销售 CMS，它能帮你管理文件并查看谁阅读了文档；你也可以选择 LMS 来发布课程和证书。

但是，当你的首席执行官问你‘这些培训是否真正带来了销售业绩的提升’时，上述任何一种方案都无法为你提供答案。

如果你能明确向老板出示数据，证明某项培训将新员工的首次成交周期缩短了 30%，那将会怎样？

现在，让我为你演示我们是如何实现这一点的。我们不会占用时间去展示其他竞品都能做的基础功能，我们将直接呈现我们的核心价值：我们是市场上唯一基于 Salesforce 底层构建、能够直接用真实业绩结果证明销售赋能成效的产品。”

这种话术放弃了衡量“课程完成数量”等过程指标（Outputs），而是直击“营收与成交”等最终业务结果（Outcomes）。

技术人员往往沉浸于讨论功能细节的舒适区，错误地假设客户能够自发将“技术功能”转化为“商业价值”。然而事实是：软件厂商是解决方案的专家，而客户只是痛点的专家。厂商必须主动承担起价值翻译的职责。

个人品牌与单人创业的定位法则

主持人（Dan Blumberg）：除了辅导科技公司，你也成功打造了极其强大的个人品牌。对于正在开启单人创业（Solopreneur）或咨询顾问之旅的人，你有何定位建议？

April Dunford：对于独立创业者而言，清晰的定位是极其强大的武器。

当我刚开始独立创业时，我也曾担心无法将“定位”这项服务产品化。如果我将自己定位为一名“兼职 CMO（Fractional CMO）”，市场上将有成千上万个同类竞争者，我没有任何独特的竞争优势。

因此，我选择聚焦于我拥有丰富经验的“定位方法论”。我花了两年时间去摸索与重构服务交付模式：我不再尝试成为客户所在细分领域的业务专家，而是定位为一名“跨部门流程引导者（Facilitator）”。我带来一套严谨的推演框架，引导客户内部的跨部门团队剔除主观偏见，共同推导出优质的定位方案。

作为独立咨询顾问，初期最艰难的抉择在于：敢于拒绝那些你不具备绝对竞争优势的业务机会，保持极致的战略聚焦。

当你在一个极其细分且狭窄的领域持续深耕，复利效应（Compounding Effect）就会显现。如今，我已与 B2B 科技公司共同举办了近 300 场定位工作坊。在 B2B 科技定位这一特定细分赛道上，我已经积累了极高的专业壁垒。

定位的核心精髓在于：找准你在全球范围内能够做到顶尖的极窄领域，精细化聚焦，并保持足够的耐心与定力持续深耕，直到你真正成为该领域无可替代的专家。

主持人（Dan Blumberg）：非常感谢 April 今天带来的精彩分享！

April Dunford：非常感谢你的邀请！

最近我和一位在麻省理工学院任教的朋友聊天。他所在的领域目前很热门，每年都会收到大量有志读研的学生发来的申请。“其中很多人看起来很聪明，”他说，“但我看不出他们是否有品味。”

品味。如今人们很少听到这个词了。然而我们仍然需要它背后的概念，无论我们怎么称呼它。我朋友的意思是，他想要的学生不仅仅是技术过硬的人，而是能够运用技术知识去设计出优美作品的人。

数学家把优秀的成果称为“优美的”，科学家、工程师、音乐家、建筑师、设计师、作家和画家，无论在当下还是过去，也都如此。他们用同一个词，这仅仅是巧合，还是他们所表达的含义有某种共通之处？如果存在共通之处，我们能否借助某个领域对美的发现来推动另一个领域的发展？

对于从事设计工作的人来说，这些问题并非只是 理论问题。如果美确实存在 我们就需要能够识别它。我们需要 良好的品味来创造美好的事物。 与其 将美视为空洞的抽象概念，要么空谈不休 根据人们对空灵的感受来选择接受或回避 将抽象视为一个实际问题来考量： 如何做出好东西？

品味的主观性迷思

如今你要是提起“品味”这个词，很多人会告诉你：“品味是主观的。” 他们之所以这么认为，是因为这确实是他们的真实感受。当他们喜欢某样东西时，自己也不知道为什么。可能是因为它很美，可能是因为他们的母亲曾拥有过一件，可能是因为在杂志上看到某个电影明星用过同款，也可能是因为知道它价格昂贵。他们的想法是一团未经审视的冲动。

