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B2B买家的忠诚度最主要由什么驱动？

不是你出色的产品和一流的服务。

不是品牌的实力。

也不是价格。

超过半数的B2B买家表示，赢得他们忠诚度的是销售体验——而最成功的销售者，也就是Challenger，把这种销售方式融入了日常。他们懂得识别每一种干系人类型，从而引导复杂的采购流程向前推进。通过识别Challenger客户，他们有效地建立共识，把哪怕最复杂的交易也推过终点线。

那么，这位令人梦寐以求的买家是谁？Challenger客户并不总是随和，但他们是最有可能帮助你赢下复杂销售的买家。鉴于我们了解到销售体验对客户忠诚度的重要性，对销售者而言，寻找他们极其重要。

当CEB（现为Gartner）对大约5000人进行大规模研究，以确定他们在B2B供应商和解决方案提供商身上究竟看重什么时，发现销售流程是买家真正感知到差异的唯一维度。在这项研究中，53%的买家提到了销售体验——比品牌、服务交付和价值加在一起还多。

这一因素带来的客户参与度和忠诚度，超过了品牌、声誉、服务、质量和价格加在一起。高质量的产品、出色的品牌和合理的价格仅仅是入场门槛。我们的2019年B2B买家研究再次验证了这一发现，并进一步确定了他们最希望销售者具备什么。“展现独特洞察”“帮助我做出决定”以及“理解并回应不同干系人的需求”是买家最希望销售者具备的首要技能。

在2024年的一项研究中，LinkedIn和Ipsos发现，买家最希望销售者“清楚地理解【他们】的业务需求”，以及“清楚地理解【他们】的行业/竞争对手”。

B2B采购流程从来不容易。不断扩大的干系人群体和不断拉长的销售周期，让人感觉复杂度每天都在叠加一层。如今买家有更多的选择和研究工具，却更不愿意与销售者互动。销售者必须争夺买家更小份额的心智和时间。我们的研究显示，高绩效销售能够在这些障碍下赢单，因为他们既理解B2B采购小组不断变化的性质，也理解各个干系人的角色。让我们来看看研究揭示了这些个体干系人的哪些信息，以及Challenger如何有效地调动他们来成交复杂的交易。

日益壮大的采购小组的角色

我们对客户行为的兴趣，可以追溯到启发了2011年《The Challenger Sale》的那项研究。在那本书中，作者Matt Dixon和Brent Adamson写道：“要真正理解是什么驱动销售业绩，你必须考虑是什么驱动客户行为。”

让我们从一个典型的复杂采购流程说起，它往往以未做决定告终。

2019年，CEB（现为Gartner）发现，买家在没有供应商参与的情况下就识别出了89%的所有业务问题。这些客户通过内部分析或第三方信息来源指出需求，然后按照他们自己看到的问题做出回应。

接着，他们召集一个委员会。这个小组平均约11人，在复杂交易中可能多达20人。他们开启一段长达数月的探索，包括找出他们认为能够解决问题的供应商。当他们走完这段旅程的57%时，才终于与供应商接触。

这种接触相对短暂。采购小组花在所有供应商加在一起的时间只占17%。在这种环境中，买家的约束限制了供应商的角色。毕竟，是买家识别了问题，是买家组建了这个指导委员会，是买家撒下了网，也是买家设定了标准。

真正令人咋舌的是，在付出所有这些努力之后，这些采购尝试中约有三分之一——确切地说是38%——以未做决定告终。要完整解释这些结果，需要更深入地研究导致未决策流失的各种因素，但客户行为和采购小组规模无疑起着重要作用。

这些结果让销售者感到沮丧，因为他们知道自己从来没有真正掌握方向盘。销售领导者不可能从充满这类复杂销售的销售管道中构建出准确的预测。最糟的是，这种销售流程对客户来说既漫长又痛苦，而它极高的失败概率让这一点雪上加霜。

