分类： 领导力

在每周的产品评审会议上，一位新晋升的副总裁报告称自己未能按时完成一项任务。她的结论是：这项分析工作做得过于仓促，关键假设没有得到充分验证，最终提出的建议经仔细审查后也不够可靠。会议结束后，这位副总裁分别与参与该项目的两名团队成员进行了谈话。她对他们俩都传达了同样的信息：这项工作做得不够好，需要改变工作方法。

一位员工凑近过来询问她的分析存在哪些问题。她重新审查了数据，几天后带着一份更清晰、更有力的分析结果回来了。另一位员工则显得较为沉默。在接下来的几周里，他在会议上变得不那么积极，避免承担类似的工作任务，而且当他的想法受到质疑时，他会明显表现出防御情绪。

同样的反馈。同样的经理。但结果却不同。

大多数高管都会用性格差异来解释这种区别：有些人比其他人更有韧性、更善于学习，也更容易接受指导。但我们的研究表明，这种解释忽略了一个更为直接且至关重要的因素：反馈所引发的情感反应。

反馈并不能促进学习，情感才是关键

高层管理人员以及他们下属的管理者都接受了培训，以能够给出清晰、具体且富有建设性的反馈。然而，即便这些反馈表达得很好，也常常无法真正促进学习成果的产生。

在长达十多年的错误学习研究过程中，我们发现了一个固定的规律：人们并非仅仅因为得到了反馈而能从错误中学习。错误是否成为学习的机会，很大程度上取决于它们引发的情感反应。而情感反应又决定了人们是继续学习还是选择放弃。

在收到反馈的那一刻，人们不仅仅是在处理信息；他们还在解读这些信息的含义。通常，他们是在暗自思考：

• 我是不是做错了什么？

• 我能不能做得更好一些呢？

• 这会对我产生怎样的影响呢？还有还有谁会受到波及呢？

• 这种情况严重到需要担心吗？

这些回答会塑造人们的情绪反应，并决定他们的注意力接下来会集中在哪里。如果注意力停留在任务上，人们就会进行分析、调整和完善。而如果注意力转向自己，他们就会进行防御、撤退或停止参与。

从这个意义上说，反馈是间接起作用的：它会影响人们的感受；而这些感受又会塑造他们的动机，而动机则决定了学习是否真的会发生。

并非所有情感都是平等的

领导者通常试图在反馈对话中尽量减少负面情绪的出现。但这样做忽略了一个关键点：并非所有负面情绪都是有害的。有些负面情绪反而会激发人们的注意力，促使他们改进自己。而另一些负面情绪则能将人们的注意力从任务本身上转移开。重要的是，情绪所引导的注意力方向如何，而不是反馈本身是否令人愉悦。

自我聚焦的情绪：当注意力转向内部时

一些情绪会吸引注意力向内，关注那些关于个体的反馈信息。

“羞耻感”——“我不够优秀”——是最具破坏性的情绪。例如，当领导者说“你的战略能力不够强”时，这种话语会让人感觉像是对个人能力的评判，而非对工作的评价。这样一来，员工可能会不再思考如何改进自己的表现，而是开始质疑自己的能力，甚至选择放弃努力。如果没有适当的指导或改进的机会，这种怀疑就会变成“我根本不适合做这种工作”，从而导致员工退缩、隐藏错误或变得防御性很强。

当反馈让人感到威胁，或者暗示着更多的风险而非机会时，恐惧也会产生类似的影响。当人们预期到负面后果时（例如：“我的晋升会受到威胁吗？”或者“我可能会因此失去工作”），他们就会更专注于避免风险，而忽略了改进自己的机会。

在这两种情况下，注意力都从工作转移到了自我保护上。学习因此停滞不前。这就是为什么即使是正确的反馈也会产生反效果：当这种反馈以某种方式被呈现出来时，它会让注意力从改进转向自我保护。

任务导向的情绪：当注意力集中在工作上时

其他情绪也能让注意力保持在工作上。

当人们认为自己犯了一个特定的错误时，就会感到内疚：“我做了错事”，而这一错误又对其他人产生了负面影响。由于内疚与某个具体的行为或决定密切相关，因此它会激发人们承担责任、进行修复和改正的动力。感到内疚的人会努力弥补自己的过错，并通常会决心下次做得更好。

相反，当人们意识到原本有更好的选择时，就会产生遗憾的情绪：“我本可以做出更好的选择。”这种认识自然会引发比较、反思和调整的行为。

沮丧表明有些因素正在阻碍进展。但如果能够有效地利用这种情绪，它就能激发人们的行动力和持续的努力。

这些情绪虽然有所不同，但它们都有一个共同的特点：它们能够将注意力集中在那些可以改变的事物上。高层领导者的角色——以及他们所培养的每位管理者的角色——都是通过把反馈与具体的行动、决策和替代方案联系起来，来强化这种关注点，而不是停留在模糊的判断上。

他人导向的情绪：当注意力转向他人时

反馈不仅会引发以自我为中心的反应，还可能引发对他人的情感影响。

当人们将问题归咎于外部因素时，愤怒就会产生：“这不是我的错。”他们可能会想：“你没有告知截止日期或明确 expectations，”或者“我被分到了一个无法完成任务的团队。”当反馈被认为不公平或信息不准确时，人们就会转向维护自己的立场或推卸责任。此时，学习就变得次要了。

相反，感恩之情则是在将反馈视为具有建设性和促进性的时候才会产生。当人们认为反馈是为了帮助他们进步时，他们就更有可能以建设性的方式对待这些反馈。

这些以他人为导向的情感决定了反馈会是一种协作性的学习过程，还是一种充满争议的评估方式。领导者可以直接影响这一情况。当反馈显得片面或不准确时，就会引发防御性和指责的情绪。而当反馈能够促进对话——通过征求员工的观点并承认存在的不确定性——那么反馈就更有可能激发员工的参与意愿，而不是产生抵触情绪。

前瞻性情绪：是什么在支撑学习

从反馈中学习并不意味着仅仅理解出了什么问题。更重要的是人们是否仍然有动力去改进自己。

在这里，具有前瞻性的情感就显得非常重要了。

当人们相信能够取得改进时，希望便出现了。在收到宝贵的反馈后，当员工能够看到明确的发展路径时，他们就更有可能采取行动：知道要改变什么、如何改进，以及成功的样子是什么样。

领导者在塑造这种认知方面起着关键作用。含糊的鼓励话语（“你会达到目标的”）并不能真正激发希望。真正有效的是明确的目标设定：明确下一步的具体步骤，将复杂的变革分解为易于实现的步骤，并展示出进步是可能实现的。

当“自豪感”与“努力”和“进步”联系在一起时，就会强化这样一种观念：学习是值得的。

如果反馈仅仅指出问题所在，员工或许能理解这些信息，但却缺乏继续努力的动力。而当领导者也能认识到取得的进步——哪些地方有所改善，哪些工作做得好，哪些事情正在朝着正确的方向发展时，他们就能传达出“努力会带来成果”的信息。

希望与自豪感共同支撑着学习过程，使其超越最初的反馈阶段继续发展。它们让人们的注意力不仅集中在需要改变的地方上，还关注改进的可能性与价值。

为什么好的反馈仍然难以发挥作用

这种情感化的视角有助于解释为什么即使那些出于好意、意图良好的反馈，也常常难以达到预期的效果。我们的研究指出了三个常见的原因：

• 领导者注重的是清晰度，而非情感上的影响。明确的反馈固然重要，但它并不能决定人们是如何接收信息的。两个人听到相同的词语，却可能感受到截然不同的情绪。一个人可能会感到懊悔或动力去改进自己；而另一个人则可能感到羞耻、恐惧或抵触。高层领导者常常认为，如果信息逻辑清晰、结构合理，那么传递的效果就会如预期那样。但实际上，人们接收信息的过程受到情绪的极大影响，而不仅仅是信息本身。

• 反馈可能会无意中引发错误的情绪。那些旨在促进改进的陈述，很容易被解读为个人的评判或不公平的评价。当这种情况发生时，人们的注意力就会从学习本身转移开，要么转向内部因素（如防御心理），要么转向外部因素（如指责）。

• 系统决定了人们的情绪反应。即便是最积极的反馈，也无法消除一种表明存在风险的情境。当错误会带来巨大的代价——比如职业生涯的崩溃、薪酬的损失，或是声誉的受损——恐惧就会占据主导地位，而学习则会被自我保护的欲望所取代。正如我们的研究所指出的，这种情境是由高层决策者所决定的。那些关于如何处理错误的规范、激励措施和后果，很大程度上都是由高层决策所决定的。

有效领导者所做的六件与众不同的事情

那些总是乐于通过反馈来帮助他人学习的领导者，会采取一些特殊的方法：他们会关注他人的情绪反应，并教导那些级别较低的管理者也这样做。以下是他们成功实施这些方法的六种具体技巧：

1. 激发内心的负感和懊悔，同时不要引发羞耻感。有效的反馈能够帮助人们认识到自己的错误以及可以改进的地方。这会引发内疚感（“我在计划上犯了一个错误”）和遗憾情绪（“我本可以做出不同的选择”）。同时，这种反馈还能避免让人们认为问题出在自己身上，而不是他们的行为上。我们的目标是将注意力集中在具体的行动和决策及其影响上，而不是评价一个人的性格特点。请指导你组织中的管理者也这样做：将“关注行为而非个人”作为共同的标准。

2. 通过解决公平性问题来减少防御性行为。如果反馈可能会被视为不准确或不公平的，那么应该直接处理这个问题。邀请员工分享他们的观点，并乐于进行讨论。这样可以减少防御性和愤怒情绪，使对话集中在理解和改进上，而不是指责上。你在自己的反馈交流中也应该做到这一点。当高层领导被看作愿意接受反对意见并保持开放的心态时，这种行为就会成为组织中所有管理者的标准行为。

3. 把沮丧转化为进步的动力吧。确保所有负责提供反馈的领导者都能帮助人们找出阻碍进展的因素，并指导他们如何采取措施来改进自己解决问题的能力。当挫败感能与明确的解决方案相结合时，它就会变得具有建设性。将问题分解为可管理的步骤，可以让人们专注于解决问题，而无需陷入僵局。

4. 创造希望与自豪感，巩固进步的成果。各级的领导者和管理者都应该学会让改进措施变得可见，并认可这些改进成果。不要停留在问题的表面，而是要明确改进的样子以及如何实现改进。将变革分解为可操作的步骤，这样员工就能明确前进的方向。同样重要的是，要认可取得的进步。当努力带来可见的改进时，就能增强员工的信心，并让他们意识到学习是可能且值得的。

5. 请注意管理者引发的各种情绪反应。在一个组织中，反馈的情感性质很大程度上取决于一线和中层管理者。将情感智能型的反馈作为核心管理技能，同时评估管理者的表现时，不仅要看他们的成果，还要关注他们营造出的氛围。问问自己：人们在收到反馈后是否会主动发言，还是会保持沉默？团队成员是否会尽早发现错误，还是只有在问题变得严重之后才会意识到？这些行为往往更能反映管理者的管理能力，而不是反馈对话中的具体表现。

6. 使用这个简单的检查工具吧。在给出反馈之后，大多数领导者都会问：“我的表达是否清晰？”但更有意义的问题是：“他们的注意力被转移到了哪里？是什么情绪让他们产生这样的反应？”他们是在努力改进工作，还是试图保护自己或质疑他人？答案可以揭示反馈是否真的能带来成长。

同样的疑问也适用于你培养的管理人员：不要只是问“你们是否给出了反馈？”而是还要问“他们的注意力在之后被引向了哪里？”这种持续提问的方式，能够逐渐改变整个组织的反馈文化。

反馈不仅仅是信息。它是一种情感上的体验，而这些情感决定了人们是专注于改进自己的工作，还是保护自己，或者质疑他人。

那些能够理解员工情绪的领导者可以将这种感知作为自己的指南针。他们能够识别出哪些情绪，比如内疚或挫败感，能够有效地将注意力集中在工作上；而羞耻感或恐惧则会让人们停止学习，此时就需要采取不同的方法。这种感知有助于区分那些能够激发员工积极性的反馈，与那些只会带来痛苦的反馈。

优秀的领导者不仅能够提供更好的反馈。他们还能打造出这样的组织：在这里，富有情感智慧的反馈成为常态，激发出有助于学习和进步的情绪，同时尽量减少那些会阻碍进步的情绪。这不仅仅是一种个人技能，更是一种组织层面的能力——而这一切都始于你自己。

布莱恩·切斯基：我是布莱恩·切斯基，Airbnb 的联合创始人、CEO 兼社区负责人。

埃里克·里斯：嘿，兄弟，你还好吗？

布莱恩·切斯基：我还行，现在好多了。过去大约八周非常艰难，上周达到了顶点，但现在我状态不错。

埃里克·里斯：我很高兴听到你这么说。在我们进入那些工作压力大的话题之前，你最近怎么样？家人还好吗？父母都撑得住吧？

布莱恩·切斯基：是啊，我得说，我这辈子从没像现在这样身边只有这么少的人。

埃里克·里斯：确实。

布莱恩·切斯基：我一生中大部分时间都住在城市里，当你身边总是有很多人的时候，他们就会变得无处不在，你会习以为常，甚至不太想和人打交道。我来自纽约，纽约州北部。但你去纽约市，人们就是那种……他们不太会看别人，也不太会微笑。而我尽量和父母保持联系。我妈妈其实就在这边——

埃里克·里斯：哦，那太好了。

布莱恩·切斯基：所以她一直来看我，就在附近。这真的很棒。我也尽量保持联系。

埃里克·里斯：你不像其他很多科技界人士……不是要刻意夸张，但他们更偏重理性，更强调逻辑。

疫情之下的个人转变

布莱恩·切斯基：是的。我的意思是，我认为硅谷历来如此……每个人都有头脑，每个人都有心灵。我觉得硅谷的大多数人都在锻炼他们的头脑，有时也会锻炼心灵和同情心。那是我们另一部分。我非常依赖人与人之间的接触，我从他人身上获得能量。

所以我认为当你不在物理上与人接近时，很难获得能量。因此你真的需要有清晰的目标感，并且要努力保持联系。你不会偶然遇到人，你必须主动付出努力。我觉得这很难。而另一件对我来说非常困难的事情……我的意思是，过去这八周，我从……首先，我经历了太多……我们经历了很多。

从我们的房客开始。我们不得不处理价值数十亿美元的取消订单。但这也意味着我们不得不推翻房东的取消政策。这些房东依赖 Airbnb 维持生计。所以我不得不阅读成百上千封邮件，了解他们正在经历的痛苦和煎熬。

然后你还得应对其他人的焦虑。担心公司的生计，担心它能否像我们一直以为的那样持久繁荣？如果这还不够，还有你最直接负责的人——你自己的员工。上周我不得不告别1900人。这些人是我们在招聘上花费了大量心血的。我们翻阅了数十万份简历才招到那1900人，我们费尽心思把他们招进来，却不得不和他们说再见，我觉得那是最艰难的部分。

这不仅仅是我的物理环境中人际接触的缺失，更是痛苦，是这么多人在这个艰难时刻所经历的苦难，而我要和他们一起走在这条路上，尽一切努力去支持他们。那真的很难。所以从这个意义上说，这绝对是我一生中最情绪化的八九周之一。还能出什么差错？你只是在经营一家准备在疫情期间上市的旅游公司。最富有的能生存下来。最有韧性的能生存下来。

我认为这实际上是自然之母的一条法则。那些具有韧性的物种得以生存，这是进化的基本原则。我认为这对处于危机中的公司同样适用。因此，保持韧性和适应能力对我们来说至关重要。我们不与现实对抗，我们只是应对它。那些敏捷的、能够放下过去和那些不可逆转地改变的事物的人，我认为将会生存下来。

而这也正是我一直努力去做的。只需怀有同情心。记住，有时数十年间风平浪静，有时几周内却发生翻天覆地的变化。而这几周，我可能会铭记数十年，所以我最好把它们视为具有定义性的时期，对我所做的每一个决定、我所产生的影响都极其深思熟虑。与此同时，你必须迅速行动。你不能花几周时间来做决定。这就是过去九周对我来说的意义。

危机不塑造性格，只揭示性格

埃里克·里斯：我父母常对我说的一句话是，危机不会塑造性格，危机只会揭示性格。所以在某种程度上，当你以这种方式受到考验时……我们已经多次讨论过这一点。这是人们会铭记的时刻。你如何应对，如何反应。他们会在你整个职业生涯中记住这一点。

布莱恩·切斯基：永远。

埃里克·里斯：是的，永远。

布莱恩·切斯基：是的，这将成为你声誉中不可磨灭的一部分，而这也为这家公司未来的走向奠定了基础。

安迪·格鲁夫，你显然认识他，听众们可能也记得他。他是英特尔的联合创始人，可能写过一些关于现代管理的最好的书。他写了一本叫《高产出管理》的书。他有一句话，我想大意是这样的……我不会逐字引用。糟糕的公司被危机摧毁，优秀的公司挺过危机，但伟大的公司因危机而被定义。

我认为这对我们所有人来说确实是一个决定性的时刻。另外我想说的是，危机真的能给你带来无与伦比的清晰感。是不是觉得在危机中，世界突然在眼前闪现，你看到了什么才是真正重要的？还有一件事，埃里克，我注意到的是，你会看清人们真正的样子。在过去八九周里，我对身边人真实面目的了解，可能比过去几年学到的还要多。另外，如果你能在危机中了解一个人很多，那么也许同样成立的是，你也能在危机中了解自己很多。

我得告诉你，在这八九个星期里，我学到的关于自己的东西可能比以往任何时候都多。因为如果你之前告诉我，我会面临这样的困境，我会如何应对，会怎么做，我根本无法预料。我对自己有了很多了解。我想我学到的第一件事就是，我能承受很多痛苦。我以前不知道我能，说实话，这太疯狂了。

老实说，我可能还能承受更多。另一件我学到的事情是，我对人有着深深的关怀，我觉得有时候人们很容易把身边的人和所拥有的一切视为理所当然。九、十个星期前，我以为我拥有一切。但奇怪的是，现在我突然觉得自己拥有的比以往任何时候都多。你知道吗？这只是视角的问题。我感受到的爱和支持比以往任何时候都多。我觉得当你经历危机时，人们知道了，他们会展现出真实的自己。我们其实有点预见到了这一点。但问题是，要在脑海中应对指数级增长是非常困难的。

埃里克·里斯：是的，人类并不擅长这个。

增长首次跌破一倍

布莱恩·切斯基：而且人类并不擅长预测或构建关于从未发生过的事情的心智模型。因为我们倾向于用过去的生活经验来理解正在发生的事情。我们会说，哦，这就像那件事。但如果这件事和以往任何事都不一样呢？那它就会突然让你措手不及，你看不见它？所以我们开始看到这件事席卷中国。

我们在中国的业务受到了很大影响。所以我们当时就知道，如果它蔓延开来，情况会非常糟糕。然后我们看到它波及欧洲。接着，甚至在美国出现之前，我们的增长率首次跌破了1倍。这基本上意味着，按年同比计算，你在萎缩。对于硅谷的一家公司来说，比前一年还低，这几乎从未发生过。

埃里克·里斯：闻所未闻。

布莱恩·切斯基：比前一年还小的公司，通常再也无法恢复增长。这是个糟糕的局面。

埃里克·里斯：那是你第一次有这样的经历。

布莱恩·切斯基：从来没有。我记得给几位董事会成员发短信说：“我现在给你们发短信，因为这是11年来第一次，我们现在的规模比前一年还小。

”自2009年以来，这种情况从未发生过，而我们是在2008年底推出的。所以我们实际上从未下滑过，突然之间……就在那一周。那是三月的第一或第二周。那天NBA赛季被取消，我真正意识到了严重性。随后引发了一系列其他体育赛事和场所的取消。感觉那一周就像多米诺骨牌效应一样。

埃里克·里斯：是的。那天之后，一切都分崩离析了。

布莱恩·切斯基：而欧洲当时已经封锁了。

埃里克·里斯：你看到了吗？你看到马克·库班在得知消息时坐在场边的表情了吗？

布莱恩·切斯基：是的，他的表情，他们把所有的球员都送回家了。我确实记得在电视上看到过。我不怎么看电视，但不知怎的，那件事发生时我正好在场。那一刻我恍然大悟。我当然意识到这会影响每一个行业。我的思维模式是，这会影响每一个行业，但我也意识到它会首先影响旅游业。

我不确定是不是旅游业受影响最大，而是它会最先受到影响。我认为还会有连锁反应，对各行各业产生像水波一样的影响，持续多年。但我们都知道我们是矛尖，因为一旦人们停止移动，旅行就停止了。全球旅行被如此迅速地叫停，真是令人惊叹。

也许唯一另一次让我警醒的是……我记得接到一个电话。我经常会有一些定期检查。我当时在谈论我为六月发布制定的一些计划，而他……我想那是三月初，那将是一个在剧院里举行的大型媒体活动。他说：“布莱恩，我觉得你六月份的活动办不成了。”他算是给我提了个醒，让我面对现实。我觉得他对情况了解得更深一些，那可能是我意识到问题的第二个时刻，我当时想，哦，天哪。

埃里克·里斯：那本来会是个相当酷的活动。

布莱恩·切斯基：是啊。我们准备了各种酷炫的东西，现在都希望能陆续推出，你和我之前还聊过一些很棒的想法，原定是6月4日。其实，现在想想真有点疯狂，因为……现在是什么时候了？大概三周后吧。

埃里克·里斯：我们快到了。

布莱恩·切斯基：是的。

埃里克·里斯：我简直不敢相信。

布莱恩·切斯基：说实话，我原本以为今年下半年会非常疯狂。我们计划在六月进行发布，然后准备上市，还有各种疯狂的事情。但我从未想到这一切会来得这么快。我完全没有准备好迎接一个我从未经历过的三月和四月。

危机应对的六项原则与二次创业

埃里克·里斯：那么，你首先需要做哪些事情？你提到过即使痛苦，果断而立即行动是多么重要。请带我们回顾一下，当你意识到这次危机的严重性后，事情是如何一步步展开的。

布莱恩·切斯基：我以前经历过好几次危机。Airbnb——

埃里克·里斯：Airbnb 是在全球衰退期间创立的。

布莱恩·切斯基：Airbnb 是在全球衰退期间创立的。我们因危机而生。我记得当危机刚开始时，我说过，那时它没有击垮我们，现在也不会。所以当危机……当它初现端倪时，你在危机中要做的第一件事就是把沟通频率提高两到三倍。你必须高度在场，非常果断。你必须沟通。所以我做的第一件事就是为我的高管团队设立每日作战室。我们以前每周开一次会，现在改成每天开。我们的董事会，以前每季度开一次，现在每周日都开。

所以我们有了周日会议。在第一次董事会上，我基本上确立了一系列原则。我学到在危机中你必须确立原则。什么对你最重要？你在优化什么？因为很多时候人们争论是因为他们在争论不同的潜在动机。所以在争论具体问题之前，先争论原则，这一点非常重要。

埃里克·里斯：举个例子。

布莱恩·切斯基：实际上我要给你们六条。我写了六条。

第一条原则是要果断。在危机中你能做的最重要的事就是果断。危机中最糟糕的决定就是不做决定。几乎总是如此。而且在危机中，如果你做了错误的决定，你可以用另一个决定来纠正它。当然有时候有些决定是单向门。要果断。

第二条是保住现金。我们知道现金就是氧气，而高度正在迅速流失，所以我们需要保住现金。这当然意味着最初要筹集资金和削减成本。

第三条原则是始终考虑所有利益相关者。你知道，当人们通常做出糟糕的决定时……我所说的糟糕，是指不好的决定，或者有点像……不管用什么词来形容那种没做对事情的情况。通常你是为了一个利益相关者而牺牲了另一个利益相关者。也许是在没有考虑到对方的情况下，严重损害了对方的利益。只要想想你所有的利益相关者。这并不意味着你总是能做到平衡。

接下来是，让我们站在历史的正确一边。不要成为反派，要成为帮助做正确事情的人。于是我说，人们会记住这段时期，多年、几十年都不会忘。关于这段时期，会有各种各样的记载。

这并不是说全世界都会记住我们，但对于任何记住我们的人，我希望他们记得我们做了正确的事。我说，这对我来说非常重要。这是第四点。

第五点，我说，为赢得下一个旅游旺季而战。我说旅游业会复苏，当它复苏时，我们需要第一个回来。为赢得下一个旅游旺季而战。

最后，不要透支未来。我知道在危机中，你不得不……从某种奇怪的角度看，在危机中，你比以往任何时候都更关注短期。你比以往任何时候都更活在当下。在某些方面，你只能考虑几天后的事情。你甚至无法预测下周的世界。另一方面，你又必须比以往任何时候都更具长远眼光，因为你即将做出一系列决定，这些决定将定义你未来多年的遗产，会留下印记。这些不可磨灭的印记会留存非常非常久。

埃里克·里斯：这是否让你感觉像是在重新创立公司？

布莱恩·切斯基：是的。我今天真的开了一个会，因为上周我们裁掉了1900人。这是大多数人离开后我主持的第一次团队会议。我说：“这几乎像是第二次创业。这是一个新的篇章。如果你们曾经觉得……”这就是我告诉大家的。我说：“如果你们曾经觉得自己加入的是一个在你们之前就建立起来的东西，那么现在你们会感觉是在和我们一起建设它。因为我们正处于重建阶段，我们需要重新站起来，而你们将帮助我们书写这个故事。

”这就是我的原则。然后我甚至写下了我们的优先受众是谁。我说，我们需要优先考虑公司的生存能力。我们最优秀的房东，我们最优秀的员工。然后我和董事会的每一次会议，我都会说：“我们必须做四件事。我们必须管理好我们的利益相关者，筹集资金，多元化我们的业务，并削减成本。”我主持的每一次会议都以这句话开场：我们今天在这里是因为我们必须管理好利益相关者，我们必须筹集资金，我们必须多元化我们的业务并削减成本。有时在危机中，你只需写下真正重要的事情，反复重申，并坚定不移。而且你必须拥有极其清晰、简单的思维。