我们大多数人在童年时就被鼓励不要去审视这团乱麻。如果你嘲笑弟弟在涂色本上把人涂成绿色，你母亲很可能会对你说：“你喜欢按自己的方式涂，他喜欢按他的方式涂。”

你母亲此时并非想教你关于审美的重要真理，她只是想让你俩别再吵了。

就像大人们教给我们的许多半真半假的话一样，这句话与他们告诉我们的其他道理相互矛盾。他们反复向你灌输“品味仅仅是个人偏好”之后，又会带你去博物馆，并叮嘱你要用心看，因为列奥纳多是一位伟大的艺术家。

此时孩子脑子里在想什么？“伟大的艺术家” 在他眼里是什么意思？多年来，他一直被告知 每个人都只是喜欢按照自己的方式 行事，如今却…… 不太可能直接得出一个伟大的结论 艺术家是指其作品优于他人作品的人。在他那托勒密式的宇宙模型中，一个更可能成立的理论是：伟大艺术家就像西兰花一样对你有益——只因某本书里有人这样说过。

工作的精进与客观标准

声称品味纯属个人偏好，是避免争论的好办法。但问题在于，这并非事实。一旦你开始动手设计，就会真切感受到这一点。

无论人们从事什么工作，都会自然而然地想要做得更好。 足球运动员 喜欢赢得比赛。CEO 们喜欢增加收益。这 进步是一种自豪，也是一种真正的快乐 你的工作。但如果 你的工作是设计东西，如果根本不存在美， 那就无法提高你的工作水平。 如果品味只是个人偏好，那每个人的品味 就已经是完美的：你喜欢什么就是什么，仅此而已。

和任何工作一样，随着你不断从事设计，你会做得越来越好。你的品味会发生变化。并且，就像任何在工作中不断精进的人一样，你会意识到自己正在进步。如果真是这样，那么你过去的品味就不仅仅是“不同”，而是更差的。于是，“品味没有对错”这一格言便烟消云散了。

相对主义在当下颇为流行，这可能会阻碍你思考品味，即便你的品味正在成长。但如果你敢于“出柜”，至少对自己承认设计确实有好坏之分，那么你就可以开始细致地研究好的设计。你的品味是如何变化的？当你犯错时，是什么原因导致的？关于设计，其他人又学到了什么？

一旦你开始审视这个问题，便会惊讶地发现，不同领域对美的理解竟有如此多的共通之处。好的设计所遵循的相同原则会反复出现。

好设计的底层逻辑

1. 好的设计是简单的

从数学到音乐，再到设计，你都会听到这一说法。 绘画。在数学中，这意味着越短的证明往往 越是好的证明。尤其在涉及公理时， 少即是多。这在编程中也有几乎相同的含义。 对于建筑师和设计师而言，它意味着美应当 依赖于少数精挑细选的结构元素 而非大量浮夸的装饰。（装饰 本身并无坏处，只有在掩盖平庸的 形态时才成为问题。）同样，在绘画中，一幅 精心观察并扎实塑造的几件静物，往往比一幅华而不实却机械重复的蕾丝领圈画作更富趣味。 扎实塑造的几件静物 华而不实的炫技片段 却比机械重复的蕾丝领圈画作更富趣味 在写作中，这意味着：言之有物 并且言简意赅。

强调简洁似乎有些奇怪。你可能会认为简单本该是常态，繁复才更费功夫。但人们在尝试创新时，似乎总会发生某种转变。初出茅庐的写作者会摆出虚张声势的腔调，听起来完全不像他们日常说话的方式；刻意追求艺术感的设计师会滥用涡旋纹与花体装饰；画家则突然宣称自己是表现主义者——这些都是逃避。在那些华丽辞藻或“表现性”笔触之下，其实空无一物，而这令人恐惧。