这一点意义重大，因为最初的Challenger研究（在2019年再次得到验证）表明，销售体验仍然是客户忠诚度最大的驱动因素。考虑到这一点，销售者必须问：如果我与客户相处的时间变少了，如何确保我交付正确的体验来推动忠诚度？

首先，我们必须了解典型的采购流程在哪里出了问题——以及找到正确类型的Challenger客户干系人如何带来全部的不同。

理解Challenger客户类型

什么因素定义了出色的工作关系？也许是一位主管倾听了你，并尊重你的观点，即使与他们自己的观点不同。也许是你与一位拥有长期共同目标的同事建立了深厚的联系。在每一种情况下，你都是与这样一个人共事：他们不只是看你的表面，还推动你成长。他们追问得更深，提出令人不舒服的问题，并且挑战了你。我们知道，这种工作关系（坦率地说，任何一种关系）会推动我们取得最大的成就。

在《The Challenger Customer》一书中，作者Matt Dixon、Brent Adamson、Pat Spencer和Nick Toman着手探明，Challenger在与客户建立成功关系时看重什么。

关于这项分析

• 数百家组织中的700位客户干系人

• 客户被要求就135项不同的干系人属性、特质和观点进行自我评估

• 目标是识别出各类画像，并判断每类客户在推动大规模企业采购或举措的具体行动上有多大可能性

他们使用一种名为因子分析的方法，把客户归入七种不同的客户画像原型。

Go-Getter

这类画像善于推动变革，因为他们想要拥护能带来业务成果的想法。

Teacher

这类画像能有效描绘愿景，为新想法积聚势能。

Skeptic

这类画像会仔细审视细节，然后以小步增量的方式推动变革。

Friend

这个人总会接你的电话，却很少购买。他们很可能也在向其他供应商伸出友谊之手——而且很容易浪费你的时间。

Guide

这个人会分享信息，但缺乏推动实际变革的影响力。

Climber

这个人一旦出现声誉风险的迹象就会退缩。销售者还发现，同事们不信任这个人，认为他们另有图谋。

Blocker

这个人认为稳定就是目标，对任何变革都抱着警惕的眼光。

研究人员随后聚焦于销售人员在对一类客户干系人优先于另一类时所寻找的属性。对于明星销售（即Challenger）而言，客户的两个特征高于其他一切：在其组织内部推动变革的能力，以及在同事之间建立共识的能力。但哪种画像做得最好？

这个问题帮助他们把这些客户原型分成三类——Mobilizer、Talker和Blocker。

Talker：乐于交流、容易接触，但无法推动组织变革的干系人

Mobilizer

Challenger懂得以这些买家画像为目标，因为他们推动组织达成共识，并搭建起变革的框架。他们对供应商保持中立、充满好奇，有时甚至持怀疑态度。

Talker

核心绩效销售以这些买家画像为目标，因为他们容易接触。找到并接触这些联系人，最少只需要一封邮件或一个电话。他们喜欢分享信息、接受会议邀请，并了解你的产品将如何帮助他们。遗憾的是，他们无法推动大规模的组织变革。

Blocker

Blocker很少帮助供应商，甚至可能阻碍交易的进展。销售者必须了解如何应对和避开Blocker。

Challenger知道，识别出Mobilizer是驯服庞杂采购小组的第一步。那么，他们如何剔除Talker，并确保把精力集中在正确的干系人身上？

如何识别Mobilizer

CEB（现为Gartner）在《The Challenger Customer》中发表的研究告诉我们，以Mobilizer为目标的销售者成为高绩效者的可能性高出31%。那么，如何找到并接触Mobilizer，并确保你的关键联系人不是什么都不做的Talker？

这要从商业洞察（Commercial Insight）开始。销售者在组织的每个层级都能找到Mobilizer，所以判断一个人是否为Mobilizer，要看客户对洞察传递的反应，而不是其头衔。当Mobilizer听到新信息时，他们不会只是点头微笑。他们会带着健康的怀疑做出回应。他们会提出发人深省的问题。

