分类： 管理基本功

薪酬很可能是销售中被讨论最多的一环，也是仅美国公司每年花在销售上的9000亿美元中最大的一块。据估计，85%的公司使用激励计划，平均而言，激励约占销售总薪酬的40%。然而，在一项针对700家公司的调查中，高达20%的公司表示，其薪酬方案对“销售行为影响甚微或毫无影响”，12%表示“不知道”，只有不到9%表示其薪酬方案“能持续地精准驱动销售行为”。

这是大量被浪费的资金和管理精力。原因之一在于，销售薪酬通常建立在某些传统观念之上，而根据我的经验，这些观念往往是错误的。当你考虑来年的销售方案时，有三种说法值得重新审视：

“金钱是唯一的激励因素”：你常常听到这样的说法，销售人员就像自动售货机一样“投币才干活”。但不妨检验一下这个假设。公司里的其他人难道不会受到金钱等因素的激励吗（比如你和我就不会吗）？销售人员难道在基因上与众不同，不受组织中影响行为的其他因素左右，比如优先事项、流程、自豪感、职业精神等等？在大量关于消费者行为、风险认知，以及对不同奖励表述方式的反应的研究中，行为经济学表明，人们遗憾地说，并非单纯机械地追求利润最大化的机器。人们加入销售团队之后，会突然变成另一种人吗？

例如，任何在等级文化传统浓厚的市场里做过管理的人，都知道销售人员和其他人看重头衔、职级以及其他非金钱因素对行为的影响。在各种文化中，表彰仪式反映了这种人类需求，向销售反馈绩效表现也是如此。人是社会性动物，关心自己的地位，以及自己相对于他人的表现。我不止一次听销售人员说，“我们为钱工作，但为认可而奋斗”。

金钱很重要。但要点在于，合适的薪酬方案是获得你想要的销售行为的必要条件，但并非充分条件。你无法用金钱代替管理。这正是为什么持续的绩效评估是对薪酬的必要补充，也是销售管理中一项关键（却常被忽视）的职责。任何薪酬方案都是销售团队持续绩效管理实践的一部分，而不是它的替代品。人管理人。

“薪酬方案必须简单”：这种说法背后有一种隐含的看法，认为销售人员可能不够聪明，理解不了“复杂”的方案。但这种看法恰恰被（常常是提出简单化主张的同一个人）的担忧所反驳，他们担心复杂的方案会驱使销售钻空子，以最小的努力换取最大的收入。

我还没有遇到过这样的销售团队：整体上在一个月内还弄不明白薪酬方案的经济含义。这是人类的一个核心特质：如果一项政策决定你怎么吃饭，你就会详细研究它。此外，各公司现有数据表明，在或多或少复杂的方案下，达成并超额完成配额的销售比例没有显著差异。

会不会有一些销售钻任何制度的空子，无论制度复杂还是简单？会的。正如一位CEO对我所说，“销售人员会成为自己薪酬方案的专家，无论它是简单还是复杂，你都可以确信会出现意料之外的后果。”但这样一来，问题就在于设计一套连贯的双赢方案，而不该去担心会不会让销售人员费脑子。在一套战略上有效的方案中，当销售赢得奖金或提成时，公司同时盈利地获得了一位好客户。此外，越来越多的销售情境本身就涉及复杂的活动组合：数据分析、团队销售、产品加服务的组合、多渠道方式等等。你可以假装你的市场和客户购买流程中不存在这种复杂性，但它确实存在。

“我们为结果付酬，而不为过程付酬”：对销售说“怎样卖最好由你自己去琢磨，我按结果付你钱”，听起来也许强硬又“赋能”。但提供奖励的过程，始终至少与薪酬水平本身同样重要。

首先，薪酬过程反映了战略选择和管理规范，无论是明示的还是隐含的。激励方案始终是公司关于什么才真正重要的重要沟通，销售团队也是这样解读它的。在许多公司，销售人员因业绩结果获得高额奖金。但奖金的依据（例如个人销售拿下的订单）与公司、其公开宣称的战略以及销售经理所说想要的东西（例如转介绍、联合演示，或交叉销售的其他方面）相矛盾。结果是动力丧失，更糟的是，动力被引向了错误类型的销售努力。反过来，这会同时损害客户满意度和道德规范。想一想Wells Fargo的销售结果与过程。

交叉销售（cross-selling）：向已有客户销售其他产品或服务，以扩大单个客户的价值

与其他人一样，销售人员想要最大化回报，也想知道自己为什么成功或为什么没能实现目标。事实上，他们想利用这些信息在下个月、下个季度、下一年赚到更多的钱。厘清或无视这些因果联系的过程，会影响未来的行为。我们也许“为结果付酬，而不为过程付酬”，但如果在销售环境中无视过程，我们往往得不到自己已经付了钱的东西。

不管你喜不喜欢，你的销售薪酬方案始终是公司激励和持续绩效管理实践（无论好、坏还是漠不关心）的一部分。金钱、激励、管理这三个因素相互作用，既影响销售行为，也影响战略执行。它们必须在一套有效的薪酬方案中联系起来，而这在很大程度上正是领导者（在销售部门和高管层）获得报酬的原因。

“销售薪酬与绩效管理：关键趋势分析”，CSO Insights。

Frank Cespedes在哈佛商学院任教，是《Aligning Strategy and Sales》（Harvard Business Review Press）一书的作者。

大多数销售团队没有完成业绩目标。在 Ebsta 2024 年 B2B 销售基准报告（基于 530 家公司的 420 万个商机）中，即使配额目标同比下调了 19%，仍有 69% 的销售代表没有达到配额。只有 15% 的销售团队有超过一半的销售代表完成了配额的 80%。当大多数人都没有达标时，你招谁进来，比你作为领导者做的几乎任何其他事情都更重要。

配额（quota）：公司给销售代表设定的周期性销售业绩指标

糟糕的销售招聘代价也很高。Leadership IQ 对 2 万多名新员工的研究发现，46% 的人在 18 个月内以失败告终（被解雇、被迫离开，或是经理不会再次录用的人），只有 19% 成为毫无争议的成功者，而这些失败中有 89% 可以归因于态度和契合度，与技能无关。销售岗位的情况比平均水平更糟：《哈佛商业评论》（HBR）估计销售岗位的年离职率为 25–30%。

在你计入任何一美元的销售管线损失之前，更换一名销售代表的直接成本就已经是真金白银：德保罗大学（DePaul University）的研究认为每人约为 11.5 万美元，而 SBI 更完整的核算（包括未完成的配额、爬坡期、管理时间和客户关系受损）得出，一次糟糕的招聘成本在 50 万至 135 万美元之间。

SBI：一家专注于销售与营销咨询的机构，全称 Sales Benchmark Index

在我职业生涯的早期，我招进来的销售人员中大约有 40% 没有成功。围绕下面四大支柱建立一套结构化流程，把这个比例降到了大约 10%。这是我作为一线管理者的亲身经验，并不是保证，但在一支销售团队里，40% 和 10% 的失败率之差，累积起来就是一家完全不同的公司。

一名比别人强 10% 的销售代表，不会一直只领先 10%。他们爬坡更快、学习更快、成交更多，还会抬高周围每个人的标准，所以差距每个季度都在拉大。结构化招聘就是让你有意识地向这样的人倾斜概率，而不是靠运气。

人才选拔的四大支柱

一套好的销售招聘流程，一切都服务于四大支柱。它们并不专属于销售。同样的四项也适用于你招聘的任何岗位，针对销售岗位变化的只是你往里填充的内容。如果一轮面试流程没有同时做到这四点，它的预测力就在流失。下面的每一个环节、问题和评分卡，都是这四大支柱的具体落地。

01 一致（Consistent）

同一岗位的每位候选人，在相同的环节回答相同的核心问题。

一致性意味着每位候选人都对照真正驱动该岗位成功的标准来衡量，而不是对照他们碰巧留下的印象。

02 行为（Behavioral）

问题要针对岗位的实际要求设计，询问候选人做过什么，而不是他们假设会怎么做。

真实的过往行为比假设的回答预测力更强，而且随着你的追问越来越深入，也更难伪装。

03 评分（Scored）

每位面试官都在同一张评分卡上、用同一把量表，围绕相同的胜任力、技能和岗位成果，给每位候选人打分。

评分把每位候选人放在同一把尺子上。它为证据增加客观性，但不会替你做决定。

04 评估（Assessed）

在整个流程的某个环节，让候选人亲自做这份工作，比如角色扮演、模拟发现式沟通电话（discovery call）、通话辅导练习。

工作样本是你能得到的最诚实的信号：你亲眼看到的行为，胜过他们口头描述的行为。

销售面试流程必须完成的五项工作

一套销售面试流程有五项各不相同的工作要做。这和五场面试并不相同。目标不是增加谈话次数，超过某个点之后，增加谈话次数完全没有帮助（这个点具体落在哪里，后文有数字）。目标是让这里的每一项工作都由某个人有意识地完成，而不是让其中三项在同一通电话里碰巧发生。

如何打包这五项工作，取决于你对岗位和级别的判断。高频的客户经理（AE）和销售开发代表（SDR）招聘，可以用三场精心设计的对话涵盖筛选、胜任力和工作样本。对于一线经理，你会把更多的面试时间花在职业履历上，因为到了这个层级已经有真实的过往记录可供审视，不必再单靠特质去推断。无论哪种方式，面试流程都是为该特定岗位量身打造的。

每场面试都应该如此。随着资历变化的，是你把深度花在哪里，至于问题是否量身定制则始终不变。无论采取什么形态，设计每个环节时都问同样的三个问题：这个环节是为了什么，我们如何为面试官做准备，它需要什么工具？至于问题本身，我们为客户经理、SDR 和销售经理分别准备了按胜任力分组的题库。

SDR：销售开发代表，负责开拓潜在客户并为 AE 创造销售机会，全称 Sales Development Representative

1 筛选（Screening）

最难设计好的一场面试：通过确认必备的特质与技能、合适的经验以及真实的兴趣和契合度，决定谁值得占用整个面试流程的时间。

2 胜任力（Competency）

围绕少数几项能把优秀销售代表区分出来的特质进行深入的行为面试：韧性、适应力、情商、足智多谋、规划能力和可辅导性。

3 时间顺序（Chronological）

对候选人职业生涯的结构化梳理，即 Geoff Smart 和 Randy Street 提出的“Who”面试，其根源可追溯到 Topgrading。它的超能力在于追问都很平淡，因此无法粉饰。

4 工作样本（Work sample）

“评估”支柱的实际运用：通过角色扮演或模拟发现式沟通电话，观察候选人如何销售，辅导他们一次，再看他们是否会吸收这条建议。

5 背景调查（Reference check）

要做得到位，别当成走过场：等到你准备发 offer 时再做，提出结构化的、基于事实的问题，并且不要只局限于候选人亲自挑选的名单。

对于高风险的招聘，五项全部覆盖；在高频招聘中，把它们合并进更少的几场对话。

写出经得起检验的问题

销售面试流程流失信号最常见的原因是糟糕的问题。有三项修正最为关键。

问他们做过什么，别问他们会怎么做

“如果一笔交易停滞了你会怎么办”这类假设性问题，随着岗位变得更复杂，预测力下降得很快：对于复杂岗位，它们的效度降到约 r = .30，而基于过往行为的问题则保持在 r = .51 左右（Huffcutt et al., 2004）。从一个真实的情境开始，问他们实际是如何处理的。

问三个有深度的问题，别问八个浅层问题

在 45–60 分钟的面试中，三个跟进充分的问题胜过十个问题的清单。信号藏在深度里，一条出色的追问链，能把背熟的故事和真实的经历区分开来。我们的追问框架就是让这一切运转起来的引擎。

不要把答案写进问题里

“讲讲你展现过韧性的一次经历”，等于告诉候选人该表演什么。先让他们讲情境，再从他们的追问回答中找出韧性，并且跳过那句老套的“讲讲你……的一次经历”开场白，这样他们就无法套用事先准备好的答案。

关于行为面试的研究看上去结论不一，直到你注意到真正在变化的东西，也就是面试本身。在最新的综合性元分析中，结构化面试是所有选拔方法里对工作表现预测力最强的单一方法（Sackett et al., 2022），这句话里起作用的词是“结构化”。同样的对话，如果没有这种结构，预测力要低得多。

所以，糟糕的面试通常是流程的失败，与人的问题无关。大多数经理从来没有拿到过一套问题，没有被告知每个问题背后的理由，也没有在正式上场之前练习的机会。给他们这三样东西，他们就能做好面试。在流程开启之前写好问题，写好答案单薄时你希望追问的跟进问题，并让大家把同样的面试做足够多次，直到熟练。你最终得到的质量，主要取决于你投入了什么。

用同一把尺子给每位候选人打分

评分卡最有价值的作用，发生在任何人开始面试之前。写评分卡迫使招聘团队把这个岗位究竟需要什么大声说出来，而这通常就是你发现彼此分歧有多大的地方。四个人可以带着四份不同的工作想象走进启动会，却永远不会发现，因为没有人让他们把它写下来。

