分类： 领导力

在我的职业生涯中，我观察到少数人能迅速晋升为领导者，而大多数人只是随波逐流。领导者与非领导者的区别究竟是什么？

在我们成立八周年纪念日这个与平日无异的日子里，正好可以思考一下关于领导者的话题。以下便是我的一些建议和观察，以列表形式呈现。

1. 人人都想进步，但只有领导者愿意为此做出牺牲

我们都知道什么对自己有益：定期锻炼、健康饮食、戒烟、冥想。然而，我们中有多少人能坚持做到呢？

想要与真正想要是两件不同的事。真正想要需要牺牲短期快乐以换取长期成功。我知道你早已明白这一点，但我也知道，这些普世道理往往难以践行。我们都会因当下的心情而落入诱惑的陷阱。

领导力要求你拒绝当下的诱惑，在自己最不在状态时仍投入漫长的时间，去完成额外的工作、进行额外的学习、帮助他人、付出超额的努力。成为领导者，就是用今天去换取明天。

2. 领导者向上看，而非领导者向旁看

大学毕业后，当我们尚处职业生涯初期，很自然会与同事和同龄伙伴建立联系。就像大学时集体逃课一样，我们很容易与工作中的朋友聚在一起，进入舒适区。我们是与之共度时光的人的综合体。

听起来可能不太舒服，但领导力确实要求你付出超越常人的努力。如果你的工作质量和努力标准仅以同龄人为参照，进步就会很慢。要成为领导者，就要始终以远比自己优秀的人为标准。

3. 领导者是自己选择走上领导岗位的

人们是被提拔到领导岗位的，这其实是个误解。领导者不会等待一个正式的职位或头衔。他们无论在哪个位置，都会像领导者一样行事，组织随后只是给他们一个领导头衔，以认可他们已经在做的事情。

顾名思义，领导力意味着领导组织，而不仅仅是执行指令。如果你只做经理要求你做的事，那你不是在领导，而是在服从。如果你既完成了经理交代的任务，又主动推动公司向前发展，那你才是一个真正的领导者。

你选择的方向可能是错的，因此你可能会倾向于稳妥行事，只做明确要求你做的事。但这不是领导力。领导，意味着要承担完全犯错的风险。

4. 领导者让自己变得可靠且不可或缺

令我惊讶的是，我发现不同的人对“工作”有着不同的定义。对大多数人来说，“工作”是为了挣工资而需要完成的活动。对领导者而言，“工作”更具个人意义，因为他们全身心投入其中。由于他们标准很高，一旦未能达成目标，他们会将其视为个人的失败。他们明白，如果截止日期紧迫或被要求完成不可能的任务，那么更努力工作的责任就在自己身上。

出于某种神秘的原因，无论交给他们的是什么项目，我从未见过一个领导者会把失败归咎于他人。领导者从不找借口。我是认真的：从不。他们总是主动承担责任，不惜一切代价把事情做成。

当别人在“工作”时，领导者已经在“交付成果”。交付优秀成果的坚韧与执着，让他们成为值得信赖的人。因为组织知道他们总能兑现承诺，所以会赋予他们更多职责，并将他们吸纳进最重要的项目。领导者持续证明自己的交付能力，这正是他们变得不可或缺的原因。

5. 自律是一种超能力，领导者深知这一点

没有人早早教会我们自律的价值，但我逐渐意识到，这是一种超能力。在印度，这个文化随和随性的地方，要想脱颖而出、被人看见，最可靠的方式就是自律。自律意味着永远准时到场，在讨论中认真记录要点，在截止日期前交付成果，进行定期且持续的跟进，而最重要的是——信守承诺。

你可能没有意识到，但每次你“忘记”会议、“错过”截止日期或做出“半成品”的工作——因为这是你对讨论仅有的记忆——你都在削弱他人对你的信任。对于处于职业生涯早期的人来说，自律是衡量他们成功与否的首要指标。

正如人们所说，生活的秘诀就在于坚持到场。

6. 领导者在同龄人中往往不受欢迎

这有悖直觉，但我观察到，领导者往往很快就在同龄人群体中变得不受欢迎，原因仅仅在于他们做事的能力远胜于其他人。这种日益增长的不受欢迎感让许多潜在的领导者感到不安，于是他们开始改变自己的行为，试图赢得同龄人的认可。

而那些能够突破并快速成长的领导者，则会吞下这颗苦果，做出对自身成长正确的事。一群非领导者就像一个互相安慰的朋友圈。一群领导者则像一个足球俱乐部，他们明白，自己表现不佳是无法推脱的，不能归咎于团队中其他人（甚至所有人）的表现不佳。他们深知，当下一个赛季来临时，首先要看的是他们自己的表现，然后才是他们所属团队的整体表现。

7. 领导者令人望而生畏，因为他们精通自己的专业领域

与领导者交谈时，你会感到一种压迫感，因为他们对自己所在领域了解得极为深入。所有优秀的领导者都是领域内的职能专家。若将他们与同职能的同侪相比，无论在深度还是广度上，他们都更胜一筹。

要达到这种近乎博士级别的领域精通，需要长时间的钻研、阅读和思考。有趣的是，并没有人要求他们去精通自己的技艺。他们可以轻松地在所从事的领域做到“良好”，但他们并不满足于此：他们想要做到“卓越”。

非领导者往往持有“固定型”心态，接受自己在学习能力或智商上的命运。而领导者则拥有“成长型”心态，这促使他们每天投入额外的时间来精进自己的技艺。

8. 领导者提升的是整条船，而不仅仅是自己

领导者是独立的，但不个人主义。

天生具有个人主义倾向的人在职业生涯中会遇到瓶颈，因为随着成长，他们发现自己的工作从独自完成出色的任务，转变为帮助他人取得卓越成果。但由于聪明的年轻人渴望成功，他们开始与原本需要帮助的同事展开竞争。

成为领导者并不意味着好胜。而是在自己擅长领域表现出色的同时，主动在组织内四处询问：“嘿，我能帮你做点什么？”以足球俱乐部为例，这意味着明星球员明白：要想取得成功，他/她不仅要发挥出自己的最佳水平，还要指导、鼓励、激励队友们同样发挥出最佳状态。

成就自我的利己之道，恰恰是帮助他人变得卓越。

9. 领导者意志坚定，但从不咄咄逼人

成为领导者最困难的部分之一，是学会如何既坚定直接，又不令人反感。人们很容易偏向两个极端：要么和善迁就，却被低标准拖累；要么粗暴无礼，直言别人有多差劲。

这两种做法都不对。关键在于取得一种精妙的平衡：既要直言不讳，又要保持尊重。那些表现惊人却行事恶劣的人，职业生涯会遇到天花板；而那些过于和善、因自身或团队业绩不佳而被轻视的人，也同样难有发展。

10. 领导力很难，所以不追求领导力没问题，但抱怨不行

领导岗位看似光鲜：高薪、声望、诱人的项目。但它并不适合所有人。事实上，总结来说，领导力需要具备以下所有特质：

• 投入长时间工作

• 对纪律保持高度警觉

• 搬山填海，完成不可能的任务

• 坦然接受他人对你的反感

• 主动向身边的每一个人提供帮助

• 精通你的专业领域，做到内外兼修

• 主动且持续地动手实践、学习与思考

• 承担风险，主动超出要求多做一些

• 开启令人不适的对话，但不发脾气

你缺少某项特质，就会失去成为领导者的机会。这意味着领导力需要长期、刻意的努力。这是一个永无止境的过程，因为总会有更优秀的领导者，能比你做得更好、更快。

因此，只有当你愿意为之付出努力时，才把领导力作为职业选择。选择一份舒适的工作也没问题，只要这是你经过深思熟虑后做出的选择。真正不可取的是，既想进步，却不愿为进步做出牺牲。抱歉，鱼和熊掌不可兼得。

想变瘦，就得放弃冰淇淋。想拥有健康的肺，就得戒掉那口烟。想进步，就得放弃今天的安逸。你准备好了吗？

大多数创业者之所以认为自己是个好领导，是因为团队会按他们的要求做事。

但这并不是领导力——那只不过是因为你付了钱，所以别人在为你工作。顺从与投入之间有着巨大的区别。创业者往往能得到下属对自己决策的顺从，却误以为自己获得了真正的投入。

领导之所以困难，是因为人性是复杂的。人类可以同时崇拜又鄙视那些地位更高、更有钱、或者前途更光明的人。这让领导者的工作变得棘手，因为她必须专注于工作质量，推动事情完成，无论做这件事的人是对她崇拜还是反感。领导者需要在人们截然不同的情绪、欲望和个性之间找到平衡，并让这些人协同工作，共同实现组织的目标。

这很难。

高效领导的要素很难一言以蔽之，但不妨一试。以下是成为优秀领导者的 10 个艰难步骤：

1. 人人都渴望进步，但只有领导者愿意为之牺牲

我们都知道什么对自己有益：定期锻炼、健康饮食、不吸烟、冥想。然而，我们当中有多少人能坚持做到呢？

想要做到和真正想要做到是两回事。真正想要做到，意味着要用短期的快乐去换取长期的成功。这一点你心里清楚，但你也明白，那些众所周知的道理很难真正践行。我们都会受制于当下的心情，陷入种种诱惑。