他们甚至可能惹恼你——他们就是那个说“这些数字似乎夸大了”的人，或者问“关于这项研究的方法论，你能告诉我什么？”的人。Mobilizer常常聚焦于洞察与其组织的相关性。他们以“我们”来思考，他们的问题表明他们在考虑集体。

1. 他们努力对销售者告诉他们的内容进行压力测试。

2. 他们的同事尊重他们，并为他们提供接触渠道。他们能够引荐。

3. 他们用“我们”来表达，而不用“我”。

下面是对一位干系人进行Mobilizer筛查时可能的样子。

与Mobilizer打交道时的样子

• 销售者以发人深省的洞察开场——这是激活Mobilizer的唯一方式。

• 客户带着健康的怀疑做出回应。他们投入其中，并提出有挑战性、发人深省的问题。

• 他们提出的问题围绕“我们”，而非“我”

与Talker打交道时的样子

• 销售者以发人深省的洞察开场——这是激活Mobilizer的唯一方式。

• 客户有所参与，但不提出任何发人深省的问题。

• 客户向销售者分享有用的信息

或者……

• 销售者以发人深省的洞察开场——这是激活Mobilizer的唯一方式。

• 客户带着健康的怀疑做出回应。他们投入其中，并提出有挑战性、发人深省的问题。

• 但他们的问题围绕“我”，而非“我们”。

与Blocker打交道时的样子

• 销售者以发人深省的洞察开场——这是激活Mobilizer的唯一方式。

• 客户看上去无聊或不感兴趣。他们不提任何问题。

• 他们不提供任何有用的信息。

确认Mobilizer之后，销售者与其携手推动采购小组达成共识的合作就开始了。

辅导Mobilizer走向成交

Mobilizer是解锁采购决策组织共识的关键。与他们合作时，Challenger关注的行为与核心绩效销售不同。

• 核心绩效销售关注自己的行为——发送实施模板、做演示、提供价格信息、填写采购订单。他们用自己在这些动作上的进展来判断离成交还有多远。

• Challenger明白，要获得共识，需要更多关注客户的行为。他们留意客户是否询问了实施方面的问题，是否就演示在干系人中获得了共识，是否提出了变革的理由以争取所需预算，以及是否促使采购部门开出采购订单。这些步骤表明，Mobilizer正在与销售者合作推进交易。

这些步骤可能达成相同的结果，但关注点的转变让Challenger能够读出字里行间的信息，找出被遗漏的步骤，这些步骤标示着Mobilizer是否正在为采购决策建立共识。然而，Challenger知道这往往还不够，尤其是当他们的业绩指标悬而未决时。他们明白，自己能看到的与大型采购小组内部实际发生的之间，可能存在巨大的差距。

当他们需要从Mobilizer那里获得更多信息时，就会求助于有力提问（Powerful Questions）。这意味着超越现状性的问题，更深入地挖掘，要求更具体的内容，甚至确保客户（他们可能对复杂销售流程不熟悉）已经考虑到销售的所有潜在阻碍。这是弥合客户所说与客户所做之间差距的关键，从而让你更准确地预测结果。

销售者向客户提出的有力提问

• “【高管发起人】是否清楚了解这项投资的ROI？”

• “通常，我们的客户在这种规模的采购上需要CFO批准。你们的CFO知道这项投资吗？”

• “为了按时开始，我们需要在XX日期前敲定协议。你们的采购和法务联系人是否知道这个截止日期，他们是否承诺会按时完成？”

Challenger知道，他们有时必须帮助Mobilizer驾驭采购小组、梳理采购步骤并指出潜在障碍。我们称之为商业辅导（Commercial Coaching），它标志着核心绩效销售与Challenger做法的关键区别：前者由客户向销售讲解其组织的来龙去脉，后者由销售用洞察武装Mobilizer，并引导客户走完采购流程。

专注于自身行动的核心绩效销售有误读甚至误导客户的风险，而Challenger通过直接找到信息源头，从分析中去除了主观性。简而言之，Challenger通过专注于Challenger客户而取胜。