多利益相关方理念的由来

埃里克·里斯：我觉得有趣的一点是，我不想让你听起来像是你在这次危机中才刚发现多利益相关者这个概念。这是我们俩多年来一直在讨论的话题，天哪，已经好几年了。我想知道在这次危机爆发之前，多利益相关者突然变得非常流行，人们在达沃斯谈论它，突然签署承诺书之类的。

布莱恩·切斯基：今年达沃斯的主题就是多利益相关者公司。

埃里克·里斯：是的。这场危机清楚地揭示了谁真正认真对待这件事，谁只是觉得这会是帮助管理层增强对投资者权力的一种有趣方式，或者出于其他什么原因。

布莱恩·切斯基：或者像是一场品牌活动。很多人实际上只是为了品牌声誉而这样做，但他们并没有……你知道的。你会看到谁是真心的。

埃里克·里斯：是的。所以要找出谁是真心的。那么谈谈为什么在危机前这对你很重要，以及你对多利益相关者含义的理解是如何因此演变的。

布莱恩·切斯基：好的。让我先简单介绍一下背景。我可能是硅谷的一个异类，因为我不是工程师出身。我也不是商人。我没上过商学院。我是一名设计师。我毕业于罗德岛设计学院。

埃里克·里斯：向罗德岛设计学院致敬。

布莱恩·切斯基：罗德岛设计学院。人们也简称它为RISD。我当时是一名工业设计师。我热爱工业设计，因为有人曾说过：“工业设计是从牙刷到宇宙飞船以及介于两者之间一切事物的设计。”我说，这就是我想做的事。于是我突然间成了RISD的工业设计师。从某种意义上说，工业设计是你能获得的最全面的设计教育之一。工业设计师是最具整体性思维的人之一。我的意思是，想想看。你必须知道如何设计一把牙刷和一艘宇宙飞船。而且说实话，我们在课堂上两者都做过。

还有与NASA的实习机会之类的。当你做工业设计时，你不仅要考虑你设计的产品本身，还要考虑它对用户的影响。你必须考虑用户旅程，还要考虑它对更广阔世界的影响。当我进入RISD时，有一场新的运动正在兴起。当时它被称为绿色运动。现在我们可能会称之为可持续性、全球变暖和气候变化。当然，那是2000年。公元2000年。所以是20年前。这比很多……它当时才刚刚在大学校园里兴起。许多运动始于大学校园。而这一场真正开始壮大是在90年代末、21世纪初。

突然间，一个好产品不再仅仅是卖得动的产品。甚至不再仅仅是互联网时代里顾客真正喜欢的产品。它变成了对环境有益的产品。所以那时，一切都围绕着对环境有益的产品展开。当我来到硅谷时，乔和我意识到了一件事。定义产品“有益”的方式不止一种。如果我经营一家食品公司，我不仅想知道我所生产的食品的碳足迹和温室气体抵消情况。我还想知道，这些食品对食用者来说实际上有多健康。

同样，这也可以适用于社区、市场、社交媒体公司，或任何事物。这些产品是否不仅吸引用户，而且真正对用户有益？不仅对用户有益，是否也对其他相关利益方有益？这之所以重要，是因为我不仅把这一课带到了硅谷，而且我必须承认，我也是通过艰难的方式学到这一课的。

从互联网免疫系统到主动承担责任

因为我在硅谷还学到了另一课……这是我从皮埃尔·奥米迪亚那里领悟到的。他是eBay的创始人。还有克雷格·纽马克，他是Craigslist的创始人。他们相信……这是90年代中期互联网的一种哲学。互联网是一个免疫系统。这是一种非常自由意志主义的观点。互联网是一个免疫系统，你的工作是构建一个正确的免疫系统工具，让社区能够自我管理。如果你用强硬手段去裁决事情、决定什么是对什么是错，那会被认为是不合适的。于是我们都变成了平台。那就是当时的文化。我们是平台，我们放手不管，我们不承担责任。

事实上，承担责任反而不对。但我们会构建工具，我们会建立信誉系统，我们会设置举报机制，社区会自我管理。那就是愿景。那也是我所相信的，我们尝试了那个实验。我通过惨痛的教训认识到这远远不够。我可能比其他互联网公司更早地通过惨痛教训认识到这一点，因为Airbnb就像互联网走进了你的社区。

克雷格·纽马克：分类信息网站Craigslist创始人

所以，你会更早地感受到这些。大多数公司，比如Facebook、亚马逊，它们是在规模变大后才受到审视的。它们的审视大多涉及它们规模庞大及其带来的影响。而我们，在进入市场几周内，规模还很小的时候就受到了审视。因此，我们不得不以艰难的方式吸取教训。我雇了一个人，名叫贝琳达·约翰逊，她先是我的总法律顾问，后来成为我的首席运营官，现在是我的董事会成员。

我从小到大一直认为，当别人不喜欢你时，你应该避开他们。但贝琳达说：“不。当别人不喜欢你时……你应该去见他们。你应该坐在他们对面，直视他们的眼睛。十有八九，见面之后他们会少讨厌你一点，因为近距离接触很难让人继续讨厌。”当我们开始与所有人会面时，我们开始意识到我们的产品对社区和人们产生了影响，有好有坏。我们需要非常非常迅速地行动。我觉得我们最终做了很多追赶的工作。

把在乎的原则提前烤进公司

我当时想……我从2016年、2017年就开始思考这个问题了。我开始意识到，我们公司就像湿水泥，还处于可塑状态，仍然可以塑造它。但这也像是……我不知道，也许这个比喻有点奇怪。但就像烘焙一样——你把面团放进烤箱里。一旦烤好了，就很难再加配料了。而烤箱就像是IPO。一旦上市，一切就都“烤定型”了。上市之后，你就很难再改变任何东西了。

我对自己说，我们最好把我们在乎的东西提前“烤”进去。于是我们写下了所有我们在乎的事情，然后我们说……我们写下了一系列原则，类似于“我们永远会这样做”。这些就是我们在乎的东西。这甚至比核心价值观更重要。核心价值观就像是你们共同的行为准则，比如“我们崇尚简洁”——那是一种核心价值观，是一种行为方式。

但原则是你将如何度过一生的方式，是你将要做出的一种决定。比如，一个原则的例子可以是：无论我们做什么，我们都会把客人的安全放在首位。我们会把房东当作合作伙伴来对待。我们会让欢迎客人的社区更加多元化，从而创造更多经济机会。这些就是原则。

埃里克·里斯：说实话，这在科技平台中相当罕见。

布莱恩·切斯基：确实相当罕见。

埃里克·里斯：那种把房东几乎视为你“国家”公民的想法，通常不是科技公司对待他们轻蔑地称为“用户”的人的方式。

布莱恩·切斯基：嗯，首先，你不觉得挺好笑吗，他们管这些人叫“用户”？好像你的产品会让人上瘾似的。因为“用户”这个词，不就是指那些对某样东西上瘾的人吗？

埃里克·里斯：是啊。

布莱恩·切斯基：就像他们是“使用者”，比如吸毒者。所以我从来不太喜欢“用户”这个词。你不是什么“用户”。我还觉得……顺便说一句，硅谷的一个挑战不在于它有多依赖数据，而在于有时候它可能过度依赖数据。我的意思是，几乎每一个指标、每一张图表、每一个数字，背后都是一个人。

埃里克·里斯：指标也是人。

布莱恩·切斯基：指标就是人。而突然间，你可能会变得非常无意地冷漠无情。没有哪个普通人会漠视一个受苦的人。但当他们被简化为图表时，他们就不再是人。然后，你做出的决策几乎毫无同理心。所以我认为这就成了问题。于是，你的主人变成了你的指标。你的指标成了你的主人。这实际上就是说，你的股东是你的主人。甚至不是你的长期股东，而是你的短期股东。

而这并不一定是大多数人创办公司的初衷。所以我想的是……我去找我的联合创始人，说：“我们为什么不直接列出我们的利益相关者是谁呢？”那么，他们是谁？他们是我们的股东、我们的员工、我们的房东、我们的房客，还有我们运营所在的社区。从更广泛的意义上说，还有公众。然后我写下，我想为这些人做些什么？我写下了15到20条原则。最后我将其精简为13条。我写下了这些。它们有点像——

埃里克·里斯：太多了。

布莱恩·切斯基：是的，是的。没错。我把它精简到了大约13条。所以差不多每个利益相关方两到三条。其中一条会是，我们要在世界上创造更多企业家。我们要把房东当作合作伙伴来对待。我们要确保房客有归属感。一条一条来。然后最重要的是下一步。

你如何实际衡量你对每个利益相关方的影响？那才是真正关键的事情。我一直觉得，你需要做的最重要的事情就是掌握信息。如果你知道自己对某人的影响，你就会真正更不同地思考如何做决策。最后一点，这也是你和我一起做了很多工作的事情，这是你曾经谈过的。你创建了长期证券交易所。我说，真正的挑战不是人们没有服务他们的利益相关方，而是时间跨度错了。时间跨度变成了季度对季度，而不是年复一年。在多年的过程中理解什么是正确的事情真的非常容易。但季度对季度可能非常困难。

赢得公众信任

因此我觉得，21世纪公司的基本原则将与上个世纪公司的基本原则有所不同。这些公司将是多利益相关方的，而非单一利益相关方。它们将是多年甚至多代人的。长期的。无限期的。不会过期。这与仅仅在短期内为股东服务是相反的。我还对埃里克说过，你能为股东做的最好的事情，就是让公众希望你的公司存在。对股东价值最好的事情，就是让世界希望你存在。而且越来越多地，公众拥有决定哪些公司存在、哪些不存在、哪些被监管淘汰的权力。我认为新一代——

埃里克·里斯：你称之为赢得公众的信任。

布莱恩·切斯基：是的，这意味着公众的信任至关重要。说实话，现在它比以往任何时候都更重要。信任就像树木，可能需要几代人的时间才能建立，却能在几秒钟内被砍倒。所以，你必须对此非常非常小心。而且，说实话，世界以信任的速度运转。信任是你最终的货币，如果没有它，你其实所剩无几，根本无法运作。

危机中最艰难的三个决定

埃里克·里斯：但现在让我们回到这场危机上来，因为我认为人们会理所当然地认为……我是说，我从很多人那里听到过这种说法。我们前几天还在《华尔街日报》上读到。那就是，啊哈，现在有了危机，公司必须更加注重短期利益。如果你在裁员，就不能是多利益相关者。因为哈哈，抓住了，员工就是你的利益相关者之一。所以我认为这实际上是一个关键时刻。你谈到这是公司的决定性时刻。那么请解释一下我们一直在研究的这些21世纪原则……它们在这个新世界中如何应用或产生共鸣？

布莱恩·切斯基：嗯，你知道，埃里克，它们恰恰是在这样的时刻才显得重要，不是吗？

埃里克·里斯：没错。

布莱恩·切斯基：这几乎就像有一个应急计划，但在紧急情况下却不起作用。

埃里克·里斯：那它有什么用呢？

布莱恩·切斯基：是啊，它有什么用呢？

埃里克·里斯：因为当每个人都在赚钱、一切顺利的时候，说支持所有利益相关者当然很容易。

布莱恩·切斯基：我想我的想法是，危机会告诉你谁是真心的，谁不是。而正是为了这样的时刻，你才会有那种危机。这是一个非常有趣的悖论，你也曾谈到过。在危机时刻，你既变得更加短期，也变得更加长期。一方面，你有一种新的紧迫感和果断性。不再按周和按月思考，而是按天和按小时思考。你变得非常专注于当下，专注于手头的任务。另一方面，你也变得非常具有长期导向。突然间你意识到，你能感觉到自己所做的决定将会留下非常非常长久的印记。

埃里克·里斯：那么，请举一个例子，说明在这段时期你决定或必须做的事情中，有哪些如果没有这种长期视角，你可能会采取不同的做法？

布莱恩·切斯基：让我给你举三四个例子。好的。第一个，也是我做过的最艰难的决定之一，就是这件事——它有一个听起来很平淡的名字，但内容却非常严肃，叫做“情有可原政策”。听起来不那么有冲击力，但实际很疯狂。我们经手资金。人们付钱给Airbnb，他们预付给Airbnb。我们保管这笔钱。然后一旦你入住Airbnb的房源，我们就把钱付给房东，然后我们收取佣金。所以我们在任何时候都在保管着数十亿美元的资金。

当危机发生时，我们确实保管着数十亿美元的房客资金。突然间，房客们想要取消的预订金额超过十亿美元，而且是同时发生的。我们一下子收到了大约十亿美元的取消请求。问题是，他们实际上无法取消，因为对于我们的部分房东来说，他们没有灵活的取消政策。这很合理，因为这些都是普通人，他们需要依靠这笔钱来付房租。那么，当你有数百万客户说欠他们数十亿美元，他们说“我感到不安全，我无法出行，我需要退款”时，你该怎么办？

而另一方面，突然间有超过一百万的房东说：“我需要你支付我应得的钱，因为如果你不付，我可能无法支付我的房贷或房租。”

埃里克·里斯：这是一个不可能的处境。

布莱恩·切斯基：而且我们没有足够的资金——

埃里克·里斯：你赢不了。

布莱恩·切斯基：我们的资金不足以覆盖支出，而且由于旅行需求骤降，我们正在快速烧钱。你会怎么做？我的意思是，这真的是最典型的例子。客人想要退款，房东想要收入，股东则希望确保我们有足够的现金生存下去。这是最极端的困境。所以我最终做出了我做过的最艰难的决定之一。

我没有在客人和房东之间做选择，而是选择了一个原则。我说，在疫情期间，首要原则是健康与安全。站在健康与安全一边。如果你选择健康与安全，你就不会错。当然，这其中也有细微差别。所以我选择了健康与安全，我说，我不希望出现这样的情况：客人因为拿不到退款而觉得自己不得不去旅行，从而做出不明智的决定。所以我们最终推翻了房东严格的取消政策，制定了特殊情况条款，允许客人拿回退款。

突然间，房东们愤怒了。不是所有房东，但有一大批房东非常愤怒，尤其是那些更专业的房东。我们知道他们确实受到了很大的打击。于是我做出了第二个关键决定。这个决定是，我们决定从自己的资产负债表中拿出2.5亿美元，直接赠予房东。不是预付款给房东，而是直接给他们。

持怀疑态度的房东可能会说：“那本来就是欠我的钱。”而且那甚至不是他们全部的钱。我们只能支付他们应得款项的25%。但这2.5亿美元是我们自己资产负债表上的资金。

埃里克·里斯：在你当时艰难为自己筹集资金的时候。

布莱恩·切斯基：对于一家身处疫情中的旅游公司，我可以告诉你，无论你筹集了多少亿美元，每一美元都开始变得至关重要，尤其是在疫情期间。你会像十年来从未有过的那样珍视金钱。

于是突然间每一美元都很重要，而2.5亿美元……我的意思是，在疫情最严重的时候，你不知道这是否是你最后需要的2.5亿美元。而且顺便说一句，人们未必愿意在疫情期间给旅游公司投钱。那可不是一个容易开拓的市场。所以那是一个非常关键的决定。我想说那也许也是一个具有决定性意义的决定。

我觉得我们做出了正确的选择。我想我可能在向房东传达信息方面做得有些欠妥。我希望我们能和他们沟通得更多。但那是一个具有决定性意义的决定。而且顺便说一句，我们最终筹集了20亿美元，领投方银湖资本的埃贡说，他决定投资我们的原因之一，正是因为我们决定用自己的钱来支持房东。

这难道不讽刺吗？当时有人担心，如果我们把自己的钱给房东，投资者可能就不愿意投资我们了。事实上，这正是他们决定投资我们的原因之一。

为一线工作者提供住房

所以我认为那是一个相当具有决定性的决策。这是第一个。我再给你讲两个吧。也许第二个是，我说过，我们可能在这个时刻不像过去那样重要了……但在这场危机中，我们可以派上用场。因此，我的另一个指导原则是：让我们变得有用。我开始阅读关于通用汽车和其他公司试图重新调整生产线来生产呼吸机的文章，我说，好吧，Airbnb，我们不是制造商。

我们无法帮助生产呼吸机。但你知道吗，所有这些需要为病人使用呼吸机的医护人员，他们需要住宿的地方。很多护士、很多医生、很多急救医疗技术人员、消防员等等，他们经常要去爆发疫情的城镇。那些他们不住的地方。他们和家人或老人住在一起——

埃里克·里斯：是的。他们害怕感染自己的家人。

布莱恩·切斯基：是的。尤其是当他们的父母和他们住在一起，而且他们年纪较大的时候。所以我们有这么多需要住房的人。于是我们基本上和我们的房东合作，做出了一个大胆的声明：我们将为10万名有需要的人提供住房。然后神奇的事情发生了。成千上万的房东自愿免费或以折扣价提供他们的房屋。我们说，我们将通过免除我们的费用，基本上为每一处住房补贴15%。

然后我说，我们需要自己投入其中。所以我最终从自己的钱里拿出了550万美元给各个城市。我向纽约市投入了200万美元，通过一个叫SEIU的工会为一线工作人员提供住房，还投入了……我想是100万到150万美元给洛杉矶。50万给底特律。50万给新奥尔良。我开始投入自己的钱，因为我真的希望人们看到我们是认真投入的，而不只是用公司的钱。我投入的是自己的钱。我们必须有用。我们真的想激励人心，我认为这确实产生了影响。所以这可能是第二个。可以称之为机会主义的做法。

最痛苦的裁员决定

第三件事，我想说的是我们不得不进行的裁员。这可能会让人感到非常矛盾。一个服务于包括员工在内的所有利益相关者的公司，如何面对裁员？更困难的是，一个使命围绕“归属感”的公司，如何告诉成千上万的人他们不能再留在公司了？这是一件非常非常难以面对的事情。

但远没有那些不得不离开Airbnb的人所面对的那么艰难。我认为处理这个问题的方式是，当你必须缩减公司规模时，你必须审视所有利益相关者，并明白你不仅仅是在服务员工，还有数百万房东依赖你，依赖你的生存能力，以便他们能支付房租。我们的每一位员工也都是股东。我为此感到自豪。

埃里克·里斯：而且你确保每一位离开公司的人都仍然是股东。

布莱恩·切斯基：100%的员工仍然是股东，因为我们免除了他们的一年悬崖期。我们不希望人们失去他们的权益。我们让每个人都到了下一次归属期。所以我们希望确保在裁员时考虑到所有利益相关者。我想穷尽所有其他选择，但最终我们不得不面对几个非常残酷的事实。即使在我们削减了大量开支、即使我们筹集了20亿美元之后，仍然有两个残酷的事实。我们不知道这场风暴会持续多久。

没有人知道。我们不知道这会持续几个月还是几年，也不知道旅游业需要多长时间才能复苏。我们知道旅游业终将复苏，但即使复苏了，它的面貌也会大不相同。几十年的变化在几年内发生。因此，我们公司的形态突然需要与之前有根本性的不同。我们无法再负担过去所做的一切。所以我们不得不回归本质。这场危机让我们看清了很多事情。我们要回归本质，回归根源，回归让Airbnb最特别的地方——那些提供体验和住宿的日常房东。

这意味着我们必须面对许多艰难的决定。我们不得不暂停交通运输业务，暂停内容创作，削减在酒店、豪华住宿及其他领域的投资。这也意味着我们必须直面一个极其痛苦的抉择——缩减公司规模。但你知道吗，即便面临裁员，也不代表你不能以深思熟虑且富有同情心的方式去执行。没有借口不这样做，而且这样做并不会显著增加成本。我当时想的是，无论我们为照顾离职员工付出多少代价，都比不上他们失去这些支持所感受到的损失。他们对此的感受会比我们更深。

融资与裁员的悖论

埃里克·里斯：我注意到硅谷流传着一种批评，说有些公司一边在融资，一边又在裁员。那么请谈谈你是如何应对这种矛盾的，因为我觉得有些人会天真地说：“既然你筹到了更多钱，是不是就意味着不必裁员了？”同时处理业务两端以及这两类不同的利益相关者群体，那是一种怎样的体验？

布莱恩·切斯基：嗯，再说一次，当我最初面对这场危机时，我说过我们必须做四件事。我们必须管理好我们的利益相关者，我们必须使业务多元化，我们还必须削减成本并筹集资金。

埃里克·里斯：与过去你不得不做的事情相比，这次融资过程相当痛苦。

布莱恩·切斯基：是的，我可以说那真是难以置信。让我这么说吧，这和我们每年增长两到三倍的某些轮次不同。话虽如此，我要告诉你，我想大概有30到35位投资者主动联系了我们。所以现在的条款肯定不会是几个月前你能拿到的条件。但实际上我们确实获得了相当多的兴趣。而且好的一点是，其中包括了已经在我们股东名册上的人。所以那些掌握最多信息的人都在寻求加倍投入。但我必须告诉你，这并不容易。

压力很大。非常非常大。那种感觉就像房子着火了，你必须在里面重建房子，而火还在烧。所以这是一件极具挑战性的事情。回顾当时，我们预测即使融到了这笔钱，我们的营收也大约只有去年的一半，而且我们不知道明年会是什么样子。而我的指导原则是，记住，首要原则是要果断，但接下来的一条是，我们必须确保保留现金，并且我们——

埃里克·里斯：因为如果公司不在了，你就无法帮助任何利益相关者——

布莱恩·切斯基：是的。当这么多人依赖Airbnb时，Airbnb必须坚持下去。而当你面临危机时，突然之间，你会意识到坚持的价值。

埃里克·里斯：这本身就是一种成就。

布莱恩·切斯基：所以……是的，你说得对。在危机中生存下来就是成功。如果你是一家旅游公司，而遇到的是疫情，我会这么说。所以这确实是事实。

埃里克·里斯：你是否希望公司已经上市，这样就能从公开市场获得那笔资金？

布莱恩·切斯基：我认为结果不会有太大不同。利率可能会略低一些。如果我们是上市公司，我可能会给你列举另一串糟糕的情况。我认为无论如何都会很艰难。有好时光，有坏时光，还有当下。我觉得你可以整天进行事后诸葛亮式的评判，但实在难以确定。这确实有利有弊。

总之，回到我们之前的话题，一旦你面对你的业务将发生根本性变化的现实……我的意思是，我们考虑过诸如临时休假、减薪等措施。问题在于，临时休假和减薪适用于你正在经历一个暂时的危机或未知时期的情况。但如果你不知道这种情况会持续多久，人们无法无限期地接受减薪，你也不能无限期地让员工临时休假。

因为那样他们就像在耗着，无法继续自己的生活，这可能非常不公平。更重要的是，我们清楚公司在疫情过后形态将大不相同，因此必须迅速重塑公司架构。

请记住，在危机中，最具韧性的才能生存下来，因此韧性和适应性意味着你必须快速调整。你必须愿意去适应。

裁员的五项原则

所以一旦我们做到了这一点，我基本上写下了一系列原则。你会再次注意到，我经常这样做。

我为裁员写下了五条原则。我说，第一条……我说，这些原则将以我们的核心价值观为指导。

原则一，我们要将所有削减与未来的业务战略以及所需的能力相匹配。需要有一个公平且合乎逻辑的顺序。

原则二，我们要尽最大努力帮助那些受影响的人。

原则三，我们要坚定不移地致力于多元化。原则四，我们要优化与受影响者的一对一沟通。原则五，我们要等到所有细节都确定后再传达任何决定。

我尽了我最大的努力去坚守这些原则，这真的非常非常困难，但我们确实尽可能推进到了极限。我不想在晚上睡觉时知道自己本可以做得更多却没有做，然后为此后悔。

我认为在危机中，你常常后悔的是没有做得足够彻底。无论是什么情况。在危机中，你往往会后悔采取折中措施，而我不想被视为一个做事半途而废的人。我真的想尽我们所能。我们做了很多事情。正如你提到的，我们取消了为期一年的悬崖期。我们不希望人们离开时没有权益。

埃里克·里斯：你在遣散费方面也非常慷慨。

布莱恩·切斯基：是的。我们给每个人提供了至少14周的遣散费。此外，在美国，每服务一年增加一周。其他国家也有这个基本标准。有些国家有所不同。医疗保健显然在美国更为普遍。

埃里克·里斯：不幸的是。

布莱恩·切斯基：不幸的是，这是美国特有的情况。但我们认为，在全球健康危机期间，持续时间未知。我们希望尽量减少医疗费用的负担。所以我们通过Cobra为每个人提供了一年的医疗保险，即12个月。

然后我们做的最后一件事……其中很多是Joe的主意。Joe是我的联合创始人。那就是工作支持。我们说，人们比金钱更需要的是工作，因为如果你有钱但没有工作，钱迟早会花光，所以你需要的是一份工作。所以我们想，我们其实可以在工作支持方面做很多事情。如果我们帮助每个人找到他们的下一份工作会怎样？于是我们……Joe组织了一些头脑风暴，我们想出了几个主意。

第一个想法是创建一个校友人才目录。基本上每个离开的人都可以选择加入，这是自愿的，把他们的个人资料放到我们搭建的网站上。基本上就像一个离职人员的人才目录，上面有他们的联系方式和领英信息。我们建好了这个。有一千名员工选择加入，35万人访问了他们的个人资料。希望这能为人们带来一些有益的结果。

接下来我们做的第二件事，是想要建立我们自己的内部安置公司，一个校友招聘公司。所以我们决定，我们将把相当大比例的招聘人员，不是用来为Airbnb招人，而是分配给每一位希望获得招聘顾问的员工。有875人选择在离职时配备一名招聘顾问，而截至目前，我们已经为每一位这样的员工都分配了顾问。

此外，我们的高管和员工也主动站出来说：“我们也想亲自帮助人们找到他们的下一份工作。”这看起来可能也有些反直觉。你会想，为什么要花精力去帮助他们不为你的公司工作，而是去为别人工作呢？其实，这和长远来看“不做混蛋”会得到回报是同一个道理。因为如果你是个混蛋，你可能会赢得一次交易，赢得一场战斗，但你会输掉整场战争。我一直觉得，如果人们希望我们存在，并且为我们加油鼓劲，我们就会成功。而如果我们被视为在做正确的事，那就相信一切都会水到渠成。