领导力要求人能够抵制当下的诱惑，在自己最不想投入的时候依然付出长时间的努力。当领导者，就是要为明天而牺牲今天。

2. 领导者向上看，非领导者则环顾四周

在职业生涯的初期，我们很自然地会与同事和同龄伙伴建立联系。就像在大学时一样，人们很容易聚拢在工作中的朋友身边，形成一个舒适圈。

我们是由所花时间相处的人构成的。如果你的工作质量和努力标准是由同龄群体设定的，那么你的进步会很慢。要成为领导者，就要始终将自己的标准设定为比你自己优秀很多的人所拥有的标准（而不是与你同龄群体中类似的人所拥有的标准）。

3. 领导者是自我筛选进入领导角色的

认为人们是被提拔到领导岗位的说法是个误解。领导者不会等待一个正式的领导职位或头衔。他们无论在何处，都只是开始像领导者一样行事，然后组织就会给他们一个领导头衔，以认可他们本来就在做的事情。

顾名思义，领导力意味着领导组织，而不仅仅是遵从指令（如果你是创业者，则遵从投资者的指令；如果你是员工，则遵从管理者的指令）。

你选择的方向可能是错的，因此你可能会倾向于稳妥行事，只做明确要求的事情。但这不是领导力。领导，就是要承担彻底犯错的风险。

4. 领导者让自己变得可靠且不可或缺

不同的人对“工作”有不同的定义。对大多数人来说，“工作”是一套为了赚取薪水而需要完成的活动。对领导者而言，“工作”更具个人色彩，他们会全身心投入其中。因为他们标准很高，当未能交付成果时，他们会深感自责。他们知道，如果截止日期紧迫，或者被要求完成不可能的任务，那就得靠自己更努力地工作。

无论接到什么项目，领导者很少将失败归咎于他人。领导者从不找借口。从不。他们总是主动承担责任，不惜一切代价完成任务。

当他人还在忙于工作时，领导者已在交付成果。他们为实现良好成果所展现的坚韧与执着，使其成为值得信赖的人。正因为组织深知他们总能交付，他们便承担了更多责任，并被委以最重要的项目。领导者持续证明自己交付成果的能力，从而变得不可或缺。

5. 自律是一种超能力，领导者深知这一点

自律意味着始终准时到场，在讨论中认真记录，在截止日期前交付成果，定期且持续地进行跟进，而最重要的是，信守承诺。听起来简单，但许多领导者却在这些基本方面严重失职，而团队意识到这一点后，这逐渐变成了常态。

对于处于职业生涯早期的人来说，自律很可能是其成功的首要预测因素。（可惜的是，鲜有人意识到这一点如此重要。）

正如人们所说，生活的秘诀就在于坚持到场。

6. 领导者在同侪中往往不受欢迎，因为他们工作努力、见多识广且能持续交付成果

这有违直觉，但领导者往往会在同侪群体中迅速变得不受欢迎，原因恰恰是他们在自己所做的事情上表现得过于出色。这种日益加剧的不受欢迎感，会让许多潜在的领导者感到不安，于是他们开始改变自己的行为，以求获得同侪群体的认可。

能够突破并快速进步的领导者，会吞下苦果，为自身的成长做正确的事。一群非领导者就像朋友——彼此安慰。而一群领导者则像一支足球俱乐部——他们明白，自己的表现不佳无法用队友的失误来开脱。他们清楚，当下一个赛季来临时，首先被衡量的是自己的表现，然后才轮到所属团队的表现。

7. 领导者令人望而生畏，因为他们精通自己的领域

与领导者交谈时，你往往会感到一种压迫感，因为他们在自己的领域内知识极其渊博。所有优秀的领导者都是功能性专家。若将他们与同职能的同级者相比，无论在深度还是广度上，他们都更胜一筹。

这种近乎博士级别的专业造诣，需要长时间的钻研、阅读与思考。而有趣的是：并没有人要求他们精通自己的领域。他们本可以轻松做到“不错”，但他们并不满足于此——他们想要在自己的领域做到“卓越”。

非领导者往往持有“固定型”思维，接受自身学习能力或智商的“宿命”。而领导者则拥有“成长型”思维，这驱使他们每天都投入额外的时间来精进自己的专业能力。（这些额外的时间意味着牺牲，而这正是领导力的第一项要求。）

8. 领导者提升的是整艘船，而不仅仅是自己

领导者是独立的，但不个人主义。

天性个人主义的人在职业生涯中会遇到瓶颈，因为随着成长，他们会发现自己的工作从独自做出优秀成果，转变为帮助他人取得优秀成果。但由于聪明的年轻人渴望成功，他们开始与自己本该帮助的人展开竞争。

领导力并非关乎争强好胜，而是要精于本职且主动在组织内四处询问同事：“嘿，我能帮你什么？”用足球俱乐部来类比，这意味着明星球员明白，要取得成功，他/她不仅要发挥出最佳水平，还要指导/鼓励/激励队友们发挥出最佳水平。

成就自我的利己之道，恰恰是帮助他人变得卓越。

9. 领导者意志坚定，但从不失尊重

成为领导者最难的课题之一，就是学会如何做到坚定直接，却又不惹人厌。你很容易偏向任何一个极端：你可以友善随和，但可能因取悦他人的倾向而被拖累；或者你可以粗鲁无礼，直接指责别人有多可悲。

这两种做法都不可取。真正需要的是微妙的平衡：既要直接，又要保持尊重。那些表现出色但行事粗鲁的人，职业生涯会遇到瓶颈；而那些过于温和、因同事或团队业绩不佳而被忽视的人，同样难以走远。

10. 领导工作很难，所以不想追求领导岗位完全可以理解，但一味抱怨则不可取

领导岗位看似光鲜：高薪、声望、诱人的项目。但它并不适合所有人。

总结而言，担任领导角色需要具备以下所有品质：

长时间投入工作

对纪律的偏执

竭尽全力完成不可能的任务

坦然接受他人对你的不满

主动帮助身边的每一个人

由内而外精通自己的技艺

主动并持续地动手实践、学习和思考

承担风险，主动超出要求完成任务

发起令人不安的对话，但不发脾气

你缺少某个特质，就可能失去担任领导者的机会。这意味着，领导力需要长期投入、刻意努力。它是一个永无止境的过程，因为总会有比你更优秀、更高效的领导者存在。

你的团队已经设法达成了决定 ，但仍有人不认同——而这些人正是需要协助执行该决定的人。如果你在高效工作，团队中并非所有人都要参与每件事的“倾听-澄清-辩论-决策”流程，只有相关人员才会参与其中。

一旦做出决定，就该争取更多人的支持了。这并非易事，而且能否处理得当至关重要。在此阶段进行说服工作可能会显得多余，让决策者对团队中不完全认同的人心生怨气。

决策者已历经艰难的倾听 、 厘清 、 辩论等步骤，最终作出决策 。可为什么其他人就是不明白这个决策显然应该执行——或者至少愿意服从呢？

但若期望他人未经说服就执行决策，认为这样做是正确之举，往往会导致糟糕的结果。不要以为你能介入其中，简单地命令所有人服从某个决策—无论这个决策是你做出的还是其他人做出的。

仅仅解释决策也不够，因为这只能触及逻辑层面；你还必须兼顾听众的情感。此外，如果你希望他人执行这一决策，就必须确立决策者的可信度。

专制型老板往往尤其不善于说服他人；他们觉得没有必要解释决策或其逻辑——“照做就是了，别质疑我！”而且，由于他们通常不了解也不关心更广泛团队成员的想法，他们也不会顾及员工的情感。

他们之所以无法建立可信度，是因为他们以为仅凭自己是老板，别人就会照他们说的去做。而即便是更民主、更开放的上司，也常常在解释决策理由时过于投入，以至于忘记了人们对此会作何感受，或者反过来只关注感受而忽略了理性解释。

如果你已经完成了“彻底坦率”的基础工作——即私下了解每一位直属下属，并建立起开放交流的规范——那么说服起来就会更容易。

但即便如此，对很多人来说，说服他人也并非天生就会的本事。我合作过的许多领导者之所以未能做到有说服力，是因为他们不想显得像是在操纵别人，而说服与操纵之间的界限往往非常微妙。

亚里士多德曾感到困扰的是，许多修辞和说服技巧最终都归结为操控人们的情绪。他认为，一定存在更好的方式，能够将某个想法传达给那些没有时间或知识去完全理解它的大众。

他通过解释阐明：要想真正具有说服力，发言者不仅要打动听众的情感，还必须建立可信度并阐明论证的逻辑。这些是经得起时间考验的说服要素。

为了帮助你更具说服力，并教会团队中的“决策者”如何更有说服力，本节的其余部分将简要介绍亚里士多德的修辞三要素——pathos、logos 和 ethos，我将其大致译为情感、逻辑和可信度。