与Challenger客户一起赢得Challenger Sale

与所有Challenger行为一样，识别并学会与Mobilizer合作需要时间和练习。如果这篇文章是你旅程的第一步，请知道我们把销售视为持续客户体验的一部分，而不是一个有待实现的目标，或某个单一的交易瞬间。

如果你不相信Price Intelligently联合创始人兼首席执行官Patrick Campbell关于定价策略重大影响的论断，不妨听听伯克希尔·哈撒韦的沃伦·巴菲特怎么说：”评估企业时最重要的决策就是定价权，”这位奥马哈先知将其置于优秀管理之上，”如果你能提高价格且不会因此失去客户，那你的生意就非常好。而如果提价10%前还得祈祷一番，那你的生意就很糟糕。”

多年来，坎贝尔见证了许多初创企业和跨国公司在产品打磨上倾注心血，却在定价决策时草率行事。2011年，他创立Price Intelligently公司，为Atlassian、Hubspot和Insightly等SaaS企业提供用户价值挖掘与收益提升服务。此前，他曾在私营和公共部门担任战略顾问：既协助谷歌的中型市场广告主通过广告解决方案实现业务增长，也曾以情报分析研究员身份服务于美国国防部。

本次独家访谈中，坎贝尔系统解构了定价策略的组成要素，指导初创企业更高效地获取客户。定价的基础工作在于创建、测试并完善买家画像，使其与定价页面形成精准映射。这需要经历三个阶段：定义客户群体、收集用户数据并应用分析结果。尽管步骤看似简单，执行却非易事。让我们就此展开。

定义你的客户群体

也许你所在的初创公司是由从未处理过定价问题的人创办的，或者正在向新市场推出产品。你的第一步是建立量化的买家画像，即基于数据的目标客户档案。目标是创建相关且有利可图的客户细分类别，以确定最值得投入资源去争取的核心客群。以下是具体方法：

选择3-5个买家群体进行测试。尤其在公司的早期阶段，资源往往主导着决策方向。”如果你能拿出2万到3万美元做正规市场调研，可以直接跳到下一节。但如果这笔费用对你来说压力较大，不妨从小规模起步，选择不超过六个目标买家画像，”坎贝尔建议道。”具体怎么做？先做个有根据的推测。通过前期市场对话和初步勘探，你应该已经感知到产品会卖给哪几类人群。把这些群体列出来，注明你认为他们看重的价值点、不在意的方面以及支付意愿。特别标注你认为最具盈利潜力的群体。”

为每个买家群体赋予一个角色名称。Campbell非常推崇营销自动化公司（如Hubspot和Marketo）所使用并完善的买家角色方法。他的经验法则是采用头韵式描述符来命名每个细分群体，格式为：[群体特征][名字]。”归根结底，这些是活生生的人，不是冰冷的数据。要让你的买家群体人性化，”Campbell说道，”可以按职能命名，比如销售苏珊、营销马利克、工程师埃内斯

托；也可以按发展阶段命名，比如初创企业苏珊、中型市场马利克、大型企业埃内斯托。”

这种简单的命名规范看似有些幼稚，但却能实现几个极具价值的目标。坎贝尔（Campbell）表示：”首先，它为你提供了一套在整个组织内部都易于使用且朗朗上口的通用语言，方便大家随时引用潜在客户群体。其次，它能让你快速地定义并叠放各个客户群体。最后，它能提醒你时刻关注买家群体的多样性。我们很容易把潜在客户想象成一片汪洋大海；而这种方法能提醒你，每个人都有独特的偏好、价值观和激励因素，这些因素决定了他们的行为。”

为每个角色分配描述——包括人口统计特征和行为特征。每个目标群体都应具有与您组织相关的简明定义。例如：

• 创业苏珊——她处于收入前阶段或收入达到100万美元。她的流程尚不成熟，主要专注于核心产品。

• 中端市场马利克——他经营着一家年收入在1000万至5000万美元的中期企业，管理着12至25人的团队。

• 企业级客户埃内斯托——他可能带来7500万美元或更高的年收入。这类客户通常不会亲自使用产品，但往往是决策的关键人物。

这些占位描述无需过于详尽，但需具备足够辨识度以便在实际场景中识别。从客户所处阶段和行为特征入手是个不错的起点。根据产品特性，描述可进一步深入各客户群体看重的价值点，但当前首要目标是确保团队能统一理解每个客户细分群体。