布莱恩·切斯基：所以我想这是一个长期决策的例子。帮助离开的人对我们来说没有短期利益。

埃里克·里斯：这是相当大的短期成本。

布莱恩·切斯基：这是短期成本。但感觉这就是正确的事情。再说，如果你希望人们记住你如何处理这件事，那什么才是正确的做法？他们比我们更需要这些。

埃里克·里斯：照顾好你的人。

布莱恩·切斯基：照顾好你的员工。他们需要帮助。这让我们付出了一些代价，但不帮助他们的代价对他们来说要大得多。所以——

埃里克·里斯：在你想做所有这些事情时，内部有没有遇到任何阻力？对于你们这种规模的公司来说，这很不寻常。

布莱恩·切斯基：我非常自豪的是，在那些基于时间的事情上并没有遭到太多反对。在财务问题上确实存在争论，我理解原因。金钱就像氧气，当你是一家旅游公司时，感觉就像在失去氧气，所以每一分钱都很重要，这看起来可能有点疯狂。比如你说要给房东2.5亿美元，要给员工什么什么，那太昂贵了。

但最终，我认为当你用更长远的眼光来看，人们会意识到，这从根本上说是正确的事情。也许在公司里，比确保其生存更重要的唯一一件事，就是确保它能帮助世界度过这场最艰难的危机。这实际上比我们自身的存续重要得多。我希望我们能坚持下去，但最重要的是，成千上万的人正在死去。

我们都必须迎接一个比我们自己更伟大的挑战，作为企业，社会赋予了我们存在的权利，所以在这样的时刻，我们所有人都必须贡献力量、伸出援手，这一点至关重要。所以，我认为很少有企业因为做正确的事情而倒闭。我的意思是，凡事都有界限，你可能会犯傻。你必须聪明且深思熟虑。但更多的人之所以倒闭，是因为他们没有做正确的事情。

埃里克·里斯：在我看来，这似乎……回应了那种批评——所谓多利益相关者，并不意味着你保证人们终身有工作。这仍然是一门生意，因此你有义务确保人们的事业与公司的长期愿景保持一致。这实际上是人性化的，而非残酷的。但如果你不得不做类似的事情，你对待人的方式才是关键。

布莱恩·切斯基：完全正确。我认为人们真正……他们不太会因为你做出艰难决定而怨恨你，关键在于你是如何做出这个决定的，你是否尽了全力，以及你是否怀有同情心？

那封裁员信及其影响

埃里克·里斯：谈谈你写的那封信吧。因为对于一封宣布坏消息的信来说，那封信非常不同寻常，也非常用心。再谈谈你收到的反响。

布莱恩·切斯基：天哪，我完全没想到会这样。基本上，我记得有人说：“你得写出你人生中最重要的一封邮件。”我当时想：“天哪，这可不是什么好的开场。”说清楚一点，我写的那封信其实是一份讲稿。因为每周四太平洋时间下午四点，我基本上都会在家里主持全员大会，类似问答环节。

以前是在办公室，现在我们在家里做。我记得我连续主持了六个周四。而这次是周二，所以我得起草内容，最后我写了出来……我必须把这件事写下来。我基本上想把我想说的每一件事都写下来，然后把它当作我讲话时用的讲稿。我读的时候让它显得更有人情味。但我也把它写成了一封邮件。所以我并不是把它当作公开信来写的。我是把它当作之后要发送的邮件来写的。我录了视频读它。读的时候我非常激动。然后我把它作为邮件发了出去。

我的通讯团队决定将其发布到网上。不是为了宣传，而是因为我即将把它发送给7000人。

埃里克·里斯：而且显然它会泄露出去。

布莱恩·切斯基：它肯定会泄露，我们知道会有记者拿到它，然后他们会摘取部分内容，并开始针对这些片段进行报道。我们说，我们不想陷入关于我到底说了什么、我是什么意思的来回扯皮中，所以我们决定直接把它放到网站上，这样记者们就必须非常准确地报道，因为有了公开记录。这唯一的目的就是让它成为事实来源，避免任何误解。

埃里克·里斯：我们显然会附上链接，让人们可以自行阅读。

布莱恩·切斯基：是的，发生了一件非常出乎意料的事情。它开始被广泛传播。好消息是，如果我早知道它会如此公开，我会写一封更糟糕的信。因为我会非常不自在。我不会——

埃里克·里斯：你当时没意识到你是在对全世界讲话。

布莱恩·切斯基：我不会说“我爱你们所有人”。我确实在信里写了这句话。但我当时情绪非常激动，而且我确实有那种感觉。我写了一封非常真诚的信。一封只有在你并不真正认为全世界都会评判和审视它时，才能如此坦诚的信，因为那样你突然就会变得不自在。而我当时并不知道，现在感觉好像全世界都在读它。最终有120万人访问了我们的网站，阅读了一封关于裁员的邮件，这——

埃里克·里斯：这主要是关于遣散政策、司法管辖权和人力资源规则的内容。

布莱恩·切斯基：这是遣散政策的细节。涉及120万人。这件事最终成了我们做过的最具决定性的事情之一。需要明确的是，当我说是我写的，我有一个很棒的团队在帮我，他们会编辑、会提出反对意见。我团队里有个女士，凯莉，她非常出色。我还有其他人——

埃里克·里斯：她很棒。

布莱恩·切斯基：是的。他们帮了我。

埃里克·里斯：但里面有些内容，显然没有任何人力资源顾问会建议你说出来，而且那些内容明显是个人化的，不可能来自其他任何地方。

布莱恩·切斯基：这仅仅是内部的事情。只有我和一两个人参与，他们帮我编辑。我们并没有广泛分享。我确保我的高管团队看到了，因为我必须非常谨慎，确保传递的信息准确无误。但我并没有所谓的专业人士，也没有付费的……我没有——

埃里克·里斯：它读起来不像是一篇演讲稿。

布莱恩·切斯基：我没有聘请危机公关公司，因为我觉得那些人某种程度上是在保护你免受自己的伤害，但人们真正想听到的是真实的你。他们只想确认你是人，你是真实的。当你在说话时，你不是在胡说八道。所以我们写了那封信，结果它传播得有点广。

我觉得那只是一个章节的结束。回顾过去，我会说我没有把每件事都做到完美。我是人，人都会犯错。但总的来说，我不仅为我们做出的决定感到骄傲，也为每个人的表现感到骄傲。正如我们所说，危机会揭示很多，也会让你对人有更多了解。它就像一剂真相血清。而在这段痛苦的经历中，尤其是过去这一周，我学到的是……我不知道，我只是在想这些。人与人之间有一种深厚的爱。他们极其有爱，极其关心。我读到LinkedIn上成百上千的人在告别。LinkedIn有信息流，他们在……

人们在领英上使用了“爱”这个词。你上次在领英上看到“爱”这个词是什么时候？爱和领英本不该联系在一起。但突然间，它们就联系在了一起。我感到无比自豪，因为我收到了许多离职员工的感谢信，而我想的是，“感谢的方向反了。应该是我感谢你们，因为你们为Airbnb付出了那么多生命时光。”

英雄之旅与员工的下一段冒险

我是约瑟夫·坎贝尔的忠实粉丝。约瑟夫·坎贝尔是一位神话学家，他创造了“英雄之旅”这个概念。英雄之旅，基本上就是他写的一本书，叫做《千面英雄》。约瑟夫·坎贝尔是一位神话学家，他说你看过的每一部电影，从《绿野仙踪》到，我不知道，比如《星球大战》，都是同一个故事。

基本上是同一个英雄，不同的面孔。他们从平凡世界出发，跨越门槛进入一个崭新而神奇的世界，在那里他们必须与巨龙搏斗，斩杀各种妖魔鬼怪。他们原来的自我死去，一个更好的新自我重生。这就是情节，是冲突。然后他们带着新的特殊力量回到他们最初来自的世界。

这基本上就是你看过的每一部电影。这只是基本的神话学。我研究这个，是因为当我们想打造Airbnb时，我希望我们构建的是端到端的旅行体验。我想，如果一段精彩的旅行就像《英雄之旅》那样呢？因为那听起来难道不像旅行吗？你从平凡的世界出发，进入一个充满魔力的新世界，在那里学习、成长，然后回到你来的世界，成为稍微提升版的自己。所以我最终研究了约瑟夫·坎贝尔。

坎贝尔说过的一句话是：“英雄是那些为比自己更宏大的事物服务的人。”当我向2000人或1900人道别时，我心想，他们为比自己更宏大的事物付出了那么多，那个事物就是Airbnb，而在我看来，他们就是英雄。我告诉他们：“就像《英雄之旅》一样，你们去了那个新世界，获得了这些超能力，现在你们要回到你们来的世界，但带着这些新能力，准备好迎接你们的下一段冒险。而且——”

埃里克·里斯：既然你已经放他们自由了，你希望他们从Airbnb带走什么，并在外面的世界里付诸实践？

布莱恩·切斯基：我希望他们能把我们深切的关怀，以及我们关于归属感和爱的价值观——商业领袖说这些听起来有点奇怪——带到他们所做的任何事情中。你和我之前聊过这个。这个假期我读到一篇文章，叫《失联的十年》。文章写的是2010年代，那个十年，历史上数字连接最紧密的时代，却似乎比以往任何时候都更加疏离。人们彼此隔绝，感到孤独。而那还是在疫情之前。所以突然间，我觉得我们渴望的东西仿佛被夺走了——人与人之间的连接。你会发现，有些东西比金钱更本质，那就是爱。

是那种有人在乎你的感觉。我想这就是爱吧，对吧？是有人对你怀有深切关怀的感觉。而这正是我们需要从领导者身上得到的——那种我们彼此在乎的感觉。如果人们能离开Airbnb，走向世界，无论他们做什么，都能把爱、关怀和归属感这个基本理念带到他们所做的每一件事中——这听起来有点奇怪，甚至有点老套，但我不确定，在像现在这样的时刻，我相信我们都希望更多人拥有这种理念。

而且这并不需要付出代价。它成本很低，每个人都能做到。顺便说一句，这样做也是人之本性。

说出“我爱你”的勇气

埃里克·里斯：当你在那封信里说出“我爱你”时，那真是令人振奋又奇怪。我记得我读到时的反应。我的第一反应是，什么？天哪。这就像一种禁忌。你不能说那个。但我得说，我谈过的每一位创始人——很多人打电话给我聊过这件事——我们每个人都深有共鸣。那正是我们与那些你精心挑选、不辞辛劳地聚集起来，与你一同踏上英雄之旅、加入你的突击队、加入你的建设队伍的人之间的关系。这就像你家庭的延伸。因此，正因为我们有这种纽带，帮助他们度过这场危机才如此痛苦。

布莱恩·切斯基：你知道吗，我跟你说实话，我觉得九周前我可能还鼓不起勇气用那个词。我觉得这段时间有些特别的东西——

埃里克·里斯：这是一种个人的转变。

布莱恩·切斯基：这是一次深刻的个人蜕变。我自己也经历了转变。我现在就像38岁的人却有着58岁的心态。过去九周里，天知道经历了什么。

埃里克·里斯：我想我们很多人都觉得，一个月仿佛过去了十年。

布莱恩·切斯基：哦，原来就是这种感觉。是不是就是这样？

埃里克·里斯：绝对是这样。

布莱恩·切斯基：就像突然之间，你看到那些需要你照顾的人变得脆弱不堪。就在那一刻，你感受到一种深深的关怀和深深的爱。也许在顺境时，你走过走廊，看到那个人，名牌挂在裤腿上，你绝不会想到要去爱那个人。但当他们陷入危机、显得脆弱，并指望你来保护他们时，就会产生一种更深层的原始纽带。

这是一种连接所有人的爱。我们人类之所以能延续至今，正是因为这种纽带让我们团结在一起、互相照顾，我想这就是我们所说的爱。我认为这正是给我们提供最终保护的东西。我不知道。我觉得现在是卸下盔甲、做真实的自己的时候了。我想这就是关键所在。有句话说，最真实的东西来自内心，而非头脑。但为什么这么说呢？毕竟做决定的还是你的大脑。

创造力、直觉与同理心

但这其中还有更深层的东西。我认为在硅谷有时发生的情况是，你可以想象人有头脑和心灵，大脑有两个半球，而我们往往不用心，只用脑，有时甚至只用脑的一侧。我认为创造力、直觉、同理心，这些东西存在于我们每个人身上。没有哪类人天生就拥有这些。但那些肌肉，其中一些在商业中得到了大量锻炼，而我认为创造性的一面、直觉的一面、同理心的一面，这些存在于每个人身上，但它们在某种程度上被压抑了。

或者也许是我们被教育得失去了它们。上一次有MBA案例研究谈论创造力、直觉和同理心是什么时候？但如果你的生命掌握在某人手中，你希望那个领导者具备什么品质？想一想。如果有人对你负责，你希望他们具备什么品质？也许，那些品质正是当你对他人负有责任时应该具备的。

引言：寻求造物者的能量源泉

Lenny Rachitsky：你的播客是一个由造物者（Builder）为其他造物者打造的节目。我认为人们可以问造物者最有趣的问题是：你的能量源泉是什么？

Tobi Lütke：我的能量源泉是对现状的极度不满足。

市面上有太多关于技术将人类引向乌托邦或反乌托邦的书籍。但任何真正思考过这个问题的人，都不会希望出生在20年前。我认为今天就是未来的反乌托邦。我们有责任去打造那些能够推动人类实质性进步的产品。

Lenny Rachitsky：我看到过几句符合你思考方式的名言：”如果大多数人都用某种特定方式做一件事，我默认就不想用那种方式做。”

在商业世界里，存在着一种既定的审美标准：商务人士身穿西装打着领带，用比我深奥得多的语言表达，通常没有口音，拿着指挥棒在身后的图表上戏剧性地指出增长曲线。但这种”形式上的专业”究竟与真正的”卓越业绩”有多大重叠？

Tobi Lütke：悲观主义听起来总是无比高深，而乐观主义听起来总是愚蠢或天真。但在商业世界里，最强大、最不可否认的力量，其实是乐趣（Fun）与愉悦（Delight）。

我不知道还有哪家公司在运作时，创始人脑海中装着一个长达100年的产品演进愿景，并以此为起点倒推当下该做什么。

Lenny Rachitsky：你常说”看向未来，然后倒推思考”。

Tobi Lütke：是的，就像在问：”为了20年后的目标，我们今天应该完成什么？”我们拥有长达100年的长期规划。在100年的时间跨度上，你无法讨论具体的软件项目，但你可以讨论使命本身。

创业是非常珍贵的。Shopify存在的根本意义，就是让创业变得更加普及。

在开始前，你有什么想留给听众的吗？

Tobi Lütke：我真的、真的、真的认为，这个星球上没有一个人接近达到了他们潜能的极限。不断提醒人们注意他们自身的潜能，是一件极其了不起的事。

一、”Tobi旋风”与时间压缩算法

Lenny Rachitsky：今天我的嘉宾是Tobi Lütke。Tobi是一个不需要过多介绍的人。如果你喜欢这个播客，请不要忘记在听歌软件或YouTube上订阅。

Tobi，非常感谢你来到这里。在听了你的许多采访并与你手下的许多员工沟通后，有两个主题反复出现：一是基于第一性原理（First Principles）思考，二是最大化人类潜能。

首先我想问一个在Shopify内部被员工称为”Tobi旋风（Tobi Tornado）”的现象。什么是”Tobi旋风”？

Tobi Lütke：”Tobi旋风”，大概是指在极短的时间内压缩了大量的变革管理（Change Management）、对话、冲突或直白沟通。

当我看到某些东西看起来不对劲时，我会发起对话。如果这个项目无法被钢铁般的逻辑证明其合理性（Steel-Manned），我就会迅速更新我的先验认知（Update My Priors）。这时，一个正在推进的项目可能会被立刻叫停。

先验认知（Priors）：贝叶斯统计学概念，指基于已有信息形成的初始信念，会随新证据不断更新

大家重新回到会议室，启动产品的新版本。原本团队里的人不再负责旧项目，而是作为新路线的”再创业者”。这对某些人来说可能会感到剧烈摇晃（Whiplash），但人们事后往往会感谢这种方式。因为”什么才是真正最好的”至关重要。

Lenny Rachitsky：当有些人抱怨”Tobi杀掉了我们做了好久的项目”时，你的视角其实是：”我们只是在某件注定行不通的事情上浪费时间，我们必须立刻停止。”

Tobi Lütke：这就是全部的真相。

一旦我意识到某件事可能不是正确的事，要么是我错了（这时我必须立刻搞清楚为什么我错了），要么我是对的（这时继续让团队在没有未来的事情上耗费精力，是对他们极度不公平的）。

当然还有第三种选择：忽略它。但那是对我作为CEO和创始人职责的渎职，我绝不接受。

压缩时间是极其重要的。我们在职业生涯中的时间非常有限。如果幸运的话，你在行业里大概有40年的时间。大多数人花在学校的时间很长，工作的时间其实没那么长。

当你在职业生涯终点倒退回顾时，你希望能够问心无愧地说：”天哪，我们交付了这个极其不可思议的东西，它为一个我无比珍视的使命做出了巨大贡献，而身边全是一群和我一样投入的人。”

如果每个人都在优化一个本就不该存在的东西，这一切都不会发生。

二、释放潜能：打破无抱负环境的平庸陷阱

Lenny Rachitsky：这涉及到了反馈机制。当你给员工反馈时，往往非常直接，甚至有些刺耳。但在我看来，这是你在推动他们去最大化自己的潜能。

Tobi Lütke：我真的认为，这个地球上没有一个人接近达到了他们的最高潜在水平。每个人都比他们自己想象的要优秀得多。

我们之所以没有在这种高水平上表现，是因为缺乏一套培养技能与手艺的新认知框架。更常见的原因是：人们所处的环境将他们的注意力收窄在了缺乏雄心（Unambitious）的事物上。当你的目标缺乏雄心时，你就会陷入与全球绝大多数平庸者的无休止内耗竞争中。

不断提醒人们注意他们自身的潜在能量，是一件极其美妙的事。在评估别人的潜在能力方面，我历史上的准确率往往比他们自己还要高。

当然，这也注定了我经常对自己和他人感到失望。我对我自己的要求比对任何人都严格。

当你在长期的职业生涯中与优秀的人共事，并对他们保持极高的标准时，他们最终做出的成就往往远超他们最初的想象。

这正是我做产品的底层线索：我希望我的产品能够促使人们取得超越他们想象的成功，比他们最初设立目标时更加野心勃勃。

我当年只是想开一家雪板店，我并没有计划去建立Shopify。但如果你致力于遵循好奇心，并在每一步中优化学习速率，你就会被带往全新的高度。

你会发现这个世界充斥着关于人类潜能与进步的谎言。学校老师会告诉你，你必须在15个月的时间内学会这门特定的数学，他们用固定长度的时间来评估你波动的产出，这与现实世界中技能的真实获取逻辑毫无关系。

在个人成长这件事情上，根本不存在速度限制（No Speed Limit for Personal Growth）。

当一个你尊重的人告诉你：”我认为你完全有能力把这件事做得好得多。你在项目早期看到了路径A和路径B，你因为图方便选择了路径B，即便你心里清楚那不是最优解。我对你有更高的期望。”这种话听起来确实刺耳，因为它是对的，但它也极其有价值。

我渴望营造一个大家基于”真实潜能”而非”现有水平＋一点点边际增量”来互相监督问责的环境。

三、好哈特法则与”不可量化”的品味驱动

Lenny Rachitsky：Shopify的核心产品团队（在增长团队之外）在没有KPI、没有特定数字目标的情况下运转，产品决策主要由品味（Taste）、直觉（Intuition）以及你和高管团队驱动。很多人听到后会觉得：”我不相信，如果没有数据告诉我们什么是对的，公司该如何运转？”

Tobi Lütke：这就回到了我们刚刚提到的好哈特法则（Goodhart’s Law）：当一个指标变成目标时，它就不再是一个好指标。

没有任何单一指标能够完整代表一个复杂商业实体的全貌。商业世界充满了极其复杂的张力，你不可能通过单纯优化某一个数字来保持全局的和谐。

Shopify确实没有传统C-Suite意义上的OKR，但我们是极度依赖数据启发（Data-Informed）的。我们投入了海量的时间和资金建设内部数据系统，所有数据都在指尖可得。

Shopify所尝试做的，是不去对可量化的事物进行”过度拟合（Overfitting）”。

[ 传统指标驱动模型 ]                    [ Shopify 品味驱动模型 ]
┌─────────────────────────┐          ┌─────────────────────────┐
│ 寻找全量化目标 (KPI/OKR)  │          │ 建立数据基础设施 (Cockpit)│
└────────────┬────────────┘          └────────────┬────────────┘
             │                                     │
             ▼                                     ▼
┌─────────────────────────┐          ┌─────────────────────────┐
│ 陷入好哈特法则 (局部最优)  │          │ 引入不可量化维度 (品味)   │
└────────────┬────────────┘          └────────────┬────────────┘
             │                                     │
             ▼                                     ▼
┌─────────────────────────┐          ┌─────────────────────────┐
│ 仅覆盖 20% 价值空间       │          │ 探索 100% 完整价值空间   │
└─────────────────────────┘          └─────────────────────────┘

绝大多数企业都在可量化的狭小空间里过度竞争，因为这像玩游戏一样能带来即时满足感——你改动了一个参数，数字上升了0.1，看起来就比之前更好。

但是，真正最具价值的产品功能，与”恰好能被完全量化”的事物之间的重叠度，可能只有20%。这意味着，那些只盯着量化指标的人，放弃了剩下80%的巨大价值空间。

Shopify能够坦然接受那些不可量化（Unquantifiable）的要素：品味、质量、激情、热爱甚至厌恶。

一个手工艺者在完美完成一项工作时感受到的深度愉悦感，比单纯检查”单体测试是否通过”是更好的质量代理指标（Proxy）。

我们把数据系统视为飞行员的驾驶舱（Cockpit），但最终做出飞行决策的，依然是飞行员自身。

在商业世界里，最强大且不可量化的力量是乐趣（Fun）与愉悦（Delight）。

如果所有的短视频数据都在下滑，但每个人都告诉我：”天哪，我在这里获得了极大的乐趣！”那么在经历一段滞后时间后，所有的业务指标必然会重新拐头向上。

如果你要将”不可量化”视为稳定存在的要素，你就必须对企业结构做出调整，不再鼓励那种”唯有拉动指标才能获得晋升”的旧官僚文化。

四、乐观主义的非对称红利

Lenny Rachitsky：当听到你谈论乐趣、热爱与愉悦时，很多人可能会觉得这听起来非常天真。

Tobi Lütke：这就是有趣的地方。在这个世界上存在着一种主流审美：商业精英们身穿西装，拿棒子指着饼图，极具魅惑力。

但这种审美与真正的超额业绩（Outperformance）到底有多大关系？

悲观主义听起来总是无比高深，而乐观主义听起来总是愚蠢或天真。数据驱动听起来极度专业，谈论乐趣听起来就像个小孩子。

我已经学会了一件事：在这个时代，全球所有的超额收益（Alpha），恰恰隐藏在那些看似非显而易见、但本质真实，以及被主流文化贬低为天真或荒谬的事情中。

世界上最成功的商业人士是埃隆·马斯克（Elon Musk），他在各个维度上都不符合传统商业世界对于”高雅商人”的设定。我们生活在一个旧审美正在将人们引入歧途的时代。

五、Tobi的第一性原理拆解模型

Lenny Rachitsky：埃隆是第一性原理思考的典型代表，而你也是其中的佼绰者。我们可以聊聊你是如何以完全不同于其他公司的方式运转的。

Tobi Lütke：你可以问任何造物者：”你的能量源泉是什么？”

在常温状态下，绝大多数公司只是在平庸地维持运转。必须有特定的人不断向企业中注入热量（Inject Heat）。创始人就是做这个的。所有成功的初创公司，都有人在不断注入热量。如果不注入热量，你不可能在温度上高于其他人，也就不可能超越竞争对手。

我的能量源泉是对现状的极度不满。

如果你找到我说：”嘿，我们来看看其他人是怎么解决这个问题的，让我们做一个更好的版本吧。”

我会告诉你：这不是我们的工作。

你所遇到的每一种既有解决方案、每一个现有产品，都是高度依赖路径（Path Dependent）的。它们往往是基于决策当时的历史条件所做出的妥协，而那些条件在今天早已不再成立。

当你构思一个新产品时，你必须从第一性原理进行推导。你必须问：”如果利用我们今天所拥有的所有最基础的积木，我们会如何重新解决这个问题？”

要做到这一点，你必须深刻理解当前存在的所有底层积木的威力与可组合性（Composability）。

如果你只是做一个”别人已有东西的精装版”，你会掉入平庸的陷阱。如果你想做出世界级的成就，你就绝对不能和别人做一样的事。

┌─────────────────────────────────────────┐
│ 现有市场方案 (既有路径依赖)               │
└────────────────────┬────────────────────┘
                      │
                      ▼
┌─────────────────────────────────────────┐
│ 剥离历史妥协条件 (解构底层积木)            │
└────────────────────┬────────────────────┘
                      │
                      ▼
┌──────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Tobi 第一性原理推导链条                                        │
├──────────────────────────────┬───────────────────────────────┤
│ 1. 纯函数状态更新              │ 将决策视为纯函数，输入全量新    │
│ (Pure Functions over State)  │ 数据重新计算，而非增量修正。    │
├──────────────────────────────┼───────────────────────────────┤
│ 2. 剥离沉没成本                │ 拒绝因为"已投入资源"而继续做   │
│ (Inoculate Sunk Cost)         │ 错误的事，随时准备杀死项目。    │
├──────────────────────────────┼───────────────────────────────┤
│ 3. 极近底层代码                │ 深入代码与技术细节，拒绝在空    │
│ (Close to the Metal)          │ 洞的抽象层做PPT式决策。         │
└──────────────────────────────┴───────────────────────────────┘