情感：在试图说服时，重要的是听众的情感，而非发言者自己的情感

你可能对一个决策怀有强烈的情感联系，或许你认为它将带来一项很可能惠及大众的变革。但如果你没有同时考虑到听众的情感，就无法具有说服力。

我有一位同事叫“杰森”，他负责让自家产品能被失聪人士使用。他对这份工作充满热情——他的母亲就是失聪人士——但他始终无法说服工程团队在发布前优先完成某些关键功能。

当我把亚里士多德的框架展示给他时，他情绪爆发了。“我真不知道还能在论证中注入更多情感了，”他说，声音里充满了挫败感。他曾向团队解释自己与项目的个人渊源。他们看起来被打动了，但最终还是没有完成那些功能。

“工程团队当时的情绪是怎样的？”我问道。“哦。他们只是累坏了。他们连续几周都在通宵加班。那边简直就像死亡行军。”

“你做了哪些事来回应他们的情绪？”

杰森一拍脑门，终于明白自己错在哪里。当史蒂夫·乔布斯在 2003 年宣布苹果将为 Windows 平台推出 iTunes 时，他清楚自己所做的远不止是发布一款新产品。

对于苹果的忠实拥趸而言，任何对微软的妥协都无异于背叛。为 Windows 平台推出 iTunes 这一决策背后的逻辑是合理的：要赢得音乐市场，苹果必须进入占据超过 90%市场份额的平台——而不仅仅是 Mac 那个不到 5%的领地。

但如果只强调这个逻辑，只会让苹果的忠实用户更加愤怒。因此，乔布斯用标题“地狱结冰了”来承认他们的震惊和难以置信，并认真对待他们的情绪反应，向他们保证苹果将坚守自己的核心价值。

迪克·科斯特洛在担任 Twitter 首席执行官时，是连接“Tweeps”（Twitter 员工）情绪的高手。我仔细研究过许多员工敬业度调查，曾以为不可能有人比史蒂夫·乔布斯做得更好了。

我在苹果工作时，超过 90%的员工表示对 CEO 有好感。但在推特，员工对 CEO 迪克的好感度甚至更高。

迪克那种温暖的幽默感帮助他触达员工的情绪，赢得他们的信任，这使他成为一位有说服力的领导者。在推特的全体会议上，迪克常常让所有人捧腹大笑，尤其是他面对略带敌意的即兴提问时那种出人意料的坦诚回应。

我问他这些回应是怎么想出来的，他带着标志性的微笑答道：“说来可惜，它们就那么自然地冒出来了。”

如果你碰巧没有脱口秀演员的经验，你仍然可以借鉴迪克的做法。他曾向硅谷的其他领导者推荐了几门很棒的即兴表演课程，帮助他们在全体会议上找到应对各种尴尬提问的乐趣，而不是心怀畏惧。

可信度：在说服他人时展现专业与谦逊

可信度是一种难以言说、但一见便知的特质。它的一部分显然来自对自身领域的了解，以及拥有稳健决策的记录。但还需要第三个要素——谦逊——而这有时恰恰是稀缺的。

史蒂夫·乔布斯并不常被视为谦逊的典范，但他在产品发布会上总能巧妙地加入一些“哎呀，哪里哪里”式的自谦元素。

例如，在 2010 年 iPad 发布会上，乔布斯开场说道：“我们在 1976 年创立了苹果。三十四年后，我们刚刚结束了假日季……营收达到 156 亿美元。我自己都不敢相信。这意味着苹果已成为一家营收超过 500 亿美元的公司。我宁愿忘掉这一点，因为我们并不那样看待苹果。但这确实非常了不起。”

他身后是一幅两个极客与一台笨重箱式电脑的图像，这让人想起苹果公司卑微的起点，也提醒着人们：苹果的驱动力是打造能够改变世界的产品，而不仅仅是对利润的渴望。这一背景语境让乔布斯得以指出，苹果拥有创造全新计算机品类的专业知识和资源，同时又不至于让听众感到疏远。

请特别注意这句话中精心措辞的语言：“现在我喜欢忘记那一点，因为那不是我们看待苹果的方式。”这里的“我们”是建立他和整个公司谦逊形象的重要部分。

但如果你并非恰好是史蒂夫·乔布斯那样拥有所谓“熊彼特式变革”履历的人，或者你实在太新、根本没什么履历可言时，又该如何建立自己的可信度呢？

专注于你的专业知识和过往成就。保持谦逊，并尽可能使用“我们”而非“我”。吹嘘没有用，但虚假的谦逊同样无效。不要忘记建立自己的可信度，或者在团队成员需要说服他人执行某项决策时，帮助他们建立可信度。

逻辑：在说服团队时，展示你的推导过程

大多数人以为说服过程中的“逻辑”部分最为简单，因为它既不像建立可信度那样会带来人际尴尬，也不需要运用心理技巧来处理团队的集体情绪。

然而，逻辑本身也暗藏陷阱。有时，你觉得某个逻辑不言自明，便没有向他人阐述。当你对某件事了如指掌时，很难意识到别人并不了解。

好消息是，你在高中数学课上就学到了分享逻辑的秘诀：展示你的推导过程。史蒂夫·乔布斯在产生一个想法时，不仅会描述这个想法，还会分享他是如何想到的。

他展示了自己的思考过程。这意味着，如果他的推理存在漏洞，他希望被人指出；如果没有漏洞，人们则更可能接受他的观点。展示思考过程强化了他的逻辑，最终让他不仅具有说服力，还“总能做出正确判断”。

全员会议：带领大家共同前进

如果你的团队不超过10个人，可能不需要专门安排会议来确保每个人都认同所做出的决策是正确的。但随着团队规模扩大，你就需要考虑如何带领所有人一起前进。

令人震惊的是，某些人做出的决策，对于那些未参与过程的人来说，往往会迅速变得神秘甚至令人怀疑。如果团队达到100人以上，定期召开全员会议不仅能有效促进大家对决策的广泛认同，也能帮助你了解不同意见。

苹果公司的全员会议被称为“市政厅”，Dropbox 的叫“威士忌星期五”，谷歌的是“TGIF”，推特则称作“茶歇时间”。

这些会议通常包含两个部分：通过演示来说服大家公司正在做出正确决策，以及问答环节，以便领导者听取反对意见并正面应对。如果处理得当，领导者对那些往往相当棘手的问题所给出的回答，通常比演示本身更具说服力。

我见过最好的全员会议之一，是谷歌收购 Keyhole 后的那个星期五——Keyhole 正是谷歌地球技术的来源公司。那次会议之所以有趣，部分原因是拉里和谢尔盖对这次收购表现得异常兴奋，就像孩子得到了酷炫的新玩具。但同样重要的是，这是对他们所说的“整理全世界的信息”这一理念的最佳诠释。

这不仅仅是关于网站和书籍——他们的意思真的是字面上的“全世界的信息”！会议中那种激动人心的氛围是显而见的。

演示通常围绕一两项特别令人兴奋和重要的计划展开，目的是让所有人了解更广泛的优先事项，并争取他们的支持。演示一般由负责该计划的团队完成。这种做法在谷歌非常重要，它在整个公司范围内锻炼了“说服”的能力。

此外，人们通常也很喜欢在这些会议上做演示。“你的团队想要舞台？那就给他们舞台！”

问答环节通常由首席执行官或创始人主持，这让他们能够了解人们的真实想法，因此往往需要他们来回答这些令人不快、充满挑战或尴尬的问题。回答这些问题的方式，对于同时说服众多人相信正确的决策正以正确的方式做出，具有极其重要的意义。

我一直很钦佩拉里·佩奇和谢尔盖·布林在谷歌 TGIF 会议上处理问答环节的方式。拉里和谢尔盖周复一周地应对各种问题，而且他们从未使用那种过度包装的语气。

他们的回答总是自然而真实，充满人情味——偶尔也会带点讽刺。有时答案坦诚得令人惊讶，以至于埃里克·施密特会上前对着麦克风说：“其实，我觉得谢尔盖（或拉里）真正想表达的是……”而谢尔盖（或拉里）只会咧嘴一笑，耸耸肩。等到下一次 TGIF 会议，他们依然会到场，继续回答那些棘手又尴尬的问题。

当时他们还不到30岁，却已本能地领悟到了解释重要决策和鼓励不同意见的力量。

哲学家夸梅·安帕说：“在生活中，挑战不在于弄清楚如何最好地玩游戏；挑战在于弄清楚你自己在玩什么游戏。”

当我试图弄清楚我自己在玩什么游戏时，我发现过去25年来我一直在玩一个关于人际关系的策略游戏，一个我一遍又一遍地试图回答“这个人到底是怎么回事？”的问题的游戏。在这篇文章中，我将基于我所做的数千次评估和我对这个话题近乎痴迷的兴趣，就候选人选择提出建议。

我的目标是帮助他人更快、更准确地在潜在的雇员、商业伙伴甚至生活伴侣的决策上做得更好。它包含了一些建议的行动步骤以及一些支撑这些步骤的思考。文末，我还将附上我对不同性格评估的看法，以及我常用的面试和推荐人提问。