当你被迫变得简单时，你也不得不直面真正的问题。当你无法用装饰来取巧时，就必须提供实质内容。

2. 好的设计永不过时

在数学中，除非包含错误，否则每个证明都是永恒的。 那么哈代说“无恒久之物”时，究竟意指什么？ 丑陋数学的位置？他和凯利·约翰逊的意思一样： 如果某样东西是丑陋的，那它就不可能是最优解。一定 存在更好的方案，并且最终 会有人将其发现。

追求永恒，是迫使自己寻找最佳答案的方式：如果你能想象到有人超越你，那这件事就该由你自己来完成。有些最杰出的大师做得如此出色，以至于后来者几乎难有突破。自丢勒之后，每一位版画家都活在他的光芒之下。

追求 timelessness（永恒性）也是一种摆脱时尚束缚的方法。时尚几乎注定会随时间而改变，因此如果你能创造出在遥远的未来依然美观的事物，那么它的吸引力必然更多源自其内在价值，而非时尚潮流。

说来奇怪，若想做出能吸引后世之物，一个方法是尝试打动前代之人。未来难以预测，但有一点我们可以确信：未来会像过去一样，对当下的时尚毫不在意。因此，如果你能创造出一件既令今人欣赏、又能让1500年的人同样喜爱的东西，那么它大概率也会受到2500年的人的青睐。

3. 好的设计能解决正确的问题

典型的 炉灶有四个呈方形排列的燃烧器，以及一个旋钮 分别控制每个。你会如何安排这些旋钮？最简 单的方案是将它们排成一行。但这是对一个错误问题 给出的简单答案。 这些旋钮是给人使用的，如果只是简单地排成一行， 倒霉的人每次都得停下来想想 哪个旋钮对应哪个炉头。更好的做法是将旋钮 排列成与炉头一致的方形。

很多糟糕的设计虽然下了功夫，却用错了方向。二十世纪中期曾流行用无衬线字体排版。这类字体确实更接近纯粹的、基本的字形结构。 但在文本处理中，这并非你要解决的问题。 从易读性角度来看，更关键的是字母易于 相互区分。 它或许带有维多利亚时代的风格，但泰晤士罗马字体的手写体小写 g 容易与小写的 y 区分。

问题与方法一样，都是可以改进的。在软件领域，难以处理的问题通常可以替换为一个容易解决的等价问题。当物理学的目标从调和观测现象与经文教义，转向预测可观察的行为时，其发展便更为迅速。

4. 好的设计具有启发性

简·奥斯汀的小说几乎从不 描述；她没有直接告诉你景象如何 而是把故事讲得如此生动，以至于你 能自行脑补出那个场景。 同样地，一幅有所暗示的画作通常更引人入胜 比起说教的故事，人们更喜欢能引发共鸣的叙述。每个人都会自己编织故事。 蒙娜丽莎。

在建筑与设计领域，这一原则意味着建筑或物品应让你能够随心所欲地使用：例如，一栋好的建筑应当为人们在其中所期望的生活方式提供背景衬托，而不是强迫使用者像执行建筑师编写的程序一样去生活。

在软件领域，这意味着应向用户提供几个可自由组合的基本元素，就像乐高积木一样。在数学中，能成为大量新工作基础的证明，优于虽然艰难却无法带来后续发现的证明；在一般科学领域，引用次数被视为衡量价值的一个粗略指标。

5. 好的设计往往带点幽默感

这一点 未必总是成立。 但丢勒的 版画 与沙里宁的 子宫椅和 万神殿以及最初的 保时捷 911，在我看来 都略显滑稽。哥德尔的不完备定理 简直像个恶作剧。

我认为这是因为幽默与力量相关。拥有幽默感意味着强大：能保持幽默感就能对逆境一笑置之，而失去幽默感则意味着被逆境所伤。因此，力量的标志——或至少是特权——是不把自己看得太重要。自信的人常常像燕子一样，仿佛对整个过程略带调侃，正如希区柯克在他的电影中、勃鲁盖尔在他的画作中所做的那样——或者莎士比亚也是如此。