六、纯函数与远程办公的断言重置

Lenny Rachitsky：你能分享一个具体运用这种思维模型的例子吗？

Tobi Lütke：我的大脑是用一种很难直接翻译成语言的元语言（Meta Language）运行的。我更多地从编程结构的角度来思考：纯函数覆盖状态（Pure Functions over State）。

在任何时刻，最完美的决策就像是一个针对高质量产品的计算过程。你要重新推导每一个foundational假设。如果在加入最新观测数据后，重新对更新后的状态运行整个函数，你是否还会得出完全相同的结论？

以我们在疫情期间转向全远程办公（Remote-Only）为例：

Shopify原本建有极其出色的办公空间，我们是一家极度注重面对面交流的公司。我们花了大量精力设计协同空间，以促进员工之间的”快乐碰撞”。

然而，在这个函数的嵌套假设堆栈中，存在一个非常基础的布尔值（Boolean）：”人们是否被允许离开他们的房子？”

当这个布尔值从True变为False时，并不是说”我们在现有基础上做一些小修小补”，而是整个决策树瞬间迁移到了一个全新的位置。

我们当时已经分布在四五个城市，虽然保持在同一个时区，但我经常在办公室经历连续10个小时的远程视频会议。我们实际上掉入了一种尴尬的混合模式（Hybrid）。

最危险的事情在于：你可能通过在每一步都做出看似”良好”的微观选择，最终掉入决策树上极度糟糕的局部最优解（Local Maxima）中。

做出好选择并不能让你免于犯大错。

当疫情爆发、Shopify业务急剧膨胀时，我们需要在全球范围内快速招募人才。当”允许出门”这个布尔值发生翻转，加上人才招募的现实需求，结论变得极其清晰：我们必须彻底转向全远程模式。

虽然建立远程公司难度极大——就像在缺乏氧气的高原上跑马拉松——但只要你能跑通，你就是真正的战神

（Gigachad）。

七、深入代码底层（Close to the Metal）

Lenny Rachitsky：我听过一个故事，在一次几千人的公司大会期间，大家在进行为期三天的Hackathon，而你戴着耳机坐在桌子旁写代码，没有任何人能看出你是这家公司的创始人兼CEO。为什么写代码对你来说依然如此重要？

Tobi Lütke：那是我的舒适区（Happy Place）。能够清理出三天日程，和一群了不起的人一起写代码写到半夜，这就是我做CEO这份工作所换取来的特权。

我从16岁开始在德国作为软件工程师接受双轨制职业教育。写代码非常契合我的大脑逻辑。直到今天，我的屏幕左边依然打开着Cursor和Jupyter Notebook。

我认为第一性原理思考必须从原子级积木（Atomic Building Blocks）开始。

绝大多数CEO不会这么做，因为他们试图符合某种外界对CEO的审美设定。但我从书本和实践中学到的是：尽可能深入到所有细节中去（Be in as many details as you can）。深入理解你正在为其做出决策的事物，并努力让你的企业对沉没成本谬误（Sunk Cost Fallacy）产生免疫。

在Hackathon期间，我们甚至在亲自推演将Shopify所有代码重构为一个超大型单体仓库（Monorepo）的优缺点，绘制目录结构与所需工具。这种决定极其关键，而CEO亲自参与其中，能够大幅压缩沟通与决策的时间成本。

八、建立高对抗性的建设性异见文化

Lenny Rachitsky：Shopify工程负责人Han曾告诉我，了解你内心世界最好的方式是问：”与你产生分歧（Disagree）的最好方式是什么？”

Tobi Lütke：直接和我不同意（Just disagree with me）。我会立刻喜欢上这种互动。

这需要勇气。在这个行业里，我见到了太多高智商（High IQ）甚至天才，但真正的勇气（Courage）比高智商要稀缺得多。

当有人与我持不同意见时，我会立刻停下来去探索：我们在哪一个未显化的底层假设上产生了分歧？

很多时候，是我自己持有一个错误的底层假设（比如对某项新规章制度的理解不准确）。一旦别人指出来，我会非常高兴，因为我终于可以停止在这个方向上无意义地纠缠。

如果在一次会议里，每个人都迅速达成了一致，并且这个方案毫无新意、完全在我预料之中，我会主动扮演”最终Boss（End Boss）”，站出来说：”这个方案太差劲了，我们完全可以做得好得多。”

我需要大家为决策的真实性进行更深层次的辩论。

我们primary雇佣的不是写代码的机器，而是能够在各自领域做出卓越决策的人。

Shopify是一个使命驱动的产品公司，我们希望我们的产品用起来就像是由某一个灵魂（Single Mind）独立打造出来的一样。如果你不这么做，你的产品最终就会看起来像一个电视遥控器：上面塞满了各个部门妥协产物（比如一个单独的Netflix按钮），用户一眼就能反向画出你的公司组织架构图。

九、100年愿景与无限游戏

Lenny Rachitsky：你常提到Shopify的”100年愿景”。在科技界很少有创始人会用这种方式思考。

Tobi Lütke：在100年的时间跨度上，你无法去规划具体的软件项目，但你可以规划使命。

Shopify的存在，是为了让创业（Entrepreneurship）变得更加普及。创业是极其珍贵的，整个社会的物质生活水平完全取决于商业实体的创新。

长远视角对于决策拥有巨大的简化力量。

以Shopify与Stripe的合作为例。我们两家在非常早期就建立了极其深厚的合作关系。在长达十几年的合作中，这就像是一个重复进行的囚徒困境（Iterated Prisoner’s Dilemma）。

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[ 重复博弈下的囚徒困境选择 ]
             │
   ┌─────────┴─────────┐
   ▼                   ▼
┌──────────────┐  ┌──────────────┐
│ 选择背叛/背离  │  │ 选择长期协作  │
│ (Defect)      │  │ (Coordinate) │
└──────┬───────┘  └──────┬───────┘
       │                 │
       ▼                 ▼
┌──────────────────────────┐  ┌──────────────────────────┐
│ 提前兑现未来利润/折扣抽取  │  │ 共同拓展市场整体蛋糕      │
│ 破坏生态信任(损害产品)     │  │ 实现正和博弈(无终局)      │
└──────────────────────────┘  └──────────────────────────┘

绝大多数CEO和公司都会在这个”企业棉花糖测试（Corporate Marshmallow Test）”中惨败——他们忍不住去吃掉眼前的那个棉花糖，通过损害长期合作伙伴或提前抽取客户利润来贴现眼前的财务数据。

但如果你在一个100年的无限游戏（Infinite Game）里思考，唯一正确的解法永远是双向协作（Coordinate）。

很多投资银行家给我发来PPT，告诉我Shopify拥有巨大的定价权力（Pricing Power），可以立刻大幅提价来兑现利润。

我的回应是：”如果我这么做了，我自己都会选择离开Shopify。”

在足够长的时间线里，与你的客户玩正和游戏（Positive-Sum Games），就是终极的增长黑客（Ultimate Growth Hack）。

十、阵型游戏与战术收割：商业的棋局比喻

Tobi Lütke：我很喜欢用棋局来比喻商业，虽然商业不是完美信息游戏。

象棋由两部分组成：阵型游戏（Positional Game）与战术（Tactics）。

• 战术是你在局部棋局中的技术套路（比如通过AB测试改变一个按钮颜色提升了转化率）。

• 阵型游戏是你在棋盘上占据了什么领地、你与商户之间建立了多深的信任、商户是将你视为工具还是核心伙伴、你拓展了什么产业。

今天的商业世界只讨论战术，人们神化那些简单的微操。

但如果你过早、过频繁地通过战术去收割你在阵型游戏中创造的所有价值，你的池塘很快就会干涸。这就是为什么我们看到大量曾经辉煌的公司在达到某个节点后便迅速衰败——因为他们的战术将他们的阵型价值榨干了。

┌─────────────────────────────────────────┐
│ 商业棋局的两重维度                        │
└────────────────────┬────────────────────┘
                      │
        ┌─────────────┴─────────────┐
        ▼                           ▼
┌─────────────────────────┐  ┌─────────────────────────┐
│ 阵型游戏 (Position)      │  │ 战术执行 (Tactics)       │
├─────────────────────────┤  ├─────────────────────────┤
│ • 领地开拓与信任积累      │  │ • AB测试/转化率微操      │
│ • 正和生态扩张           │  │ • 短期变现与价格提取      │
│ • 决定企业的生命周期上限  │  │ • 确保短期不发生保证金追缴│
└─────────────────────────┘  └─────────────────────────┘

对于创始人来说，第一目标是不要死掉（Don’t Die）。在此基础之上，将绝大部分精力聚焦在阵型游戏上。

十一、降低复杂性即是创造商业实体

Lenny Rachitsky：Shopify在底层创造的商业实体数量，其实呈数量级超越了绝大多数孵化器。

Tobi Lütke：Shopify是一个在背后推着用户前进的公司。我们不想被写进故事的前台。

在软件设计中，存在一个极其深刻的规律：我们每一次将一个复杂的事情变简单，平台上就会凭空多创造出大量的真实商业实体。

创业者在早期往往处于极度脆弱、焦虑和缺乏资金的状态。当他们在使用软件时，突然跳出一个关于API的复杂报错，或者一个难以理解的税务配置页面，在某个糟糕的日子里，他们就会直接关闭浏览器说：”去他的，我根本不适合干这个。”

进度就此终止。

Shopify几乎没有复杂的税务配置页面，因为软件直接帮你把背后的税率计算搞定了。

降低复杂性、打造自动驾驶般的底层软件，不仅仅是优化UX，它在物理世界里真实地催生了更多企业的诞生。

十二、降低勇气的门槛（Lowering the Net Amount of Courage）

Lenny Rachitsky：这听起来就像是在降低”创业所需付出的净勇气值”。

Tobi Lütke：没错！

前几天我在Instagram上看到一个新功能：允许你将一个视频向非粉丝群体进行”试运行（Try Run）”，如果反响好，再正式发布在个人主页上。

我当时就觉得，这是一个极其深刻的软件洞察！它是对传统AB测试概念的一次飞跃式升级。

这个世界上最稀缺的资源不是创意，也不是天才，而是勇气（Courage）。

如果你的产品能够降低用户展现勇气所需的净成本（Lower the net amount of courage needed），你甚至可以凭此重塑一个行业。

十三、人才栈与”一千个铁粉”

Lenny Rachitsky：你曾提出过”人才栈（Talent Stack）”的概念，鼓励人们专注于自己独特的天赋与好奇心。

Tobi Lütke：回顾我的职业生涯，我经常对一些看似完全随机的事情产生强烈的好奇心。一年后，这些看似无关的知识突然以某种方式，成为了我做出极其关键决策的底层支撑。

在互联网时代，你不需要试图去服务所有人。凯文·凯利（Kevin Kelly）在2005年写过《一千个铁粉》（1,000 True Fans）。

最好的策略，是找到三件不同事物的交叉点（Triplicate Intersection），并在那个交集里做到极致。

对待你自己的职业生涯也是如此：每个人本质上都是一个”人才即服务（Talent as a Service）”的产品。雇佣关系只是你向公司出售了一份订阅服务。

不要把职业生涯寄托在寻找导师或等待晋升上，而是去问自己：”我在哪几个领域的交叉点上，拥有别人无法替代的绝对优势？”

结语：彻底在乎你的产品

Lenny Rachitsky：在结束前，你有什么想留给所有产品人的吗？

Tobi Lütke：对于所有做产品和产品管理的人：

世上所有产品最终的品质，纯粹是创建它的人对这个产品”在乎程度（Giving a Shit）”的物理投射。

如果打造产品的人自己根本不在乎，你绝不可能做出伟大的产品。

作为产品领袖，你的核心职责是确保团队处于一种极其在乎（Exothermically Infectious）的状态中。不要去参与那些你内心根本不在乎的产品。

产品领袖的三重角色：

• 帮团队看到他们看不到的弯道（Look around corners）。你必须比任何人都更深刻地理解正在打造的事物。

• 成为热量源头（Pumping Heat），用你的激情去感染整个团队。

• 将不可量化的品味与爱，注入到每一个细节中。

这才是做产品的全部意义所在。

当新冠疫情去年颠覆旅游业时，爱彼迎是最早遭受冲击的企业之一，疫情爆发头两个月业务量锐减80%。如此重创足以让任何CEO措手不及，甚至可能危及整个公司的存亡。

当许多旅游业领袖选择“保持沉默”——正如爱彼迎CEO兼联合创始人布莱恩·切斯基所言——在决策下一步行动时，切斯基却采取了不同策略：他选择坦诚相待。

“公司面临的最大风险是利益相关者不再信任你——不是怕说错话或惹上官司，而是人们不再信任你，”切斯基表示，“（危机时刻）关键在于尽可能保持透明，展现极致的同理心，并真诚地表达心声。”

切斯基与Greylock合伙人雷德·霍夫曼（他近期回顾了爱彼迎2010年A轮融资）共同参与了我们的Iconversations演讲系列，探讨了他如何带领爱彼迎从亏损80%到2020年底创纪录上市，硅谷为何需要重新定义增长衡量标准，切斯基的设计背景如何影响爱彼迎的商业策略，以及以人为本的重要性。

雷德·霍夫曼：Greylock合伙人，LinkedIn联合创始人

“传统观点认为，‘不要靠得太近，不要投入感情。’因为一旦如此，就会影响你的决策，”切斯基说，“但我始终持相反看法。”

播客文字记录

Reid Hoffman：

大家好。欢迎收听格雷洛克标志性对话，在这里我们聆听科技与文化领域标志性人物的见解，他们影响着我们的工作、生活和娱乐方式。

今天，我们非常荣幸邀请到爱彼迎首席执行官兼联合创始人布莱恩·切斯基。相信多数人都认同，爱彼迎是全球最具标志性的初创企业之一。这家公司彻底改变了旅行方式，并成为共享经济的先驱，而共享经济如今已定义现代生活。

在公司发展历程中，布莱恩及其团队展现出非凡能力，推动爱彼迎不断成长进化，同时几乎在每个阶段都直面重大挑战。

显然，2020年的挑战是前所未有的。爱彼迎正准备进行IPO时，疫情突然来袭，一切在数日内天翻地覆。但布莱恩和他的团队再次展现出非凡的适应能力，他们以维护爱彼迎整个生态系统健康的方式应对危机。

这一年对爱彼迎而言跌宕起伏：从最初通过重组公司、自掏腰包退还数亿美元进行危机管理，到游说国会为房东提供支持，再到发起为一线医护人员提供住宿的倡议。还有那些明智且高效的运营决策，使爱彼迎得以渡过难关，并最终实现了史上最成功的公开上市之一。

当然，大多数人了解那些艰难时刻的诸多细节，是因为布莱恩从未像许多商业领袖那样回避公众视线。正是这种开放态度与责任感，让爱彼迎如此与众不同，也让我今天能与布莱恩同台感到无比激动。

实际上，就个人而言，我一直很喜欢和布莱恩一起做这些事，因为他正是那种永无止境的学习者。我还记得我们参加丘吉尔俱乐部活动的情景，那大概是11年前的事了。这正好是你人生弧线的另一面。

所以，布莱恩，谢谢你。感谢你前来与我们相聚。

Brian Chesky：

谢谢你，里德。没错，那场丘吉尔俱乐部的活动是在2011年。

RH：

没错。那么我们先从与你同行这段旅程中让我深感荣幸的部分谈起——你对21世纪企业的思考。我们将从多个维度探讨这个话题。

但让我们先从利益相关者与利益相关者资本主义说起。你所说的利益相关者资本主义具体指什么？这种理念又是如何影响你的领导方式的？

BC：

是的，里德，首先感谢你邀请我参加。我想我们认识已经有11年了。你在2010年认识了我。我的意思是，简单介绍一下背景，我会通过分享我的一些经历来回答关于利益相关者上限的问题。

我25岁、快26岁时来到硅谷，那是2007年。当时，“技术”这个词几乎就像字典里“好”的定义一样。换句话说，所有技术都是人类向前迈进的一步。

因此，如果你在做某件事，你在成长，你就在让世界变得更美好。14年前，这听起来并不像一句陈词滥调。这是人们会说的话，而且他们相信这一点。

当然，随着时间的推移，我们现在对2021年技术的看法更加细致。我并非反对技术进步，但我认为我们更清楚地认识到，技术可以被用于善举，也可能产生意想不到的后果。

我认为我们学到的一点是，2007年我来到硅谷时，2008年我们创立了Airbnb，当时它还是一个市场平台。在Airbnb之前，标志性的市场平台可能是eBay和Craigslist，尤其是那些点对点的市场。

这些公司的创始人，克雷格·纽马克和皮埃尔·奥米迪亚，确实更信奉一种不干预的方式，认为互联网有点像免疫系统。如果你给人们提供管理的工具，他们就能做出正确的事情。所以这个理念是：人性本善；你给他们工具，他们就会表现良好。

皮埃尔·奥米迪亚：eBay的创始人

我相信这一点。但当然，我通过艰难的方式学到的一件事是，凡事都有界限，我认为大多数科技公司受到审查是因为它们规模庞大。

Airbnb在壮大之前就受到了严格审视，因为Airbnb意味着互联网正在进入你的社区。

因此，当某人的房屋被破坏，或出现政策相关问题时，我们当时还挤在三居室的公寓里，却不得不开始应对这些监管机构。

我成长过程中曾认为：如果别人不喜欢你，就该避开他们。于是我聘请了一位首席运营官贝琳达·约翰逊，她却说：“不，如果别人不喜欢你，你更应该去见他们。”这完全违背直觉。我问：“为什么？”她说：“因为近距离接触时，仇恨很难持续。”

大约10年前，我开始踏上这段旅程，与面临各种挑战的人们交流。在这个过程中，我学到了一些东西。

我学到的第一点是，硅谷和科技行业以外的人，有句老话说得好：信息缺失之处，谣言便会滋生。所以，如果你不了解某件事，你可能会对它感到非常恐惧，甚至揣测最坏的意图。

因此，我认为对我们来说，科技行业有责任向行业外的人解释技术。如果我们不这样做，留下信息真空，他们很自然地会往最坏的方向猜测。

所以我们必须把自己视为合作伙伴。但还有一点我深有体会，那就是硅谷的许多关注点都集中在增长上。

为什么我们如此关注增长？关注增长有很多充分的理由。显然，我们是网络型业务，网络规模越大，力量就越强。但我也常常觉得，我们可能过度偏向某一方利益相关者，那就是投资者和股东。

如果你思考现代资本主义的起源，我认为回顾20世纪上半叶的企业，会发现它们对自身责任的理解或许更为宽泛：它们既对股东负责，也对其他利益相关者负责——包括员工、股东、客户，可能还有合作伙伴与供应商，甚至更广泛的社会。

而我认为，我们当前所处的阶段是，现有的股东资本主义模式可能已变得有些难以为继。这并非什么激进的观点，也不是我这样一个39岁的年轻CEO在信口开河。

商业圆桌会议有200位CEO，其中不乏许多传统派CEO。他们表示，他们认为公司的章程不能仅仅服务于股东。而我想说的是，如今社会希望你的公司存在，这本身就符合股东的利益。

因此我认为，这并非与股东利益的取舍。即便纯粹从股东利益出发，企业也应当服务所有利益相关者——因为年轻群体（比如30岁以下人群）如今在选择购买产品的公司时，比以往更看重其价值观。公众的辨别力日益增强，他们不仅通过产品体验投票，更会考量企业所代表的立场。

关于监管问题，我认为我们有两种选择：要么主动进取、积极革新、真正向前迈进；要么在未来被监管者拖拽前行。若最终被监管者牵着鼻子走，结果恐怕不会令我们满意。

我的核心观点是——这或许源于我的设计师背景——我倾向于采用系统化的思维方式。在罗德岛设计学院求学时，当时正兴起“绿色运动”（即可持续发展运动）的理念。

当时，他们说，设计一款产品不仅要有利于销售，还必须对环境友好。其实，任何产品都应如此。如果我们创建一家面向消费者的互联网公司，那么它也应该对使用它的人有益。

我们不应背负着推出产品并期望它一鸣惊人的重担。真正的责任在于我们是否真正在意：如果学到了什么，就去改进它，而不是只盯着单一产出指标、不计代价地追求增长。我们已经设计出了自己想要的增长模式，这样就能尽可能惠及更多利益相关方。

最后我想说的是：

我不认为这是零和博弈。我不认为社会要赢，股东就必须输；或者股东要赢，社会就必须输。

事实上，我确实认为，十年、二十年后，世界上最有价值的公司也将是那些服务于所有利益相关者的公司。因为我不认为社会、监管机构和其他方面会允许你在未来仅仅服务于一个利益相关者而成为一家巨头公司。我看不到这种情况会持续下去。

RH：

嗯，我确实认为这正是资本主义的迷人之处，也是利益相关者资本主义这一理念的根基所在。因为资本主义并非一场胜负已定的游戏，它是一个市场、一张网络，以及身处其中的所有人。

关于这一点，我有两个后续问题。你刚才提到了设计，我们稍后会深入探讨——因为我认为这对于理解你本人、Airbnb以及所有相关事物都至关重要。

第一个问题是：你是如何在Airbnb内部将这种利益相关者资本主义付诸实践的？你通过哪些方式确保利益相关者——无论是社区、房东还是其他群体——都能得到保障？具体采取了哪些措施？

第二个问题是：你会如何引导其他创业领袖，让他们将视野拓展到投资者、员工、客户这传统三要素之外，更全面地思考利益相关者的范畴？

BC：

没错，里德。我可以提供一个简单的清单。我并不是说这是唯一正确的清单，只是一个起点。人们可以修改它，把它当作模型来用。

首先要做的是明确你的利益相关者是谁。如果你要服务于所有利益相关者，明确他们的身份就非常重要。不同的人可能涉及不同的群体。我们确定了五类，其中员工、股东和客户这三者是每个公司都有的，我们还额外增加了两类。

我们的房东——我们有400万房东——大多数人可能会称之为供应商、开发者或合作伙伴。大多数公司都有合作伙伴群体，以及社会。在我们的案例中，社会指的是我们运营所在的90万个社区。

如果你是一家通信公司，你可能不会从地方层面考虑，而是从更宏观的层面，比如国家层面。这就是你的五类利益相关者。

所以这是第一步，我认为这并非难事。第二步，我建议你至少为每个对象写出一条服务原则，比如你打算怎么做？你要如何服务他们，而不仅仅是试图做正确的事。

例如，我们曾表示，我们的房东将被视为合作伙伴。对于员工，我们将创造长期发展机会。对于社区，我们希望加强所服务的社区。对于客人，我们想要建立个人联系，因为我们的整个业务不仅仅是提供空间的品牌。

所以你要写下自己的原则。我们也有几条涉及所有利益相关者的原则，比如多元化。现在事情变得真实了，因为这只是入场券。但如果止步于此，你拥有的不过是些可以刻在墙上牌匾里、再也不会看一眼的文字。这样走不了多远。

现在你必须做真正的工作了。你得尝试衡量自己对利益相关者的影响。于是我们组建了一个团队来评估：我们对房东产生了什么影响？他们是否视我们为合作伙伴？我们对社区有什么影响？我们尝试衡量对社区的环境、经济和社会影响，所以你必须开始量化这些影响；理想情况下，你要通过承诺建立报告机制来问责自己，最好是年度报告。

如果你有年度股东大会或季度业绩会议，也可以采取其他方式。可以是季度报告，也可能是年度报告，或者每两年一次。

最后一点是，我还想推荐几件事。大多数董事会都设有审计委员会、提名治理委员会和薪酬委员会。我并不是说我们应该设立更多委员会。实际上，我通常不太喜欢委员会这类会拖慢初创公司决策速度的机制。

但我确实认为，在董事会层面，我强烈建议增设一个名为“利益相关者委员会”的额外委员会。这个委员会是做什么的呢？它负责衡量你如何服务利益相关者。

这只是一个环节，就像审计委员会负责审计一切事务一样。但审计委员会是从财务角度出发，而利益相关者委员会则是从另一个角度来审计公司。我认为这对公司是有益的。

以上就是我建议的清单事项。我可以保证，这些对CEO来说几乎不会增加额外工作量。所以如果你担心“天哪，这听起来太繁重了”，我想说，在十年时间里，我敢说这反而会减少工作量，因为虽然初期会多花一点功夫，但或许能避免日后出席国会听证会之类的麻烦事。

所以，如果你能走在游戏前面，我认为我在Airbnb学到的一件事是，我们遇到了不少挑战，比如平台上的歧视问题，以及对住房的影响。

清理某件事所需的工作量，是提前预防它的十倍。

因此，我确实认为存在一种快速行动的诱惑。如果你试图达到逃逸速度，这通常是有益的，但我要提醒创业者们，这些公司发展得如此之快、规模如此之大，你必须非常非常谨慎地对待你所产生的影响，不要日后不得不收拾残局，社会也不应该为此付出代价。

所以这是一些检查清单。如果我能再补充一个额外的想法，那就是如果你正在组建公司，我会考虑拿出1%或2%的权益，为其他利益相关者预留出来。我认为这是一种一对一的平衡。

我们拿出了公司近2%的股票，将其预留出来，并创建了——实际上是920万股——我们设立了一个宿主捐赠基金，类似于为我们的宿主设立的大学捐赠基金。这就是我们的思考方式。

所以，这是一份简单的待办事项清单。我认为这些并不难做到。至于第二个问题，请再说一遍，我想我可能已经回答过了。

RH：

我认为你实际上将两者结合回答了，它们紧密交织在一起，就像在问：爱彼迎是如何做到的？以及对于其他创业者和正在思考类似做法的人，有哪些思路可以借鉴？

我想强调你正在做的事情为何如此重要——不仅对爱彼迎而言，更普遍来看，随着技术成为社会的基石，这些科技公司正在塑造我们共同生活、工作的方式。我对此的另一种表述是：将社会视为客户。利益相关者也是同理，明确你的利益相关者，从而坚守你的原则。做好这一点至关重要。