杰瑞·宋飞（Jerry Seinfeld）曾说，当被问及他对衰老的看法时：“我觉得如果你在生活中稍微幸运一点，就应该享受变老……年轻的时候你看事情没那么清楚。人老了，你走进一个房间，就能更快地看出别人是什么样的人。”

在他生命的最后阶段，史蒂夫·乔布斯告诉沃尔特·艾萨克森：“如果我在苹果有一个精神伴侣，那就是乔尼·艾维。乔尼和我一起构思了大部分产品，然后把其他人拉进来……他既能把握大局，又能掌握每个产品最细微的细节。” 假设乔布斯和艾维在14年的日常交流中相互了解（包括彼此的怪癖、优点和缺点），其默契度为10。

当你初次认识一个人并决定他们是否适合你的团队时，你能在多大程度上接近那个10分？

当我开始对人做这类评判时，我估计我的平均水平是3分。此后，我做了数千次面试，花了同样多的时间与推荐人交谈，并帮助招聘了数百人——先是在大学毕业后我帮忙经营的一家研究公司担任顾问，之后在我投资巨额资本的角色中担任分析师和投资人。现在，当我进入状态并且条件合适时，我认为我有时可以达到7分。

我的行业和其他行业中的许多人都认为这一切是拖累，是分散团队核心任务注意力的因素。但我已经开始认为，这是任何构建团队的人最重要的技能——并且相信，就我拥有的任何独特技能而言，就是这一点。在工作环境中，管理围绕人的复杂性是任何创业者最重要的技能。正如游戏公司 Valve 所说：“招聘是宇宙中最重要的事情”。

将招聘视为一项关键的商业技能的看法是新的。这在工业公司（美国钢铁公司、陶氏化学公司）中并不适用，但像 SpaceX 这样的复杂智力型企业正处于新的领域。或者以二战时期的美国陆军与今天的海军陆战队为例：战场更加复杂，因此选择最有才华的队员能比过去给组织带来更大的优势。

在阅读了大量的商学院案例研究后，一位与加州大学洛杉矶分校商学院战略学教授理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）的朋友观察到他：“在我看来，似乎你每个案例中真正问的只有一个问题：‘这里到底发生了什么？’”鲁梅尔特写道：“这是我从未明确听过的话，但它立刻就显而易见了。大量的战略工作就是试图弄清楚发生了什么。不仅仅是决定做什么，而是更根本的问题——理解现状”。

在面试某人时，参考拉梅特的建议，明确地问：“我面前的这个人，究竟是怎么回事？”会有所助益。我做得越多，就越发意识到，大多数人认为招聘中的难点——问出能让应聘者措手不及的恰当问题、正确定义职位、评估个人技能——都比一个更基本的问题重要性低：你如何能清晰地看待一个人，包括你自己？

清晰地看待他人——或者至少更清晰地看待——不仅在寻找“最佳”人选时很重要，还在于为他们确定最合适的职位。即使在我们中那些幸运地能对自己的工作内容拥有高度选择权的人身上，我也敢打赌，在任何特定时间，只有不到 20% 的人处于能最大化发挥其才能和技能的岗位上——那个让我们在世界上感到如鱼得水的岗位。这对剩下的80%的人来说并不好，对他们的团队来说也同样不好。

诗人戴维·怀特将人生和职业的展开描述为一场“与现实的对话”：

一个人为自己设想的任何事物，都不会完全按照他们最初想象或构思的那样发生……真正发生的是你的期望与世界对你的期望之间的交汇。正是在这个边界，你倾听自己，也倾听世界。

而这个边界是唯一真实存在的地方……在那里，你只需努力保持正直和稳健，同时让你的目光和声音专注于你将前往的远方，或者你遇到的另一个人的远方。

怀特（Whyte）捕捉到了招聘如何成为一种艺术。当你清晰地看待一个人时，你就能看到他们与现实对话直到遇见你那一刻的全部记录，并瞥见他们面前延展的远方。有时，你甚至可以帮助他们倾听自己，倾听世界对他们的期望，无论这是否意味着他们将承担你最初为他们设想的职位。

要扩展你看人更清晰的能力，有三个部分：看到你在窗户中的倒影，看到房间里的大象，以及看到水。

第一部分：看到你在窗户中的倒影

在《觉醒》一书中，萨姆·哈里斯提供了一个观察框架的绝佳比喻：

想象一下，你想向另一个人展示窗户也可以像镜子一样工作。碰巧，你的朋友从未见过这种效果，并且对你的说法持怀疑态度。你让她注意到你家最大的那扇窗户，虽然条件很适合看到她的倒影，但她立刻被外面的世界迷住了。多么美的景色！你的邻居是谁？那是红杉还是道格拉斯冷杉？你开始谈论有两个视角，以及你的朋友的倒影即使在此时此刻也站在她面前，但她只注意到邻居的狗溜出了前门，现在正沿着人行道飞奔。在每一刻，你都清楚地看到你的朋友正盯着她脸部的影像，却没看到它。

你如何传达窗户的某个方面也同时是镜子呢？正如哈里斯所说，这其实非常困难。

但你真的无法清晰地看见另一个人，除非你首先能看清自己：你们两人共同创造了你们之间的互动。如果你说话时屏住呼吸，可能会导致对方也屏住呼吸，然后你可能会觉得他们很紧张。如果你的提问暗示了你对竞争的重视，那么他们身上那部分特质就可能会在回答中显现出来，而在其他情境下则不会。

如果我设想三十岁的自己在面试，我会把他看作是透过窗户观察的朋友：没有意识到他的大脑一直在对候选人做出草率的判断，用最少的材料编造故事，“我喜欢这个”，“我不喜欢那个”。他会把自己的现实投射到别人的现实上，却忽略了，例如，即使是很资深的人在正式的面试场合也可能不像平时那样，存在着一种他不应轻视的权力动态。他那时还不会意识到，虽然他对被“忽悠”很敏感是一种天赋，但这也造成了他的一个盲点，导致他错误地错过了特别好的销售人员，或者那些职业生涯早期、仍然依赖行话或陈词滥调的人。

我曾经尝试过通过性格测评来帮助自己看见窗户里的倒影，这些年来我做了三十多种不同的性格测评，试图了解自己的优点和缺点，也试图更清晰地认识他人。

和许多人一样，我的第一次体验是迈尔斯-布里格斯（Myers–Briggs）——我倾向于测试结果为 INTP——但我也使用过各种样的方法，从“大五人格”（OCEAN，即开放性、尽责性、外向性、宜人性、神经质）到 ghSMART 的提问（“当我打电话给您之前的经理时，他们会在 1-100 的评分中如何评价您的表现？”），再到前贝恩咨询顾问帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）提出的“谦逊、渴望、聪明”作为理想团队成员的特质。还有更具哲学性的系统，例如鲍勃·凯根（Bob Kegan）的成人发展框架和九型人格（Enneagram），这些都需要更多前期的时间投入。（在本文末尾，我将讨论我使用不同评估工具的经验。）我建议使用不止一种方法，以避免陷入只用一种框架看问题的困境。

第二部分：看到房间里的“大象”

清晰地看见他人，是在于调整自己进入一种过程，一种看待事物的方式。心理学家乔纳森·海特（Jonathan Haidt）的比喻很贴切。设想一下，你骑在一头巨大的象上，与此同时你正在采访另一个骑着第二头巨大象的人（海特显然是在一次迷幻旅行中想到了骑手和大象的比喻）。海特建议将我们的意识心智想象成骑手，将我们的无意识驱动力想象成大象——强大、任性，并且绝大多数时候都倾向于将骑手带到大象最想去的地方。关键的洞见在于，骑手并非总是关于他所骑大象的可靠证人。

因此，让我们重新定义一下面试过程：房间里有两个大象，一个是你的，另一个是你试图评估的那个人。坏消息是，你对这两头大象都几乎视而不见。好消息是，有很多其他的骑手曾经与另一位骑手和大象同行。如果你结合你对骑手的看法和你对对方大象的一瞥，再加上其他人对骑手及其大象的经历，然后稍微控制一下你自己的大象和推荐人的大象，你就能很好地了解候选人的骑手-大象组合的表现。

克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）区分了“宣称理论”（espoused theory，即某人在接受采访时所说的内容）与“实践理论”（theory in use，即实际指导其日常生活行为的思维模式）。请注意，阿吉里斯并非区分某人的理论与其行为，而是区分宣称理论与实际的实践理论。采访骑手很有用，但你需要牢记，在日常现实的经纬交织中，“骑手”的各种“宣称理论”往往不如“大象”的“实践理论”更有影响力。

“你有什么强迫症？”这类问题有时能揭示对方的“大象”。或者：“你什么时候有过灵光一闪的时刻，看到某个长辈在做某事，你直觉地感觉你们天生就一样，然后对自己说‘我将来也要那样’？”又或者：“你的配偶/兄弟姐妹/父母会用十个形容词来形容你？”如果候选人能够站在别人的角度看问题，并且愿意表达出来（这种情况大约有 50% 的几率发生，在年长的候选人中更常见），那么这些形容词往往能让你同时看到“骑手”和“大象”。