好的设计或许不一定要有趣，但很难想象一个被称为毫无幽默感的东西能同时成为好的设计。

6. 好的设计很难

如果你看看那些做出 伟大成就的人，他们似乎都有一个共同点，那就是他们 非常努力。如果你不努力， 那很可能是在浪费时间。

难题需要巨大的付出。在数学中，困难的证明需要巧妙的解法，而这些解法往往非常有趣。工程学也是如此。

当你不得不攀登一座高山时，你会把背包里所有不必要的东西都扔掉。同样，一位需要在条件苛刻或预算有限的地块上建造房屋的建筑师也会发现，自己被迫要设计出简洁优美的作品。时尚与浮华，在全力解决问题的艰难过程中都会被一一摒弃。

并非所有的艰难都是好的。痛苦有有益与有害之分。你想要的是跑步带来的那种酸痛，而不是踩到钉子带来的剧痛。对设计师来说，难题可能是好事，但反复无常的客户或不可靠的材料则不然。

在艺术领域，最高地位历来属于人物画。这种传统有其道理，并不仅仅是因为面孔图像能触动我们大脑中其他图像无法触及的按钮。我们如此擅长观察面孔，以至于迫使任何描绘面孔的人必须付出艰苦努力才能满足我们。如果你画一棵树，将一根树枝的角度改变五度，没有人会察觉。但如果你将某人眼睛的角度改变五度，人们立刻就会注意到。

当包豪斯的设计师采纳沙利文的“形式服从功能”时，他们的意思是：形式应当服从功能。而且 如果功能足够艰巨，形式就不得不遵循它。 因为没有多余的精力可以浪费在犯错上。野生动物 之所以美丽，是因为它们过着艰难的生活。

7. 好的设计看起来毫不费力

就像伟大的运动员一样， 伟大的设计师让一切看起来轻松自如。而这主要源于 一种错觉。好的文字作品中那种轻松、对话般的语调 往往要到第八次重写时才会出现。

在科学与工程领域，某些最伟大的发现看起来如此简单，你会对自己说：我本该也能想到的。而发现者完全有理由反问：那你为什么没想到呢？

达·芬奇笔下的一些人物头像不过寥寥数笔。你看着 看着它们，你会想，只需要把八 或十根线条放在合适的位置，就能画出这幅美丽的 肖像。恩，没错，但你必须让它们 恰好放在绝对准确的位置。哪怕最微小的偏差 会导致整个系统崩溃。

线条画实际上是最具挑战性的视觉媒介，因为它近乎要求完美。用数学术语来说，它是一种封闭形式的解；而水平较低的艺术家则只能通过逐步逼近的方法来解决同样的问题。孩子在十岁左右放弃绘画的原因之一是，他们开始想用成年人的方式画画，而最初尝试的便是用线条勾勒人脸。一记重击！

在大多数领域，看似举重若轻的状态往往来自练习。或许练习的作用是训练你的潜意识去处理那些原本需要意识思考的任务。某些情况下，你甚至是在训练自己的身体。一位娴熟的钢琴家弹奏音符的速度，能快到大脑来不及向手指发送指令。同样，艺术家经过一段时间后，可以将视觉感知通过眼睛输入、再通过手自动输出，就像有人跟着节拍轻轻点脚那样自然。

当人们谈论进入“心流状态”时，我想他们指的是脊髓已经掌控了局面。脊髓不会犹豫不决，它解放了意识思维，使其能够专注于更难的问题。

8. 好的设计采用对称

我认为对称可能只是 实现简洁的一种方式，但它本身足够重要， 值得单独提及。 自然界大量运用对称，这本身就是一个良好的信号。

对称有两种形式：重复与递归。递归是指在子元素中重复出现，比如叶片上叶脉的排列图案。

如今在某些领域中，对称已不再流行，这是对过去过度使用对称的一种反拨。建筑师从维多利亚时代开始有意识地设计不对称建筑，到了20世纪20年代，不对称已成为现代主义建筑的明确前提。不过，即便是这些建筑，也往往只是在主要轴线上呈现不对称，其细部仍存在着大量局部对称。

在写作中，从短语到篇章的每一个层面，你都能发现对称的存在。 在一句话与小说的情节之间，你会发现同样的道理 也存在于音乐和艺术之中。 马赛克（以及塞尚的一些作品）通过使用完全相同的元素 来构成整个画面，从而获得额外的视觉冲击力。构图的 对称性成就了一些最令人难忘的画作， 尤其是当画作的两半相互呼应时，例如 《创造亚当》 或 《美国哥特式》。