划分客户群体的更深层原因，在于开始明确自身的价值主张。”我一直认为，价值是一个相对的概念。作为人类，我们本质上无法直接感知一把椅子或一台电脑的绝对价值，而是通过参照周围事物来赋予其相对价值。多年来的心理学和经济学研究都证实了这一点，这就是我们大脑固有的思考方式，”坎贝尔（Campbell）说道。”

正因如此，当你审视客户画像时——无论是初创公司苏珊（Startup Susan）、中端市场马利克（Mid-market Malik）、企业级埃内斯托（Enterprise Ernesto），还是其他划分出来的群体——某一特定功能所体现的价值，在不同客群的统计学特征或心理学特征面前，差异是非常巨大的。这就是为什么你必须先对不同的客户群体进行测试。”

丛林法则：优质的调研带来合理的定价，劣质的调研只会招致糟糕的定价。道理就这么简单。

收集潜在客户的数据

客户调查在初创企业界声名狼藉。许多人在未能获得准确或充分的结果时便弃之不用，但这往往是因为调查设计本身存在缺陷。”如果调查无法产生良好的数据，通常是由于使用者操作不当。我们想要了解的事物很多，但在提问方式上却屡屡失策。最终搞出来的调查问卷长达25分钟，包含45个不同的问题，”坎贝尔（Campbell）说道。”在不考虑激励机制或用户体验的情况下，难怪收到的结果差强人意，进而对调查这一工具失去信心。然而，如果方法得当，它们可以发挥出极大的威力。”

Price Intelligently已经发送了超过1500万份调查问卷，并在过程中深入研究了哪些做法有效、哪些无效。首先，坎贝尔建议您利用相对偏好测试法，将调查重点集中在测试两个要素上：功能特性和价格敏感度。这些测试应用于验证您假设的客户画像。第一份调查有助于对您的核心功能进行排序，以确定不同客户群体的相对偏好；第二份调查则侧重于整体价格敏感度——本质上即客户对该产品的支付意愿。

功能偏好调查。仅用几个问题来挖掘用户的偏好是一项挑战。一方面，你可以提出多步骤或多维度的问题，但这通常非常耗时，并会给用户带来负担。另一方面，你也可以选择更简单、更轻量的问题，但这可能无法获得你所期望的深层反馈。排序题属于前者，而单选/多选题则属于后者。

相反，你可以列出一组待评估的功能，并聚焦于极值。若要测试相对偏好，可以提出两个问题：

• 在这五个功能中，哪一个最为重要？

• 在这五个功能中，哪一个最不重要？

“只需两个简单的问题，你就能掌握与列表中其他可能功能相比，哪些最为关键、哪些最不重要，”坎贝尔说。”现在，你不仅能清晰了解哪些功能会吸引或击退不同的用户画像，还能知道哪些功能对他们来说可有可无。你以一种对目标客户来说极低门槛的方式获取了关键背景信息，同时也为研发团队提供了另一个数据点。现在，团队便能明确哪些功能无法对不同人群的习惯或购买决策产生足够影响，属于他们并不看重或不在乎的功能。”

公式的另一部分是频率。”相比于一撮而就，随着时间的推移，你对客户偏好的理解会更丰富、更实时。这就好比延时摄影视频与几张快照之间的区别，前者更具动态性，”坎贝尔说。”我们发现，每三周发送一次包含3-5个问题的问卷，效果比每季度发送一次长问卷要好得多。按照这种频率，更短的问卷所产生的回复率可以达到前者的四倍甚至更高。”