争论着得出一份统一的清单，就是大部分价值所在。把这份清单砍短也是，而且这是更难的那一半：你每砍掉一条，就是有人承认，自己在意的某件事其实并不能把优秀的销售代表和普通的销售代表区分开来。你最终剩下的，是对这份工作的共同定义，以及一套瞄准它的面试流程。只有到这时，打分才能发挥它的作用，也就是让每位候选人都在同一把尺子上，而不是给留下最强印象的人排名。

评分卡的形式，远不如这份共识重要。下面是我们发现行之有效的形式，但一张你的团队争论出来并且真正会填写的评分卡，胜过一张结构完美却无人认同的评分卡。

一张卡片为三件事打分。胜任力属于行为层面：一名销售代表如何行事，比如足智多谋、可辅导性、韧性和好奇心。技能是候选人入职时就必须具备的销售动作，因为你无法在短时间内教会：统筹复杂的、涉及多方利益相关者的交易，向高管销售，在根深蒂固的竞争对手面前赢单。你的产品、你的 CRM 和你的销售流程不属于这里，因为优秀的新人几周内就能掌握；改为给快速学习的能力打分，那是一项胜任力。岗位成果是能让你称这次招聘为成功的结果，写成带有真实数字的前瞻性预测，比如“将通过自主开发的销售管线完成第一年配额的 40%”。

每个部分最多放三到四项，并把它当作上限，而不是目标。先广泛头脑风暴，再狠狠砍掉：一张有十几行的卡片，没有任何面试官能诚实地打分，它还会把区分强者的那几件事淹没。有些部分应该几乎是空的。入门级 SDR 岗位可能完全不需要硬技能，或者只需要基础的，比如在电话里进行一场对话，以及写出一封会被回复的邮件。当诚实的答案是零项时硬写三项，会让卡片被你从未真正筛选过的东西填满。

给胜任力起个名字，和给它下定义是两回事。把“抗压力”写在卡片上，它对每位面试官就意味着各自私下的理解。要说清楚你团队的销售代表实际要从什么中恢复过来：一个在采购环节夭折的六个月企业级销售周期，一天四十个电话打进一个从没听说过你的市场，一位在成交前三周离职的内部支持者（champion）。一旦具体到这个程度，面试问题基本上就自己写出来了，两位面试官给同一个答案打分，结果也大致相同。对你保留的每一项胜任力都这样做。这是大多数团队跳过的一步，也是他们的评分卡产出没人信任的数字的原因。

评分卡上放什么，来自岗位本身，而不是一份泛泛的销售美德清单。拆解销售动作，从赢单真正需要什么倒推，然后决定这位新人是应该复制你最优秀的销售代表已有的优势，还是补上无人覆盖的空缺。《构建销售面试评分卡》用示例走完了全部三个部分。

团队共同决策，不设分数线

这里有一个反直觉之处：面试增多之后，帮助消失得出奇地快。Google 于 2017 年在其 re:Work 博客上发布的内部分析发现，四场面试就足以以 86% 的置信度预测招聘决策，此后每增加一位面试官，准确率提升不到 1%。四场优质、独立的面试，胜过六场仓促的面试。

这里起作用的词是独立。只有观点各自独立形成，面试才会增加信号，因此在复盘会之前不要互相对照笔记。在复盘会上，由领导者最后发言，这样整个房间就不会被最资深的意见锚定。

最重要的规则是：永远不要把决定变成分数线。“超过 3.5 分就录用”听上去很客观，却把决定权交给了一个公式。评分卡的作用，是为流程的某些部分增加客观性，确保每位候选人都是依据相同的证据来评价的。决定本身是由人来做的，由一个团队一起审视这些证据后做出。结构提高了输入的质量，却永远不会取代判断。

关于招聘销售人员的常见问题

如何招到一名优秀的销售人员？

运行一套结构化流程，而不是一连串的谈话：每位候选人都回答相同的问题（一致），问题针对岗位设计并聚焦真实的过往行为（行为），由每位面试官在同一张评分卡上打分（评分），并包含一个候选人真正做销售的工作样本（评估）。然后由团队基于证据共同决定，不要把分数变成分数线。

销售招聘流程应该包含多少场面试？

大约四场独立的面试是最佳点。Google 的 re:Work 分析发现，四场面试以 86% 的置信度预测了招聘决策，此后每增加一位面试官，增益不到 1%。比数量更重要的是，观点要在复盘会之前各自独立形成。

销售面试应该问哪些问题？

问更少但更深入的行为问题（45–60 分钟的面试里大约三个），聚焦候选人实际做过什么，并配上有力的追问。把它们与预测该岗位成功的具体胜任力挂钩，比如韧性、适应力、足智多谋和可辅导性。

人才选拔的四大支柱是什么？

一致（每位候选人面对相同的问题）、行为（问题针对工作设计，询问他们做过什么）、评分（每位面试官使用同一张评分卡和同一把量表）、评估（一个工作样本或角色扮演，而不只是谈话）。它们是结构化招聘流程中与岗位无关的基础，这里应用到了销售招聘上。

如何公平地给销售候选人打分？

对每位候选人使用同一张评分卡，为三件事打分：胜任力（行为特质，比如足智多谋和可辅导性）、技能（候选人入职时就必须具备、因为无法快速教会的销售动作，比如统筹复杂的企业级交易），以及岗位成果（能让你称这次招聘为成功的结果，写成带有真实数字的预测）。每个部分保持三到四项，每项按 0–4 分评分，其中 0 表示“信息不足”，独立打分，并抵制给标准加权的冲动。分数的存在，是为了确认所有人评估的是相同的证据，并不用来自动决定是否录用。

销售招聘中最常见的错误是什么？

把决定变成分数线。评分卡为证据增加客观性，但最好的招聘决定是由团队一起审视这些证据后做出的人的决定。把决定交给“超过 3.5 分就录用”，等于丢掉了整套流程本来要为之提供依据的判断。

“每个人都引用史蒂夫·乔布斯的这句话：‘雇佣聪明人，然后放手让他们去做。’我整个职业生涯都听过这句话，而且现在仍然经常听到领导者引用它。这句话是错的，原因有二：首先，乔布斯从未说过这句话——福特的李·艾柯卡说过。

更糟糕的是，这句话经常被用来证明管理无关紧要。但如果你问100个人他们被管理的经历，100个人都会说管理很重要，”Raw Signal Group联合创始人梅丽莎·奈廷格尔说道。“我从未见过乔布斯，但从我们对苹果公司历史的了解来看，我认为他绝不是那种会放手让员工去做的人。”

梅丽莎·奈廷格尔（Melissa Nightingale）：Raw Signal Group 联合创始人，曾创办 Wattpad

李·艾柯卡（Lee Iacocca）：美国福特汽车公司前高管，”雇佣聪明人，然后放手让他们去做”这句话的真正出处

然而，这句话所蕴含的精神（以及它所揭示的管理理念）在创始人圈子里仍然盛行。尤其是在早期公司，当大家还在努力寻找产品/市场契合点并构建公司基础时，管理往往被搁置一旁，最终只能靠员工自己摸索。

然而，许多初创公司在规模扩张过程中出现的问题，都可以追溯到管理基石的缺失。“员工人数低于1000人的组织，经常会遇到一些问题，这些问题显然是管理团队能力不足造成的：目标不一致、部门壁垒、团队间冲突、三个不同的部门各自发布同一产品的不同版本却互不沟通——这些问题都源于管理，”Raw Signal Group联合创始人Johnathan Nightingale说道。

根本原因之一是什么？是管理人员培训。初创公司往往忽视管理人员培训，认为这是大公司以后才会考虑的事情。“作为一个行业，我们在这方面正在取得进展，一些大型企业已经开始引入正规的管理人员培训。但对于那些规模较小的公司来说，绝大多数仍然没有为管理人员提供任何培训，”梅丽莎说道。

约翰逊和梅丽莎·奈廷格尔夫妇在各自的科技职业生涯中都深刻体会到了这些成长的烦恼——他们的经历或许会让很多创业者感同身受。“我和约翰逊在互联网发展的早期就认识了，当时我们在Mozilla工作，公司人数不到50人，但发展迅猛。

随着公司规模突破1000人，我们俩也随之成长。因为我们个人能力很强，所以被提拔到管理层领导团队，但我们并没有接受过任何管理方面的培训。我们很快发现，优秀管理者和普通员工的期望截然不同，”梅丽莎说道。

组织中有很多被赋予权力的人，但却没有接受过如何运用这种权力的培训。

许多专栏文章都致力于探讨新晋经理面临的重重挑战。然而，在实施有效的领导力培训方面，初创公司却进展缓慢。“权力很奇妙。从同事变成老板，这种转变很奇妙。

给朋友提意见和给可能被解雇或提拔的人提意见截然不同。从太空我们就能预见到这些变化，所以公司竟然让新经理贸然踏上这些悬崖，真是令人匪夷所思，”乔纳森说道。“但是，当人们带着学习者的心态走上管理岗位，并得到正确的制度和培训支持时，管理的魔力就会显现。”

离开 Mozilla 后，梅丽莎和乔纳森都投身创业，梅丽莎创办了 Wattpad，乔纳森创办了 Hubba。但早期的管理失误让他们印象深刻，于是这对夫妇决定携手创立 Raw Signal Group，一家专注于管理和领导力培训的机构。他们还撰写了一份颇受欢迎的双周刊电子报，并出版了两本畅销书：《你的管理有多糟糕？：关于现代领导力的一场尴尬对话》以及最近出版的《难以管理：从不可能的一年中汲取的领导力教训》，后者堪称 2020 年管理者所面临挑战的缩影。

梅丽莎说：“创业公司对既定的做事方式抱有相当程度的怀疑态度，而这种怀疑在管理和领导力培训领域尤为普遍——因为这些培训往往源于非常陈旧、乏味的地方。”

提到“经理人培训”，你可能想到的是枯燥乏味的PPT演示和尴尬的角色扮演练习。在这次独家专访中，梅丽莎和乔纳森·奈廷格尔夫妇提出了一种截然不同的方法，他们凭借着指导数千名领导者提升管理能力的经验，总结出了一套行之有效的方案。他们深入探讨了初创公司在经理人培训方面常犯的错误，并为那些希望尽早重视领导力培训的公司提供了切实可行的建议。让我们一起来看看吧。

那么，何时需要开始考虑经理培训呢？

乔纳森和梅丽莎指出，他们经常从创始人那里听到一些关键短语，这些短语表明是时候将管理者培训列为优先事项了。“对于风险投资支持的初创公司来说，每当我们听到早期创始人说：‘我们的规模翻了一番，但产出却没有翻一番。感觉我们发展速度变慢了，’这总是一个警示信号，”梅丽莎说道。

对于规模很小的创业公司来说，联合创始人之间的矛盾很可能是导致公司倒闭的罪魁祸首。但随着公司规模的扩大，真正导致公司失败的往往是迟迟未能引进称职的管理团队。

梅丽莎在与创始人初次交谈时，会问一个简单的评估问题：“‘你们公司目前的规模有多大？到今年年底，你们计划达到多大规模？’她说，‘计划中的增长轨迹可以告诉你很多关于公司未来可能遇到的困难。’”

Raw Signal团队还指出了一些创始人最常在哪些里程碑事件后拿起电话寻求管理培训方面的帮助：

• 一个40人的组织说：“以前很容易的事情现在都变得很难了。怀旧之情涌上心头——我们以前都能挤在一个房间里互相交谈，现在却不行了。事情变得复杂了。”

• 一家70人规模的公司表示：“信息孤岛就是从这里开始出现的。你不一定认识公司里的每一个人。在疫情期间，我们发现这些挑战出现得更快，因为人们要和从未见过面的人一起工作。”

• 120-150人规模的组织：“这个节点存在一个巨大的断崖，因为公司文化正在瓦解。没有人知道其他人在做什么。到了这个地步，我们可能接到的不是创始人的电话，而是人力资源部门的电话。这种文化裂痕无法通过全体员工大会来解决。”

• 350人规模的组织：“在这个阶段，公司普遍认识到需要引入某种形式的领导力培训。关键在于引入适当程度的流程——而不是削弱他们快速行动的能力，而这正是公司最初取得成功的原因。”

创始人——要留意煤矿里的金丝雀

随着初创公司的发展，创始团队会逐渐脱离日常运营的混乱局面。Raw Signal 团队建议大家同时运用定性和定量数据。“人力资源负责人通常对公司各个部门的运作情况以及存在的摩擦点了如指掌。有时财务负责人也可能如此。你需要寻找那些在任何时候都与公司各个部门密切合作的领导者——他们能够准确把握哪些环节进展顺利，哪些环节存在问题。”梅丽莎说道。

话虽如此，连续创业者在这方面更有优势。“连续创业者往往更早接受管理培训。他们通常有上一家公司的成功经验，也更深刻地意识到尽早培训组织内部的领导者和管理者所带来的影响，”梅丽莎说道。