在数学和工程领域，尤其是递归，能够带来极大的优势。归纳证明极其简洁。在软件中，凡是可以用递归解决的问题，几乎都应当用递归来解决。埃菲尔铁塔之所以引人注目，部分原因就在于它本身就是一个递归的解决方案——塔上建塔。

对称性，尤其是重复，其危险在于可能被用作思考的替代品。

9. 好的设计如同自然

与其说模仿自然本身具有内在价值， 不如说自然本身就是一种典范。 人类已久经时间考验，着手解决 这个问题。当你的答案与自然不谋而合时，便是好兆头。

模仿并非抄袭。极少有人会否认故事应当贴近生活。在绘画中，以生活为蓝本同样是宝贵的技法，尽管其作用常被误解。目的并非仅是记录。写生的意义在于让你的思维有所咀嚼：当你的眼睛注视着某个对象时，你的手会创作出更有趣的作品。

在工程学中，模仿自然同样有效。船舶很早便拥有了类似动物胸腔的脊骨与肋骨。某些情况下，我们或许需要等待更先进的技术：早期飞机设计师误将飞机设计成鸟类模样，是因为当时没有足够轻便的材料或动力源（莱特兄弟的发动机重152磅，仅产生12马力），也没有足够精密的控制系统来支持像鸟类那样飞行的机器。但五十年后，我可以想象出像鸟类一样飞行的微型无人侦察机。

现在我们拥有了足够的计算能力，不仅可以模仿自然的结果，还可以效仿其方法。遗传算法或许能让我们创造出那些在常规意义上过于复杂而无法设计的事物。

10. 好的设计是不断修改的过程

很少有一次就能做对的。 即便是专家，也预料到要舍弃一些早期的成果。 他们为计划的变更做好了准备。

扔掉作品需要自信。你得能够 这样想： 既然能做出这个，就能做出更好的。 比如，人们刚开始学画画时， 往往不愿意重画那些不完美的部分。 没错——他们觉得自己能画成这样已经很幸运了 如果试图修改，结果反而会更糟。于是 他们便说服自己，这幅画其实也没那么差 真的——说不定他们本来就打算画成这样。

那是个危险的领域；若要说有什么值得培养的，那应该是永不满足。在列奥纳多的素描中，常常会有五 六次试图画准一条线的尝试。 保时捷 911那独特的车尾，正是在对一款笨拙车型的重新设计中才出现的。 原型 。 在赖特为古根海姆博物馆绘制的早期方案中，右半部分是一座金字形神塔；他将它倒置，便得到了如今的形状。 古根海姆博物馆

错误在所难免。与其视其为灾难，不如让错误易于承认、易于修正。列奥纳多（达·芬奇）大致上发明了草图，以此让绘画承载更深入的探索。开源软件之所以漏洞更少，正是因为承认了漏洞存在的可能。

使用便于修改的媒介会很有帮助。十五世纪，油画颜料取代蛋彩画后，帮助画家处理了人体等复杂题材，因为与蛋彩不同，油画颜料可以混合并覆盖绘制。

11. 好的设计可以借鉴

对于借鉴的态度 往往会经历一个循环往复的过程。 新手 在不知不觉中模仿；接下来他会尝试原创。 有意识地追求原创；最终他意识到， 正确比原创更重要。

无意识的模仿几乎就是糟糕设计的根源。如果你不知道自己的创意从何而来，那你很可能在模仿一个模仿者。拉斐尔的影响渗透了十九世纪中叶的审美，以至于几乎所有试图作画的人都在模仿他，而且往往隔了好几层。真正困扰拉斐尔前派的，正是这一点，而非拉斐尔本人的作品。

有抱复的人不会满足于模仿。品味发展的第二阶段，是有意识地尝试原创。

我认为最伟大的大师们最终达到了一种无我的境界。他们只想找到正确的答案，如果正确答案中的某部分已被他人发现，也没有理由不去使用它。他们足够自信，敢于向任何人借鉴，而不担心自己的独特视角会在这个过程中丧失。