BC：

还有一点。我想再次强调：很多人谈论利益相关者资本主义时，常将其描述为一种权衡，仿佛最成功、最富有的资本家无需做出取舍，而利益相关者则属于某种非营利性质的公司。

我想明确一点，从长远来看，我认为最有价值的公司将是那些重视利益相关者的公司。以我们为例，如果房东们不喜欢我们，我们将难以招募到他们。如果10万个社区不欢迎我们，我们将面临非常繁重的监管，并且难以扩展业务。

所以我确实认为，这样做既有开明的理由，也有出于自身利益的原因。我认为这两点都很重要，都需要说明。否则，这很容易变得政治化，让人觉得这些公司会变得更小。我不这么认为。实际上，我认为从长远来看，这会让你们变得更大。

RH：

是的，实际上，正如你所知，我想进一步强调你的观点：当企业对社会和社区有益时，这正是监管机构所期望的。他们并非要求你缩减规模，而是希望你能与社会形成积极的良性循环。这正是利益相关者资本主义的核心要义之一。

接下来转向下一个主题：正如你所知，我之所以选择你作为《规模大师》首期节目的嘉宾，部分原因在于我在旅程中学到的设计思维——这正是你和公司带给世界的理念。我们在《规模大师》中探讨的议题之一，正是这样一个问题：网站或技术的设计指标是什么？用户体验是什么？城市中的归属感又该如何衡量？

但让我们聚焦其中具体一点，因为这显然是过去一年人们高度关注Airbnb的方面之一——即应对危机的能力。就像一颗小行星撞击了整个旅游业，仿佛面临生死存亡的时刻。作为一家以设计为导向的公司，其根基如何帮助你们应对2020年的危机？

BC：

是的，里德。我想先给出核心观点，然后再展开说明。我认为我的背景——其实不止我，我们三位联合创始人的背景——是这样的：一位是来自哈佛的计算机科学家，而乔和我则是罗德岛设计学院出身的设计师。

所以创业之初，我们团队三分之二是设计背景，三分之一是工程背景。我认为我和乔的设计背景加上与内特的合作，确实帮助我们度过了危机。这就是核心观点，下面我来解释原因。

首先，我想谈谈什么是设计。因为当我来到硅谷时，人们对设计的定义非常狭隘。很多人认为设计师就是“让东西看起来漂亮”，负责美学和表面功夫。

但设计并不仅仅是外观。事实上，设计的定义是：以最佳方式组合事物来解决问题。这就是设计的定义，或者像史蒂夫·乔布斯所说：“设计不是看起来怎么样，而是用起来怎么样。”

所以我认为，首先要说的是，把设计看作是对整个系统进行优化，使其更好地运作。因此，我觉得这非常正常。当危机发生时，我做的第一件事就是回归基本原理。很多工程师喜欢基本原理，设计师也一样，我们称之为设计原则。

我做的第一件事就是列出一系列原则。然后我在3月15日那天展示了它们，我记得那天是“三月望日”，听起来就很不吉利。当时我们正处于封锁状态。那一刻，我感觉自己像是一艘船的船长，而鱼雷击中了船身。那真是非常、非常可怕。

自公司成立以来，[Airbnb]第一次开始萎缩。最终的结果是，我们在八周内损失了80%的业务。大多数公司无法在八周内损失80%的业务后还能幸存下来讲述这段经历。这就像以80英里的时速行驶，然后突然急刹车。通常结局会很糟糕，你往往无法安然无恙地从车里走出来。

第一件事是我们制定了原则。我在危机中学到的第一个原则是：快速行动。当然，这显而易见。但我认为这并非一个显而易见的表述。

危机中，许多人试图等待做出完美的决定。这就像在高速公路上行驶，你必须决定是否要下匝道。最糟糕的做法就是犹豫不决，径直冲向中央隔离带。所以你必须做出选择。

我提到的第二点是必须保留现金。现金就是氧气。所以我们确实采取了一系列措施来保留现金。

第三点是必须考虑所有利益相关者的利益。我说过，如果幸运的话，人们会记住我们如何应对这场危机。如果搞砸了，我们就不复存在，也不会被记住，但我们不希望被当作反派铭记。因此，我制定的最后一条原则是：我们必须全力以赴，在2021年旅游季取得成功。

换句话说，我们不能一味削减成本到伤筋动骨的地步，否则将失去反弹的余地。这就是基本原则。

我在危机中学到的第二件事是，危机期间沟通频率通常需要达到平时的四倍。我的意思是，这个增长幅度大致是四倍左右。

因此，原本每月一次的全员大会改为每周一次。季度董事会会议也调整为每周一次——频率提升了12倍。我向董事会解释：“接下来我要做的决策太多，每周都像经历一个季度。”于是就这样执行了。

另一项举措是——正如里德你提到的——多数CEO和行业人士在危机中选择了沉默。但我意识到：既然没人做营销，没人投放广告，没人发声，这就形成了信息真空。这恰恰是我发声的良机。

同时我明白，如果保持沉默，外界会以为我们即将倒闭——毕竟当时铺天盖地的文章都在问“Airbnb还能存在吗？”于是我公开表态：“是的，我们会活下去。”我主动接受媒体采访，阐述我们存续的理由。这个决定确实扭转了局面。

随后，在决策时兼顾所有利益相关方变得至关重要。让我简要说明一下。

危机发生了。我们收到了超过10亿美元的房客取消预订请求——是主动提出的取消。疫情来袭，人们无法出行，大量房客因取消政策而申请退款。约有10亿美元的取消请求，但房东不允许他们取消。

因此我们必须做出决定：是否要推翻房东的取消政策？这是一个极具争议的体系，无论怎样都会得罪人。我们最终选择站在健康与安全的一边，推翻了房东的取消政策，向房客退还了10亿美元的预订费用——因为我们不希望他们觉得必须冒险出行。

但如今房东们非常愤怒，他们面临着巨大的收入缺口。我们无法弥补他们的全部损失。

但在我们大量烧钱的同时，我们自掏腰包拿出2.5亿美元现金，直接赠予房东——不是贷款，而是无偿赠予。在顺境时，2.5亿美元虽仍是笔巨款，但尚可筹措；而对一家身处疫情中的旅游公司而言，这2.5亿美元注定有去无回。随后我们确实进行了融资。

我决定不做权益融资，因为那会是一轮折价融资。我说：我认为这会是折价融资，因为人们都心存恐惧。所以我们选择债务融资。如果你确信前景向好，债务融资总是有利的，而且风险极小。我判断：基本面依然强劲，我们走债务路线吧。

这很可能避免了大规模的股权稀释，而不是以150亿至180亿美元的估值进行一轮折价融资。

接下来我说的是，我们希望能在危机中发挥作用。所以我表示，虽然我们不像过去那样重要，但仍然可以提供帮助。我们看到那些奋战在一线的护士、医生、消防员和急救人员，他们无处可住，既不想与家人同住以免传染他们，又需要前往相隔几个城镇的地方工作。

于是我们与房东们合作。这些房东是了不起的英雄，超过20万名房东提供了住所，免费或以折扣价将房屋提供给一线工作者。我们促成了这一切。

我们完成了所有这些工作。但最终，我们不得不面对大多数CEO都会遇到的最艰难决定：是否进行裁员。我认为这对任何公司来说都是一个艰难的决定。对我来说，面对这个决定同样不易，但我别无选择。

于是，我决心要做得与众不同。我不想照搬公司裁员的标准流程。许多CEO在裁员时往往显得冷漠无情，但我认为大多数CEO并非如此。他们只是被其他部门善意的人过度影响，磨平了棱角。但如今，没有人愿意再承担风险。

CEO最重要的事，就是不能失去员工的信任。

所以你必须坦诚，愿意放下身段，保持开放和真实。于是我写了一封公开信，一步步解释我们做的每一件事。我认为这封信异常坦诚。但同时，我们也努力展现出更多的同理心。

我说，我们会提供14周的遣散费，外加每年工龄一周的补偿。所有员工都能享受一年的美国医疗保险。你可以保留自己的电脑，因为这是你找新工作的重要工具。

但我们还提出了其他几个独特的想法。关键在于，很多时候凭借创造力，你可以做到不花钱的事情。例如，我们团队提出的一个想法是：为什么不创建一个校友名录？任何被裁员的人都可以选择加入这个公开名录，我们可以将你的信息推送给招聘人员。结果有50万人浏览了这些个人资料，大多数人最终都重新找到了工作。

这并没有让我们付出任何代价。大多数公司不愿意这样做，我认为是因为他们担心别人会拆解组织架构图。但这种想法非常短视。所以我认为这是我们采取的一些方式。

换句话说，设计师会非常系统化，审视所有影响，一步步推进。你不是通过类比思考，而是通过第一性原理。你在沟通时非常清晰。我认为这只是我们做的一些事情。

为了讲完这个故事，我们最终也关闭了所有这些部门。我们原本有10个部门，后来合并成一个部门，采用职能型组织架构，就像所有初创公司一样。

我们决定——你可能听过这些故事：有些人经历重病或濒死体验后突然豁然开朗。幸运的是，我从未有过这种经历。但Airbnb仿佛经历了这样的时刻。我们感觉正凝视着深渊。在那一刻，一切变得异常清晰。我说，我们必须回归本源。

第一，回归我们的本源——连接、人与人之间的连接、个体主人的归属感。于是我们重新将重心放在他们身上，并且必须重拾我们的创意根基。这就是我们做的两件事。

夏天发生了一些事。人们不想因公出差，不想跨越国境，但他们坐上了汽车。他们去了小城市。我们的业务回暖了，然后不可能的事发生了。五月时没人认为我们能上市。当然，到了夏天，我们开始重新整理S-1文件。

RH：

是的。我们稍后会回到这个话题。在提出观众提问之前，我想先提两件事。第一，顺便说一句，观众们有提问。请在聊天区提交问题，我会收到。我做这个已经有一段时间了。我有足够多的问题要问布莱恩，而且我整天都在谈论这些内容。所以欢迎你们提问。

但在进行观众提问之前，我想提到的另一件事是，你所说的更丰富的利益相关者资本主义理念，在这里得到了体现。也就是说，我们不会只是走过场，而是会说：看，我们的员工，包括那些我们需要裁掉的员工，仍然是我们利益相关者的一部分，仍然是我们网络的一部分。那么，我们如何对他们好？不是最大限度地自我保护，不拆解组织架构。而是如何帮助他们？

嗯，这是自愿参与的。我们正竭尽所能，公开透明地推进此事。我记得你那封情真意切的信——这些人是我们珍视的伙伴。我认为极其重要的是，如今已看到其他公司开始效仿：没错，我们也要采用其中的元素，因为这至关重要。

所以这是对利益相关者的重视。现在有位与会者提问：在裁员期间，您如何维持士气和员工参与度？这堪称经典困境——不仅是“行业遭遇灭顶之灾”的恐慌，更是企业存亡的危机。除了展现同理心、保持透明沟通外，您还采取了哪些具体措施？

BC：

这是个好问题，里德。

我认为有个传统观念其实很糟糕。传统智慧告诉我们：“别走太近，别投入感情。否则会影响你的决策判断。”

我总是从反面思考。先投入情感，再检验自己能否基于真正合理的第一原则做出决策。不要因为信息不全就做决定——你清楚这个决定对当事人的影响。

所以当危机开始时，我每周都举办全员大会。这并不罕见，很多公司都会这么做。不过在面临裁员的危机时刻，许多公司会选择保持沉默。

但我却说：“我们不仅要继续开全员大会，还要开得更频繁。而且我会回答每一个问题。”于是有人问：“会裁员吗？”我回答：“我们不知道。所有可能性都在考虑中。这是我们的思考方向，这是我们在采取的措施。”

我对每一件事都极其透明。通常我会回答五个问题，后来增加到十个。每周我都直视镜头，竭尽全力传递发自肺腑的信息。这就是我做的其中一件事。

接下来，你提到过这一点，我想确保被裁员工能体面地离开。具体做法是，你会在那封信里看到我写了几点。我说：“被裁的员工并非能力不足，只是他们的岗位不再符合公司未来的业务方向。”我还说：“我们现有的员工都很出色，其他公司能招到他们是幸运的。”

我开始联系其他公司的CEO朋友，告诉他们我要裁员一批人，但他们都非常优秀，我想把他们推荐给你们。于是我逐一给不同的CEO打电话。我们甚至成立了一个猎头外包公司，专门帮他们安排到其他公司工作。

所有这些做法都是为了消除被裁员工的污名化，避免让人觉得他们不够好。我想传达的是：“他们很优秀，只是可能之前负责的酒店业务被缩减了，所以我们不再需要那么多酒店客户经理。但这并不意味着他们能力不行。”

因此，这些就是我们采取的部分措施。我认为，关键在于尽可能保持完全透明，展现极大的同理心，并真诚地表达心声。我几乎不使用预先准备的讲稿；虽然公司有内部沟通团队，但我们整个HR部门更像是一个打破常规的非标准团队。他们的工作重点并非为公司规避风险——因为实际上，公司最大的风险在于员工不信任你，而非说错话或惹上官司——而是员工对你缺乏信任。

对大多数公司而言，这才是最大的风险。所以我认为，关键在于沟通的频率、清晰度、同理心、给予员工尊严，以及主动与他们保持联系。我们进行了大量个人层面的接触，我亲自给许多人打了电话、发了邮件。

裁员结束后，我们收到了数百封员工寄来的私人信件或邮件。我告诉其中许多人：如果未来有机会重新聘用你们，我们一定会这么做。虽然我们未能全部重新录用，但确实重新聘请了其中一部分人。这些只是我们采取的部分具体做法。

RH：

是的。你是什么时候开始行动的？因为很明显，业务暴跌了80%，你当时说，好吧，我们长期生存的唯一方式，不只是削减所有成本，而是仍然坚持利益相关者资本主义的理念。所以我们会在所有方面都这样做，并让它实现，这显然会增加烧钱速度——给股东们2.5亿美元，当他们共同承担痛苦时，而这笔钱对公司以月计的生命周期来说至关重要。

你是什么时候说：“好了，现在情况已经好转。我们看到了从国际旅行到国内旅行的转变。我们看到业务正在回升。现在我们要开始适应整个Airbnb网络、社区和房东在疫情期间对这种新旅行方式的调整。我们看到了隧道尽头的曙光，那不是迎面驶来的火车。”

但实际上，让我们回到上市的过程。你是什么时候看到这一点的？然后你们是如何引导自己走向这一步的？

BC：

是的，当情况发生变化时，我往往会更关注数据。而当一切稳定时，我反而不会频繁查看。去年你可以想象，变化发生得如此之快，我们每天都在分析数据。

其中一个关键数据点——作为爱彼迎的董事会顾问你应该了解——是包含日期的搜索量，这是预订量的先行指标。在爱彼迎上，用户打开首页或应用后，点击某个地点，如果进一步添加日期，这就构成了带日期的搜索，代表着高意向用户。

通常，从用户输入日期搜索到最终完成预订，中间间隔约两到四周。对大多数人来说，这存在一个提前期。因此我们监测的并非直接预订量，而是像“带日期搜索”这样的先行指标。

裁员后大约几周，实际上就在阵亡将士纪念日周末之前，我们开始注意到带有日期的搜索量激增。但这并非以往的搜索类型，因为爱彼迎过去主要做跨境业务，而当时边境几乎都关闭了。我们注意到这是国内旅行的激增，主要是200到300英里范围内的出行。基本上，只要开车一箱油能到的地方，人们都愿意去。

于是我们开始关注大型国内市场——美国、法国、英国等拥有庞大国内市场的国家——发现那些被困在狭小公寓里的城市居民开始反弹，他们想与朋友或家人团聚，前往更大的房子、小镇和乡村社区。

那时我们意识到这里蕴藏着巨大机遇，而趋势就是周边旅行。于是我们让整个公司转向周边旅行，推出了名为“就近旅行，而非远行”的活动，并开始调整应用程序和排名算法。

我们还注意到另一个现象，那就是人们停留的时间更长了。过去，Airbnb的典型预订时长是三天半到四晚。但我们开始看到月租预订激增，周租和月租订单大幅增长。很快，一切都变成了长期住宿服务提供商，而不仅仅是短期租赁。

于是我们开始观察平台是如何被适应的。我们没有营销预算，但去年我接受了100次媒体采访。我几乎成了营销部门，开始推广周边游和长期住宿，事实证明这非常有效。

这实际上比效果营销便宜得多。在此之前，我们每年在效果营销上的支出超过1亿美元。事情就是这样发生的。到了六、七月，我们开始看到业务大幅回升。

RH：

业务回升后，显然有一组顾问认为：“好吧，你们还是要保持低调，重新定义新业务，把它完全规划好，等等。别考虑上市。”另一组顾问则认为：“不，实际上，现在正是上市的好时机。”你是如何做出这个决定的？

BC：

我记得，有趣的是，就在疫情爆发时——事实上，我认为就是在被宣布为全球大流行的那天——我正与摩根士丹利和高盛的顾问们一起准备S-1文件。所以，当时我手头的项目是开始撰写创始人信函并完成S-1文件，然后突然疫情被宣布，我们失去了80%的业务。

高盛：美国知名投资银行

我记得有位顾问曾说：“可以肯定地说，你至少几年内都不用考虑S-1文件了。”所以到去年四月时，市场普遍预期上市时间在2023年或2022年，甚至可能是2021年。但绝不会是去年——人们几乎认为这完全不可思议、绝无可能。如果我在五月说我们要在2020年上市，你大概会觉得我已经精神失常到不配当CEO了。所以这曾被视作天方夜谭。

到了七月，上市的必要性仍不明确。但最有力的论据是：我们不妨提前准备，因为谁也无法预测市场窗口期会如何变化。宁可准备充分后放弃上市，也好过反过来的情况——想冲进去时却毫无准备。

当时团队的状态是，我已经准备好向前推进了。但心里却在哀嚎：天哪，我们得把S-1文件全部重写。问题在于，里德，我原先写的那份S-1已经完全过时了。它描述的是个已不复存在的公司。就连我们阐述使命的方式都变了。使命本身没变，但我的表述方式、聚焦点、所有细节全都变了。

在危机中我学到的另一件事是，创立Airbnb时我曾是个完美主义者。随着公司规模扩大，我逐渐脱离细节，变得更高屋建瓴，对完美的追求也放松了。我认为这种态度渗透到了公司的每个角落。

我说，我们要回归完美。你如何做一件事，就如何做所有事。我们做的每一件事都要追求完美，要全神贯注。于是我亲自重写了1.4万字的S-1文件——整整1.4万字。给你个参考，《麦田里的守望者》大约7万字，我相当于自己写了那本书的几个章节。

我们开了无数次长达8到10小时的痛苦Zoom会议，逐字逐句推敲，反复追问：我们到底想表达什么？我说：“必须借此厘清我们的思路。”我一直认为，好的写作就是清晰的写作，而清晰的写作源于清晰的思考——这并非设计师的专属理念，但设计师往往会有这样的思考方式。

于是我们在七月中旬到八月中旬之间重写了S-1文件，然后暂时搁置。到了八月中旬，我们意识到第三季度将是一个异常火爆的季度，业绩会非常强劲。同时我们注意到，商务旅行和跨境业务并未恢复。

但我们的国内业务足够强劲，而且很多人原本以为我们会是受疫情冲击最严重的公司——因为2008年金融危机和911事件后，商务旅行恢复得比休闲旅行快，但这次由于Zoom的存在，没人愿意出差。然而所有人都被困在家里，他们想住进爱彼迎的房源。我们还发现了一个全新的业务线：长期住宿。

所以在那个节点，我说：基于第一性原理和底层数据，即使出现第二波疫情，我们的处境也会比其他公司更有利。我们正在主动出击，执行得非常出色。

于是我们在八月中旬做出了临场决策，认为存在一个窗口期，便提交了文件。当然，我们完全没预料到接下来会发生什么，但至少当时我们认为存在这个窗口。

RH：

是的。显然我们之后还得再聊一次，因为这次还有很多问题没来得及讨论，不过这次对话真的很棒。

我认为另一个危机时刻，也是领导力中的关键决策，就是你在[华盛顿特区]（大约在1月6日国会山骚乱期间）必须做出的决定——取消所有预订。因为这又是利益相关者资本主义的一种体现——传统的商业思维会是：“看，我们有客户，他们想付钱给我们。我们有房东，他们只是业务运转的一部分。”

请谈谈你是如何做出这个决定的，以及你在评估、表态或作为领导者在这些混乱时期采取行动时，所遵循的原则、设计思路和其他考量。

BC：

是的，我想可能和所有观看的人一样，1月6日的国会山骚乱让我深感不安。但比不安更甚的是，我突然想到一个问题：这些人住在哪里？结果发现他们中有很多人住在爱彼迎的房源里。这让我们深感忧虑。

在那之后，我们开始收到许多执法官员的主动联系。其中一点是，我们建立了一个相当主动的部门。我们有一个用户知识运营团队，成员包括网络安全专家和前执法人员。

实际上，回溯到2017年，我们听说在弗吉尼亚州夏洛茨维尔有一场名为“团结右翼”的集会。在人们还不知道夏洛茨维尔事件之前，我们就开始收到信息，称有新纳粹分子试图预订爱彼迎房源。因此，早在2017年，我们就决定禁止新纳粹分子使用平台。

随后，我们制定了一项政策：如果你属于某个仇恨团体——我们不会自行判定何为仇恨团体，但联邦调查局、国土安全部等机构认定其为仇恨团体——我们就会采纳他们的判断，那么你就无法使用爱彼迎。

而且必须有证据表明你属于仇恨团体。但我们有证据。属于仇恨团体的人，无法预订爱彼迎，因为存在暴力风险太大。如果你属于仇恨团体，你根本不可能履行我们社区不歧视的承诺。我的意思是，这怎么可能呢？

那是2017年的事，后来发生了暴乱。我们实际上成功阻止了少量与暴乱相关的预订，但无法阻止所有预订。其中许多人没有犯罪记录或加入仇恨团体的前科。但我们看到了，我们非常担忧。

我们联系了华盛顿特区市长鲍泽女士、弗吉尼亚州和马里兰州的州长。我们聘请了华盛顿特区前警察局长作为顾问。我甚至接到了两党国会议员的电话，并非只有一方。情况变得非常清楚，存在巨大的担忧。而且有人正在策划可能极具破坏性的事情。

问题是，我们无法区分两者。我们不知道谁在策划什么，谁是无辜的。我们不想犯下错误的决定。于是我们做出了一个选择。我认为这是一个简单的决定：我们有权直接关闭业务。如果我们是一家酒店，我们也可以直接关门。我们有权这样做。

所以我们告诉房东们：“我们将关闭华盛顿特区的业务一周。”但我们决定仍然支付房东费用。所以我们说：“我们会自掏腰包承担这笔成本，你们仍然会收到报酬。但我们不想去裁决谁对谁错。”坦白说，我认为这确实是一个相当简单的决定。

RH：

是的。顺便说一句，最棒的是，你可以说：“嘿，我们关闭了业务。但房东们，我们不支付他们费用，这是利益相关者资本主义。”而房东们正是其中的关键部分。

BC：

我记不清具体金额了。那是一笔可观的数目。但同样，这比让房东失去信任和善意要划算得多。顺便说一句，我并不是说因此所有房东都喜欢我们。我也犯过不少错误。

但正因如此，我学到了：我犯过不少错误，深知一家公司除了人才和技术之外，最重要的东西是信任。如果利益相关者不信任你，一旦失去信任……

有句老话说，事情的发展速度取决于信任。一旦失去信任，你就再也无法快速前行。

RH：

是的。我们的一位参会者提出了一个很好的后续问题，这也是你过去11年多学习曲线的一部分：将监管机构也视为利益相关者。这显然正成为整个科技行业越来越重要的话题，因为随着这些技术的规模化，将会出现更多与监管的互动、讨论或监管本身。

那么，你以及创始人如何帮助推动监管的演变，让我们既能保留精华，又不至于倒掉洗澡水时连孩子一起泼掉？在这样做的同时，我们还能保留干净的洗澡水。这其中有哪些经验教训？

BC：

科技公司的CEO们能从中汲取经验，监管机构或许也能有所收获。我主要聚焦科技CEO的视角——虽然对监管者也有建议，但暂且先谈我们这一方。

我想再回到那个故事。大多数人或许认为，若别人不喜欢你，就该避而远之。有句老话说“近处难击中”。我每见100位监管者，有99次会谈结束时关系都比开始时更好。我认为监管者最渴望的是尊重——这是他们首要的需求。

那么会谈中该做什么？只需做两件事：一是主动向他们介绍你的业务，但绝不能居高临下，必须用非技术人员能理解的方式解释清楚。

二是直截了当地询问：您有哪些顾虑？提出这个问题，不代表你必须解决这些顾虑。但至少你了解了对方的关切，而对方也会感到被倾听、被尊重。这一点至关重要。

这是第一条原则。第二条原则是，无论什么事，如果你迟了，事后补救要比提前处理多花10倍的精力。所以你必须做出选择：是想低调行事，还是主动出击？但如果你陷入被动，情况会糟糕10倍。因此我通常建议采取主动。

所以这大概是我会做的两件事。我会确保在见到他们时，给予他们尊重。我不打算点名其他创业者，但确实有人选择了与我不同的道路。大家心知肚明，我不会指名道姓。

但当我参加这些会议时，听到他们与其他创业者的相处经历，他们常说：“谢天谢地，你不像某某那样。”我认为一旦失去信任——还有一点，他们彼此之间都会交流。所以如果你对其中三个人态度恶劣，那接下来三百场会议都会变得异常艰难。

因此，我认为给予他们尊重真的非常重要。不要对监管者抱持最坏的假设也很关键。我承认监管者有时确实会表现出对抗性，但再次强调，信息缺失的空白往往会被恶意揣测填满。

我认为，我们最好的做法是主动出击，打破他们对我们的一切预设，重新引导他们的认知。这就是我会采取的方式。我想对监管者说：在尚未了解一项事物可能发展成什么之前，不要过度监管。尝试，如果我们当时拥有现在的认知，我们会如何监管互联网？

如果当时就那样做了，互联网还会是今天的互联网吗？因此，我确实认为监管通常适用于规模庞大的事物。如今，一个小孩想摆个柠檬水摊都变得异常困难。我认为，现在要摆个柠檬水摊所需的各种限制、繁琐手续以及市政厅的预约，已经相当繁重了。