你必须避免的7个管理培训错误

“我们刚创立Raw Signal Group的时候，市面上几乎没有相关的培训。我当时觉得，有培训总比没有强。那些开展过一些培训（不管是什么）的组织，都比那些采取‘把他们扔进深水区’式管理方式的组织要好得多，”梅丽莎说道。“但过去五年里，我们看到很多培训项目实际上比没有还糟糕，因为组织得太差，反而让学员彻底对管理失去了兴趣。如果你在设计和执行这些项目时不够用心，最终可能会把事情搞得一团糟。”

举例来说，Raw Signal团队曾与一家拥有大量技术人员的公司合作，该公司之前进行过一些非常枯燥乏味的企业管理培训。“结果彻底失败了。领导们非常沮丧，因为大多数人甚至都没能完成强制性培训。情况糟糕到公司不得不暂停培训，以便重新调整策略，”梅丽莎说道。“为了解决这个问题，我们在推出新的培训时，将其改为完全自愿参加。我们理解管理者对培训价值的疑虑，并给予他们时间来适应，这极大地改变了人们对培训项目的接受度。在我们第一批自愿参加的管理培训生之后，口碑传播让其他人也跃跃欲试。”

好消息是？只要有合适的工具，大家都渴望进步。“作为一名未经培训的管理者，那种感觉真的太难熬了。每天上班却不知道如何回答下属的问题，压力真的很大。或者明明有反馈要给员工，却不知道该如何表达，”乔纳森说道。“当你真正教会他们一些技能时，你不需要费尽心思去督促他们运用——这就像沙漠中的甘霖。你可以用一种不会破坏管理关系的方式给下属反馈，相反，他们会欣然接受反馈并从中受益。”

两人还概述了他们在领导力培训方面看到的一些好心的创业者犯的其他一些重大错误。

1. 尝试建立内部培训体系

虽然从第一性原理出发的思考方式能让初创公司获得优势，但从零开始打造管理培训体系往往并非明智之举。“如果你不打算在某个系统领域做到世界一流，你通常不会自己开发系统。这就是为什么初创公司会使用其他公司的支付服务商或客户关系管理系统，”乔纳森说道。“但我们也遇到过一些小型初创公司，他们决定完全自主开发所有系统，因为管理与他们的企业文化紧密相关。但他们迟早会意识到，需要涵盖的内容实在太多，他们必须组建一支完整的学习与发展团队来打造定制化的培训项目。”

或者，许多创始人会把问题推给人力资源部门。“很多创始人认为，这肯定是人力资源部门的问题。所以他们会要求人力资源部门准备一份关于如何建立反馈文化或开展一对一沟通的演示文稿。但很多一开始就对管理培训持怀疑态度的人，对人力资源部门本身也抱有怀疑，”梅丽莎说道。“他们很容易说，‘我是工程主管或销售主管。人力资源部门准备的这些资料听起来很棒，但这些人从未领导过工程或销售部门。’所以他们选择忽略演示文稿中的所有内容，因为他们认为这些内容与他们无关。”

2. 只培训新经理

对于那些已经实施了一定程度领导力培训的组织而言，Raw Signal 的研究人员发现，很多组织只针对新任经理开展培训。“这导致整个中高层和高管层都缺乏足够的领导力，”Johnathan 说。他指出了几个痛点：

• 没人愿意参加补习课程。即使资深员工对进修培训感兴趣，他们也不会参加专门针对新经理的培训项目。

• 刚完成培训的新经理经常会带来一些他们的上司不熟悉的技巧和工具——而这些建议很可能会被“我们这里不是这样做的”之类的说法否决。

鉴于此，对所有管理人员进行培训至关重要。“在大多数创业公司环境中，混合班的培训效果更佳，因为这样可以汇集不同资历和经验的人员，而且这也能使培训项目与公司文化相契合，”约翰逊说道。

3. 各部门对筒仓管理员进行培训

与只针对新经理的领导力培训类似，乔纳森和梅丽莎认为，当这些培训项目被限定在组织内的特定部门时，它们往往会在起步阶段就遭遇挫折。“一种常见的误解是，经理培训的全部意义在于帮助经理更好地与下属进行一对一的沟通。但有效的管理培训应该着眼于整个组织，”她说道。

例如，分别培训销售和工程部门的领导者。“猜猜当这些领导者尝试跨部门协作时会发生什么？他们会各说各话，而且期望值也大相径庭。如果你的组织已经存在部门壁垒，那么分别培训不同的管理者只会让情况更糟。如果你的组织还没有出现部门壁垒，但你却按部门培训领导者，那就等着看部门壁垒形成的速度吧，”梅丽莎说道。“培训应该反映组织内部的实际情况。如果工程部门永远不需要与销售部门合作，那没问题。但在大多数初创公司，部门间的重叠往往是问题所在。管理培训应该加强这些部门之间的关系。”

4. 零食适合放在厨房里，但不太适合用于领导力课程

在一家快速发展的初创公司，员工日程安排得满满当当，他们常常在寻找“最小可行培训”方案——即最精简、最易于吸收、对领导者日常工作干扰最小的培训方式。“我们经常听到这样的说法：‘我们能不能把它安排进午餐学习会里？我们能不能把信息精简到什么程度，才不会打断我们要求管理者做的‘真正工作’？’”乔纳森说道。

MVT 方法在几个方面都存在不足。“首先，它向领导者传递了一个信息，即组织不重视有效管理。其次，它没有提供足够的空间来深入探究最佳实践背后的原因。如果你要推行一种新的行为，我需要了解它为什么重要，以及如何判断它是否有效。技术团队深知，如果不明白为什么，他们就无法发挥出最佳水平。”Johnathan 说道。

他举了一个例子：“市面上有很多培训都非常死板：比如必须每周进行一对一会议，每次必须30分钟，而且会议议程必须由经理制定。或者，必须每季度制定OKR。但人们最终并没有理解这些‘必须’背后的真正含义。”约翰逊说道。为了留出更多空间深入探讨背后的原因，Raw Signal Group的创始人通常会与管理团队合作六周，每周进行一次会议。

5. CEO们也想参与其中

Raw Signal 的联合创始人发现，很多出于好意的 CEO 参与到经理人培训中，却反而损害了培训效果。“创始人常常抱着这样的想法：‘没错，我是创始人，但我也是团队的一份子。’我们欣赏这种谦逊的态度，但我们从未见过哪个团队的 CEO 或创始人加入后，不会改变培训室的氛围。

即使是最平易近人、最容易沟通的 CEO 也会改变整个氛围，”Melissa 说。“如果你想让领导者们认真学习，并在培训课程中提出坦诚而深入的问题，你就需要在培训前期就做好相应的准备。而这首先要从清晰地认识到组织内部的权力结构开始。”

6. 星座运势≠ 技能发展

过去十年间，涌现出大量性格测评工具——你可能至少做过其中一种，包括DISC、迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI）、优势识别器（Strengths Finder）和九型人格（Enneagram）。“许多人表示，这些工具帮助他们更好地了解自己，而我们通常也支持任何能够帮助领导者审视自身工作表现、识别自身领导力优势和劣势的工具，”乔纳森说道。

问题在于，当这些用于内部自我发现的工具被应用于团队动态分析时，就会出现偏差。原因如下：“当我使用工具了解自己时，我会直接关注那些真正揭示我内心重要特质的部分。那些与我自身感受不符的部分，我会直接忽略。但当我把同样的特质应用到别人身上时，我却缺乏足够的深度去剔除那些不合适的部分。

这些工具会将他人简化成肤浅的漫画形象，而不是完整的人，”乔纳森说道。“迈尔斯-布里格斯性格类型指标有16种类型，DISC性格分析有四个字母，九型人格有9个数字。试图将一个团队或整个公司生硬地套入这样的框架中，只会过度简化问题。”

如果你喜欢这些框架中的任何一种，也没必要完全抛弃它们。“将这些工具作为自我探索的一部分来进行培训是一回事。但如果培训完全依赖于其中某一种工具，那么当学员离开培训课程并试图将其付诸实践时，他们会感到沮丧，”他说道。

7. 人们讨厌角色扮演——而且角色扮演通常达不到预期效果

这可能是所有领导力培训中最令人畏惧的部分——找个搭档，扮演一个情景来演示你刚刚学到的东西，比如如何给下属提出棘手的反馈。除了尴尬之外，Raw Signal 的创始人也觉得角色扮演没什么用。

“那些使用虚构情境的培训项目，回到日常工作中很难应用。给真人提出尖锐的反馈很难。给假想的人提出反馈是为了简化这个过程。但当我真正面对真人时，那些难点又会重现，”梅丽莎说道。

相反，她们建议营造一个让管理者能够安心谈论他们实际遇到的困难的空间。“无论是我自己的困难还是同事的困难，倾听他们坦诚地谈论这些问题，并了解不同的工具或视角如何帮助他们理清思路，都更有力量，也更持久，”她说道。

以下是他们为希望营造允许参与者袒露心扉氛围的会议组织者提供的建议：

• 建立信誉。“我们并非拥有20年的培训师经验，而是拥有20年从事我们所谈论的这类工作的经验。当我们谈论技巧、模型或观点时，我们会引用大量一手研究来佐证，但同时也会结合我们自身职业生涯中的真实经历，”乔纳森说道。

• 布置空间。“我们非常喜欢普里亚·帕克的著作《聚会的艺术》，包括她提出的空间规则设定模式。这包括明确会议中保密的含义，并要求每个人都遵守。这创造了一个安全的空间，让人们可以以不同于日常生活中的方式出现，”梅丽莎说道。

• 先开口。“研究表明，坦诚相待是互惠的——他们只会和我们一样坦诚相待，而且当同事们坦诚相待时，他们也会更加坦诚。我们自己有很多挣扎和错误可以分享，但我们从不要求他们谈论我们自己都不愿提及的尴尬经历，”乔纳森说道。“举个例子，我经常讲我第一次不得不解雇员工的故事，当时我压力大到事后在停车场呕吐。我还犯了个错误，那就是为了安慰自己而不是安慰被解雇的那个人，我讲述了自己为了挽回局面付出了多少努力。”

![image.png](https://audio.topgrowth.com.cn/Organization/images/711e833ed5dcefc9.png)

梅丽莎和乔纳森·奈廷格尔，Raw Signal Group的创始人

每位经理培训都应该包含的 4 个主题

无论您是与外部公司合作，还是负责创建自己的领导力培训，Raw Signal 的创始人都建议所有培训至少涵盖四个特定模块。其中一些主题可能听起来不像您过去那些平淡无奇的管理培训课程中涉及的内容，但它们对于快速发展的初创公司而言至关重要。

• 目标设定：“作为一家公司，你们如何设定目标？无论是 OKR 还是单页战略计划，这些目标如何从高层传递到基层？无论你们使用什么系统，都需要进行关于公司运作方式的培训。”

• 人才管理：“提到经理培训，大多数人首先想到的就是日常人员管理，比如一对一谈话、给予坦诚反馈、进行职业发展对话等等。但经理培训中人们往往忽略的是如何正确解雇员工，而这本应是领导力培训的必修内容。”

• 组织规划：“在快速发展的组织中，我们要求领导者积极参与团队建设——这项工作需要花费大量时间。团队规模翻倍甚至三倍，对领导者来说都是巨大的时间投入。”

• 领导力与文化发展：“我们总会在课程的最后安排一个模块，探讨如何作为领导者投资于自身的韧性和自我认知。这关乎理解你的言行举止，以及这种举止如何影响更广泛的公司文化。”

每个模块的目标都是让参与者回顾自己作为直接下属的经历——即使他们已经离开组织中那个基层岗位多年，职位也早已不同。“随着你在组织中地位的提升，很容易忘记当初权力有限时的感受，或者忘记老板朝令夕改的处境，又或者忘记老板几乎联系不上，”梅丽莎说道。“所以，当我们与领导者合作时，首先会引导他们回顾自己的职业经历。这样，当我们讨论实际技能时，他们就能理解这些技能的重要性，以及这项工作为何值得做好。”

让我们深入了解一下这四大支柱。

模块一：目标设定

“我们喜欢从更哲学的角度开始每次培训：你们为什么在这里？我们付钱给管理者是让他们做什么的？或许可以简单概括一下，管理的根本在于提高团队效率。而提高团队效率的最佳方法是用心思考并有意识地支持他们的创造力，并营造一个高度信任的环境，”梅丽莎说道。

由此，话题自然而然地转向如何组织一群人围绕着一个共同的愿景。“无论他们采用的是 OKR、OPSP 还是其他什么关键指标，重点都不在于规定某种框架。关键在于领导者如何看待自身在将战略愿景转化为实际行动中的角色，也就是当团队成员敲击键盘时所做的事情，”她说道。

重新审视一下年度或季度计划

虽然目标设定在管理培训中可能并不常被提及，但Raw Signal团队认为它是对话的关键基石。“关键在于培养预测能力。作为领导者，你能否清晰地审视下一季度需要完成的任务，并评估资源是否充足？我们不希望看到员工为了实现一个他们一月份就知道不太可能达成的目标而加班加点，甚至周末也得熬夜，”梅丽莎说道。