12. 优秀的设计往往奇特

一些顶尖的作品 带有一种不可思议的特质： 欧拉公式 ， 勃鲁盖尔的画作 雪中猎人 ， SR-71、Lisp。它们不仅 美，而且美得奇异。

我不确定为何。或许只是我自己的愚钝使然。 开罐器对狗来说一定像是奇迹。也许如果我足够聪明的话—— 诚然，这似乎是世界上最自然不过的事了 e ipi = -1。 毕竟，这是一个必然成立的真理。

我提到的多数品质都是可以培养的，但我觉得怪异感是培养不出来的。你最多只能做到：如果它开始显现，就别去压制它。爱因斯坦并没有刻意让相对论变得怪异。他努力让它真实，结果真相本身就是怪异的。

在我曾经就读的一所艺术学校里，学生们最渴望的是形成个人的风格。但如果你只想做出好的作品，你自然会以一种独特的方式去实现，就像每个人的走路姿态各不相同。米开朗基罗并不刻意追求以米开朗基罗的方式作画，他只是想把画画好；他无法不以米开朗基罗风格作画。

唯一值得拥有的风格，是你无法摆脱的那种风格*。这一点对“奇特”而言尤为真切。通往奇特的捷径并不存在。样式主义者、浪漫主义者以及两代美国高中生所苦苦寻觅的西北航道，似乎并不存在。通往它的唯一途径，是穿越“好”，并从另一端走出来。

13. 好的设计是分块发生的

十五世纪佛罗伦萨的居民 包括布鲁内莱斯基、吉贝尔蒂 多纳泰罗、马萨乔、菲利波·利皮 安杰利科、韦罗基奥、波提切利、达·芬奇和米开朗基罗 当时的米兰与佛罗伦萨规模相当。 你能说出几位十五世纪米兰艺术家的名字？

十五世纪的佛罗伦萨发生了某种变化。这不可能是遗传所致，因为如今已不复存在。你不得不假设，无论莱昂纳多和米开朗基罗拥有何种天赋，米兰同样会诞生拥有同等天赋的人。米兰的莱昂纳多又经历了什么？

如今美国活着的人口大约是十五世纪佛罗伦萨人口的一千倍。一千个莱昂纳多和一千个米开朗基罗正行走在我们中间。如果 DNA 起决定作用，我们每天都会被艺术杰作所震撼。但事实并非如此，原因在于，造就莱昂纳多所需的远不止他的天赋，还需要 1450 年的佛罗伦萨。

没有什么比一群才华横溢的人 在相关领域共同协作更为强大的了。 问题。相比之下，基因的影响微乎其微：成为某方面的天才 列奥纳多也不足以弥补生不逢时的遗憾 在米兰附近，而不是佛罗伦萨。 如今人们流动更频繁，但伟大的作品依然源自 绝大部分都来自少数热点地区： 包豪斯学院、曼哈顿计划、《纽约客》杂志、 洛克希德公司的臭鼬工厂、施乐帕洛阿尔托研究中心。

在任何特定时期，总会存在少数几个 少数热门话题以及在这些话题上做出卓越成果的少数团队 而如果你离这些中心 太远，几乎不可能独自完成 优秀的工作。你可以推动或拉动这些趋势 在某种程度上，你无法摆脱它们。 （或许你可以，但米兰的莱昂纳多却做不到。）

14. 优秀的设计往往是大胆的

在历史上的每个时期 ，人们都曾坚信一些后来被证明完全错误的事情。 荒谬至极，且对此深信不疑，以至于你若是持反对意见，就可能面临 遭人排挤甚至暴力相向的风险。

倘若我们自己所处的时代有所不同，那才叫奇怪。据我所知，事实并非如此。

这个问题不仅困扰着每一个时代，在某种程度上也困扰着每一个领域。许多文艺复兴时期的艺术作品在当时被视为惊世骇俗的世俗之作：据瓦萨里记载，波提切利为此悔悟并放弃了绘画，弗拉·巴托洛梅奥和洛伦佐·迪·credi甚至焚毁了自己的一些作品。爱因斯坦的相对论令许多同时代的物理学家感到不安，并且在数十年间——在法国，直到20世纪50年代之前——都未被完全接受。