所以，我确实会鼓励监管者——除了保障安全之外，他们的首要任务之一就是创造就业。因此，我确实会建议他们：不是不要监管，而是对于新兴行业，在尚未了解其本质之前，不要过早扼杀。但大公司理应受到审查，比如像我们这样的公司。

RH：

没错，我百分之百同意。那么，在进入快问快答环节之前，最后一个问题——我们打算按照《大师级扩张》模板快速进行一轮快问快答，问题各不相同。爱彼迎下一步计划是什么？我们时间不多，请简短回答。

BC：

两件事，我快速说一下。大多数人认为爱彼迎是一种旅行方式。但实际上，我们近四分之一的住宿时长超过28天。所以我们不仅仅是一家旅行公司。

如今，在人们可以通过Zoom远程办公、在家工作的世界里，他们意识到自己可以在任何地方工作，我们变得更加灵活。因此，我认为长期住宿领域存在巨大机遇。第二件事是，从最根本的层面来说，我们并非真正从事旅行或空间业务。我的意思是，达美航空做旅行，希尔顿做空间。

我认为爱彼迎更独特之处在于，它本质上是一种像当地人一样生活的体验。它关乎人与人之间的连接、社区归属感、人际纽带和认同感。而当下正是人类历史上——至少是现代人类历史上——最孤立的时期。如果回到一千年前，自我隔离早就让我们全部消亡了。

我认为这种孤立导致了大量的孤独、疏离和分裂。因此，我们正在思考其他方式，在现实世界中连接人们，让他们超越单纯的居住聚集在一起。我就先说到这里吧。

RH：

好的。那么，快问快答环节。你手机上的背景照片是什么？

BC：

是一朵奇异的花。

RH：

如果把你的人生拍成电影，哪位演员会来饰演你？

BC：

哦，我不知道。也许是里克·莫拉尼斯吧。

RH：

没错。你最喜欢的非商业类播客是什么？

BC：

最近——我推荐这个——我听了奥巴马总统与布鲁斯·斯普林斯汀的播客。我觉得它非常有深度，探讨了诸如与父亲的关系、为人父的体验等许多真正有趣的话题，所以我强烈推荐。

RH：

完全同意。疫情期间你对自己有什么新的认识，是以前不会知道的？

BC：

我能承受很多痛苦。我不知道自己能承受多少痛苦。我不确定这是否算一种美德。

RH：

我认为这是美德，但本质上也是领导力中的一种美德。这是一种经典的“浴火重生，愈发强大”。

BC：

没错，正是如此。换个角度说，我想稍微扩展一下答案：我认识到自己和我们团队将危机转化为机遇的能力。无论挫折多大，我所说的“承受痛苦”，其实真正想表达的是保持乐观的能力——因为我真的能承受痛苦吗？

我不认为自己比其他人更抗揍。但我想说的是，作为创业者，很容易陷入沮丧，觉得一切都完了。而韧性需要乐观支撑，否则你会选择放弃。乐观对创造力至关重要——你很难同时保持悲观和富有创造力。

因此，要找到解决问题的出路，你需要创造力，而拥有创造力则需要乐观精神。所以你必须学会管理自己的心理状态。我认为乐观精神被严重低估了——我指的不是盲目乐观，而是基于第一性原理的乐观。

RH：

是的。那么，实际上时间已经到了。布莱恩，与你交流总是令人愉快且倍感荣幸。非常感谢。同时也要感谢在座的每一位观众，感谢你们的参与。

几周后，您将能在我们的播客中重温我与布莱恩的对话。该播客名为Greymatter，您可以在任何收听播客的平台订阅。

布莱恩，我们真得多做几次这样的交流。

BC：

是啊，说干就干。我已经等不及了。

RH：

好的，好的。感谢各位。

什么是亚马逊领导力准则？

亚马逊领导力准则概括了指导公司决策和行动的核心价值观与行为。每项准则都强调亚马逊文化的不同方面，从优先考虑客户需求到促进创新、保持高标准，以及以紧迫感和诚信行事。

这些原则旨在为亚马逊员工提供共同的语言和框架，使他们的工作与行为能够与公司的长期愿景和目标保持一致。

亚马逊的 16 条领导力准则

1. 顾客至上

2. 主人翁精神

3. 崇尚行动

4. 有骨气；敢于分歧并坚持承诺

5. 创新与简化

6. 深耕细作

7. 决策正确率高

8. 交付成果

9. 大胆思考

10. 招募并培养最优秀的人才

11. 节俭

12. 学习和保持好奇心

13. 坚持最高标准

14. 赢得信任

15. 努力成为地球上最好的雇主

16. 成功与规模带来广泛责任

1. 顾客至上

领导者以客户为起点，逆向倒推工作流程。他们不遗余力地赢得并维护客户信任。虽然领导者会关注竞争对手，但他们始终专注于客户需求。

面试官希望了解你对每个决策如何影响客户体验的认知程度。你需要展现出对客户的共情能力、对客户的深入了解，以及把握其潜在需求的能力。

回答建议： 强调你致力于理解并解决客户痛点的决心。讨论你超越常规、提供卓越客户体验的具体举措或项目，突出成果与影响。

示例问题：

• 请分享一次你不得不应对难缠客户的经历。

• 哪家公司的客户服务最好？为什么？

• 请描述一次经历：客户向你提出了一个请求，但你意识到他们实际需要的是其他东西。

2. 主人翁精神

领导者即主人翁。他们着眼长远，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们代表整个公司行事，而不仅仅局限于自己的团队。他们从不会说”这可不是我的分内事。”

你需要证明自己是那种看到需要完成的任务时愿意主动承担的人。还需要展示自己如何做出艰难决策，并勇于为自己的错误承担责任。

回答建议： 谈谈以往工作中从头到尾全权负责的某个产品或功能。讲述你如何竭尽全力推动项目完成，不惜一切代价交付成果。

示例问题：

• 请讲述一次你在工作中做了不属于你职责范围或职位描述内的事情的经历。

• 请讲述一次你在没有获得上司批准的情况下必须做出重要决定的经历。

• 你会如何让亚马逊变得更好？

3. 崇尚行动

崇尚行动——速度在商业中至关重要。许多决策和行动是可逆的，无需过度研究。我们重视经过权衡的风险承担。

亚马逊倾向于通过实践学习，注重结果而非用户预测和研究。你需要证明自己有能力通过承担经过权衡的风险来推动事情进展。

回答建议： 举例说明你如何通过承担经过权衡的风险来实现预期目标，展现你在快节奏环境中应对不确定性并推动结果的能力。强调从失败中学习、迭代想法以持续改进和前进的重要性。

示例问题：

• 请讲述一次你在没有数据支持下必须做出紧急决策的经历。

• 请讲述一次你在已知风险的情况下推出某个功能的经历。

• 请讲述一次你发现了一个别人未曾注意到的机会的经历。

4. 有骨气；敢于异议并承诺

领导者有责任在意见不同时以尊重的方式提出质疑，即使这样做会令人不适或疲惫。领导者要有坚定的信念和韧性。他们不会为了团队和谐而妥协。一旦决定形成，就会全心全意投入执行。

面试官希望看到你懂得何时该提出质疑，以及在必要时将问题升级至高层领导；同时也希望了解你能感知合适的推进时机，即使存有异议，依然能全力以赴完成交付。

回答建议： 准备一个具体案例：说明你如何在一个项目中成功实现交付，尽管在项目初期你已经明确表达了不同意见。展示你理解某个决策的利弊，即使你并非 100% 赞同，你仍能看到该决策的优点。

示例问题：

• 请讲述一次你与同事或经理发生冲突的经历，以及你是如何处理的。

• 请讲述一次你的工作受到批评的经历。

• 请讲述一次你团队中有人与你意见不合的经历。

5. 发明与简化

领导者期望并要求其团队进行创新和发明，并始终寻求简化之道。他们具备外部洞察力，从各处汲取新想法，不受”非我发明”的局限。由于我们在开拓新事物，因此需接受可能长期被误解的现实。

工程资源总是有限的，因此产品以最低可行性推出。面试官希望了解你能否在这些限制下做出回应，甚至茁壮成长。

回答建议： 准备两类故事：一是提出最小可行产品（MVP）方案；二是提出创新且替代性的解决方案，而非开发需要工程资源的某项功能（例如使用谷歌表单代替自建注册表单）。

示例问题：

• 请讲述一次你重新设计或改进某个流程的经历，并说明原因。

• 请讲述一次你在公司解决重大问题的经历。

• 请讲述一次你制定了计划但遇到障碍的经历。你是如何应对的？

6. 深耕细作

领导者应在各个层面开展工作，保持对细节的关注，频繁进行审计，并在数据指标与实际情况不符时保持怀疑态度。没有哪项任务是微不足道的。

亚马逊希望应聘者既具备行动导向的特质，又热衷于深入探究复杂问题。你需要在两者之间找到完美的平衡。

回答建议： 着重展示你分析复杂问题的能力，说明自己如何开展深入研究、收集数据，并追溯根本原因以理解潜在问题。务必阐明你的深入调研如何推动基于信息的决策与行动。

示例问题：

• 告诉我一个你曾深入分析过的项目。

• 告诉我你处理过的最复杂的问题。

• 请分享一次你在短时间内处理大量数据的经历。

7. 决策正确率高

领导者多数时候是正确的。他们具备出色的判断力和良好的直觉，寻求多元观点，并努力挑战自己的信念。

亚马逊希望其员工能够尽快提供解决方案，通常意味着要在信息有限的情况下做出决策。你需要表明自己懂得如何承担经过评估的风险。

回答建议： 表明自己在行动前能坦然接受他人质疑自己的观点。在描述过往失败时，请阐述你从中学到了什么、如何因此成长。

示例问题：

• 请谈谈你如何应对不确定性。

• 请描述一次你面临有多种解决方案的问题时的经历。

• 请讲述一次在缺乏数据时，你基于判断力做出决策的经历。

8. 交付成果

领导者专注于业务的关键输入，并以恰当的质量和及时的方式交付成果。即便遭遇挫折，他们也能迎难而上，永不言弃。

亚马逊重视行动胜过完美。你需要表明自己力求避免延误截止日期和未达成目标的情况。

回答建议： 准备具体的项目或举措案例，展示你如何设定明确目标、制定行动计划并高效执行。尽可能量化你的成就，用指标和数据来说明你贡献的影响。

示例问题：

• 请讲述一次项目截止日期比你预期更早的经历。

• 请讲述你做过的最具挑战性的项目。

• 请讲述一次你不得不应对压力的经历。

9. 大胆思考

格局小是一种自我实现的预言。领导者会创造并传达一个鼓舞人心的宏伟方向，从而激发成果。他们以不同的方式思考，并善于从不同角度寻找服务客户的方法。

亚马逊期望员工能够构建具有重大影响力的产品和体系。你需要展示自己能够制定并清晰阐述一个大胆的愿景。

回答建议： 引用相关实例，说明你具备构想并追求宏伟目标的能力。分享你如何挑战现状、追求创新理念，以及激励他人突破常规思维边界的例子。

示例问题：

• 请讲述你最重要的成就。它为何意义非凡？

• 请讲述一次你提出非直觉性解决方案的经历。

• 你执行过的最大项目是什么？

10. 招募并培养最优秀的人才

领导者通过每一次招聘和晋升来提升绩效标准。他们能识别杰出人才，并愿意将其调配到组织各处。领导者培养领导者，并认真对待自己在指导他人方面的职责。

这一准则通常出现在需要人员管理或组建团队的高级职位面试中。面试官希望看到你乐于聘用比自己更聪明的人才，并享受指导年轻同事。

回答建议： 阐述自己在人才招聘与培养方面的策略。重点强调你致力于打造高效团队、营造学习成长文化的决心。

示例问题：

• 请分享一次你向同事提供有益反馈的经历。

• 请讲述一次你招聘或与比你更聪明的人共事的经历。

• 请描述一次你主动帮助陷入困境的团队成员的经历。

11. 节俭

用更少的资源实现更多的成果。限制条件催生足智多谋、自给自足和发明创造。在人员规模、预算大小或固定开支上多花一分钱都不会带来额外加分。

亚马逊致力于以尽可能低的成本为客户提供尽可能高的价值。

示例问题：

• 请分享一次你在预算或资源有限的情况下成功交付项目的经历。

• 请讲述你最近一次设法简化方法或节省开支的经历。

• 在管理预算时，你有哪些方法能实现事半功倍的效果？

12. 学习和保持好奇心

领导者从不停止学习，始终追求自我提升。他们对新可能性充满好奇，并主动探索。

亚马逊要求其业务的每个环节都持续改进。面试官希望看到你对学习新事物、探索与工作相关的新想法抱有真正的热情。

回答建议： 分享你通过不同方式追求学习机会的例子：正式学习、自学或动手实践。突出你对持续学习和职业发展的热情。

示例问题：

• 请讲述一次你必须快速学习某件事的经历。

• 请讲述你职业生涯中最大的一次失败，以及你从中学到了什么。

• 请讲述一次你自学某项技能的经历。

13. 坚持最高标准

领导者拥有不懈追求的高标准——许多人可能会认为这些标准高得离谱。领导者会不断提高标准，并推动团队交付高质量的产品、服务和流程。领导者确保问题不会向下传递，并确保问题得到彻底解决，不再复发。

在亚马逊，很少有事情会被认为是”足够好了”。

回答建议： 分享你如何在团队中设定并维持高标准的例子。解释你在所有工作中对卓越和品质的坚定承诺，突出你对细节的关注和对完美的追求。

示例问题：

• 谈谈你做过的最成功的项目。

• 谈谈你希望做得更好的项目，以及你如今会如何以不同的方式完成它。

• 请讲一个你曾面临难以实现的目标的经历。你从这次经历中学到了什么？

14. 赢得信任

领导者会专注倾听、坦诚直言，并尊重他人。他们勇于自我批评，即使这样做会令人尴尬或难堪。领导者不认为自己或团队的行为毫无瑕疵。他们会以最高标准衡量自己和团队。

这一准则中，求职者常常忽略的关键细节是”勇于自我批评”——在出现问题时主动承认错误，而不是想方设法归咎于他人。

回答建议： 突出自己致力于与内外部利益相关者建立信任和信誉。分享你在互动和决策过程中如何展现正直、透明以及可靠性的实例。

示例问题：

• 你如何在团队中赢得信任？

• 告诉我一个你收到的困难反馈，以及你是如何处理的。

• 一位同事经常在定期会议上迟到。你会怎么做？

15. 努力成为地球上最好的雇主

领导者每天都在努力创造更安全、更高效、更高绩效、更多元化、更公平的工作环境。他们以同理心领导，在工作中享受乐趣，并让他人也能轻松获得乐趣。领导者会自问：我的同事们在成长吗？他们是否被赋予权力？他们是否已为下一步做好准备？

这一准则通常出现在高级职位和管理职位的面试中。

回答建议： 展示你如何确保团队的安全、充实和投入，努力为他们提供安全、多元化和公平的工作环境。

示例问题：

• 你如何处理团队中的低绩效成员？

• 请讲述一次你为员工超越职责范围提供帮助的经历。

• 请描述一次你发现可能对团队产生负面影响的问题，并说明你是如何处理的。

16. 成功与规模带来广泛责任

我们从车库起步，但如今早已今非昔比。我们规模庞大，影响世界，且远非完美。我们必须保持谦逊，甚至审慎考量自身行为的间接影响。我们的社区、地球和子孙后代，都要求我们日臻完善。领导者应当创造多于消耗，始终让事物比他们发现时更加美好。

你需要展示如何衡量自身决策带来的影响——无论是在工作环境内，还是在周围的世界中（例如可持续发展、社会正义等）。

示例问题：

• 请分享一次你做出的、对团队或公司产生影响的决策经历。

• 请讲述一个你曾做出的、如今感到后悔的工作决策。

• 请描述一次你未能坚持正确做法的经历。

如何回答领导力准则面试问题

SPSIL 答题框架

五大备考技巧

1. 习惯在 30 秒或更短时间内描述情境 — 避免在背景铺垫上花费过多时间

2. 聚焦关键细节 — 删掉不必要的细节，保持故事紧凑

3. 在进取精神与合作意识之间找到平衡 — 合理使用”我”与”我们”

4. 灵活应对追问 — 仔细聆听追问方式，其中往往暗含考察方向

5. 解释失败如何让你变得更好 — 展示成长，而非掩盖错误

五大高频面试问题

1. 你为何选择亚马逊？

2. 请分享一次你在工作中遭遇失败的经历。你从这次经历中学到了什么？

3. 请讲述一个你曾面临的挑战。你当时扮演了什么角色？最终结果如何？

4. 请讲述一次你与同事/经理/决策产生分歧的经历。

5. 请讲述一次你必须在紧迫期限内工作或快速做出决策的经历。

德怀特·艾森豪威尔指挥了人类历史上最大规模的两栖登陆战——并非因为他是房间里最出色的战术家，而是因为他能让蒙哥马利、巴顿和戴高乐为共同目标协作。这种协调对立自负、优先事项和议程以实现共同成果的能力，正是领导力的核心。它与职位高低几乎毫无关联。

组织生活中最顽固的迷思是认为领导力是被授予的。但吉姆·库泽斯和巴里·波斯纳历时三十余年、覆盖四百万受访者的研究表明：领导力行为是可习得的实践，而非天赋禀异。 那些成为杰出领导者的人，都是像音乐家练习音阶一样刻意磨练这项技能的人。甘地动员数百万人时并未担任任何民选公职，马丁·路德·金在蒙哥马利巴士抵制运动期间亦是如此。头衔追随领导力而来，而非相反。

一、从自我认知开始

多数领导力溃败并非战略或智识的失败，而是自我认知的缺失。那个看不见自己事必躬亲的高管；那个自以为善于倾听，而周围人早已学会沉默的创始人；那个将恐惧错认为敬意的管理者。这些都不是技能缺陷，而是认知盲区。

塔莎·尤里奇的研究发现，95% 的人自认为具备自我认知能力，但实际上仅有 10%-15% 的人真正拥有这种能力。尤里奇区分了两种维度：内在自我认知（理解自身价值观、行为模式和反应机制）与外在自我认知（理解他人对你的看法）。后者的发展难度要大得多——因为它需要主动寻求那些令人不适的真实反馈。

雷·达里奥将桥水基金打造成全球最大对冲基金的核心理念是”极端透明”，但这一理念始于对自我的极端诚实。实践方法是组建一个”个人董事会”——由三到五位成员组成，当其他人都在说你想听的话时，他们会告诉你真相。

自我认知并非软技能，而是支撑其他一切能力的承重墙。

二、在信息不完整的情况下做出决策

科林·鲍威尔奉行”40-70 法则”：决不在信息不足 40% 时做决定，但也绝不等到超过 70% 才行动。低于 40% 是在赌博，高于 70% 则意味着拖延——机会很可能已经溜走。

这揭示了领导力一个关键特质：管理者在已知框架内执行任务，领导者则要在框架尚未明晰时做出重大决策。杰夫·贝索斯将决策区分为”单向门”（不可逆，需慎重）和”双向门”（可逆，需快速）。他发现多数企业把所有决策都当作单向门处理，这会导致决策瘫痪。

加里·克莱因研究消防员、重症监护护士和军事指挥官后发现，经验丰富的决策者在高风险时刻并不对选项进行分析性权衡——他们依靠模式识别，观察情境、匹配已有模式、模拟第一个合理选项，然后行动。这对领导者培养的启示很明确：广泛接触情境和案例，建立一个能在压力下快速判断的模式库。

最大的领导力失败很少是错误的决定，而是缺失的决定。

三、以彻底清晰的方式沟通

Frank Slootman 接任 Snowflake CEO 时，公司收入仅为 1 亿美元，三年内增至 19 亿美元。他将大部分增长归功于一个运营原则：消除模糊性。每次会议结束时，房间里的每个人都必须清楚——做出了什么决定、由谁负责、何时完成。如果这三点不明确，这次会议就失败了。

多数领导者严重高估了自己沟通的效果。奇普和丹·希思记录的”知识的诅咒”表明：拥有完整信息的人无法还原不知道某件事的状态，导致领导者以为表达清楚了，而团队听到的却是截然不同的内容。

解药是刻意的重复和具体性。皮克斯的艾德·卡特姆反复强调同样的核心理念——”故事是王道”、”品质是最好的商业计划”——如此频繁，以至于员工都能背诵。这种重复并非懒惰，而是清晰度随时间不断累积的结果。

测试你的清晰度：请团队三个人独立描述当前首要任务。如果得到三个不同答案，你有的是沟通问题，而非战略问题。

四、通过始终如一建立信任

沃伦·巴菲特五十余年来以相同原则经营伯克希尔·哈撒韦。旗下经理人对其要求了然于心，因为这些标准从未改变。这种一致性并非僵化——而是让信任持续增值的运作机制。

信任靠的是时间积累中一系列小而持续的行为构建。当你的言行在周二下午无人注意时依然一致，信任开始形成。当你的标准不会因房间内是谁或季度进展如何而改变，人们才会心甘情愿地追随你，而非仅仅出于顺从。

吉姆·柯林斯在研究《从优秀到卓越》时发现，平庸公司的领导者执行标准不一致，对高绩效者做例外，随每种新趋势改变方向。卓越公司的领导者则表现得乏味地一致。詹姆斯·斯托克代尔上将在越南监狱度过七年，凭借的是同时坚持两个事实：对现实的清醒认知，以及对终将获胜的绝对信念。

赢得最深信任的领导者，是那些在糟糕情况下敢于说出残酷真相，同时对前进道路保持真诚信念的人。

五、培养其他领导者，而非追随者

安迪·格罗夫提出的”高杠杆活动”原则：领导者最宝贵的时间应投入到能成倍提升组织产出的活动中——培训他人、做出关键决策、确立文化规范。参加状态会议、审阅你已经信任的文件、回复本可由他人处理的邮件，这些都不是高杠杆活动。

所有领导活动中，最具杠杆效应的是培养其他领导者。当你授权的是决策权而非仅仅任务，你创造的容量将超越个人局限。当你营造一种环境，让人们可以承担风险、犯错并从中学习而不会因此断送职业生涯，你便建立了一个比竞争对手学习速度更快的组织。

比尔·沃尔什将旧金山 49 人队从 NFL 最差球队转变为王朝，更重要的是，他的教练体系——塞弗特、霍姆格伦、沙纳汉——后来各自独立赢得了多个冠军。思想超越了个人。

如果一个组织在领导者离开后便分崩离析，那说明那里并没有真正的领导力，只有表面的绩效。

六、品格胜过魅力

领导力行业倾向于关注那些引人注目的事件——主题演讲、大胆的转型、富有远见的宣言。但证据指向相反的方向。吉姆·柯林斯提出的”第五级领导者”——那些推动持续卓越的人——其特点并非魅力，而是个人谦逊与强烈职业意志的矛盾结合。金佰利-克拉克的达尔文·史密斯，吉列的科尔曼·莫克勒，这些名字大多数人从未听说过。

戴维·布鲁克斯在《品格之路》中区分了”简历美德”（带来外在成功的技能）和”悼词美德”（正直、勇气、善良）。多数领导力培养项目完全聚焦于简历美德，但缔造恒久事业的领导者，恰恰是培养了悼词美德的人。

这不是情感化的建议，而是战略性的观察。品格产生信任，信任减少摩擦，降低的摩擦能加速执行。最高效的组织并非拥有最佳流程的机构，而是成员间互信程度足以让他们无需复杂保障就能快速行动的组织。

我们花费最多时间做出的决定，往往并不是最重要的。并非所有决策都需要遵循相同的流程。有时，试图对所有决策强加统一的流程，反而会导致难以识别最关键的事情，使我们陷入困境并倍感压力。

记得我在情报机构不久后获得了预期，曾一度陷入困境。当时我被要求做出太多决策，但却无法有效整理哪些事情至关重要，哪些无关紧要。

这种情况在几周内逐渐形成。我的员工们不敢做，因为他们的前任老板在出事时总是让他们背黑锅。而我的老板，一位政治上的高飞者，也决定把最冒险的决策下放。结果，我需要做的决定超出了我的处理能力。为了跟上决策的数量，我工作的时间越来越长。更糟糕的是，我对所有都采用同样的流程决定。我决定坚持最紧急的决定，但却牺牲了最重要的代价。

我清楚地认识到，我没有做出所有正确的决定。我需要一个灵活的框架，将决策分类应该由我做出的和下放的。我认为大多数紧急决定可以由团队决定，因为这些决定很容易逆转，后果也不严重。事实上，因为这些决定因此变得紧急，是团队一开始就没有做的事情。而且，由于我为了把更多的时间放在重要的决定上而匆忙处理这些决定，我做出的选择比团队可能做出的决定。

那天晚上我走在回家的路上，突然有了一个主意，从第二天开始我就用它，效果还不错。我称之为“决策矩阵”。它是决策制定版的，可以帮助你区分什么是重要的，什么是紧急的。它非常简单，你甚至可以在餐巾纸上画出来，一旦你理解了它，你就真的理解了。

虽然它不会让你做出决定，但它会帮助你快速识别哪些决定应该重点关注。

决策矩阵

我的决策分类策略很简单。根据我正在做的决策类型，我将决策分为四种可能性。

1. 不可逆且相关紧要

2. 不可逆且至关重要

3. 可逆且关联紧要

4. 可逆且至关重要

这个决策矩阵的妙处在于，它可以帮助快速委派决策。开始之前确实需要做一些思考准备，比如明确的表面并传达决策的重要性和可逆性，以及模糊区域的边界。

决策矩阵的实际应用

这个矩阵成为我管理时间的得力助手，确保我不会陷入那些并非由我决策最合适的困境中。

我将这两种不重要的决定都委托了出去。这为我节省了大量时间。在此之前，人们会带着相对容易做出、结果也相当可预测的决定来找我。问题不在于做决定——大多数情况下这只需要几秒钟。问题在于那个人花在我身上介绍这个决定的30分钟。通过实施这一项改变，我每周至少节省了 5-7 个小时。