这意味着在经理培训期间要拿出年度计划，深入探讨。“我记得有一次和一群领导一起工作，我们讨论到，如果目标太多，就很难全部完成，也很难预测哪些目标可能会被遗漏。一位经理举手说：‘我有16个目标，其中很多都是我接手的——有些是上个季度遗留下来的，有些是我老板让我加进去的。那现在怎么办？’”乔纳森说。“对此，我的后续问题是：‘如果只能完成两三个目标，你会选择哪两个？’”

Raw Signal 的创始人指出，高管层和中层管理人员之间经常存在沟通脱节。“有趣的是，在同一家公司里，我们听到一些高管焦头烂额地抱怨，为什么经理们在认为自己承担过多责任时没有提出异议。关键在于教会人们如何促进组织架构中上下层之间的有效沟通，”Johnathan 说。

你会注意到这里贯穿始终的一个主题——管理培训也应该强调跨职能协作。“一个组织里真正有趣的工作往往发生在多个团队的交汇点，”梅丽莎说道。“这听起来显而易见，但在很多组织里，你之所以能获得晋升，是因为你精通自己的专业领域。但你猜怎么着？你的专业技能和别人的截然不同，你解决问题的方式也会有所不同。”

对乔纳森和梅丽莎来说，成功的关键在于充分的沟通——即便有时感觉有点过头。“我们努力与领导层沟通，清晰地阐明：项目内容是什么？时间表是什么？资源配置情况如何？你越能预见到与其他部门可能出现的冲突点，就越能顺利地完成交接工作。”梅丽莎说道。

在公司里，那些会坑害你的人通常不在你所在的部门。这倒不是因为这些人是混蛋，而是因为他们的思维模式和你不一样。

模块二：人才管理

尽管市面上有很多管理建议——比如如何进行一对一谈话、绩效考核框架以及如何应对团队的情绪波动——但Raw Signal的创始人发现，其中往往缺少一个关键环节。“给人们提供可以立即应用的实用工具固然很好，但往往没有提供方法来判断这些工具是否有效，”Johnathan说道。“你可能决定每两周进行一次一对一谈话——但你怎么知道这是否会产生负面影响呢？”

Raw Signal团队建议，管理者可以问自己一个简单的问题来评估一对一会议的有效性：你多久会感到意外？“这可能涉及正在进行的项目、与其他团队的冲突、优先级排序、进度延误，或者团队关键成员收到其他公司的offer，”

Melissa说道。“反过来，作为管理者，你多久会让你的员工感到意外？当你传达一个你认为很简单的路线图调整时，你的下属是否反应强烈？是否有人因为工具变更而威胁要辞职？”如果你发现自己或你的员工总是感到意外，那么你可能需要增加一对一会议的频率或时长。

他们还将之与管理者面临的最棘手的任务之一——反馈——联系起来。“人们知道他们需要定期给团队成员提供反馈，但往往效果不佳。人们很容易养成一些坏习惯——比如先入为主地概括，试图揣测他人的想法，或者只关注动机而非行为。管理培训的目的就在于理解反馈的真正目的，并自我评估你提供的反馈是否有效，”乔纳森说道。

多元化、公平和包容性（DEI）需要在这里占有一席之地

乔纳森和梅丽莎指出的另一个常见误区是，管理培训中常常回避那些令人不适的多元、公平和包容（DEI）话题。“任何管理培训，如果缺乏对现代组织中包容性的理解和重视，都会缺失一个重要的层面。任何时候，当你和领导者谈论权力，却不谈及权力如何导致某些群体被边缘化时，你就错失了一次进行重要对话的机会，”梅丽莎说道。

但这并不意味着你要指望管理培训团队来制定你的多元化、公平和包容（DEI）战略——Raw Signal 的创始人指出，有很多 DEI 专家可以提供帮助。但把关于 DEI 的讨论完全放在另一个时间点进行是行不通的。“坦白说，令人惊讶的是，在 2022 年，竟然还有这么多管理培训项目没有涉及 DEI。如果我们不承认有些人得到的反馈与其他人截然不同，或者有些人获得的职业机会也不同，我们又该如何教导管理者如何给予反馈呢？”Johnathan 说。

面对解雇的现实

另一个可能有点尴尬，但却是任何有价值的管理培训中必不可少的话题，就是如何处理表现不佳的员工。“我们自己的培训课程里有一个关于解雇的模块，我们对任何不讨论当事情进展不顺利时该如何处理的管理培训项目都深表怀疑。这并不是为了让管理变得可怕，而是因为员工不会忘记他们随时可能被解雇。我认为我们也不应该让管理者忘记这一责任，”梅丽莎说道。

Raw Signal团队的模块涵盖了这方面的各种情况。“很多绩效不佳的情况都是可以挽回的。尤其是一些初次担任经理的人，常常会发现自己陷入困境，情况已经失控，他们甚至迫于上司的压力，不得不赶紧完成任务。与此同时，绩效不佳的员工可能一直都缺乏明确的期望，他们可能接受过不愿谈论绩效不佳问题的同事的一对一谈话，现在却发现自己被列入了绩效改进计划，”

Johnathan说道。“更糟糕的是，他们往往根本没有可能从绩效改进计划中毕业。”

除了深入探讨如何管理表现不佳的员工，这对搭档还会和他们的领导一起探讨解雇这个棘手的问题。“这是最令人难过的模块之一，但也非常重要。你怎么知道什么时候该解雇某人？如何与人力资源和法务部门的同事合作，确保一切都按规章办事？我们常常期望领导者能够走进房间就终止某人的雇佣关系，但从来没有人教过他们如何主导这场对话。”梅丽莎说道。

模块 3：员工生命周期和招聘

对于创业公司的管理者来说，这种感受可能并不陌生。“老板们普遍担心的是自己没有时间完成任何工作。而当你深入了解他们为何会有这种感觉时，你会发现，他们日程表上的大部分时间都被与招聘人员和候选人会面占据了，”梅丽莎说道。“如果你的工作职责中很大一部分是招聘，那么我们需要培训你如何与招聘人员合作，从而避免双方都感到痛苦。”

首先要深入了解新工作的方方面面——从所需的资历级别、市场行情，到撰写一份称职的职位描述。Raw Signal 的团队成员还会仔细研究公司的薪酬体系。“当有人来问‘我能涨工资吗？’时，我们希望他们了解公司政策的细则，而不是为此感到焦虑不安，”Johnathan 说。

模块 4：领导力与文化发展

Raw Signal 项目的最后一部分追溯到初创公司网站上张贴的价值观。“你们办公室墙上贴着一张价值观海报，上面有八个副词——它们是什么意思？你们都认为它们的意思一致吗？这不是陷阱，而是为了检验这些价值观是否真实。如果我明天加入你们公司，我能把这些价值观作为行为准则，指导我应该怎么做，以及哪些行为能让我获得认可吗？”乔纳森说道。

硅谷还有一句经常被引用的名言，Raw Signal 的团队成员对此持保留意见。“Airbnb 曾有一位投资人明确告诉他们：‘别搞砸了企业文化。’这句话说得没错，我也完全同意，如果企业文化出了问题，公司很快就会失败，”

Johnathan 说。“但作为一名管理者，我需要知道如何将这种文化落实到日常运营中，尤其是在我的团队规模越来越大的情况下。”

Raw Signal团队特意将文化模块放在最后。“文化总是放在我们项目的最后，因为在真正着手处理文化问题之前，你需要掌握所有管理技能，并且领导团队要有共同的责任感，”他说道。“重要的是要进行一次领导层对话，问问自己：你们正在构建我们想要的文化吗？”

你贴在墙上的价值观真的反映了你的真实价值观吗？还是说，有一些能让人升职的行为是你不愿意承认的？

总结：记住，管理是一个完全不同的角色

“初次走上管理岗位最让人迷茫的事情之一就是，无论你多么希望它和个人贡献者的生活一样，事实并非如此。无论是工作内容、需要解决的问题，甚至是日程安排，都截然不同，”梅丽莎说道。“虽然很多人在理智上明白管理与个人贡献的区别，但大多数初次担任管理者的人都对如此迅速的变化毫无准备。”

为了帮助员工顺利过渡，Raw Signal 的团队希望调整最初的沟通方式。“我希望每次提拔员工担任管理职位时，我们都能这样说：‘恭喜你，我们为你迈出这一步感到兴奋。但我必须明确一点——这和你之前的工作截然不同。你过去成功的经验仍然适用，但新职位成功的关键因素有所不同。这些新因素是可以学习的，但需要付出一些努力。’”梅丽莎说道。

会计师如此昂贵会议的一大原因，是他们遵循的时间表与其他人不同。对他们而言会议成本更高。

两种时间表，我称之为“管理者时间表”和“创造者时间表”。管理者时间表适用于老板，其典型表现是存在传统的预约日程，将每天划分为一小时一必要时，你可以为单项任务作业数小时，但默认情况下，你可以重新切换一次工作内容。

按照这种方式安排时间，与人会面个实际操作问题：在议程中找到一个空闲拍卖，预定好时间，然后大功告成。

2. 两种逻辑的冲突

大多数掌权者遵循管理员时间表，这是一种命令式的时间表。然而，在开发商、作家等创建型人群中，还普遍着另一种时间使用方式。他们通常倾向于以至少半天为单位来使用时间。以一时长，你无法写好文章或编好程序——那点时间才够刚开始。

当你存在遵循制造者的日程工作时间时，会议简直就是一场灾难。一次会议就可能毁掉整个下午，因为它把下午的时间限制了两段，而每一段时间都短到无法完成任何有发生的任务。另外，你还得记得去开会。这对按照指挥员的日程工作的人来说不是问题。俱乐部有下一个小时要的事，唯一的问题是什么。但对按制造者来说阿姆斯特丹工作的人说，一旦有会议，他们就得一直惦记着它。

对按制造者议程工作的人来说，开会就像推送因为一个异常。它不仅能让你从一项任务切换到另一项任务，还会改变你的工作模式。

3. 会议的连锁反应

我发现一次会议有时会影响一整天。通常，一次会议至少要毁掉半天时间，它会打乱一个上午或下午的节奏。但除了这个之外，有时还会产生下午连锁反应。如果我预知会被会议打断，那么我上午就不太愿意着手开始一项需要投入大量精力的工作。我这听起来可能有些过于敏感，但如果你是一个创造者，想想你自己的情况。当你想到一整件事时天都可以自由工作、没有任何预约的时候，你的精神是否会为其中之一振？这就意味着，当情况并非如此时，你的精神状态相应地受到抑制。而那些有雄心的项目，本质上已经接近你能力的极限了。士气稍有下降就足以扼杀它们。

终止议程安排本身就能很好运转。问题出现在他们相遇之时。由于大多数势势的人都跟随管理者日程，他们有能力让周围的人都按照他们的节奏来运转。但那些更聪明的人会自己做事，前提是他们知道自己手下的部分员工需要大段的连续时间来工作。

4. 解决方案：办公时间协议

我们的情况比较特殊。几乎所有的年轻人，包括我认识的 所有风险投资人，都遵循领袖的路线。但 Y Combinator 跟随创作者的路线安排。Rtm、特雷弗和我之所以如此，是因为我们一直这样，而杰西卡主要也如此，因为她已经与我们同步了。

我毫不意外未来会出现更多像我们这样的公司。我猜想，创始人换可能会越来越多地抗拒——或至少推迟——转变为管理者，就像几十年前他们开始能够拒绝从同样的方式成套一样。

我们按照制造者日程来为如此预设公司提供建议？通过使用制造者日程中模拟天气预报的经典方法：“办公时间”。每周我留出几段时间，用来与我们所投资的创始人会面。这在我工作日的一些时间段安排中，我还编写了一个签到程序，确保在给定的办公期限内，所有预约集中在队列中。因为这些会面安排在我一天的队列中，所以绝对不会打断我的工作。（除非他们）工作日和我同时下班，不然会面很可能会打断他们的工作，但既然他们预约了，想必是值得的。）在繁忙时段，办公时间有时会变得很长，造成压缩了整个世界，但也不会绝打断我的工作。

5. 两种工作日的并存

90年代，我们在做 自己的一小部分公司的时候，我逐渐有了一种做法。将一天划分开的另一个技巧。我曾经每天从晚餐开始编程，一直持续到凌晨三点左右，因为在夜里没有人能打断我。然后我会睡到上午十一点，接着处理直到晚餐前我所提到的“事务性”的事情。我从来没有工作过，虽然我之前没有用这样的方式来过，但实际上，我每天有两个工作日： 一个按经理的时间表配合，另一个则遵循创造者的节奏。

当你的时间表工作时，你可以做一些在创造者模式下绝不会做的事：比如进行试探性会面。你可以正常为了结识某人而见面。如果你的日程表里正好有空档，何乐而不为？也许你会发现双方能在某些方面相互帮助。

6. 试探性会面的代价

硅谷（至少全世界）的商界人士随时都在进行这种试探性会面。如果你遵循的是管理者的时间表，这些会面几乎为零的成本。正因为它们如此普遍，人们甚至发展出一套专门的邀请约用语——例如，说想“约杯咖啡”。