在面试过程中，我试图营造一种宁静的氛围，这有助于区分信号和噪音，区分大象和骑手。营造宁静环境最简单的方法是尽量少说话。让候选人提问也有助于你更清晰地了解他们。与你从候选人那里得到的其他大多数信息相比，提问具有非常高的信号价值。这比你想象的要难做到——你需要让候选人感到足够安全，从而提出他们真正想问的问题，同时你还需要简洁地回答，否则就会超时（如果对方问了很好的问题，这一点尤其困难）。我会记下每个问题，有时会回应说：“我会回答，但我首先很好奇，你为什么问这个问题？”我试图通过提问的流畅性来感受“饥渴的心智”。这一点很难伪装。

尽量摆脱你对这个职位所抱有的过多预设。我喜欢直截了当地问：“如果你是招聘这个人，你会用什么标准来衡量？”我之所以喜欢这个问题，是因为答案常常出乎意料。有些答案很实际，而你却期望听到抽象的回答。有些答案会让你改进自己的标准。有些答案会用到行话，这可能表明他们是在扮演别人，而不是在创造自己的东西。所有这些都非常具有启发性。

虽然你可能会在会议中瞥见大象的踪影，但重要的是要记住，你基本上是盲目的。大多数时候，与了解大象和骑手如何协同工作的人交谈会更有效率——他们的共享“使用理论”——并且有实际经验，最好是长期、大量迭代的经验（就像他们的配偶或兄弟姐妹了解他们那样）。

面对面的面试只是一个输入，而且不一定是其中最有价值的。我曾依赖自己对人的印象，有时也还不错，但我发现，在最初的设想中，在人为设计的环境中，通过一两个小时的面试就能清晰地了解一个人的表现，保持对自己能力的谦逊，比我想象的要难。

在面试之前，我有时会重读菲利普·罗斯《美国牧歌》中的这段精彩文字：

你还不如有个坦克大脑。在你遇见他们之前，在期待遇见他们的时候，你就已经对他们有了错误的判断；当你和他们在一起时，你又对他们有了错误的判断；然后你回家告诉别人这次会面，你又会把他们完全误解。因为他们对你的看法通常也是如此，整个过程实际上是一个令人眼花缭乱的幻觉，毫无洞察力，一场令人震惊的误解的闹剧。

我现在认为，与一位非常了解候选人的人进行面谈，其价值是面试的 5 倍。当您与推荐人已经建立了高度信任的关系，并且推荐人能够清晰地、不带偏见且很少自身盲点地看待候选人时，其价值可以提高10倍。

鉴于推荐的重要性，您在面试候选人时，最重要的目的或许是提高自己进行推荐面试的能力，将自己的观点视为众多观点中的一个。这需要一种同时持有多种观点的能力，诗人约翰·济慈称之为“消极能力”——用一位作者的定义来说，就是“不带偏见地成为所观察对象，而不是将自我强加于其上，保持耐心和持久的好奇心，愿意等待和延迟认识，从而能够触及到与自己不同的现实。” 这很难做到，因为您在面试中留下的印象是如此生动和多感官的，而其他人（推荐人）的观点主要通过语言传达。

根据我的经验，将自己的观点与被引荐人的观点并列时，应该会感到一丝不适和迷失方向，否则就是方法不对。你应该会时不时觉得候选人令人费解。如果你首先看到他们的缺陷，你就应该知道自己还没有发现他们的过人之处，反之亦然。

我尝试以发现独特的卓越之处为目标来核实背景信息。当我接到背景核实电话时，我注意到来电者常常会用一种略带怀疑的“抓错”氛围来微妙地引导谈话（“那乔治为什么只干了两年就走了？”）。我觉得这种方式并不特别有效；它往往会让我作为被核实者关闭沟通。相反，当我打电话核实时，我试图想象自己是整个对冲基金或私募股权生态系统的人事主管，我对他们应该在哪里工作持中立态度，只是想帮助他们找到最适合的岗位。这种心态似乎能让我更宽容、更准确地评估人才，并容纳更多的奇特之处。

随着你的参考样本量的增加，你可以开始校准参考提供者的可信度（他们的样本量是多少？他们的偏见是什么？），以及领会“拍桌子”式的评价听起来是怎样的。十四年后，我仍然记得我为我们 CFO 招聘做的一次背景调查：那位曾与他共事过的女士的语气似乎在说：“你为什么浪费时间跟我说话，而不是花时间去说服他加入你们？”她对我还没有领会这一点感到有些遗憾。从那以后，我一直在倾听其他背景调查中是否有这种语气，在极少数我听到这种语气的时候，它总是被证明是高信号。

最难的部分是理解那只未曾吠叫的狗。如果你没有听到一个非常了解被推荐人的人发出那种“拍桌子”的信号，是因为某些情境因素（这个人很累、你正好在他结束了一次艰难谈话后联系他、他心生嫉妒等等），还是其中本身就有信号？这是整个过程中需要花费一万小时的练习才能校准的一个要素。

我也试图坚持这样的默认假设：“每个人至少在一方面是顶尖人才”。与其带着二元对立、非黑即白的方式来判断某人是否是顶尖人才，不如用这种更有效、更具活力的态度来对待面试——将面试视为一个生动、引人入胜的谜题，去发现“大象”和“骑手”各自擅长什么。我更愿意设想自己正在为候选人寻找最适合他们的工作；这可能是我最初设想的工作，也可能是完全不同的其他工作。

第三部分：看见水

2005年，大卫·福斯特·华莱士在肯扬学院发表了一场如今已颇有名气的毕业典礼演讲。他以一个关于两条小鱼的故事开场，两条小鱼在游泳时遇到了一条更年长、更睿智的鱼。“嘿，孩子们，水怎么样？”年长的鱼问道。小鱼们没有回应，但一分钟后，其中一条转过头问另一条：“这鬼东西水到底是什么？”

你很难看清自己生态系统中的“水”，而在别人的生态系统中也只稍微容易一点。情境很重要。我以前曾假设我可以识别出一套核心属性，适用于所有生态系统。但是，尽管人们在某些方面有共通的内在联系，使得他们在不同情境下表现一致，但在其他方面，他们又极其敏感于情境。

我有时会把遇见一个人想象成同时遇见《十一罗汉》中的所有成员，但他们被包裹在一个人的外壳里——我们每个人都有独特的组成部分，我们对自己和世界讲述一个故事，说他们是一个整体，但根据情境的不同，不同的部分会走上前台，进入聚光灯。

我现在认为，在任何环境中，任何时候都不存在所谓的“A 级玩家”。桥水基金前招聘主管杰夫·亨特（Jeff Hunter）有一篇很棒的文章，他在文章中指出，苹果前零售主管罗恩·约翰逊（Ron Johnson）在史蒂夫·乔布斯的“乔布斯世界”里，无论以何种定义都算得上是“A 级玩家”，但在 JCPenney 首席执行官任期内，他就变成了“C 级玩家”。

当你将一个人从一个生态系统转移到另一个生态系统，改变他们的语境时，你必须尝试去理解他们身处两个环境中的“水”。将一个人从他们正在蓬勃发展的环境中抽离出来，会带来破坏性和风险，因为原环境中有很多微妙之处可能并不显而易见。他们的成功有多少取决于第一个生态系统中的“水”？那里是否有人相信他们，从而启动了一个积极的反馈循环，而这个循环可能无法在新环境中持续？尽量充分了解候选人先前生态系统中“正在发生什么”。例如，在投资管理领域，投资组合经理经常会向老板提出一个大想法，而老板微妙的反应（扬眉、长时间的停顿）会促使他们实际上减小头寸。这种持续的张力是建设性的，如果你将这位投资组合经理从这个环境中抽离出来，他们在没有这种张力的情况下将无法表现得和原来一样。

这尤其适用于那些选择创业的人——部分原因是他们可能难以重塑在他人设计的体系中蓬勃发展时所具备的文化和环境。

在一种情境下表现出的优势，甚至可能在另一种情境下变成劣势。九型人格系统强调，每一种“类型”都有其天赋，但当这种天赋被过度运用时，就容易陷入困境。举个例子，一个极具动力、热爱竞争的人，因为这种竞争力，导致他从同伴那里获得的东西，并没有给予同伴的那么多。在一个生态系统中，他可能被视为一个精明但人们有所警惕的“索取者”，而在另一个生态系统中，他却能毫无保留地受到赞扬。

我能清晰地认识一个人时，一个标志是当我理解了他们的优势如何同时也是他们的劣势，他们的才华与他们的失常之处如何并存。我知道，当我过于兴奋或过于怀疑时，我就离清晰的认识更远了。