我将部分时间用于每周与决策者会面。我想了解他们做出哪些类型的决策、他们的思考方式以及决策结果如何。我们还追踪过去的决策，以便他们能够看到自己判断力的提升（或不足）。

后果重大的决策是另一回事。实际上，可逆且后果重大的决策是进行实验和收集信息的完美决策。团队或个人将决定我们要进行的实验、表明我们走在正确道路上的结果以及谁将负责执行。他们会展示这些发现。

后果性和不可逆转的决定是你真正需要关注的。我从使用这个矩阵节省下来的所有时间，并没有让我在沙滩上悠闲地喝着饮料。相反，我将这些时间投入到最重要的决策中，那些我无法授权他人处理的决策。我还有另一个被证明很有用的规则：除非决策需要当场做出（一些操作决策确实需要），否则我首先会先步行30分钟。

在实践中成功运用这种方法的关键在于确保每个人对“后果性”和“可逆性”这两个术语的理解保持一致。参与者会向我确认，但随着概念逐渐明确，他们就会开始自主决策。

虽然我们作为一个团队做出的决策总量没有改变，但它们在团队内的分配方式发生了变化。我估计我个人做出的决策减少了 75%。但真正令人惊讶的是，我们所做的所有决策的质量都得到了显着提高。人们重新进行了相互的联系，生产力得到了提升，病假（人们开始程度的指标也随之下降）。

试试它的决策矩阵吧——尤其是当你感到不堪重负、难以管理的时间时，可能会改变你的工作生活。

Brett： 非常感谢你加入我们。

Marcel： 谢谢。很高兴能来到这里，也很感谢收到邀请。

1. 新管理者死亡螺旋

Bretttt： 关于我们的对话，我想可以从一个话题切入，那就是工程经理的培养，特别是你如何看待帮助 IC 工程师成长成为优秀的管理者和领导者。更具体一点的问题是，当公司首次考虑将独立贡献工程师培养为工程经理时，你认为大多数人最容易在哪些方面犯错或走偏？

Marcel： 我认为这通常是一个非常艰难的转变。之所以困难重重，是因为在大多数情况下，组织是在某种压力和紧张程度下进行这种调整的，尤其是在规模较小的组织里，往往缺乏相应的支持体系。我常见的问题是这样的：一个在高绩效团队中担任工程师的成员，会因为团队扩张过快、需要更多支持，而被要求成为该团队的管理者。

于是，他们周五还是团队里的高效贡献者，周一就要开始管理四五个人的团队，而且周围几乎没有结构或支持作为依托。这种转变往往非常坎坷，人们发现自己要去做一份从未接受过培训、也未必具备相应技能的新工作，团队进度开始有点落后，这时候问题就出现了。

这就是我所说的“新管理者死亡螺旋”——团队开始落后。而那位曾是团队中最高效员工之一的经理，为了帮助团队扫清障碍，亲自介入。他们以为通过写代码就能帮团队走出困境。但此时，你又回到了之前的状态：团队没有全职经理，而那个人因为既要当经理又要做个人贡献者，精力被拉得极其分散，结果哪方面都做不好。

嗯，我认为这对工程团队来说尤其明显，因为在典型的产品设计或产品设计与工程团队中，大部分人员配置都在工程侧。因此，通常产品设计和工程团队会有一个职能负责人，但团队中的大多数人都需要向工程部门汇报。

所以你会看到这样一种情况：大多数初次担任管理者的人在转向其他职能时，最初可能只需要支持一到三个人。但对于工程经理来说，他们第一次转型时，通常要接手一个五、六、甚至八人的团队，而要支持这样多元化的团队所需的各种技巧——

团队里会有资深员工、初级员工、长期任职的老员工、也有刚加入团队的新人。而这些技巧最好通过经验来习得。而且，新任经理往往缺乏可以效仿的榜样，无法以最高效的方式获得这些经验。

我认为在利用经验方面非常关键的一点是：我想借助他人的经验，这样就不必亲自犯同样的错误。而作为导师，我希望人们能借鉴我过去犯过的错误，从而避免重蹈覆辙。这恰恰是管理者成长过程中最强大的加速器——向其他人、其他管理者学习。

嗯，但如果没有这样的架构，你就是在让每个人都要亲自犯一遍所有的错误。到那时，作为管理者，你会感到非常孤立——因为如果你没有同侪群体、一群可以依靠的人或导师，那你就很可能要面对一连串颇具挑战性的错误。

嗯，我觉得这其实是在给人们制造不必要的困难。

2. 识别潜在的工程经理

Brett： 假设我们有一个五到七人的工程师团队，其规模在逻辑上已经需要一位管理者了（我们稍后可以再讨论“极度扁平化组织”这一话题，以及这类做法在某些情况下是否总是行不通）。如果团队中没有人具备工程管理经验或管理经验，你会如何判断团队中是否有人能够成长为一名真正出色的工程经理？

Marcel: 这个问题问得很好，因为其中既涉及对人才的评估，也关乎对动机的理解。而且这些动机往往是潜在、不明显的。比如，是什么在驱动一个人？直接去问、通过一系列问题来探寻，会非常有帮助。无论是对被问的人，还是对进行评估的人而言，都是如此。我时常提醒大家的一点是，领导力有多种形式。一个人可以作为工程经理发挥领导作用，也可以作为团队中的技术负责人展现领导力。但要弄清楚究竟是什么真正激励着一个人、让他充满干劲——虽然这听起来有些过于简化，像是一刀切的论断，因为每个人都是独一无二的——但如果你能判断出某人真正热衷于解决“人的问题”而非“技术问题”，那么他很可能就是工程管理岗位的合适人选。因为工程管理是通用管理的一个分支，其核心最终归结为如何与人互动、如何激励他人。 同样，这一点非常重要，因为团队中的人处于不同的职业阶段。他们在团队中扮演的角色各不相同，比如是否是团队中资历较深的成员，是否已经在同事间建立起了信任，甚至可能已经是一个非正式的领导者。

接下来，只需要让他们看到这一点被认可和反映出来，他们就能更自在地步入那个角色。因为无论是谁完成这一转变，都会面临一定程度的“冒名顶替综合征”。但你要让这个人从即将开展的工作中获得能量。

如果一个从解决棘手的技术问题中获得最大动力，你应当引导他朝那个方向发展，并支持他去做这件事。但如果一个从解决人员问题或帮助一群人实现他们单独无法完成的目标中获得最大动力，那么他就具备了从事管理工作的部分动机。同时也要提醒大家，从 IC 转为管理者不一定意味着晋升。这两者是不同且并行的职业轨道。重要的是，当人们正在或考虑进行这种转变时，要认识到——我认为工程管理是一门以服务为导向的职业。你必须真正建立起这样的思维模式：你的存在是为了为团队中的人提供服务，你是为他们工作的。

他们并不为你工作。因此，那些已经展现出部分相关行为特质的人，是担任管理角色的理想人选。话虽如此，你仍需与他们进行一次非常坦诚、开放的对话，讨论可能面临的挑战，以及他们需要放弃的一些东西。嗯，你知道，很多初次担任管理者的人常跟我提起的一点，就是失去了对自己日程安排的控制。

作为 IC 工程师，你通常一天只开几场会，还能留出整块时间专心写代码，享受自己真正热爱的工作。但成为管理者后，你的工作节奏会更多地被各种打断驱动，别人会不断往你日历上塞进各种事项。会议就像是这个领域里的硬通货。

你会花大量时间充当信息中间人：收集信息、传递信息、做决策，而这些都发生在会议中。你的日程不再由代码拉取请求或功能工单列表驱动，而是被日历接管。所以，人们需要清楚地了解从 IC 转向 EM 时，伴随而来的究竟是怎样的角色转变。

3. 评估领导潜力的提问

Brett: 如果你正与一位有八年团队经验的 IC 工程师共进午餐，你想通过自己的分析和深入提问来判断这个人是否具备卓越潜力，你会问他们哪些类型的问题？

Marcel： 那么，如果一个人已经具备了那样的经验水平，此时他们很可能已经与团队中的暑期实习生或刚入职的应届毕业生有过一定程度的互动。这通常是一个很好的切入点，可以询问那段经历如何，他们喜欢其中的什么，不喜欢什么，以及下次再带人时会做出哪些改变。我在此想要评估的，是这位工程师在帮助新人融入或提升他人方面，对自身角色有多少反思。如果一个能够相当深入地反思自己的贡献和在过程中的作用，那么我认为他可能已经在潜意识中流露出了一些信号，表明他愿意再次承担这类工作，并希望成为其中的一部分。

也许在规模较大的公司里，如果有人主要关注的是挫败感，却不愿为自己的不同做法承担责任，或者没有从中吸取教训，又或者没有从过程中获得成就感，那么你可以尝试从其他方面进行探询和了解，但这通常不是最初就能判断出他们是否想成为管理者的信号。

Brett： 你认为一个水平普通的工程师能成为世界顶尖那 1%的工程经理吗？

Marcel： 这个问题挺有意思的。因为如果你去问那些世界顶尖 1%的工程经理，他们当初作为工程师时水平如何，几乎所有人都会说：“哦，我算是个还不错的工程师，但算不上顶尖。” 你每次都会听到类似的回答，对吧？其中一部分是出于谦虚。但我认为，很大程度上，恰恰是因为你本身就是顶尖的人才。

顶尖的1%工程经理能够吸引并留住极其优秀的工程师。因此，他们共事的工程师群体本身就已经非常出色，而他们也会以此为标准来要求自己。嗯，这个回答可能有点冗长，本来可以更简洁一些。我想说的是，我确实认为你需要成为一名非常优秀的工程师，但同时你也要非常擅长读懂人心，并具备高情商，才能真正有效地履行工程经理的职责，并在未来进一步成长为领导者。所以，我认为，尤其是在早期转型阶段，如果你能利用好自己作为高绩效工程师时已经具备的技能，那将大有裨益。

这就是为什么我认为，在已有一定技术领域专长的公司里进行这种转型会非常有帮助——这样你可以将学习能力用在提升工程管理技能上，而不是像学习技术栈等你已经掌握的技能上。

嗯，一旦他们做到了这一点，就可以进行角色转换，他们所学的管理技能是具有可迁移性的，能够带到新的公司或组织中去。

4. 权力分散与技术决策

Brett： 彼得·泰尔曾提出过一个颇为知名的观点，我认为基思·拉博伊斯至今仍深信不疑，那就是：把你最优秀的工程师提拔为团队的工程经理。听了你的大致介绍，我猜你对此框架持有异议，并且认为它会导致不良后果。

但我很好奇，也许你可以先站在反方立场，阐述一下这个观点可能存在的合理性，或者解释一下它为何有一定道理，然后再回过头来谈谈你之前分享的看法——为什么这可能会是一个陷阱，或者你过去在实践中看到这种思路引发了哪些问题。

Marcel： 是的，我认为这种思维方式比典型的风险投资领域更为普遍。我猜这源于其中蕴含的务实精神以及即刻见效的特性——能够为团队其他成员守住高技术标准，并有效绕过团队可能正在做的技术决策。

从而尽快找到正确的答案，并为团队指明方向。我认为这确实有其价值。不过，我其实觉得，很多这类工作并不一定需要以工程经理的身份来完成。这也是为什么我认为工程经理应该专注于支持整个团队，为团队提供一定程度的自主权，同时营造一种氛围，让团队中的每个人都能以某种方式成为领导者，参与技术决策，并为团队指明方向。

我认为这其中的部分原因可能在于人们考虑的时间框架。如果你身处初创公司，通常有一定的资金支撑期，最多也就12个月。你没有时间做长线决策，也没有时间反复评审决策。你需要尽快做出正确的技术决策，并让团队保持前进。

在我看来，这正是人们会把决策权交给最优秀工程师的原因。而如果决策权集中在工程经理层面，那么让最优秀的工程师担任经理也就顺理成章了。不过，我对此的反驳是：我并不认为决策权必须集中在工程经理层面。

我认为那样会形成瓶颈。你应该做的是，让这个人搭建好框架、流程和环境，让团队成员能够在离问题最近的地方做出决策。这样一来，各个层级的工程师都能参与决策。当然，这并不意味着他们的决策不需要经过评审。

嗯，但团队中那些并非工程经理、却表现卓越的工程负责人，同样可以通过规范文档来进行代码审查和技术评审。而且，如果他们不需要处理那些他们眼中——这里我用了带引号的——“额外负担”或“人员管理税”的话，他们很可能会更投入、更满意地在这个岗位上工作。

嗯，你知道，我认为我们这个行业没有足够重视的一点是：有多少高绩效的工程师转向工程管理岗位，干了一段时间后离开，并且再也没有回去。如果这像是某个服务的故障率，我们肯定会做一次事后复盘，并对如此高的故障率感到担忧。

嗯，但在这种情况下，我们通常只会说，啊，工程管理不适合他们。而不会进一步深究：为什么这个人本来很高效？是他们自己选择做管理，还是被要求做的？然后他们决定不再继续了。我认为，部分原因在于我们并没有明确设定这份工作的职责预期，或者这份工作中有一些不愉快的部分，我们只把注意力集中在那上面，而不是把责任分散到整个团队中。

嗯，所以我的一个总体目标是，希望我们这个行业能够更好地支持那些正在经历这种转型的人，提高他们转型成功的比例，并让他们愿意坚持下去，因为行业需要优秀的工程经理。

5. 转型成功的比例

Brett： 根据你至少接触到的样本，你觉得现在的成功率是多少？

Marcel： 我认为低于 50%。而且我觉得这个比例可能会因公司和公司所处的阶段而有所不同，但总的来说，根据我的经验，成功率低于 50%。

Brett: 我觉得你刚才已经开始触及这个问题了，但你会如何描述根本原因？有多大程度上是因为某人其实并不能从你提到的那些事情中获得能量，却还是选择了这个角色？相比之下，又有多少是因为技能和能力方面的原因——也许他们从理智上觉得自己会从培养人才、为一个更大团队的结果负责中获得能量，而不是亲手打造产品本身？

不过，我觉得可能还有几个你注意到的其他原因。我认为一部分是意愿问题，另一部分是能力问题。当然肯定还有其他因素，但我很好奇你是怎么看的。

Marcel: 这个问题问得好。我觉得，每一次失败或转型的情况都不太一样。有一类人，他们进入管理岗位的动因本身就是错的。而这可能并不全是他们自己的问题，也可能是他们所处的组织结构使然——为了获得加薪，或者得到公司的认可和重视，他们必须走上管理轨道。

我认为，这本身就是一个问题。相反，我们所说的并行发展轨道，应当让员工在每条轨道的每个阶段都能获得相应的回报。但归根结底，管理是一项艰巨的工作，充满挑战。如果你出于错误的原因进入这个岗位，又缺乏内在动力，那么工作的难度会促使你重新审视、调整方向，甚至可能选择放弃

或者半途而废。而我们初次担任管理者时，往往会欠缺某些技能。要成为一名高效的管理者，存在技能短板是常有的事。我认为，无论你所在组织的入门级管理者层级是什么，它很可能都是跨度最大的层级——因为它既要支持第一次担任管理角色、可能只带三四个人的人，也要照顾到那些已经从事管理工作两年左右的人。

你让他们去支持10个人。这两类组织的性质截然不同。但那些接手这类职位、可能存在技能欠缺的人，正是希望组织能提供一定程度的支持、学习和成长机会。这并不一定意味着——比如我就职于一家六万人的公司，他们有专门的学习发展计划，这是我学习管理的唯一途径。

在我提到支持以及完成这一转型时，实际上就是指拥有一位导师或管理者。他可以告诉你：接下来你将第一次面对艰难的绩效谈话，以下是应对的方法。仅仅是与一位有过类似经历的人进行这样的交流，就能让你在第一次实际操作时的效率提升至少十倍。

我的意思是，这其实是一场很有挑战的对话。稍微准备一下，会让你在进入对话时更从容一些。如果你发现人们正处在那种“边缘状态”——他们开始在不适应中感到些许自如，并且能从中学习，那就说明他们具备了成长型思维，这对所有参与者来说都是一个成长的机会。

但你会发现，如果缺乏恰当的支持体系，同样的情况可能会让人每周都陷入高压状态。而这样一来，就容易让人主动选择退出，不再愿意去学习或在经验边界上尝试突破。

这更像是一种长期处于高度紧张的状态，而人类并不适合那样生活。

6. 工程经理的职责定义

Brett： 你提到过、但我们并未完全界定清楚的一点是，优秀工程经理的职位描述究竟是什么？

Marcel: 嗯，这大概是大家讨论得比较多的问题之一，总体而言。

在我看来，一位卓越的管理者，基于问题的本质，必须在多个维度上都表现出色。你首先会想到，这个能显著提升团队的工作效率。这背后涉及的因素非常之多。同时，他们还要确保团队拥有所需的一切资源，从而能够稳定地向组织其他部门交付高质量的工作成果。

因为这样做，其实是在为自己的团队铺路。优秀的经理人也是出色的招聘者，他们擅长留住人才，擅长处理跨部门协作，能与产品、设计等对应方良好配合，真正提升整个团队的水平。同时，他们能为团队提供非常清晰的工作方向。我提到这其中涉及很多因素，而初次尝试这些的人往往容易出错。在我看来，大多数初任工程经理最容易卡壳的地方，是在为团队成员设定并维持恰当的期望值上。我特意用了“恰当的”这个词，因为优秀的管理是因情境而异的管理。正如我之前所说，团队里可能有资深员工、新人、正经历个人困难的人、目前缺乏投入感的人，或者正在学习新技术栈的人。每一种情况所需要的期望值、支持与鼓励方式都各不相同。

嗯，我认为这正是卓越的管理者所擅长的——他们知道如何有效地应对这些情境差异。他们不会用同一把锤子去解决面前的每一个问题，而是会先观察情况，真正加以评估，再审视自己工具箱里的工具，或者寻找新的工具，以此来激励和支持每一位下属。

这一点有时会被忽略：当你管理一个团队时，你既要管理人以及随之而来的人际动态，也要管理团队中的每个个体，真正去了解他们、与他们合作、支持他们，并在个人层面激励他们。我刚才说了很多关于优秀管理者需要具备的能力，但他们之所以优秀，部分原因就在于他们能够在某个阶段做到所有这些事情。

7. 期望设定与事实反馈

Brett： 我觉得你强调期望设定如此困难这一点很有意思。我认为，当人们在 2023 年谈论优秀管理时，往往会想到支持团队、帮助团队提升效率以及培养人才。但我感觉，其中有一部分常常被忽略。

那就是你还要对团队的结果或产出负责。嗯，我猜当你谈到期望设定时，这大概就是你想要表达的意思之一。也许当你想到新任管理者，想到两个极端时，有些人会偏向强势掌控。

我们必须完成这件事，并真正进入那样的世界。可能还有一些人像是支持系统，为他人提供帮助，诸如此类。但你需要两者兼备：既要有明确设定方向的能力（也就是设定预期），也要有培养人才的支持理念。那么，或许你可以再多谈谈预期设定，它对你来说意味着什么，以及你会如何帮助新任管理者培养这项能力。

Marcel： 预期设定非常关键，而且我认为每个团队的成员都强烈希望知道：对我的期望是什么？我怎样才能最好地发挥作用？每家企业都面临某种挑战——它们要成长、扩张、求生存，而团队中的每个人每天醒来，都希望为成功做出贡献。

他们希望成为其中的一部分，并且都意识到，共同努力才是实现目标最有效的方式。但为了达成这些成果，我们需要明确对自己的期望是什么。我认为重要的是——我个人的看法是，一位高效的管理者会设定一个很高的预期标准。

他们会对这一标准非常明确，然后支持团队成员达成目标，了解他们的需求并帮助他们达到那个水平。但这是一个共同的目标，因为我们已经设定了标准，而且标准清晰明确。现在关键在于，如何帮助团队成员达到那个水平？

因此，第一部分是设定预期，第二部分则是帮助员工达成这些预期。我还认为，对于新任管理者来说，这似乎是一项需要不同能力的任务。你需要对那些不久前可能还是你平级同事的人非常明确地表达：我需要你做什么，或者对你有什么期望。然后，你还必须根据这些预期客观地评估员工的表现。我认为这对新任管理者来说是一种截然不同的体验。我会试着鼓励他们不要把这看作是对团队成员的评判，而是要充当事实的陈述者，像一面镜子一样照出员工的表现，让他们看清自己的执行情况，并了解自己的绩效如何影响团队中的其他人，以及团队中的其他人是如何看待他们的表现的。

真正优秀的经理能够以让员工感到自然的方式提供反馈，而不是让他们去问同事：“嘿，我表现如何？” 我们当然希望建立鼓励反馈和直接反馈的文化，但人们往往会感到不自在。出于多种原因，他们更愿意从经理那里获得反馈。

因此，我总是鼓励新经理积极承担这一责任，尽可能向员工提供基于事实的证据，说明他们的表现与预期相比如何，同时也要明确传达下一阶段的期望。我会尽量以更积极——甚至是最积极的角度来阐述这一点：比如，当你为某人撰写晋升材料时，晋升所需的工作其实都是对方完成的，你只是像记者一样记录下这些成就。工作是他们做的，荣誉自然也该属于他们。

人们很喜欢这种说法，也愿意投身其中。我还会强调，无论是在设定期望还是进行绩效管理时，你所扮演的角色其实是相同的：向对方提供事实，让他们能够观察自身行为，并据此做出调整。

Brett： 您认为，新任工程经理应如何判断自己为团队设定的期望是否合理？

Marcel： 这里的一个好方法是，他们可以利用周围的其他管理者以及自己的上级。不过，观察团队在期望设定后的反应也非常重要。如果团队完全不知所措，作为管理者你是能察觉到的，进而可以问问自己：这是否符合你的预期？

这是否合理？你认为这是一个激进但合理的目标吗？我们能实现吗？答案本身是“是”或“否”其实并不重要，因为你真正在做的是为后续的深入对话打开空间，去进一步挖掘和理解——当我说“我们将在某个时间范围内交付某个功能”时，具体意味着什么。

你对此有什么想法？你的第一反应是什么？感觉如何？为什么这与你之前提供的估算不一致？也就是说，我说的与你之前给出的内容之间有什么差异？有时候人们会给出非常好的回答，比如：“哦，我的估算没有把开发周期、测试版阶段或实际测试时间考虑进去。”

这正是我们可以进行调整的机会——好，那我们就把这些因素纳入考虑，在估算时更全面地涵盖所有相关环节。同时，这也是一个很好的契机去追问：为什么当初我们没有把这些因素考虑进去？你为什么选择了这个更激进的时间表？

因为这可能会透露很多信息。也许团队正处在一个充满恐惧的环境中，大家觉得必须给出很短的预估时间，才能尽快完成工作、让项目获批。但实际上，这需要更充分地讨论所有涉及的环节。

但我认为非常关键的一点是，尽管管理者可以与自己的上级或同级沟通期望，但更重要的是直接与团队就这一点进行坦诚对话——因为设定期望不会只发生一次，你希望每次都能让彼此更加协调一致。

8. 健康的张力与目标设定

Brett： 在设定期望时，你认为多大程度的挑战是健康的？我猜，其中的一些微妙之处在于，你希望适度地推动团队，想要刚好处于那个临界点。同时，我也觉得很多关于 OKR 的思考——比如完成 60%或 70%就算达标——会带来不少问题，因为那可能会让人非常沮丧。

另一方面，如果你总是轻松达成目标，就可能滋生一种“压低预期”文化的，无法充分激发团队潜力，也难以对大家提出更高要求。设定标准的高低，感觉至关重要，但这一点似乎又有些被忽视了。

Marcel： 完全同意。

Brett： 目标设定这件事，往往做得非常模糊，但它可能恰恰是最重要的——关键就在于标准定在哪里。

Marcel： 说得太对了。

Brett： 作为团队的管理者。对此你有什么想法吗？

Marcel： 有的。我认为在谈论目标和期望时，正如我之前所说，管理者的部分职责就是设定明确的期望，然后支持团队去实现它。设定期望是工作的一半。而且我认为，在团队应该有多大程度的“拉伸”这一点上，需要一种健康的张力——我特意用这个词。

团队应该感到自己正在突破极限、完成某项重大成就，因为这正是最理想的境界。这种状态几乎就是心流状态所需要的：恰好能完成任务，同时感到自己得到了锻炼，并在过程中有所学习。

你需要避免的是设定期望时——显然过高或过低都不可取，但哪怕只是稍微偏高——导致项目延误，团队在最后阶段感觉像在“死亡行军”。即便最终项目上线，大家也不会有任何成就感。

这更像是一种情况：我们错过了截止日期，但还是发布了产品。而日期，你知道的，有些是随意的，有些是实在的，但日期是组织表达优先级的方式。所以，我确实认为，作为一个职能部门，纳入日期是很重要的。但在设定这些目标时，如果你80%到90%的情况下都能达成目标，依我看，那可能目标设得太保守了。

很可能是因为你设定得不够有挑战性。其中一部分原因在于，如果你设定的目标相当有挑战性，并且达成了其中的 70%，那么剩下的 30%你很可能也仍在推进中，并非毫无进展。我有时看到 OKR 或目标设定出问题的地方在于目标过多，比如一个半年周期内有八九个优先事项或顶层 OKR，到了那个地步，团队成员就会开始问：等待，这些目标我都要参与吗？

其中有些目标同等重要，但在业务层面，实际上所有目标都很重要。可能有两三个尤为关键。针对这几个，你需要再次明确设定期望，做到清晰透明。你要强调一点：虽然我们可能只完成了 OKR 中的 70%，但这三个必须全部达成，因为它们关乎企业的生死存亡。

我们必须确保完成这些目标。我认为，这种清晰的认知是每个人都欢迎的，因为它能帮助大家做出恰当的取舍和微观决策。这也是为什么要让团队对目标达成共识——你不希望决策过程成为瓶颈。

你希望每个人都能掌握足够的信息，在自己的层级和职责范围内做出正确决策，而无需层层请示、到处问问题。你已经赋予他们决策的权力，也提供了正确的背景信息、OKR 或其他规划与优先级框架，帮助他们做出合理的权衡。