然而，对于遵循创作者时间表的人来说，投机性的后果是严重的哀伤。这让我们陷入两难境地。所有人都认为，像其他旅行者一样，遵循的是管理者时间表。于是他们会介绍一些他们认为我们应该见的人，或者发一份邮件一起喝杯咖啡。此时我们面临两个选择，而且都不理想：或者是去见面，结果浪费半天的工作；或者成功推辞，结果可能得罪对方。

直到最近，我们自己才弄清楚问题的根源。我们曾理所当然地认为，或者打乱自己的时间表，否则就得罪人。但既然现在明白了问题在哪里，还有第三种选择：写一篇文章，解释了时间表的区别。也许最终这时间，如果管理员时间表与创作者时间表之间的冲突开始被更广泛地理解，这个问题就会变得不那么严重。

我们这些遵循创作者时间表的人愿意妥协。我们知道必须参加一定数量的会议。我们只希望遵循管理者时间表的人能够理解这些会议所文章的代价。

在谷歌、Square 和 Cover 等公司担任了十多年营销人员之后，阿里尔·杰克逊在自己的营销工具箱中积累了一套行之有效的策略和重要建议。对《评论》的读者来说幸运的是，无论是一个简单但强大的定位框架 ，还是一套基础性的品牌建设练习 ，她都不吝于分享这些干货。

作为 First Round 的驻场营销专家，杰克逊直接与早期阶段的创始人合作，参与从产品宣传方式到制定有效发布策略等各种营销项目。但随着她的工作会议和交付成果不断增加，同样的问题终会浮现： 这家初创公司是否该聘请自己的专职营销人员了？

尽管这类关于首位营销人员招聘的对话已经多到她自己都不愿再提，杰克逊仍然惊讶于这些对话如此容易偏离正轨。

“我听过一些创始人说，‘我需要招一个营销人员来负责我们两周后的发布。’我也读过一些岗位描述，把从运营社交媒体到主导定价的工作全部塞进同一个职位里。还有不少人告诉我他们在找一位副总裁，而当我指出这类人对于他们需要完成的工作可能资历过高时，他们又开始转而讨论要招一个实习生。”杰克逊说道。

在通过这些讨论来校准预期、帮助更多技术背景的创始人调整方向，为他们所在的初创公司找到合适的营销人员时，杰克逊发现自己经常在重复同样的建议——重复到她在 Gmail 里设置了一个固定回复模板——她觉得其他人寻找这个重要岗位时，也能从类似的建议中受益。

在这篇独家访谈中，杰克逊为早期初创公司创始人提供了一份招聘首位营销人员的实用指南，分享了如何规避常见时机陷阱、以更周全的方式推进招聘流程的策略。她通过一堂关于营销核心要素的速成课，帮助创始人厘清自己需要何种类型的营销人才，并提供了五种候选人画像以及招聘后期阶段实用的考察技巧。

时机与动因：选对时间（以及理清缘由）

何时引入营销人员，取决于你的 市场进入策略更侧重于营销还是销售。她表示：“如果你正在打造一个消费品牌，或者你的主要转化路径是由营销驱动的事件——如自然流量、付费推广、公关、内容等——那么尽早招聘营销人员是合理的，大概在团队规模达到 10 人左右时就可以考虑。”

企业级 SaaS 产品的情况则有所不同。“通常，你需要 先建立一个可复制的销售模式，再在此基础上引入市场营销，以优化产品故事并开始利用新渠道获取销售线索，”杰克逊表示，“这个时间点，通常也是你已固化好市场推广策略、并开始寻找一位销售负责人来接替创始人的时候。”

为了进一步精准把握时机，初创公司在启动营销人员招聘之前，应依据以下指导性问题进行判断：

作为创始人，你是否面临着多个自己难以妥善应对的营销挑战？

首先，考虑一下是否有足够多的营销问题需要解决，以及不招人是否反而是更明智的选择。“ 创业者对于为什么需要营销人员， 并不总是能给出很好的答案 。他们通常会说是因为想‘增长’，或者因为董事会成员或投资人建议这么做。这可能是一种下意识的反应，”杰克逊说。“你需要想清楚，这个职位真正要解决的实际问题是什么。”

另一个需考虑的问题是，这些营销挑战是否需要全职人员来解决。通常的经验法则是，如果你有一个独立的营销活动或范围明确的项目， 聘请自由职业者或代理机构更为合理——无论是运行在线广告测试，还是像为公司起名这样基础性的事务。杰克逊表示：“有些创始人完全能自行解决命名问题，或偶然想到一个名字，这当然很好。但如果你确实需要帮助，也不必为此类一次性事务专门雇人，专家按项目介入即可。没错，一家命名公司可能收费 2.5 万美元，但这仍比聘请一位全职营销人员更便宜、也更省事。”

但要留意这些项目开始增多的情况。“管理这么多自由职业者可能会耗费大量时间，甚至接近或超过雇佣一名内部员工来处理部分工作并替你管理的薪资，”她说，“此外，你也不希望因为与五个彼此不沟通的自由职业者合作，导致你的营销工作看起来杂乱无章。”

营销将在你产品发布成功中扮演主要角色吗？

无论发布活动声势浩大还是低调进行，新品上市都有其最佳实践方法，而初创团队需要厘清营销在其中扮演的角色。

杰克逊表示：“ 开发实体产品的公司应该更早开始考虑，尤其是那些涉及高价位硬件、需要在上市前搞定分销合作、包装、定价等环节的业务。专注于完善产品的创始人没有足够精力亲自处理这些营销工作。”

作为聘请营销人员助力产品发布前价值的有力例证，杰克逊提到了她曾提供咨询服务的公司之一——Rylo。“在我帮助他们梳理初期信息传递策略时，我列出了发布前所有需要完成的事项清单。当我把这份清单交给创始人时，他们的反应是：‘哦，天哪，你说得对。我们得尽快招人了。’”她说道。

如果你的消费级硬件产品一个月后就要发布，那你早就该招市场人员了。如果你是一家以销售为导向的企业型初创公司，那就先花时间打好上市基础，再考虑招人。

你的招聘人数预算是否与营销预算一致？

请记住，招聘营销人员不仅关乎人力成本，还涉及整体营销预算。确保你 计划投入的营销支出与候选人的预期相匹配。杰克逊表示：“如果一个人习惯了管理 15 人的团队和 5000 万美元的营销预算，而你的初创公司既没有团队也没有预算，这往好里说是难以接受，往坏里说则可能是一场灾难。”

尤其是在付费营销领域，杰克逊鼓励创始人确保资金得到有效利用。“当有创始人告诉我，他们想招人来操作 1 万美元的 Facebook 广告时，我会表示反对。你打算承担一名全职员工的成本，却只为了在几个测试上花 1 万美元？ 请审视一下有效投入与非有效投入资金。这完全不合逻辑 ，”她说道。那么，什么情况下更适合招聘呢？比如，利用这些广告测试中获得的早期经验，尝试拓展三到五个其他渠道，如直邮和播客广告——并且要有相应的预算来支持这些尝试。

杰克逊很快指出，预算有限并不一定意味着无法聘用全职营销人员。如果营销工作将围绕内容或社区展开，那么即便手头资金不充裕，也可以考虑招聘。她以 Imperfect Produce 为例。

“我没有和他们合作过，只是他们的一个客户，但看起来他们很早就有了营销人员，负责网站建设、社交媒体渠道运营以及本地社区参与。这和我之前在 Gmail 工作时的情形类似，”杰克逊说。“我们刚开放注册后，广告预算非常少。我们专注于吸引核心用户、撰写博客文章，并与其他谷歌产品进行交叉推广。这些工作需要时间和技能，但不像付费营销那样需要大量预算。”

你是否愿意花时间去寻找合适的人选？

“根据我的经验，除非你招到的是关系深厚的朋友或前同事，否则初创公司在早期阶段 招聘第一位营销人员大约需要三到六个月，”杰克逊表示。“并不是每个人都能预料到这一点——我遇到过一些创始人在 11 月时说，希望能在年底前有一位全职营销人员到岗，这简直不现实。如果你的营销需求确实如此紧迫且刻不容缓，那么作为过渡，与自由职业者或营销机构合作可能是更好的选择。”

实质：明确营销人员的实际职责，不再执着于寻找“全能奇才”

下一步是明确这位初创公司中首位担任营销职务的人员具体要负责什么工作。

杰克逊表示：“当有人告诉我他们想招一名营销人员时，我总会问：‘你希望他们做什么？’而大多数时候，对方的回答是‘呃，我也不太确定。’这样做的结果往往不太理想。假如你招来的人非常擅长付费获客，但你真正需要的是品牌策略，那该怎么办？”

初创公司聘请的第一位营销人员往往以失败告终，原因多半是 他不属于合适的那类营销人才。你不会去雇一个擅长扩展系统的后端工程师来为你打造漂亮的前端界面，那在营销方面也别犯同样的错误。

从寻找合适的公关公司 、 打磨故事 ，到投入产品营销 、 制定定价策略 ，再到精细优化增长漏斗 ，第一位营销人员可能承担的工作非常多——但人们对这一事实的认识却远远不足。

“营销人员在‘营销’营销这件事上往往做得不好，”杰克逊说，“部分问题在于，营销是一个极其广泛的领域，涵盖了各种不同类型的活动，我们每天的具体工作可能完全不同。”

为了提供一个快速入门指南，帮助创始人明确自己初创公司所需的具体营销类型，杰克逊将核心营销工作分为四大类（并注明了各类之间的重叠区域）：

“创始人看到这个列表时，可能会意识到有些工作他们已经完成了，只是之前没把它们当作营销：比如定义目标受众、给潜在客户写一封关于产品的邮件、聘请设计师制作公司标志、与合作伙伴接洽等，”杰克逊说。

即便对市场营销所涵盖的广泛领域有了整体了解，在决定从这份“营销菜单”中点选哪些项目时，创始人仍可能陷入其他误区。

以下是杰克逊提出的识别并避免三种常见错误的建议：

误区一：寻找全能型人才。

杰克逊表示：“我查看创始人最初撰写的营销职位描述时，常常会发现那是一份几乎囊括所有营销活动的冗长清单。而我深知，能在所有这些领域都表现出色的人少之又少。”

大多数并非初入行的营销人员通常会专注于所谓营销的“软”或“硬”方面，即更偏向品牌与传播，或者增长、分析与渠道优化。“即使是 CMO 级别的候选人，通常也会明显偏向其中一个方向，”她说，“我不清楚这种希望一个人包揽所有的想法从何而来—— 你不会指望一个工程师同时精通前后端，但不幸的是，营销人员却要面对这种期望。”

在产品、效果、创意和传播方面同样出色的营销人才实属罕见。如果能找到这样的候选人，当然很好。但更可能的情况是，你需要精简职位描述，并开始确定优先事项。

因此， 严格确定优先事项 是撰写一份能够吸引到合适营销人才的职位描述的关键所在。

“梳理职位描述时的强制思考工具之一就是 执行如果必须选择游戏。没错，如果你能找到一位在所有方面都真正出色的人才，那当然更好，”杰克逊说，“但我们不妨假设你找不到这样的人。 如果必须在某个营销领域优先于其他领域，你会如何排序？而且它们不可能同等重要，因为实际情况几乎从来不是这样。 请记住，首位营销人员未来可以通过招聘他人（职位高于或低于自己）以及与外部机构或顾问合作，来补充自己在其他类别中的技能。”

为了规范营销职位描述，杰克逊建议深入挖掘初创公司的实际需求以及如何表述这些需求。“例如，在与 Alma 合作时，创意方面最终显得更为重要。这并不意味着其他领域不重要——我们确实希望找到的人会使用电子表格，或者能搞清楚如何投放 Instagram 广告，”她说，“但这些技能相对于真正重要的能力来说是次要的，真正重要的是出色的讲故事能力、与设计师合作的经验以及优秀的文字功底。”

对于希望自行撰写招聘帖的创始人，可以从这份真实职位描述中汲取灵感，它帮助阿尔玛（一家由 First Round 投资的公司）成功招聘到了首位营销人员。

误区二：本末倒置。

杰克逊经常遇到的另一个问题是，职位描述中出现了本末倒置的情况，过早地聚焦于一套错误的、具体的职责。杰克逊说：“很多时候，你以为自己需要某个东西，但实际上， 你需要的是它前面的那个环节。”

她表示：“如果你说你想要公关，但却无法回答关于你理想的新闻标题是什么、哪些记者会有兴趣报道你的故事等问题，那么你是无法获得媒体报道的。这是因为你还不需要擅长媒体关系的人，你首先需要的是定位、信息传达和产品营销。这意味着在开始与记者交流之前，你需要一位不同类型的营销人员来帮你奠定基础。”

错误三：设定的资历级别不当。

在为创始人提供建议，帮助他们确定应在职位描述中写明多少年经验时，杰克逊常常会遇到她之前提到的“副总裁”与“实习生”之争。

她说：“在这两个极端之间还有别的选择。创始人容易倾向于招聘非常资深的人选。但在早期初创公司， 市场工作往往非常琐碎具体，这是副总裁级别的候选人很久没有接触过的领域——例如，他们不一定会愿意亲自撰写文案或深入研究广告投放的具体操作。”