今天的实验误差，就是明日的新理论。如果你想发现真正伟大的新事物，就不应对传统智慧与事实之间的细微出入视而不见，反而要格外关注它们。

结论：对丑陋的零容忍

从实际操作来看，我认为发现丑陋 比想象美更容易。大多数创造出美好事物的人， 似乎都是通过修复他们眼中那些令人不满之处而实现的。 认为丑陋。伟大的作品之所以诞生，往往是因为有人看到了。 看到某样东西时心想， 我能做得比那更好。 乔托 看到了按照传统拜占庭风格绘制的圣母像 几个世纪以来一直令所有人满意的公式，在他看来 它们看起来既呆板又生硬。 哥白尼曾因一个同时代人都能容忍的权宜之计而深感困扰， 他坚信必然存在更优的解法。

单凭对丑陋的零容忍是不够的。你还必须 在充分理解一个领域之前，你无法培养出对其优劣的敏锐嗅觉 需要修正的是什么。你必须做好功课。但正如 当你成为某个领域的专家后，就会开始听到一些细微的见解 有人会说： 这真是蠢办法！肯定有更好的做法。 不要忽视那些声音，要悉心培养它们。成就 伟大作品的配方是：极其严苛的品味，加上 满足这种品味的能力。

用户篇

1. 人是环境的反应器

2. 人是懒惰的

3. 时尚是驱动力

4. 人是没有耐心的

5. 人是不爱学习的

6. 群体是乌合之众

7. 重视草根用户群

8. 从日常体验中发现本质

9. 人性化就是以己推人

10. 需求是满足人们的贪嗔痴

需求篇

1. 对于新点子，99%的情况下否定是对的

2. 不要用户说什么就做什么

3. 从同类产品里找需求很省事，却不是好方法

4. 不要听从产品经理的需求，需求只来自对用户的理解

5. 找到需求背后的心理诉求

6. 心理满足的驱动力，远胜工具甚至省钱

7. “爽”胜过功能

8. 为群体效应而做：附近的人（需求来自对群体效应的好奇）

9. 为想法而做：朋友圈（自身和周边朋友的反馈）

10. 需求来自对信息流的理解

11. 对未来的理解比当前的需要更重要

设计篇

1. 产品是进化出来的，而非规划出来的

2. 把用户分为高中低端是不道德的

3. 先做产品结构，之后才是功能细节

4. 功能模块之间是有机联系的关系

5. 设计就是分类

6. 抽象方能化繁为简

7. 越简单的分类越易于被接受

8. 找到需求背后的本质需求

9. 面向场景，才能取舍

10. 让功能存在无形之中

11. 区别手机和pc

12. 不过度设计

13. 宁愿损失功能也不损失体验

14. 倾向于做本质的东西，我们做“类型”，用户产生“实例”

15. 让用户推动用户，自发行为，而非引导

16. 面向未来的场景做设计

17. 操作的响应速度永远是第一体验

18. 如果一个特性不能让人兴奋，不如不做

19. 保留变化

20. 如果没有自然增长，就不必推广

21. 保持粗放，保持笨拙

22. 如果解决方案非常复杂，一定是问题错了

23. 在每个细节中体现认知

24. 给用户选择权

25. 尊重用户

26. 把用户体验做到极致就是创新

27. 你的价值观（态度）决定产品的特性

28. 抛弃不人性的创新

29. 避免战略行为替代真实需求

30. 从人出发，改变商业模式

31. 没有设计，只有解决问题

气质篇

1. 改变旧世界的意愿

2. 有自己的理念和愿景

3. 微信是“一个生活方式”

4. 即使做一个广告，我们也要做得非常人性化

5. 我们要找最牛的合作方

6. 文字反映气质，不讨好用户，不抬高自己，把用户当朋友来沟通

7. 未来感设计：未来/科技/抽象/简约

8. 你没有竞争对手，重要的是我们要做什么，而不是他们在做什么

9. 是作品，而不是产品

10. 工匠，而不是设计师

11. 做有灵魂的产品，一个产品应该像一个人一样，有多面

UI篇

1. UI是围绕特性的，而不是特性围绕UI

2. 对最常用的操作精益求精

3. 需要文字解释的功能不是好体验

4. 隐藏数字

5. 于细微处用心

6. 锻炼自己的审美能力