因此，事情的推进速度变得更快。

9. 赋能与自主感

Brett: 您能否回想一下过去几年中，您自己管理或由您下属的工程经理负责的某个团队，并给我们讲一个故事，说明在一个季度或一年内，好的目标设定和情境设定是怎样的？或者任何能将其具象化的方式。

Marcel: 好的。我想，嗯，最近有一个例子可以说明。那是我在 Slack 支持 Slack Connect 团队的时候，这可以说是一个从零到一的项目。首先介绍一下 Slack Connect：Slack 是一款许多人在工作中用于沟通的产品。而 Slack Connect 则允许你跨组织进行沟通。

它打破了组织边界。在参与那个团队的工作过程中，我逐渐意识到一点：在此之前，我主要支持核心产品体验，其主要用户是每天与产品交互七八个小时的最终用户。但当进入跨越组织边界的领域时，我真正体会到的一点是，管理员或所有者的角色变得极其重要，因为他们希望确保信息得到保护，确保公司免于承担任何形式的法律责任。

在那个层面上有许多管控措施。在我们推出这款产品的过程中，我认为最初我们过分关注核心产品的最终用户体验。我们希望把它做得非常出色，因此在邀请流程、响应流程以及这些流程如何实际落地方面投入了大量精力。

在早期与首批 alpha 和 beta 测试客户合作时，我们面对的是主动选择加入的组织。因此，我们在管理工具以及提升管理员体验方面投入的精力较少。直到产品正式上线后，我们才意识到这一块投入明显不足。

因此在制定下一季度的目标时，我们重点关注如何改进这一体验。目标设定不再是围绕项目本身，而是围绕正确的指标，比如审批通过率和管理员参与度。随后，我们赋予团队自主权，让他们去研究应该采取哪些有效措施，开展调研，与管理员沟通，找出痛点所在，并在此基础上交付成果。

但并非领导层在告诉团队具体该如何执行，而是领导层明确哪些事项至关重要、如何衡量成效，至于具体达成路径，则由团队自行决定。我认为团队非常欣赏这种方式。各类组织在开展员工敬业度调查时，总会听到这样的反馈：员工敬业度的关键要素之一，就是自主感，以及能够真正产生影响、做出有分量的决策的能力。

如果你通过设定目标与预期成果，并提供相应支持来赋能团队，同时让他们自主决策，这远比直接列出具体项目更能激发团队活力。部分原因在于，这种阶梯式指令往往效率较低——你很难在季度初就准确判断哪些项目是正确的，并且能贯穿整个季度、半年或任何周期，这样的可能性微乎其微。

如果你依赖高管层的反馈周期，从最初的理论或假设到真正拿出可行的解决方案，往往需要很长时间。但如果你能将决策和反馈闭环下放到团队层面，同时确保大家对齐最终目标，你就能更快地达成结果。

团队离问题更近，也能更快地进行迭代。当然，这种情况下，团队可能会产生一些焦虑。如果你不完全清楚团队在做什么，你也会因此感到不安。所以这并不意味着完全放手不管，仍然会有与领导层的定期同步等机制。

但我认为，不同文化之间存在着差异：一种文化下，团队感到自己有自主权去完成这类工作；另一种文化下，团队觉得自己只是接单员，按指令行事——“这个功能就要这样来构建”。而这种差异，最终会体现在产品构建的方式、员工的投入度，以及最终的结果上。

10. 处理平级转型的尴尬

Brett： 我想稍微展开聊聊你提到的几点。其中有趣的一点是，当你成为新任管理者、新任工程经理时，有些人可能会面临需要管理原本关系很好的朋友。对此，你有什么建议或指导，帮助大家妥善处理这种情况，避免陷入困境？

Marcel： 对于这种情况，我通常建议大家要意识到这种尴尬确实存在，而且双方都心知肚明。这并非只是潜意识里的感觉，而是实实在在的问题。和大多数人际关系一样，最好的方式就是开诚布公地谈一谈，把这个问题先摆在明面上。

一开始，我也会鼓励大家不要把它必然视为障碍。当你开始管理一支不熟悉的新团队时，首要任务之一就是投入大量时间建立关系。而如果你已经拥有这些关系，虽然互动方式可能需要调整，但至少你是在已有一定关系基础的情况下起步的。

我认为明确这一点很重要：作为你的经理，我会戴上经理的“帽子”，并以这个身份向你提供这类反馈。同时要认识到，刚开始这种感受会有些不同。根据我的经验，对于刚走上管理岗位的人来说，这种感受是最为不同的。

那位成为经理的人。我认为他们在这方面遇到问题的情况相对较少。部分原因是，如果这一过程处理得当，团队早已感受到相关信号。团队成员会支持他，认可他作为实际上的领导者，而之前他们可能只是约他一起喝杯咖啡，请教一些问题。

如今，他们是在绩效评估中收到反馈。场合变了，利害关系也截然不同，但沟通的本质是一样的。当然，如果涉及绩效问题或其他情况，挑战就会出现，感觉也会大不相同。不过，新任经理应该认识到，他们并非孤军奋战。

大多数组织都设有人力资源部门。你自己也有上级经理。身边也有人可以依靠，帮助你完成第一次处理 X 类或 Y 类棘手对话的过程。

Brett： 你提到了那种“把隐含的东西变得明确”的想法。当你从某人的好友过渡到管理者的角色时，能否进一步谈谈你认为那场对话应该是什么样的？

Marcel： 这几乎是在某种程度上设定道路规则、交战规则。而且，虽然我认为这在处理“从平级同事变为管理者”的关系时最为明显，但我也认为，这对于那些作为团队新成员、接管一个已有团队的经理来说同样非常重要，因为团队中存在着一些不同的、但非常强烈的动态关系。

在这最初的几次一对一会面中，我都鼓励大家准备一份书面材料。这份材料要从下属的角度出发，写明他们希望如何接收反馈？哪些事情会触发他们的情绪？他们想做什么？他们的职业目标是什么？他们觉得自己在哪些方面需要被推动？

因为我觉得，这涉及你之前稍微提到过的一个问题：管理就像在支持与推动之间摇摆。而你真正想要的是两者的结合。我认为，在近期的管理理念中，管理被更多地描述为应该偏向支持一方，而不是推动一方。

但如果你在员工敬业度调查或日常交谈中再次询问大家，他们最想从经理那里得到什么？答案是他们没有得到的是能帮助自己提升工作能力的直接反馈。我之所以能一字不差地这么说，是因为在我所审阅的每一份关于经理的绩效评估中，都能看到这句话。

他们团队中的每个人都希望如此。但我觉得这多少是人之常情——有些人即使渴望得到直接反馈，也不愿主动对他人提出。不过，如果你在这种合作关系伊始便与对方坐下来沟通，询问他们希望获得怎样的反馈、以何种方式接收，他们一定会告诉你：他们想要建设性的、直接的反馈。

而一旦他们明确写下这一点，你就很难不去照做——毕竟是他们主动要求的。你是个有礼貌的人，更何况这是你的职责所在，你理应提供这样的反馈。此时，你的困惑便会从“我该不该这样做”转变为“我该如何去做”。而正是在这个节点上，你才能真正与对方展开对话，去了解：对你而言，我用怎样的方式提供反馈才是最有效的？

这在实际操作中只是初步的尝试，有些时候你需要立即给出反馈。有时，以书面形式提供反馈是最佳选择，这样对方就有机会阅读、理解和消化。但我认为，一旦你确立了这类基本规则——无论对方是与你平级的朋友，还是你刚认识、即将向你汇报的人——这都有助于为这段关系的走向奠定基础。

所以我鼓励大家真正重视这一点，并在关系建立之初花些时间来明确这些规则，因为这将成为他们未来可以借助的杠杆。

11. 直接反馈的艺术

Brett： 你刚才简单提到了这一点，但我想问，为什么你认为大多数情况下，直属下属最渴望的往往是获得更多反馈？我觉得这一点尤其耐人寻味，因为如果你不是 CEO，你在组织中的某个层级上通常也要向其他人汇报。

那么你正处于接收反馈的一方。我猜这里存在一种奇怪的二元性：比如工程经理向他们的工程总监要东西时，最想要的是更多反馈；而与此同时，如果你和他们的下属聊，他们也希望得到更多反馈。这就形成了一种微妙的关系，因为大多数人既是管理者，也是管理体验的消费者。

即便在一个只有两层管理架构的小型组织中，情况也是如此。那么，你认为这背后是什么原因呢？

Marcel： 我对此有一个看法，嗯，这可能有点尖锐。我的观点是，大多数管理者在觉得自己已经给出了一些反馈时，往往是他们为此做过准备、可能那天洗澡时还在思考的事情。他们写下一些内容，然后在一次一对一会议中传达出来。而接收反馈的人并不觉得自己收到了反馈，或者觉得这些反馈没有建设性、不具备可操作性。我认为，你可以说这是双方在自说自话，也可以说这是把话说得太委婉了。但我觉得，实际情况是我们永远没有自己以为的那么直白。作为管理者，说出“我给你一些直接的反馈”几乎是一件痛苦的事。我想这样说：我想让你知道，我接下来要说的这句话就是反馈，这样当你结束这次一对一会议后，你可以问自己：我收到反馈了吗？而你就能指向这句话，对吧？

这听起来有些刻板，甚至有点刻意。但我认为，关键的一点在于，我们必须非常明确地告知对方：我即将提出一些反馈，或者我对你有一些反馈。这样先把定位说清楚。而人们之所以不这么做，或者说这种情况之所以没有发生，一个主要原因在于——

因为一听到“我对你有一些反馈”这句话，有些人立刻就会产生防备心理。作为管理者，你会注意到这一点。于是你试着把反馈夹杂在其他话语中，结果反馈被稀释了，听起来就不像反馈了。所以，这种做法其实是出于想让大家感到舒适，但实际效果却截然不同。

它让人感到不满足。所以我认为，一旦双方建立起了信任关系，或者已经这样做过一两次，事情就会变得顺畅得多。但要迈出第一步，所需的启动能量是非常大的。

12. 绩效管理与离职处理

Brett： 我认为有一点可能被略微低估了，那就是优秀的管理者非常擅长让不合适的人离开团队。我个人的粗略看法是，大多数管理者在这方面做得还不够，而新晋管理者尤其难以应对。嗯，我好奇，我觉得很多公司在评估管理者时，并不怎么讨论如何妥善地让员工离职。

他们会根据管理者在让员工离开团队方面的能力来评价他们吗？我认为大家更多谈论的是培养人才、指明方向之类的事情。但这个问题很少被提及，对吧。所以，如果一个管理者今年还没有让任何人离开，那要么他们是天才招聘官——但几乎没人能做到这一点，

要么就是团队中有一部分人并没有被合理地劝退。这显然不是一个愉快的话题，但我发现，关于如何请人离开，或者如何判断某人应该离开团队，相关的指导并不多。因此我特别感兴趣的是，因为我们主要是在讨论新晋管理者的背景下谈这个问题。

您如何支持新管理者培养这种能力？这不幸将成为他们职业生涯中至关重要的一部分——如果他们希望成为优秀的管理者的话。

Marcel： 我先说几句扎心的大实话，然后再具体回答问题。之所以说扎心，是因为这是我职业生涯早期有人对我说的，当时让我冒塞顿开。每次我向别人重复这句话时，我都会感谢这个人：如果今天能用一个新员工替换掉你团队里的这个人，你会这么做吗？这与“你是否准备解雇这个人”是完全不同的问题。但当你引导人们从这个角度思考时，答案往往是肯定的——我愿意换人。我愿意找一个能通过面试流程的人，来取代这个已经在岗几个月甚至更久的人。一旦你确认了这一点，下一个问题是：作为管理者，我提醒大家，你们往往最后一个才知道——但如果你都这么想了，你觉得团队里其他每天和这个人密切合作的成员会怎么想？这两个问题通常足以让人们重新审视现状。

他们可能还没准备好解雇某人——解雇是个棘手的词，但他们确实还没做好让某人离开的准备。而他们在思考绩效管理时，我觉得关键在于如何让人们接受这是工作中合理的一部分，并在此过程中不断进步。大多数组织会采取某种形式的校准，比如每六个月一次。而你描述的情况，正是我在每一次非最高级别人员参与的校准中观察到的现象。对于首席工程师这类人，一进入会议室，大家就会立刻展开健康而激烈的辩论，因为人们对他们的标准非常高。但在我参与的其他所有校准中，有时我会在心里想——这个比喻可能暴露了我的年龄——我会想：这是《沃比根湖》吗？还是说所有这些人都高于平均水平？怎么可能每个人都达到了预期，而我们整个组织只完成了 70%的 OKR，或者某些项目根本没有交付？

这难道是我们的预期吗？当然不是。那么问题出在哪里呢？我们需要帮助人们理解，作为管理者，你既是资本配置者，也是人才评估者。人才评估并非始于招聘、终于招聘，而是一项持续不断的工作。绩效管理也是一项常规事务。

这并不是一个肮脏的术语，也不是一个负面的概念。你不应该将其视为贬义词，因为如果操作得当——我认为部分问题在于，人们往往直接跳到解雇这一步，而没有思考紧接在解雇之前的步骤，也就是绩效管理——或者更确切地说，绩效管理本应在解雇流程的上游就介入。如果操作得当的话。

其中一部分情况会得到改善，相关人员会成为对组织有积极贡献的人。他们会重新聚焦，更清楚地理解对自己的期望，并获得更好的支持体系。在绩效管理过程中，还会发现一些有助于这部分人取得成功的问题。

对于那些经历过这些却未能成功的人，我想我们所有人心里都隐约明白，只是大家不敢明说——那个人其实过得并不好。如果你已经接受过辅导计划或绩效改进计划，并且知道自己表现不佳，你心里其实很清楚。所有人都心知肚明，到了那个地步，再拖下去也没有意义。

我观察到，有些新任管理者会说“再给他45天试试看”，某种程度上，这不过是让这个人再多承受45天的痛苦。而我认为，当你认识到有一种体面且人性化的方式让员工离开、帮助他们告别公司时，你就会觉得这样做远比让他们再熬45天、持续处于被审视的状态、感觉自己的工作和未来岌岌可危、知道自己表现不佳要合理得多。当一个表现不佳，已经尽力尝试却仍无起色时，有时候他们需要的其实是去另一家公司的另一个岗位。我见过很多人在这样做了之后反而发展得很好。部分原因是他们找到了更适合自己的环境。也许是因为他们生活中有些问题需要先处理好。但我想，当事情行不通时，就必须做出改变。

而且这不仅仅是为了身为管理者的你自己，因为我认为回避那些棘手的对话多少有些自私。你这样做既是为了对方，因为清晰即善意；也是为了团队中的其他成员。作为管理者，你对整个团队负有责任。

确保团队得到良好的展现，并且为团队中的每个人坚守质量底线。所以，尽管这是一个彼此负责的团队，但真正执行问责机制的还是管理者。我之所以提醒管理者这一点，是源于我自己的亲身经历。

我遇到过这样的情况：团队成员会跟我说，某某人表现不佳，不可靠，指望不上。这时我的第一反应总是：好，我先去了解更多信息。我会找那个人聊聊，看他觉得自己表现如何，同时也会去问问团队里的其他人。

在我去询问团队其他成员时，从未有人跟我说“没有啊，这个人干得很好”。实际情况总是：那个人已经苦苦挣扎好几个月了。于是我开始追问：我怎么到现在才直接听到这些？为什么我之前完全没注意到？

后来我意识到，这个问题不该去问别人，而是该问自己——因为我本该更贴近情况，本该理解问题发生的根源。等到团队里有人向你反映绩效问题时，他们对那个人已经不再抱有期待了。

他们一直在默默计时，因为你本该在他们提出之前就发现问题。因此在我看来，这意味着：是时候采取行动了。这并不代表第二天就要让人走，但你必须立即积极处理这个绩效问题。

13. 管理者的辅导与以身作则

Brett： 假设你是一位工程总监，手下有五名向你汇报、并由你负责的工程经理。

那么，这位总监应该做些什么，来帮助直接下属培养这种能力，或者说让他们非常擅长处理人员离职问题？

Marcel： 我认为，第一步是评估人才并进行绩效管理实践。实际上，工程总监在这方面具有独特的优势，因为虽然我提到过校准流程通常是在副总裁级别进行，但总监完全可以与自己的直接下属进行非正式的校准。

定期进行。事实上，他们应该这样做。我希望我团队中的总监们能在中期校准中做到这一点。他们把经理们聚在一起，这时风险相对较低。这并不是要录入 Workday 等正式系统的评级，而是一次正在进行的对话。我认为在那一刻，总监们能够真正设定标准，以及处理问题的预期方式。当发现绩效问题时，总监们可以与那位经理以及其他经理一起参与，以身作则，明确指出：我们将如何支持这个人——这对我来说是关键部分——以及我们将在什么时间线上得出一个明确的解决方案。

Brett： 是的，预先承诺契约。

Marcel： 没错，正是如此。尤其是当你设定一个时间表时，因为日期是组织表达优先级的方式。这才能真正让人集中注意力。好比说，好了，在接下来你选定的 30、45、60 或 90 天里，事情只会朝两个方向中的一个发展。现在大家都大概明白了，我们将会……而到了这个节点，工程总监和经理再次以身作则，对所有人做出示范，就显得尤为重要了。

这是尽最大努力时的做法，因为我们会尽全力帮助改善局面。从财务角度看，这符合组织的最大利益。如果情况确实能够好转，我们也希望促成这样的转变，因为填补职位空缺需要很长时间。所有这些都说明，我们已经在这个人身上投入了很多，但如果到了某个节点，我们确定已经尽了最大努力，而局面仍未改善，那么这就是体面退出的方式。

提前向团队成员展示并说明相关流程，让他们清楚了解有哪些工具可用、以及问题升级的路径是什么。尤其是对于团队中新上任的管理者来说，“绩效管理”和“辞退员工”这些词往往让人感到害怕——如果他们之前没有相关经验，其实并不真正理解这些意味着什么。

是不是意味着我得和这个人面对面地告诉他们被解雇了？具体到底是什么流程？该怎么操作？提前解释清楚这些情况，反而能让每个人都更安心一些。大家也会明白，这绝不是一时冲动的决定——不是某天早上起床心情不好，就决定要开除谁。

而是有一套成熟的流程和可预期的步骤，最终引导我们走到那一步，并且当我们真正做出决定时，能够确信这是正确的选择。

14. 拖延绩效管理的陷阱

Brett: 在你的职业生涯中，关于妥善解雇员工或营造良好处理氛围方面，还有哪些值得提醒大家的陷阱或常见错误？

Marcel: 我认为在这方面，我看到人们最容易出问题的地方——无论是新任还是资深管理者都会犯——就是他们拖得太久才开始启动流程。再次强调，这是一个流程，你不能草率做决定。它需要时间。通常情况下，组织在处理此事时会有一个预期的时间表。

我认为，问题在于管理者不愿进行最初的艰难对话，也不愿将那次对话记录下来，因为那样会显得太过真实。但正因为他们没有这么做，他们一直处于沮丧之中，团队也倍感挫败，最终到达一个临界点，觉得不得不让这个人离开。于是他们去找人力资源部门，说必须解雇这个人，因为他已经挣扎了很长时间。人力资源部门问：“你们有留下任何记录吗？”管理者回答：“没有，但请相信我，这种情况已经持续很久了。”人力资源部门就会说：“好的，那流程是这样的，我们接下来要这样做。”

现在管理者往往会大吃一惊，竟然要等上30天甚至45天才能采取行动。他们感到挫败，因为他们知道团队正用质疑的眼神看着他们：你怎么能让这件事拖这么久？而这种情况之所以发生，正是因为他们没有尽早着手处理。再说一次，我认为绩效管理是管理工作的一部分，管理者应当能够坦然面对并积极处理它——因为越早启动这个过程，成功扭转局面的可能性就越大。

但如果你等待太久，事情就会变得棘手。

15. 管理者的常规提问清单

Brett: 稍微换一个方向来说，如果我在一周、一个月或一个季度的时间里观察你管理团队的方式，你会反复提出哪些问题？你倾向于通过哪些问题来引导团队成员、帮助他们或帮他们摆脱困境？显然，我们花了很多时间讨论建议和观点，而我认为帮助他人最重要的方式之一，就是向他们提出优质的问题。

所以，我很好奇，你通常会用到哪些问题？

Marcel: 有几个问题我确实觉得自己经常重复。嗯，我有点好奇，我的团队成员是否觉得我说得太多了。不过，我经常问他们：这里最大的好处是什么，最大的风险又是什么？以此来了解，我们是否权衡过各种因素，以及可能的结果有哪些。我想，我最常问的问题可能是——因为我在执行和交付评审上花了很多时间——那就是：这里可能会出什么问题？

这件事是什么？你最担心的是哪件事，而我又最应该担心哪件事？而且，我把这两个问题放在一起问，是因为这意味着答案应该有两个不同方向。第二个答案对我来说往往最具启发性。通常，他们最担心的那件事，是自己能够掌控的。

他们认为我最应该感到紧张的事情，是他们不指望自己能解决、而是期待我去解决的问题。有些事情或许他们自己也能处理，但这并不是他们的预期。所以通过这样提问，我能让自己更清楚地意识到这些问题。我还在尝试更频繁地去问另一个问题——当然，这也在不断调整中，毕竟我们都在成长。以前我常常在一对一交流时问“周末过得怎么样？”、“最近怎么样？”、“你好吗？”；现在我开始问大家：“这周工作中最让你开心的是什么？”或者“上周工作中最棒的部分是什么？”——希望这个问题不会让人觉得太重复。

我正试着把它变成一种常规做法，这样既能让大家顺势庆祝一下自己取得的成就，也让我能了解到这些事；同时，它也能自然地引出“最具挑战性的部分是什么”这个问题，而且大家会愿意坦诚地说出来。嗯，这让我知道该从何处着手。

Brett： 这个收尾很棒。非常感谢，这次交流非常精彩。

Marcel： 谢谢你，Brett。我真的很感激。

我们每天都会运用我们的领导原则，无论是在讨论新项目的想法，还是在决定解决问题的最佳方法。这只是亚马逊独特之处的其中之一。

1. 客户至上

领导者以客户为中心，反向推导。他们竭尽全力赢得并保持客户的信任。虽然领导者也会关注竞争对手，但他们最重视的还是客户。

2. 所有权

领导者是主人翁。他们着眼长远，不会为了短期利益而牺牲长期价值。他们代表整个公司行事，而不仅仅局限于自己的团队。他们从不说“这不是我的工作”。

3. 发明与简化

领导者期望并要求团队进行创新和发明，并始终寻求简化的方法。他们具有外部意识，从各处寻求新思路，并且不局限于“非我发明”的观念。当我们做新事情时，我们也接受可能会在很长一段时间内被误解。

4. 很多都对

领导者很多时候都是正确的。他们拥有敏锐的判断力和良好的直觉。他们会寻求不同的观点，并努力去验证自己的信念是否正确。

5. 学习并保持好奇心

优秀的领导者永不止步，始终追求自我提升。他们对新的可能性充满好奇，并积极探索。

6. 招聘和培养最优秀的人才

领导者在每一次招聘和晋升中都不断提高绩效标准。他们赏识杰出人才，并乐于在组织内调动他们。领导者培养领导者，并认真履行指导他人的职责。我们致力于为员工创造发展机制，例如职业选择。

7. 坚持最高标准

领导者始终坚持极高的标准——许多人可能认为这些标准高得不合理。领导者不断提高标准，激励团队交付高质量的产品、服务和流程。领导者确保缺陷不会传递到后续环节，并确保问题得到彻底解决。

8. 胸怀大志

目光短浅只会适得其反。领导者会制定并传达大胆的方向，从而激励团队取得成果。他们思维独特，善于发现服务客户的新途径。

9. 行动偏见

在商业领域，速度至关重要。许多决策和行动都是可逆的，无需进行深入研究。我们重视经过深思熟虑的风险承担。

10. 节俭

以更少的资源完成更多的工作。限制条件能够激发创造力、自给自足的能力和创新精神。增加员工人数、预算规模或固定支出并不会带来额外的优势。

11. 赢得信任

领导者认真倾听，坦诚交流，尊重他人。他们会公开批评自己，即使这样做会让人感到尴尬或难堪。领导者不会自欺欺人，他们不会认为自己或团队的体味像香水一样芬芳。他们会以最优秀的人为标杆，衡量自己和团队。

12. 深潜

领导者深入各个层级，关注细节，定期进行审核，并且当数据与事实不符时会保持怀疑态度。在他们眼中，没有哪项工作是低人一等的。

13. 要有骨气；即使意见不一致也要坚持到底

领导者有义务在不同意决策时，即使这样做令人不适或疲惫，也要以尊重的态度提出质疑。领导者信念坚定，意志顽强。他们不会为了维护社会和谐而妥协。一旦做出决定，他们就会全力以赴。

14. 取得成果

领导者专注于企业运营的关键要素，并以恰当的质量及时交付。即使遭遇挫折，他们也能迎难而上，永不满足。

15. 力争成为地球上最好的雇主

领导者每天都在努力创造一个更安全、更高效、绩效更高、更多元化、更公平的工作环境。他们以同理心领导，享受工作乐趣，并让其他人也能轻松享受工作乐趣。领导者会问自己：我的同事们是否在成长？他们是否被赋予了权力？他们是否为未来做好准备？无论是在亚马逊还是其他地方，领导者都对员工的个人成功抱有愿景并致力于此。

16. 成功和规模带来广泛的责任

我们起步于车库，但如今已不再如此。我们规模庞大，影响着世界，但我们远非完美。我们必须保持谦逊，并认真思考我们行为的每一个影响，哪怕是次要的影响。我们所在的社区、地球以及子孙后代都希望我们每天都能做得更好。我们必须以精益求精的决心开启每一天，为我们的客户、员工、合作伙伴以及整个世界创造更美好的未来。我们也必须在每一天结束时，都坚信明天我们能够做得更多。真正的领导者创造的远大于消耗，并且总是让世界变得更美好。