不同的生态系统有不同的美学，如果你打算改变某人的审美背景，你需要先了解其原有的审美背景。背景中一个微妙但重要的因素是团队成员是否相信彼此。我曾身处过老板相信我的情境，也曾身处过老板不相信我的情境。前者让我表现出色，后者让我表现糟糕。如果你是运动员，尽量选择那位看起来有能力相信你的教练。你通常可以根据现任团队如何评价那位经理来直观地判断；前任团队成员的可能性更高。如果你是经理，尽量只雇佣那些你真心认为可以相信的人，你可以看到他们独特的天赋之火并加以助燃。

我们能给予彼此、给予我们的孩子和配偶、给予我们的队友的最伟大的礼物之一，就是我们仅仅通过相信他们，通过清晰地看到他们的天赋和缺点，然后帮助他们构建条件让天赋蓬勃发展，从而让他们进入的积极反馈循环。

评估评估本身

Myers–Briggs

和许多人一样，我第一次接触性格测试是 MBTI，当时我在麦肯锡工作的朋友们对此非常着迷，试图以此来理解为什么有些人能在团队中合作得很好，而有些人却合不来。据说，麦肯锡 80% 的员工都是同一种性格类型，即 ENTJ。

我倾向于测试结果为“INTP”。现在每个人都理解内向和外向的区别。而“P”（对不确定性感到非常舒适）与“J”（倾向于确定事物、果断并尽量减少不确定性）的同事和伴侣之间的差异，有时也很有用。当我面试人们时，有时也会注意到“S”（实感）倾向于非常字面化和具体化，有好有坏，而“N”（直觉）则更抽象。我认为，追踪自己与你工作的上级或下属之间的“S”与“N”的差异尤其有用，因为沟通困难可能就归结于这个维度，而拥有一个描述这种张力的词汇很有帮助。

高低自我监控者

另一个评估工具来自一位在麦肯锡工作的朋友。她引起了我的注意，她说她在哈佛商学院唯一学到的就是区分高自我监控者——那些会适应观众、因此具有高度灵活性、较低诚信度的人——与低自我监控者——那些不论好坏都不会适应观众、因此具有高度诚信度、较低灵活性的人。

我是一个高自我监控者，我开始注意到许多夫妻由一个高自我监控者和一个低自我监控者组成。两个高自我监控者可能会发现自己不断地互相适应，这会让人筋疲力尽。两个低自我监控者在晚宴上稍微有点难安排坐在一起；他们需要一个社交世界的向导，并且通常会内在地要求对方稍微迁就他们。

大五人格或 OCEAN

15 年前我创立 East Rock 时，我的使命是寻找并投资于世界上最有才华的投资者。一位心理学教授给了我一个建议，他说我应该看看“大五”（OCEAN：开放性、尽责性、外向性、宜人性、神经质）人格特质。在进行了 4000 多次访谈后，我分心了，后来又重新找到了大五人格特质；我发现它能帮助解释我一路以来吸收的模式，这真是一个启示。回想起来，也许我需要大量的样本量才能看到大五人格特质在描述人们现实生活中的行为细节方面究竟有多么有用。

每个人格系统都有一个起源故事，而大五人格特质的起源故事尤其可信。两位教授选取了英语中所有可以用来描述一个人的词语，将它们归类，然后将其精简成尽可能少的因子。

对于极具开放性特质的人，比如莱昂纳多·达·芬奇

高尽职尽责的机器人警察

对于高度外向的比尔·克林顿和高度内向的巴拉克·奥巴马的图片

对于低神经质的图片，可以是《谋杀绿脚趾》中的“督爷”或刻板印象中的加州人

对于高神经质的图片，可以是伍迪·艾伦

研究人员后来发现，这五种特质可以归结为“两大特质”：稳定性（stability）和可塑性（plasticity）。或者双击“大五”，你就能看到“大十大特质”。以下是对各方面特质的精彩概述：

有数千项研究在使用“大五人格模型”。在心理学领域，它相当于万有引力定律，而且在这一点上，几乎所有学术界人士都认为它是一个有用的个性心理模型。Sam Barondes 的书《理解他人》是大五人格模型的一个很好的入门读物。

ghSMART

十年前，我读了 Geoff Smart 的书《谁是优秀人才》，然后聘请了他评估公司 ghSMART 的一位合伙人来对我进行“Smart”面试（一种为期四小时的结构化面试），以便我能亲身体验这个过程，并更好地理解它。

ghSMART 的标志性问题包括一个具有攻击性且高效的问题：“你过去五位老板的名字是什么（停下来，把每个名字写下来），当我打电话向他们征求你推荐时，他们各自会对你的整体表现打多少分（1-100）？”面试官会了解你生活中的每一年或每个阶段，并记录下高潮和低谷。

顺着 Geoff Smart 的线索，我也找到了他的父亲 Brad Smart，他曾在 Jack Welch 手下为 GE 做过大量招聘工作。Brad 的书《Topgrading》启发了 Geoff 的许多工作。在这篇简短的博客文章中，Brad 认为“足智多谋”是元能力：

足智多谋（Resourcefulness）是至关重要的能力，因此我的建议是：在评估候选人时，要百分之百地寻找足智多谋的证据。我想强调的是，足智多谋并非面试结束后，你在整理笔记时才会想到的能力。你必须不断地问自己：“那个例子，我所见、所感、所闻，是否显示了足智多谋，还是缺乏足智多谋？”

我有时会想象，我把正在面试的候选人丢到一个荒岛上，然后五年后再回来。有些人我会担心，有些人则不会。Y Combinator 的申请问题“去年你改进过什么系统或游戏？”在探索一个人的足智多谋方面是一个很好的切入点。

“谦逊、渴望、聪明”

我用来专门招聘一个运作良好的团队的另一个框架是，前贝恩咨询顾问 Patrick Lencioni 提出的“谦逊、渴望、聪明”的理念，作为“理想团队成员”的核心美德。Lencioni 将“聪明”定义为“善于与人打交道”，并指出，如果你牺牲了这三项基本美德中的任何一项，你就会给团队带来阻碍。

在公司环境中，常用的另外三个框架是 Caliper Insights Discovery，以及 Workplace Dimensions。许多对冲基金使用 Caliper 作为招聘中的性格测试（它也包含智商测试成分），并发现它很有效。Ray Dalio 和他在 Bridgewater 的团队坚信 Workplace Dimensions 是确保每个小团队在四个维度上（创造者、精炼者、执行者、推进者）平衡且高效的方法。

Bob Kegan 和九型人格

还有另外两个哲学体系——鲍勃·凯根的成人发展量表和九型人格。Kegan 认为，成人有五个不同的发展阶段；最后三个是“社会化”阶段（约 60% 的成年人在这个阶段）、“自我塑造”阶段（约 30% 的美国成年人）以及最后的“自我转化”阶段（不到 1% 的成年人）。

一个社会化的思维会极大地影响工作中信息的发送和接收。如果这就是我观察世界的心智复杂程度，那么我所发送的信息将很大程度上受到我相信他人想听到的内容的制约。

将此与自我主导型思维进行对比。如果我从这种心智复杂程度观察世界，我所“发送”的内容更有可能是基于我认为他人需要听到什么，才能最好地推进我所设计的议程或使命。自我主导型思维会创建一个过滤器，决定允许什么信息通过。

自我转化的头脑既重视任何一种立场、分析或议程，又对此保持警惕。信息传递不仅仅是为了推动，也是为了重绘地图或调整方向。

我发现 Kegan 的框架对于理解一个人从“角色扮演者”向“所有者”的转变很有帮助。

2015 年，我读了吉姆·德特默（Jim Dethmer）的书《有意识领导力的十五项承诺》（The Fifteen Commitments of Conscious Leadership）。吉姆和他在 Conscious Leadership Group 的合伙人在他们的辅导中大量使用九型人格（Enneagram）。九型人格与其说是一种人格框架，不如说更多的是一种个人和精神成长的工具。

但我随着时间的推移，我越来越欣赏这些模式在我的样本人群中似乎出奇地有效。我尤其喜欢九种人格类型如何将各自天赋的悖论与其深刻的盲点并列。过度沉浸于某一个框架的风险在于，你会变得“受制于”该框架。我建议同时在脑海中构建几个框架，以保持灵活性。

参考指南

这是我写给自己和一位队友的一份简短备忘录，我们在启动对某人的推荐流程之前会重读一遍。

信息分为两类：公开信息和私人信息。我们对同事和前员工的个人评价属于私人信息的范畴。这既是推荐有价值的原因，也是其难以获取的原因。

你的任务是尽可能多地收集你候选人的私人评价。

提醒自己，你最初的判断是，即使你已经到了进行背景调查的阶段，你也不会继续录用该候选人。你想要建立一种默认的心态，即听取他人的评价将会主动让你改变主意，从而决定录用。 “让推荐人说话”是我们的座右铭。