如果你在纠结第一个市场岗位到底该招副总裁还是实习生，这恰恰说明你对该职位的思考还不够深入。

面试是判断候选人是否具备初创公司所需的经验和冲劲的关键环节。“我最近为我所顾问的一家初创公司面试了一位拥有约 20 年市场总监经验的候选人。在这种情况下，我一定会问诸如‘ 你上次做 X 是什么时候？’之类的问题，”杰克逊说道。“ 要明确告知对方需要做具体的执行工作，观察他们的反应，并追问诸如‘你对此有什么感受？请带我了解你会如何着手去做。’”

另一个警示信号是，当一位资深候选人过于关注未来如何扩展营销职能时。“还有一位候选人，曾在相对后期的公司担任营销副总裁，她在面试中花了很大篇幅谈论自己如何搭建团队架构——这固然是初创公司在非常成功后最终会需要的，但在早期阶段并不相关，”杰克逊说道。

在一家初创公司担任首位营销人员， 并不是要立刻组建团队， 而是单打独斗。这是一份艰难的工作。如果某位候选人曾在别处担任过首位营销人员，要确保她仍有从头再来的意愿。

招聘过于初级的营销人员同样存在风险。“如果候选人的简历上写着‘通过某渠道实现了 XXY%的增长’，不妨深入挖掘一下，弄清楚其中哪些部分是由他们负责的。因为，如果他们只是写了广告文案，却不知道如何真正执行一场营销活动，那他们可能无法为你全面掌控那个渠道，”杰克逊说道。

一般来说，杰克逊建议初创公司在首次招聘营销人员时， 寻找拥有大约五到八年经验的人选 。“他们仍然会毫不犹豫地深入钻研细节，但同时很可能已经在你最需要帮助的一两个营销领域成为了专家，”她说。“这个层级的优秀候选人能够立即提升你公司的水平，同时他们自身也在不断成长，未来有望晋升到副总裁级别。如果最终他们还没准备好迈出那一步，到时候你依然可以在他们之上再招人。”

关于头衔的设定，杰克逊倾向于从 “ 营销主管 ” 开始。“‘总监’也可以。如果过早授予副总裁头衔，可能会有些限制，”她说。“你需要的是一个有上升潜力的人，不会过分执着于立刻得到一个光鲜的头衔，但清楚只要在未来几年里表现出色，依然有机会获得它。”

阿里尔·杰克逊，First Round 常驻营销专家

人选类型：营销人才画像，助你找到最合适的那一位

在确定了首位营销人员的工作类型和重点后，早期创始人的下一步任务是找到完全符合要求的人选。为了帮助初创公司精准锁定最匹配的人选，杰克逊根据你希望首位营销人员承担的具体职责，归纳出了几类可能适合的角色模型。

以下五个匿名案例均来自她认识的真实营销人员，可以让你大致了解那些能够成就一位优秀初创公司营销人员的广泛技能与背景。

从大厂转身投身初创公司的营销人

最初在微软培训项目中担任产品营销经理

成为 Pinterest 的产品营销主管

离开后成为一家早期初创公司的第二位营销人员

对杰克逊而言， 在大公司的小岗位上积累经验，是为在初创公司承担更重要的角色铺路的绝佳方式。“我适合这样的路径。我从谷歌起步，参加了助理产品营销经理项目，然后去了 Square，之后又加入了一家小型初创公司，”她说。“拥有这种背景的人，很可能是初创公司第一位营销人员最稳妥的选择——他们精通科技，懂得如何跨部门协作，并在不同规模的公司担任过多种职位。可能最重要的是，他们了解大公司的基础运作，但在‘亲力亲为’的初创环境中更能发挥所长——否则他们早就留在大公司了。”

杰克逊指出，创始人应对那些只在大厂工作过的候选人保持警惕。“你需要的不是那种只安于做自己分内之事的人，所以要在面试和背景调查中挖掘这一点，”她说。

传统快消品行业出身的营销人员

从联合利华的助理品牌经理做起

在强生担任高级品牌策略师

加入巴塔哥尼亚，担任北美品牌总监

面向消费者的品牌、拥有实体产品的公司，以及依赖零售和分销伙伴的初创企业，或许可以考虑从一家希望进入科技领域的消费品公司直接招聘人才。

“我欣赏这类背景，”杰克逊说，“在我职业生涯早期，我曾通过谷歌赞助的交流项目在宝洁公司接受助理品牌经理培训。在那段时间里，我学到的 品牌基础战略，比之后多年在科技产品营销领域学到的还要多。”

根据她的经验，这类候选人往往更偏向品牌而非效果导向，但他们 懂得如何兼顾逻辑与创意。 “当然，他们需要学习科技行业的规则，这个行业节奏通常比他们之前所处的环境更快。但如果他们对此充满热情，那这笔投资就是值得的，”她表示。

右手

Stripe 早期营销助理

晋升为付费营销经理

Gusto 付费营销主管，向增长副总裁汇报

“我很欣赏这样的人：他们 曾在优秀营销人员手下摸爬滚打、学到了真本事，如今想去做自己老板的工作，”杰克逊说。

“我在 Square 认识的两位用户增长营销人员就符合这种情况。其中一位起初是副手，为一位曾在 Netflix 精通用户增长领域的优秀负责人工作。那位负责人离职后，他接替了她的职位，而曾向他汇报的那位下属则升任成为他的得力助手。如今，这两位曾经的副手分别在不同公司负责付费营销工作。”

从银行家/咨询顾问转型的营销人员

高盛投资银行分析师

工商管理硕士

麦肯锡顾问

爱彼迎效果营销经理

“我不会建议你聘请一个刚从咨询或银行行业出来的人作为你的第一位营销人员，”杰克逊说。“你应该找那些在职业生涯早期担任过这类职务，后来转向科技行业的人。他们通常 更偏向左脑思维而非右脑思维，因此可能更适合营销中偏重效果导向的岗位，而且这类人通常工作非常努力。”

从代理商转型过来的人

曾担任奥美公司客户执行

在韦登迪广告公司担任策略师数年

转入科技行业后，任 Spotify 品牌营销经理

杰克逊表示：“ 在代理商工作能提供绝佳锻炼机会，因为你可以为不同客户处理各类项目。广告公司的职位头衔差异很大，因此了解其头衔与科技行业营销岗位的对应关系会很有帮助。”

“例如，广告公司所谓的‘策略师’，可能最接近品牌营销人员或产品营销人员。媒介采购员或许可以类比科技行业中的付费营销人员或渠道营销人员，但他们通常并不以直接响应为导向。”

方法：寻找并筛选首位营销人员的策略

明确了职位、有了清晰的职位描述和理想人选画像后，你可能会觉得大部分工作已经完成了。但在这个阶段，杰克逊总是提醒创始人，还有很多事情要做。“不要只发布一份职位描述，就指望合适的人选自己找上门来。现在是时候动用你的人脉资源，并投资购买领英的高级会员订阅了，”她说。

以下是她在加速后续招聘过程中的四条建议：

在寻求推荐时请具体化。“人们常常联系我，问‘嘿，你认识什么优秀的市场营销人员吗？’”杰克逊说。相反，在利用人脉资源时，应当 提出更具体的要求。 “‘你认识有直邮经验、以增长为导向的市场营销人员吗？’——这才是一个更有针对性的问题。”

寻找那些超出你现有层级的人选。“找到那位完美的资深候选人——一个几乎不可能来为你工作的人。我想看看他们的领英资料。然后回顾他们之前的职位， 找到几年前处于相同水平的人。或者，试着看看能否挖来他们的得力副手，”杰克逊说。

列一份清单。 从这一步开始拓展，列出你的理想候选人可能供职的公司。“举个例子，如果你是一个致力于开创新品类的使命驱动型品牌，那就去找一家类似的、更成熟且成功践行了这一点的公司。你是一家面向新手妈妈的订阅服务商吗？那么来自 <诚实话公司> 的营销人员可能就很合适，”她说道。“如果你在寻找具有特定经验的候选人，这个练习也很有帮助。例如，如果你是一家处于早期阶段的医疗健康初创公司，像 <奥斯卡健康> 或 <第一医疗> 这样的公司可能会为你提供一些很有潜力的线索。”

寻求直觉验证。 在面试团队中增加一个不同的视角，能让你更准确地评估营销人才。“每位创始人大概都认识自己在营销领域所尊敬的人，无论是顾问、投资人还是朋友。他们不必面试每一位应聘者，但可以针对你锁定的最终人选 提供直觉判断或进行末轮沟通。”杰克逊说，“我曾提供建议的一位创始人说‘我们很喜欢这位候选人，觉得她可能就是我们要找的人。’但在与她交谈时，我发现了一些警示信号。她确实有担任所在行业营销副总裁的相关经验，但那个公司的品牌实际上并不是她一手打造的——大部分品牌基础在她入职前就已存在，当时公司已经与一家代理机构合作完成了基本框架。这就是为什么你必须深入挖掘。在创始人看来很亮眼的经历，在营销人员眼里却可能拉响警报。”

我不相信自己能评估工程人才，那为什么那么多技术型创始人却自信能评判营销人才呢？在发出录用通知之前，先 请一位有营销背景的顾问把关。

“问题的一部分在于，像分析或写作这样的营销技能更容易上手，所以每个人都各有见解，无论是关于广告文案还是某个具体的营销岗位候选人。”杰克逊表示，“而像 JavaScript 这类技能则更非此即彼。你要么会，要么不会。作为一名营销人员，我无法在这方面评估工程师。 在营销领域，你很容易掉进一个陷阱，以为自己知道该寻找什么样的人才，但创始人往往招错了人，最终事与愿违。”

这种错配容易让首席执行官低估整个营销职能的价值——这是一个在各规模和发展阶段的公司中都持续存在的问题， 研究显示， 首席营销官在高管层中离职率最高 。但杰克逊更愿意关注其中的机遇。

“对于早期初创公司来说，你有一张白纸，可以从一开始就让营销工作走向成功，避免人员频繁更替。”她说，“如果你能 明确营销面临的挑战，界定岗位的职责范围，找到合适的人选并对其进行恰当考核，你就能避免日后令人头疼的麻烦——并且更快地收获营销的价值。”

有时候你真正想要的，恰恰与你自以为想要的相反。

我的第一任老板是个混蛋。我们都这么觉得。但他却是我们的混蛋。

人们之所以在这家公司待了很多年，是因为他那样的混蛋劲儿让我们的生活变得相当简单。他的态度意味着没有人敢招惹这个部门，没有人想跟这个混蛋作对。他是一种威声，一种能赶走愚蠢货的存在。

而且他足够聪明，聪明到不插手，让我们共同推进工作。

这是否意味着我们都该做个混蛋？也许吧。但他之所以是好上司，并非因为他是混蛋，而是尽管身为混蛋，他依然做到了某些事。

那之后的十多年领导生涯中，我见识到了各种上司维持人气、留住员工的方法。以下是最佳之选。

有魄力，把事情搞定

勇气低下领导者将承担自身及其使命。

但你为何而战，至少爱着你所珍视的东西。

无论是对上级据理力争，还是在他人犯错时给予信任与理解，或者做出决策来解决问题，都请务必在必要时挺身而出。

其实并不需要太多。即使害怕，也要行动。这才是勇敢。因为没有一丝恐惧，就没有真正的勇气。

你很快就会发现，你害怕的很多事情其实并没有那么可怕。

“在恐惧中依然行动”。——马克·吐温

价值行动

领导者定下基调。他们明确的目标、交付成果，建立信任、培养员工，并适应变化。

没有行动，这一切都不可能实现。

我曾为一位空想家庭工作。他总在谈论自己对未来的宏伟计划。但由于不付诸行动，公司形成了一种无所作为的文化。这是一个庞大的廉价组织。

Acta, non verba — 行动，言语

做正确的事或做错的事都会产生影响。而且，即使做错了事，你仍然可以从中吸取教训。

但是什么都不做，就学不到任何东西。

别担心犯错。只要你在做事，并且从中学习，你就走在完成任务的路上。

理解服务的力量

很多领导者认为团队是为他们服务的。为了让他们的工作更轻松，为了实现他们的梦想。

现实情况是，领导者需要为员工服务。因为工作是通过团队完成的，所以领导者有责任提供团队成功所需的一切。

你们将尽快建立更紧密的联系，营造积极的氛围，打造更紧密的团队。

服务型领导的核心是鼓励。这意味着你在说：“我重视你的成功，相信你的潜力无限，并且会尽我所能帮助你实现它。”

设定这个标准，见证你的团队茁壮成长。

清晰沟通，紧密沟通

别忘了你的力量。你的存在本身就带有力量。

这两者的缺失，会给你团队的不安与猜疑留下滋生的空间。通过在场保持并严格措辞，将问题扼杀在萌芽状态，尤其是在困难萌期。

“缺乏沟通会导致员工认为自己的工作岌岌可危。除了士气低落和缺乏动力之外，忽视与员工沟通还可能迫使他们另谋高就。”——格雷戈里·P·雅各布森（Gregory P. Jacobson），引自此处

保持开放心态

你必须跳出固有的思维模式。竖起耳朵，向别人学习。因为你永远无法穷尽自己所不知道的一切。

重视学习，并激励他人也不断自我提升。

因为学习意味着发展，发展意味着成长，而成长意味着有能力应对未来的挑战。

开放的心态能够增加你与好运的接触面。因为你更乐于寻找解决办法，或者你已经让别人更容易找到你。

关注个体

盖洛普在其《全球职场状况》报告中指出，约七成员工在整体生活中感到挣扎。在许多国家，尤其是美国和英国 ，越来越多员工声称自己正面临心理健康问题的困扰。

企业需要认真对待这个问题。大多数企业也确实在努力。但改变大型组织的文化需要时间。因此，管理者需要提升对个人的支持，关注员工的需求。

定期与员工沟通。评估每个人的工作量，觉醒职业倦怠。为所有者提供无条件、易获取的心理健康支持。同时，主动鼓励并引导有关这一话题的公开讨论，以消除任何偏见或污名。

将员工福祉放在首位，让你的团队知道他们很重要。

有标准，并专注尽心尽力帮助团队完成目标

将团队的成功视为自己的个人使命

不要让人们自己去“摸索”。给他们提供范例、指导和引导，再留出空间让他们反思和应用。

自主性只有在有支持的前提下才能发挥作用，否则就只是放任不管。

持续培养你的团队成员。建立反馈文化，让成长成为团队的一部分。投入时间、精力和资金，提升团队的技能与能力。

人们渴望挑战，前提是他们得到了应对挑战所需的支持。

让一致性成为常态

保持评估标准统一。制定透明的绩效指标。不要本周关注某事，下周又转向其他内容。

无论工龄、年龄、经验或职位如何，都要平等对待所有员工。

还要保持持之以恒。我们都会有状态好的时候，也会有状态不好的时候。关键在于无论如何都要坚持下去，继续做事。

没有人愿意为一会儿热情如火、一会儿又冷若冰霜的人工作。

关于内容创作的建议与团队期望

关于接下来的内容，我想和大家聊聊如何真正地去创作内容。我们就不具体探讨任何特定的制作系统了，毕竟我们的制作流程几乎年年都在变，哈哈。

我想分享的是，我观察到新手们经常会犯的一些错误，以及我对团队的一些基本期望。

我们的视频制作难度相当大，如果你把我们视频的难度随时间的变化画成一条趋势线，你会发现它一直在上升。这也是为什么我追求的是全世界最优秀的人才和那些对工作有着无比热情的伙伴。

如果你停滞不前，那么视频的难度最终会超出你的能力范围。 无论是制作流程、创意构思、拍摄技巧还是后期剪辑，我都希望你能对 YouTube 保持一颗痴迷的心。抛弃 Netflix 和 Hulu，把时间都投入到 YouTube 上，我坚信这会极大地提升你在这一领域的成功概率。

你对 YouTube 世界的投入越多，就越能洞察行业趋势，懂得我们如何才能在众多内容中脱颖而出，变得更具原创性，以及我们还可以在哪些方面做得更好。

同时，你应该尽量观看每一个视频。虽然这听起来可能有点显而易见，但这个星期我问了好几个人对上周的游戏视频有何看法，竟然没有一个人看过。这可是个不容忽视的细节。

除了从 YouTube 学习，我还特别希望你能读一读《目标》这本书，如果还没读过的话。我以前总是要求大家阅读这本书。

我知道瓶颈问题显而易见，可能听起来我在和十岁孩子讲话，但就是因为对这样简单的瓶颈问题缺乏认知和理解，导致许多视频项目失败。

你们都应该深入理解从视频确定拍摄日期到实际拍摄完成的整个工作流程。我在制定远期视频拍摄计划并坚持执行方面，并不是总能做得很好。

比如说，在制作过程中，你负责的视频被安排在 45 天后上线。在你真正开始着手之前，有很多事情需要先完成。其中一件大事可能就是你需要在团队里准备缩略图和创意文案。

千万不要只是直接去找团队成员说“我需要创意，完成后来告诉我”和“我需要一个缩略图，完成后来告诉我”。

这是大多数人的常见做法，也是我们频繁遭遇失败的原因之一。我建议你直视他们的眼睛，坦白告诉他们：“你是这个项目的瓶颈。”然后进一步阐述原因，确保双方都能理解问题所在。

比如，你可以说：“Tyler，你是我的瓶颈。我只有 45 天的时间来制作这个视频，但在我不清楚视频的具体内容前，我无法开始工作。我需要你明白这有多重要，并且我们需要定下一个创意完成的具体日期。”

这样，Tyler 就能意识到这次讨论的紧迫性，你们也可以相应地调整优先级。假设泰勒和你商定在 5 天内完成任务。千万不要在 5 天后才提醒一次，然后这 5 天里就不再过问了！你需要每天都去检查进度，确保他能够按时完成目标。

我希望在我们公司少听到一些借口。每个人都应该担起责任，不要给项目失败留下任何余地。把问题抛给别人然后就撒手不管，这种做法既懒惰又容易出错。我希望大家都能有这样的信念：即使上帝亲自出马，也无法阻止我们按时完成这个视频。记得要持续跟进。

每天。都要。做到。零失误。

下面我想随性地分享一些杂七杂八的想法，并解释我们为什么会做/说某些事。如果你能完全理解这些内容，那你就能处于一个很好的位置。说真的，这些都是捷径，你应该铭记于心。

记录一切

我真的希望我们能把制作视频看作是团队协作的结果，而不是单打独斗。这就是为什么记录下所有关键环节（以及你认为别人可能问到的任何细节）至关重要。

想象一下，你去为一个月后的视频拍摄踩点，而你的团队其他成员正在忙这周的视频。大多数人踩点时，可能就拍几张照片，四处走走，试图在脑海中留下个印象。

可一周后，当这个视频变成了 Tyler 的工作重点，他开始对场地细节发问，而你却记不真切了。

问题越来越具体，你手头有的，不过是记忆中模糊的影像。而你的制作团队其他成员也得开始筹备了，但他们对场地一无所知，局面变得一团糟。

这就是为什么我们要强调，拍摄所有东西的重要性。一个人心中有数，还是整个十人团队都能做到心中有数，哪个更重要呢？

让团队成员都同步信息的最简单方法，就是把一切都录下来，存放在一个他们可以随时查阅的地方。

如果我们在订购物品时也能要求提供视频，很多问题就能迎刃而解。尤其是像我这样的视觉型人，我总是想看实物的样子，所以视频对我来说也很有价值。总之，记录一切。

我们需要你的负面反馈

标题已经说明了一切。不要只是告诉你的团队或我某事为何好。告诉我们为什么不好，这更有价值。我找到了我们视频拍摄需要的城堡！但问题是，它全年都被预订了，价格超出预算，而且上周还有人在里面去世了。

这是你的责任，去跟进承包商

我明白，之前提过这事，但有件事儿我特别想提醒你：对待自己的项目，不能只是丢三落四，过后就忘。

我特别反感那种把项目甩给承包商，然后就撒手不管，等到快拍摄了才开始指责人家做得不到位的行为。这种事儿，责任在你，不在承包商。

打个比方，假如我们正计划建造世界上最大的水气球，需要有人做个巨大的木架子来放它。在我们这儿，大多数人可能就是打个电话给 JB 这样的人，让他去做，然后告诉他拍摄当天得搞定。

但我觉得，你应该提前一段时间完成这个任务（具体多久，得根据你的项目判断），这样才能在发现问题时及时调整。同时，你得判断这个木架子是不是项目的关键部分。

如果是，那你得同时开始准备一个备选方案，同时还得每天和 JB 沟通，让他每天发视频给你，好让你能提前发现问题，甚至一天两次都没问题。我不在乎你怎么安排，总之别让错误有机可乘。别再找借口了，别再给错误留空间。

我不总是对的

震惊吗？我懂的。我年轻，我也承认我并非完美无缺。我敢说，这世界上没有谁比我们更渴望成功了，不管你怎么努力，你对这家公司的投入永远也比不上我。但我也不能保证我永远是对的。尽管如此，还是有一些方法可以助我一臂之力，让我更频繁地做出正确的决定。

首先，你得理解我所处的世界，了解我的思维模式。这本特别的书，主要是为我们的制作公司所写（顺便提一下，这是至关重要的公司，没有它制作的视频，其他一切都将无以为继，没有视频，其他一切都会消亡），但这并不是我所有的工作。

我必须是每个游戏视频、每个互动视频、每个慈善视频、每个 TikTok、每个 Instagram 帖子，以及每个主要频道视频的主角。

这实际上相当于三个全职工作，还有像为了生日给别人发送视频、参加活动、建立社交网络等等这些小事，因为我是这个频道的门面。

除了担任主要角色，我还要与每个频道紧密合作，确保创意不断更新，避免停滞不前，总的来说，要为它们指引新的方向。

我们直接说吧，我们团队的操作水平，那可是能把 4 个频道玩得风生水起，比别人一个都玩得溜。我们还有自家的 Beast Burger 和 Feastables 品牌，我得亲自定战略、担纲创意大旗。

而且，我们还给自己的频道做多语言配音，运营着一家翻译公司，和别的频道也有合作。我得时不时地打电话给其他视频博主，看看他们最近在捣鼓啥新玩意儿，这样我们才能时刻保持领先，不落人后。

也就是说，我得不停地在社交网络上忙活。我得同时打理 4 个频道、3 个公司、一个慈善项目，还得兼顾形象维护和社交网络。

所以啊，当你有事找我时，得明白我对视频的了解可能不如你深。你不告诉我的事，我自然也不知道。你向我要建议时，最好自己先做足功课，带着背景资料和几个选项来找我。

不要说“在即将推出的视频中我们要送出一辆车，你觉得这辆仅售 1万美元的雷克萨斯怎么样”，99%的问题都是这样问我的。

应该这样做：“我们有一个即将推出的‘你会选择哪个’视频。其中一个环节在 6到 9分钟处，我们将送出一辆车。我们仍在预算内，这辆车的预算是 1万美元。我已经和项目经理确认过了。如果你真的想的话，可以再增加 5000 美元。我在整个北卡罗来纳州搜索了这个价位的酷炫汽车，找到了这 5辆，我已经得到创意部门的预先批准，都在预算内。我还准备了 5个其他备选方案，外观不那么‘酷炫’更普通，以防你想要这种效果。这里有所有 10 辆车的图片、里程数和你想要的所有信息。你认为这些车中哪一辆最好，还是我应该找其他选择？”

如果你只是想做好本职工作，并不关心视频的成功与否，可以像第一个例子那样向我提问。但如果你愿意肩负起责任，想要让你的视频有更大的成功机会，请选择第二个选项。（这不仅适用于我，对任何你希望帮你做决策的领导都同样适用）

关键要素

在制作视频时，有些东西是至关重要的，我们称之为“关键要素”。比如说，如果我打算让 100 个人去一个岛上，并决定把岛送给他们中的某一位，那么这个岛的存在就是我们的关键要素。

不管岛上的挑战设计得多么精妙，天气多么宜人，没有了这个岛，视频就无从谈起。所以，它至关重要。 标题和缩略图也是关键要素的另一个例子。

想象一下那个充气城堡的故事，如果缩略图上显示的是黄色的城堡，而视频里却是红色的，那么这样的缩略图就可能对观众产生误导，这无疑也成了视频的一个关键要素。

再比如，如果团队成员向我展示一个包含 10 个挑战的视频方案，我回应说：“我喜欢这个视频，主要是因为第 3 个和第 7 个挑战，如果没了它们，我就不会喜欢这个视频了。”那么，这两个挑战就成了视频的核心部分，它们是关键要素。

关键要素可能源自任何地方，一旦你开始着手某个项目，并把它标记为关键要素，你就得像对待自己的孩子一样，小心翼翼地呵护它。因为没有了你所付出的努力，我们的视频就无法成形！

必须不惜一切代价保护它，一天至少检查十次，对它持续关注，确保有备份。如果需要运送，就请人来亲自取件并运送，不要依赖标准快递。一旦出现任何问题，立即报告，绝不拖延。

永远不要对关键要素进行随机决定（这意味着你是在拿视频冒险，也就是上百万美元的风险），并且在事情变得紧急之前，尽快通知我或 James。

沟通渠道

作为企业，保持畅通的沟通渠道至关重要，无论是在拍摄现场还是幕后。每个环节都应该有明确的责任人，如果一件事多人负责，那可就乱套了，必须立刻解决。

理想状态下，跨部门沟通应该先向上汇报，再横向传达。如果你跳过这一步直接向下沟通，那么事后一定要通知负责人。

比如你是制作协调员，你打电话给编剧，说要一些用熔岩烤三明治的点子，看似小事一桩。但创意总监Tyler就蒙在鼓里，不知道他的编剧在忙什么，更别提他在指导视频时压根不知道还有这个选项。