对于每一位候选人，通常都会有一位“宝藏”的推荐人，就像一位“尤达大师”——一个公正、有判断力、不扯淡、目光敏锐的推荐人，一个拥有“犀利品味”的人。

评估推荐人是否具有判断力——他们的样本量是多少？他们是否真正了解这个职位的优秀标准？（假设 80% 的人对“这个领域里的迈克尔·乔丹”没有判断力。）

评估你是否认为推荐人本身值得信赖。识别任何偏见。你会聘请这位推荐人吗？或者想为他们工作吗？如果不会，请务必降低对他们提供信息的参考权重。

试着打破参照对话中预设的“脚本”。提前浏览一下下面的问题，以便心中有数，但尽量不要照着清单念，因为这会造成一种不同的氛围，更像是审讯，而不是对某人独特之处的创造性探索和欣赏。

不叫的狗是最难评估的，需要校准/大量的样本——他们可能在积极方面有所评价但没有说出来，这会是什么？

用一个能让对方放心透露私人信息的开场白开始：“谢谢您抽出时间。我正在为简寻找合适的职位，并投入时间与认识她的人交流。您说的任何话都将是保密的，我也不打算将这些反馈转达给简。”

参考问题

你会如何向一个不认识简的人介绍她？

你认识简（Jane）的时候，她所担任的那个职位的样本量是多少？

你见过最胜任这个角色的人是谁？

如果称那个人为“100”，即金标准，那么简现在是多少分（1-100）？

她让你想起你认识的其他人吗？

如果简的名字出现在你的来电显示上，你的大脑会预期她打电话是关于什么的？有什么感觉？

我想到了三个我喜欢牢记的特质：某人的饥渴度、他们的谦逊程度，以及他们对人的洞察力。如果根据简目前最能体现的特质到最不体现的特质进行排序，你会如何给这三项排序？

在这个人生阶段，什么能激励简？

如果你在指导简，你会如何帮助她提升表现？

如果你要雇佣一个人来协助 Jane 做同样的事情（不是不同的角色），他们应该擅长什么才能弥补 Jane 的优势和劣势？

您对简的认可程度是 1-10 分？（如果对方回答 7 分，可以说“不好意思，7 分是不允许的，6 分或 8 分呢？”如果回答 8 分，“是哪两点促成了 8 分呢？”）

访谈指南

请记住，您的主要任务是足够了解这个人，以便进行有效的背景调查。

您能看到这个人的“大象”，而不是您正在对话的“骑手”，对吗？

你能建立足够的安全感，来提出“我该如何帮你找到世界上最好的工作？”这个框架，而不是“你是一个顶尖人才吗？你适合这个职位吗？”

频繁打断以建立快速的节奏，避免长篇大论

对候选人的提问

如果站在我的角度，你会用什么标准来招聘做这份工作的人？

你的配偶或兄弟姐妹会用十个形容词来形容你？

我认为我们在这方面有共识，都希望这是一个好的契合。你不想我们在六个月后就结束咨询，我们也不想。让我们站在六个月后、但没有成功的角度来看。你认为什么原因导致了这次尝试的失败？

你过去五位经理的名字是什么？他们各自会对你的整体表现打多少分（1-100）？

目前在你的职业生涯中，你最纠结的是什么？

你为这次面试做了哪些准备？

你觉得这次面试进展得怎么样？

事情出错时：沃伦·巴菲特的解决之道

在一次采访中， 沃伦·巴菲特阐述了大多数人难以掌握的两个原则。

采访者：前几天我读到林肯的一句话：“在公众舆论的支持下，任何事都能成功。没有公众舆论的支持，任何事都不能成功。”当然，他说的是导致《解放奴隶宣言》问世的事情。当我想起你的世界，伯克希尔·哈撒韦及其子公司约33万名员工，你是如何传递这样一个信息，即他们始终处于媒体显微镜的审视之下？

巴菲特：我将信息传递给他们的管理者。这 33 万员工可能为大约 70 位首席执行官工作，而这些首席执行官又向我汇报。我的工作就是确保这 70 位首席执行官传递正确的信息。每两年，我都会给他们写一封非常简单的信。大概一页半。 我不相信 200 页的手册，因为如果你拿出 200 页的手册，大家基本上都在寻找漏洞。

仅有一页半，他们很难质疑我所说的话。我告诉他们，我的声誉，伯克希尔的声誉，掌握在他们手中。我们拥有所需的所有资金。我们希望能赚更多钱，但我们已经拥有了所需的所有资金。我们的声誉仅限于所需，不多一分一毫。我们绝不会为了钱而牺牲声誉。

他们是声誉的守护者。我希望他们不仅要做到合法，而且我希望他们通过审视每一项行动，看它是否会出现在当地报纸的头版上，由一位聪明但有点不友好的记者撰写，他真正理解此事，并且是给他们的家人、邻居、朋友阅读的。

它也必须通过这项考验。我告诉他们，我不要做任何打擦边球的事情。我告诉他们，在球场中央有很多钱可赚。我已经84岁了。我的眼睛不太好使了。我看不清界线。只要待在球场中央就行。如果他们有任何疑问，可以打电话给我。

至于在遇到问题时该怎么做……

采访者：即使是伯克希尔偶尔发生的争执也会成为大新闻。我拿所罗门兄弟公司（Salomon）说事，只是因为它已经成为历史。您有足够的时间来反思。回想一下您在那段经历，您对那些因类似情况而身处媒体风口浪尖的 CEO 有什么建议？

巴菲特：这有几点建议。 第一，当你得知坏消息时，要及时纠正；如果必须上报，那就向上级部门报告给媒体。 所罗门兄弟公司的问题不在于一个名叫 Mozer 的人挑战美国政府（这从来都不是一个好主意），而在于他没有上报……他没有进行报告。

他的上司 John Meriwether 在 1991 年 4 月下旬发现了这件事，然后去告诉了所罗门兄弟公司的总裁、董事长和首席法务官，说：“这是 Mozer 先生一直在做的事情。”他们都同意这样做是错的。他们都同意应该立即报告给美联储。不幸的是，没有人采取行动。

五月中旬，莫泽故技重施。现在，你面临一个棘手的问题，因为你几周前就知道这个人行为不端，而他却未曾上报，这只会让问题雪上加霜。这时候，你真的陷入了困境。

当你发现坏消息时，我说的“ 把它搞对，快速搞对，尽快公布，彻底解决 ”。把它搞对很重要。当他们质询时，莫泽在那时就做到了。但快速搞定和尽快公布，他们在这方面有所欠缺。

你总会遇到坏消息。我有三十三万名员工。我敢保证，现在可能就有几十个人在做错事。我只希望我能及早发现，我下属的人也能发现并告知我，如果情况足够糟糕，他们会阻止。

你不可能有33万人口的城市却没有任何犯罪事件发生。事情总会发生。一旦发生，你必须迅速采取行动。

全球最大对冲基金桥水公司（Bridgewater Associates）创始人、61 岁的雷·达里奥（Ray Dalio）分享了以下管理建议。达里奥表示：“这些原则合在一起，旨在描绘一个系统性追求真理与卓越的过程，以及伴随这种追求而来的回报。我将它们写下来供人们参考，以帮助桥水公司和我最关心的人。”

1. 自我阻碍成长。

阻碍真相和追求卓越的两大障碍是人们的自我和组织官僚主义。大多数人喜欢赞美和认同，而讨厌批评和冲突。然而，认识到错误和缺点对于快速改进和追求卓越至关重要。在我们的文化中，犯错误和有缺点并不可耻。

我们需要并欣赏那些能够放下自我、探求真相的人，因此我们忽略了那些基于自我的、阻碍真相的障碍。我们拥有一个不同的环境，在那里，一些在别处被视为不被鼓励的行为在这里会受到奖励（比如挑战上级），而一些在别处被鼓励的行为在这里会受到惩罚（比如背后议论下属）。

2. 以原则性思考和行事，并期望他人也如此。

所有的结果都是产生它们的力的体现，所以每当看到具体的结果时，都要思考其背后的力。不断问自己：“这是什么引起的？”

3. 如果你不在乎在走向正确的过程中犯错，你将学到很多

我曾遇到一位滑雪教练，他曾教过有史以来最伟大的篮球运动员迈克尔·乔丹滑雪。他解释了乔丹如何享受自己的错误并从中受益。高中初期，乔丹是一名平庸的篮球运动员；他之所以变得伟大，是因为他热爱利用自己的错误来进步。我经常看到这种情况。聪明的人如果愿意认识到自己的错误并从中学习，他们的表现将远远超过那些能力相同但在这方面不开放的人。

4. 犯错没关系，不改正则不行。

要创造一种文化，允许犯错，但不能容忍不识别、不分析、不从错误中学习。……一个常见的错误是将错误“去个人化”，说“我们没处理好这件事”，而不是“哈里没处理好这件事”。同样，这是因为人们通常不愿因顾及自尊心而将具体的错误与具体的人联系起来。……诊断必须点名道姓地将错误与特定个人联系起来，这一点至关重要。

5. 每个人都可以发表意见，但并非所有意见都同等有价值。

并非每个人的意见都同等有价值。然而，在讨论中，这一重要区别常常被忽视。防止这种情况发生，需要查看人们过往的业绩，注意他们的资历，并评估他们在受到挑战时，其论点是否站得住脚。