制作总监Will也同样被蒙在鼓里，他在规划和跟踪视频进度时，也不会考虑到这一点。后来Will知道这件事，以为是Tyler批准的，就开始琢磨怎么制作熔岩，结果白白浪费了3天。

直到Tyler发现，问Will为什么要做熔岩，Will也一头雾水，大家都摸不着头脑。这就是不按规矩来沟通的后果。如果当初提出这个点子时，先通知Tyler和Will，就能省去不少无用功。

听起来简单，但这种事每周都会发生几十次，导致大量重复劳动。

创意就是省钱

说我们这儿钱不是无限的，这点应该没人会惊讶。视频预算超支可不是闹着玩的，毕竟钱得有出处。但你们也挺难的，因为我总是想要更好的视频。

估计这儿的小伙伴们心里都嘀咕过：“jimmy说要控制成本，怎么还老让我们干那些烧钱的事儿？”或者“我知道jimmy不会满意，所以我得多砸钱。”大家都觉得钱能搞定一切，多花点钱就能让jimmy满意。错了，真正管用的是创意。

我经常拿我们游戏团队举个例子。他们喜欢在视频里撒钱。但你觉得哪个更酷：是2万美金，还是一年份的多力多滋？我就觉得多力多滋有趣多了，咱们的观众肯定也觉得这太他妈逗了。

假设一年份的多力多滋是每天5包，365天下来就是1825包。上网一搜，一包多力多滋不到1美元，咱们就四舍五入，算1美元一包。这么一来，视频的奖品成本就从2万美金降到了1825美元，因为我们没拿钱砸，而是用了创意。

这道理放之四海皆准，适用于你们每个人的每项工作。不管是找吊车、定奖品、选地点、找关键零件，还是干那些鸡毛蒜皮的小事，都要用创意来省钱。

因为省下的每一分钱，都能让我给你们更多的保障，雇更多的人手，让你们的工作更轻松。想要在这里获得成功，心里默念十遍：“创意就是省钱”。

永远留出备用日

拍摄视频，想要做到时间、预算双达标，谁也不可能保证 100%的成功率。这事儿根本就不可能。不过，有些小方法可以提高成功的几率，其中最简单却最容易被忽略的，就是预留一个备用日。

当你投入大笔资金去搞定拍摄场地、租赁设备时，一定要确保万一出点儿什么岔子，你还能有额外的时间来应对。（有时候问题根本不是出在你的视频上。可能游戏那边出了状况，我们得把你的视频往后推一天来弥补）

我宁可选一个虽然不完美但酷炫十足的坦克，加上个通情达理的主人，让我们工作起来轻松不少，还能随心所欲地使用，甚至额外付费也能多用一天。这总比那个完美无缺的坦克好，如果它的主人却事事都要插手，连个备用日都没有。

这个例子很直白，我就是想给你提个醒，做这种安排之前，记得先跟创意团队沟通，但备用日真的很重要，我们得和那些看重我们、支持我们的人合作，这样大家才能更加灵活应对。

别只看表面，凡事要追根究底

你可能注意到的一个主题是责任感，这一点尤其重要。不要只看表面，凡事要追根究底。尤其在和 MrBeast 制作团队以外的人打交道时更是如此。

如果有人承诺的事情听起来太美好不真实，就要去弄清楚原因。如果有疑点，就要展开调查。比如，如果你需要在下个礼拜前备齐一万只枕头，你已经联系了十家生产枕头的公司，他们最多只有几百个库存，但第十一家公司却宣称能提供一万只，这时候你就要警惕了。他们是不是在做代发货吗？

这些枕头质量有问题吗？为什么没人要你的枕头？要追问到底，找到答案。通常会发生的情况是，人们以为找到一万只枕头就万事大吉了，直接下单，结果到货后发现有问题，但因为临近拍摄时间，已经来不及补救了。

所以，对公司外部的人，要调查核实他们的话，否则一旦他们未能兑现承诺，责任就在你身上。

更高级的沟通方式

和James相处久了，你就会听到他经常谈论关于沟通的更高级形式。这是因为他认为沟通至关重要，但却常被大多数人忽略。

当你急需某样东西来推进你的关键项目时，最忌讳的就是给公司里的某个人发电子邮件。最理想的方式是面对面地与他们交流。

重要的是，你要清楚何时打电话、何时亲自去找人沟通，以及何时发短信。沟通的方式越简单，误解的可能性就越大。

当我现在打字的时候，你根本无法知道我是开心、微笑、快乐、生气还是悲伤。你无法看到我的肢体语言或面部表情，所以你不一定能够理解我想要表达的意思。

如果只是卫生间需要更多卫生纸？那么发个短信可能就足够了。但如果距离视频发布仅剩一周，你正在处理的事项突然出现了问题？那么至少应该和视频团队的负责人进行一次多方通话。

如果条件允许，最好是亲自面对面地讨论。需要传达的信息越是复杂，就越应该选择更高层次的沟通方式。先打电话，如果对方没有接听，再考虑发短信。

既然我们聊到了沟通，那么书面沟通如果没有得到确认阅读，也不能算是真正的沟通。

承认错误

我讨厌借口，看到那些只顾着维护面子而不从错误中吸取教训的人，我就感到非常不满。犯错没什么大不了的！我真的认为犯错是正常的，我甚至希望你们会犯很多错，这完全没问题。

这里每一位老手都曾经让我损失过不少钱，你可以亲自去问问他们，我有没有因此而责备过他们。

我之所以能够容忍错误，是因为我知道这是你们学习的方式。我觉得这就像我在你们身上投资，投资于你们的大脑。（这也是为什么我对 C 级员工零容忍，他们必须立刻离开。那些错误，如果是 A 级员工犯的，他们会吸取教训，记住教训。）

我只希望你们能从每个错误中学习，尽量不要重蹈覆辙，不然就太烦人了。我从未因为一时的失误就立刻解雇过任何人，所以你们不用害怕。承认错误，我们才能找到解决问题的办法，然后一起向前走。

没有什么比你的优先事项更重要

当你接到任务分配时，应该准备一份我们称之为优先级列表的东西。如果Ali的意思是你的优先事项包括…

1.）用不到 20 万美元的价格搞到一辆兰博基尼

2.）给它装上动漫角色的车衣

3.）打造一个定制方向盘

那么，这个世界上没有什么能阻挡你完成这些优先事项。如果另一组请求你的协助，你用了两天时间帮助他们，导致你没能及时搞定兰博基尼，那就是你的疏忽。

假如工作室失火，你停下工作去灭火，结果没能买到兰博基尼，那也是你的疏忽。（开个玩笑哈哈）但说真的，别让任何事妨碍你完成你的优先事项。

利用顾问团队

顾问简直是开挂的存在。想要制作世界上最大的蛋糕吗？那就先联系那个做过世界最大蛋糕的人吧，哈哈。他肯定做过无数尝试，能帮你省下好几周的功夫。我真心想强调这一点，因为我对顾问深信不疑。

毕竟我在 YouTube 上花了快十年的功夫，我能指导一个新手如何在一个月内从 100 个粉丝涨到 1 万个。他们自己可能要好几年才能做到。

顾问就是上天的恩赐，请务必好好利用。每当你接到任务，首先要想想是否有顾问能助你一臂之力。这非常重要，我甚至要求你心里默念三次：“每当我接到任务，我都会寻找顾问来帮助。”

数学 科学 视觉 审批 预算

你所需要的，以上五项可以解决。用数学、科学、视觉、审批或预算去应对。

“不”并不总是意味着拒绝

在和 MrBeast Productions 以外的人打交道时，千万别把对方的“不”字当回事。比如说，如果我们要把一家店里的东西全买了，你给当地 Dollar Tree 打电话，接电话的人告诉你“这里不能拍摄”，其实这根本不算回事。

你可以跟其他员工聊聊，看看他们或者他们孩子是不是我们的粉丝，或者直接找他们的老板、老板的老板，甚至可以让我在推特上给他们发私信，试试他们社交媒体团队的态度。

如果这些招都用尽了，还是得到否定答案，这也不代表你就该放弃。因为其他 Dollar Tree 的经理或许会是我们的铁杆粉丝，愿意为我们的拍摄开绿灯。

总之，我想说的是，我们要学会“打破拒绝”。别因为有人拒绝了，你就停下脚步。只有当你把所有可能的方法都试过一遍，才算是真的尽力了。这些方法结合起来，能大大提升我们在制作过程中的成功率。

每天制作多个视频

拜托，别整天只盯着一个视频弄。这样会拖慢未来视频的进度，还会形成一个我正努力打破的恶性循环。如果你能连续三天只专心做一个视频，那这三天里你的其他视频就会被耽误，到头来你不得不放弃别的视频，只为集中精力做这些。

这就像滚雪球一样，你会发现自己除了眼前的工作，别的啥也顾不上，因为你把之前的时间都给耽误了。如果你哪天只处理了一个视频，那你就没达到 MrBeast 员工的标准。

拿起你的相机

毋庸置疑，在公司里每个人都有自己的职责。说实在的，只要你能一直带领团队，为我制作出成功率高达 90%的视频，哪怕你天天在水槽里小便，我也依然爱你。

不过，要是有机会能学习一下我们的摄像风格就更好了。当我们去外地拍摄大制作时，就不必带上成群的制作和摄像团队。

比如说，如果只有少数场景需要几个额外的摄影师，我们就不必再为他们飞来飞去、安排住宿、交通和照顾他们了，而是让一些制作团队的成员来帮忙就行。

或者给那些额外的场景提供一些创意上的支持，因为一般来说，摄影师越多，每个镜头的重要性就会相应降低。

一分代表优秀，十分代表糟糕

Youtube 有一项功能，可以将新上传视频的表现与之前的 9 个视频进行比较，并告诉你在第一个小时、两个小时、三个小时、四个小时等时间段内的浏览量排名。如下所示：

所以啊，要是有人问某个视频的评分是多少，他们就是在问这个。

这里有些杂七杂八的事情，你得知道。

我这章差不多要完工了，接下来我们就进入创意的那部分。不过，在这之前，我这儿还有好多关于内容制作的笔记，没法单独成章，所以我想一股脑儿地倒出来，至少在你开始自己旅程前，这些要点你得听听。

别让参赛者在太阳底下（最好任何地方都别）等上超过三个小时。就拿《鱿鱼游戏》来说吧，花了我们 50 万美元，还有那个《男孩对女孩》，结果人走阶凉。想了解更多细节，找詹姆斯去。那些特大号的视频，只有 MrBeast 的频道能做。不是每个视频都得搞那么大场面，我们心里明白这不容易，但关键就在这儿。

我特别不喜欢片场里人挤人。如果谁确实需要在场，那没问题；但如果可有可无，就让他们离开或者去监控器后面看。我们要营造一个让参赛者也能感到轻松自在的氛围。

我更希望你们之间能坦诚相见，而不是仅仅表面上的客套。

对待有才华的人，切勿摆出一副高高在上的姿态，也不要做出任何让他们感到不适的举动。我需要他们保持快乐和良好的情绪，这些人才对我来说至关重要。理想状态下，与这些人才（比如Chris, Karl, Chandler, Nolan）的多数交流，都应通过我、Ali或Tyler来完成，这样可以避免他们之间的任何误会。

我喜欢简单。越简单越好（用盐拌一拌就行）。

我们经常变卦，你得随时准备接受突如其来的颠覆，哈哈。

理想情况下，我希望所有的花费都能在镜头前有所体现。如果某项开支超过了一万美元，但镜头里又看不见，那就得好好想想了。

高强度工作。

要向外扩展，而不是向内紧缩。

提前几周熬夜工作，这样就不必在拍摄前几天熬夜工作了。

拍摄时出了幺蛾子，先别急着跳脚，想想看能不能把这意外变成亮点。比如，一棵树倒了，把你的车砸了，顺带还把咱们要送的 100 个花瓶给砸烂了？这情节，简直是神来之笔，太逗了！咱们得在视频里好好说说这事儿，哈哈！

可行性分析的目的是检查视频的核心要素是否切实可行。比如说，我想在世界最大的建筑物里玩躲猫猫游戏。做可行性分析，实际上就是要看看能不能真的利用那座大楼。如果能，那我们就能着手制作视频并投入拍摄。如果不能，那么这就是做可行性分析的意义所在，避免让别人在上面浪费时间。

永远别干那些会让我们形象受损的事情。

我们经常会提前做一些场景的渲染图，这样就能提前预览它们的外观，这真是棒极了，对我来说帮助很大，因为我特别依赖视觉效果，这也能确保团队成员有共同的理解。但在做这些渲染的时候，我想强调一下“预可视化”和“概念设计”的不同。

只有当渲染图是我们真正打算建造的内容时，才称之为“预可视化”。如果这只是一些灵感的表达，还未最终确定，那么请称呼它为“概念设计”。

这样做可以大大减少混淆。我看到很多人把概念设计当成预可视化来展示，结果别人看了之后以为那是最终建造的样子，但后来却发现这只是个概念，实际的场景和预期相差甚远。

最好的管理是让每个人都对 YouTube 保持痴迷