6. 辩论、讨论和教学是不同的。

辩论通常在水平相近的人之间进行；讨论是人们以开放的心态，在不同理解水平上进行探索；教学则是在理解水平不同的人之间进行的。

7. 知道何时闭嘴。

想象一下，如果我们一群人正试图和泰格·伍兹一起学习打高尔夫球，而他和一位新手正在争论如何挥杆。如果因为他们可信度不同，就同等看待他们的观点，是有益还是有害，甚至愚蠢？最好是倾听泰格·伍兹的说法，而不是被一些一无所知的无知者不断打断并与之争论。

阻碍真相和卓越的两个最大障碍是人们的自负和组织的官僚主义。
— 雷·达里奥

8. 要小心，不要在集体决策中失去个人责任。

团体常常会做出某个决定，却不分配个人责任，这样就不清楚谁应该做什么。

9. 不要挑选你的战场。把它们全部打完。

如果你发现任何问题，即使是小问题，也要解决它。这是因为 1) 小问题可能暗示着潜在的严重问题，找出问题的根源并解决它们，就能预防大问题； 2) 解决与他人的小分歧可以防止你们的观点产生更严重的偏差； 3) 在尝试培训他人时，持续强化期望的行为是有益的。你战斗的次数越多，了解彼此的机会就越多，进化过程也会越快。

10. 所有问题都是其根本原因的表现。 找到根本原因。

不断追问“为什么”？同时别忘了审视人与问题。事实上，绝大多数事情之所以被完成或未被完成，是因为有人决定以某种方式去做或不做，因此大多数根本原因都可以追溯到特定的人，尤其是“责任方”。当问题归咎于某人时，你必须追问这个人为什么会犯错，以找到真正的根本原因。例如，一个根本原因的探究过程可能如下：问题出在糟糕的编程上。为什么会出现糟糕的编程？因为哈利编程得不好。哈利为什么编程得不好？是因为他培训不足，而且他很赶时间吗？为什么他培训不足？他的经理是否知道他培训不足，却还是让他去做这件事，还是他不知道？

11 避免马后炮。

这就是“根据你现在知道的和当时可以合理知道的信息来评估过去决策的优点。提问时，问自己‘一个聪明人在那种情况下应该知道些什么？’，同时还要深入了解做出决策的人（他们如何思考，他们是什么样的人，他们从情况中吸取了教训吗？等等）。”

12. 不要含糊其辞地削弱个人责任感。

使用具体姓名。例如，不要说“我们”或“他们”处理得很糟糕。也要避免说：“我们应该……”或“我们是……”。“我们”指的是谁？具体是谁应该做，谁犯了错误，或者谁做得很好？使用具体姓名。

13. 自给自足可以提高效率和责任感。

努力让各部门尽可能自给自足，以提高效率。我们这样做是因为我们不想建立一个官僚机构，迫使各部门从一个缺乏针对性来完成工作的资源池中申请资源。例如，尽管人们经常争辩说我们应该有一个技术部门，但我反对这样做，因为构建技术是一项任务，而不是其本身的目标。你构建技术是为了……（填空，例如：帮助服务客户、帮助营销等）。让技术资源保留在部门之外，意味着来自不同部门的人们会争论他们的项目是否比别人的更重要，以便获得资源，这不利于效率。技术人员将由官僚而不是他为其工作的人来评估和管理。

“犯错是可以的。不纠正是不可取的。” — 雷·达里奥

14. 持续担心自己遗漏了什么。

即使你承认自己很蠢，并且遵循原则、围绕自己的弱点进行设计，也要明白你仍然可能忽略一些事情。用这种方式，你会变得更好、更安全。

15. 确定真正重要的变量。

区分重要和不重要的事情，并优先处理重要的事情。把重要的事情做好，但不必做到完美，因为你只能抽出这么多时间。很有可能你不需要处理那些不重要的事情，这比没有时间处理重要的事情要好。我经常听到人们说“做这个做那个会不会更好”，他们指的是“做起来很好”而不是“重要的事情”：他们必须警惕那些“做起来很好”的事情分散对更重要事情的注意力。

16. 使用“总的来说”这个短语

我经常听到讨论在陈述一个观点后，对方回应“不总是如此”，从而导致讨论偏离主题，关注例外情况而不是普遍规律。例如，“XYZ 部门的人工作时间太长了”这个说法，可能会得到“并非所有人都如此；Sally 和 Bill 的工作时间很正常”这样的回应，进而引发关于 Sally 和 Bill 是否工作时间过长的讨论，这会使原先的讨论偏离方向。由于没有绝对 100%的真实情况，如果对话转向探讨是否存在例外，就可能脱离正轨，尤其当双方都认同该说法大体上是真实的，那样做就更愚蠢了。为了避免这个问题，做出这类陈述的人可以加上“大体上”这样的词，例如“大体上，XYZ 部门的人工作时间太长了”。听到的人应该考虑这是否是一个“大体上”的说法，并据此来理解。

17. 最重要的一点

a) 围绕目标而非任务来构建组织；

b) 让人们对实现这些目标承担个人责任；

c) 使部门尽可能自给自足，以便他们能够控制实现目标所需的资源；

d) 尽可能清晰地划分职责和汇报关系；

e) 设定大家都清楚的、经过同意的目标和任务；

f) 让人们为实现目标和完成任务负责。

建立一家公司本质上是在 构建一个引擎。起初，你只有一个白板上的草图，看起来概念清晰且美观；但在实际转化过程中，它往往更像是用胶带粘在一起的乱象。运营的目标是最终构造一部 高性能机器，甚至达到“即使由平庸者运行也能持续产生结果”的程度。

根据安迪·格鲁夫（Andy Grove）的定义，管理者的工作是 最大化组织产出。这并非某种宏大的口号，在实践中，它意味着从教接待员接电话到为员工订购思慕雪（smoothie）等各种琐事，以此充当员工的“任务兔子”（Task Rabbit），从而移除阻碍生产力的障碍。

核心隐喻：CEO 即“编辑”

运营最好的隐喻是 编辑工作。一个优秀的编辑并非作者，但其通过以下四种行为塑造最终成果：

1. 简化、简化、再简化

编辑的首要任务是拿出红笔，大幅删减冗余。团队无法理解或同时追踪复杂的计划。你必须将目标 精简至一到三个核心点。不要接受“业务太复杂”的借口，如果你能在 140 个字符内改变世界，就能用同样简单的逻辑管理公司。

2. 提出澄清性问题

通过在会议中提出 澄清性问题，寻找逻辑中的模糊地带。不要被海量细节淹没，应聚焦于 两三个核心变量。安迪·格鲁夫估计，仅仅通过消除不必要的步骤，就能 提升 30% 到 50% 的绩效。

3. 分配资源

这包括 自上而下 地将团队转移到更有趣、更关键的战场，以及 自下而上 地批准员工提出的创意。衡量你表现的一个指标是：每天使用的 红墨水是否在减少。如果红墨水随时间增加，说明你的沟通或团队理解出现了系统性偏差。

4. 确保声音一致

无论是在网站、新闻稿还是包装上，整个公司给人的感觉应该像是由 同一个人编写的。这极难实现，因此需要持续 训练员工识别语音差异，直到这种一致性渗透进每个角落。

授权的艺术：任务相关成熟度

作为创始人，你对一切负责，但不能亲自做所有工作。如何 授权而不放权 是关键。

安迪·格鲁夫提出了 任务相关成熟度（TRM）的概念。如果一个人做过某项特定任务，应给予更多自由；如果其正在尝试新事物，则必须 持续、定期监控。这意味着管理者不应只有一种管理风格。对同一人，你可能是“微观管理者”，也可能是“甩手掌柜”，这取决于任务的属性。

决策时可参考 2×2 决策矩阵：

• 低后果且低把握：绝对 完全授权，允许员工犯错并学习。

• 高后果且高把握：必须 亲自决策并解释理由，不能让公司面临毁灭性风险。

团队编辑：区分“桶”与“弹药”

增加人数并不总能提升产出。大多数人是 弹药，而你需要寻找的是 “桶”（Barrels）。

桶型人才 能够独立将一个想法从构思推向交付。一个公司的 交付速度 取决于你拥有的 桶的数量。你应该通过从小事（如准时交付一份思慕雪）开始测试员工，持续 扩展其职责边界，直到其达到能力的临界点。

极致聚焦：每个人只做一件事

彼得·蒂尔（Peter Thiel）在 PayPal 坚持 每个人只能做一件事。这种做法虽然反直觉且令人反感，但其洞察在于：人们往往倾向于解决 B+ 级别的简单问题，而避开 A+ 级别的困难问题。如果不强制聚焦，公司将永远无法在突破性挑战上取得进展。

细节与文化：得分自然会产生

比尔·沃尔什（Bill Walsh）在《得分自然会产生》中指出，卓越是日常细节的副产品。从办公室装修到员工食物，这些 不直接面向用户 的细节决定了公司的 文化与决策风格。如果你创造了一个让员工极度专注、消除干扰的环境，组织产出自然会最大化。

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