关于相对偏好问题，最后还有一点非常关键：一定要问他们最偏好什么，而不是最常使用什么。”使用率并不总是与价值挂钩。同时也要注意那些他们并不真正看重的功能，”坎贝尔（Campbell）表示，”以财务软件为例。开发票通常是使用频率最高的功能，但工作流和业务管理往往拥有高得多的价值，因为后者才是他们业务中的症结所在。不能仅仅因为某个功能（比如开发票）在一个系统中始终存在且被使用，就意味着它会成为拉开差距的差异化功能。”

价格敏感度调查。当你为了制定定价而发放调查问卷时，有两个关键要素至关重要。第一是你的价值指标（Value Metric）或收费方式（例如：按用户数、按每百次访问、按每千次浏览量收费），第二是支付意愿，这有助于确定门槛定价。以下是针对这两点进行提问的方法：

针对价值指标调查，请采用相对偏好调查法。”对于潜在的价值指标，你可能已经有了一些直觉。如果你正在销售一款分析类产品，你可以按用户数、按可视化图表数、按数据量（GB）或按集成数来计费。假设你有这四个选项需要测试，”坎贝尔（Campbell）表示，”你可以设置一个相对偏好问题，将这四个选项全部列出。然后发送给客户或潜在客户，询问他们：’在这四个选项中，您认为该产品从哪一项带给您的价值最大，哪一项带给您的价值最小？’”

即便在针对用户画像（persona）进行更深入的分析之前，你也已经能大致了解整个样本的总体偏好。”也许人们并不真正关心用户数，但他们确实非常关心集成数量，最关心的则是数据流量，”坎贝尔（Campbell）表示，”最终，这能帮你规划出具体的计费方式。精准把握这一点的意义在于，只要找准价值度量指标（value metric），增量营收（expansion revenue）就不再是棘手的问题。突然之间，你的小型、中型和大型客户都会自然地分布在同一个价值谱系中，而你基本上是在需求曲线的不同价值点上获取这些客户。如果不这样做，你最终给迪士尼（Disney）的定价就会和给Price Intelligently的定价一模一样，尽管我们在偏好表现上截然不同。”

另一个误区是盲目遵循传统的价值指标。”在B2B领域，存在这种过时的观念，认为按用户收费是最佳价值指标，因为过去大家都是按许可证销售的，”坎贝尔说，”企业按席位收费是因为需要给每个用户实体磁盘或必须授予访问权限、进行数据传输。当SaaS出现时，大多数人自然延续了按许可证或按席位的模式，因为这向来如此。但SaaS的挑战——同时也是机遇——在于你可以非常灵活地制定收费方式。”

测试付费意愿的方法多种多样，但坎贝尔通过一组简单的问题取得了最大的成功。”通过这些问题，你并不一定是要得到完美的定价点，而是试图弄清楚价格弹性是什么样的。你绝不能直截了当地问别人：这台电脑应该卖多少钱？”坎贝尔说道，”正如我之前提到的，我们的大脑天然无法理解一个物品的内在价值，但我们知道它在一个区间内的价值。我知道我的电脑比铅笔更有价值，基于这种心理现象，我们应该提出区间式的问题。”

因此，不要去问一个产品值多少钱，而是提出以下问题：

• 价格高到什么程度，会让你觉得太贵而绝不考虑购买？

• 价格高到什么程度，你会开始觉得贵，但仍然会考虑购买？

• 价格低到什么程度会让你觉得超值？（让你毫不犹豫立刻下单）

• 价格低到什么程度会让你质疑产品质量？

“最后一个问题比其他所有问题都重要，因为它能帮你确定价格底线，”坎贝尔说。”这不仅关乎定价策略，更关乎产品信任度。我见过太多公司，产品功能很酷，但月费只要5美元，消费者反而觉得不靠谱。这种情况其实很好解决——当你把价格翻倍或提高数倍后，随着用户信任度上升，转化率和营收都会增长。”

如果你不确定自身的价格弹性空间有多大，不妨拿起电话打给一些早期客户或潜在客户。”通过这些初步探询或问卷调查的结果，价格梯队就会开始显现。你会发现，100美元对你的产品来说是个划算的价格——你可以选择用这个价格来优化产品采用率；而到了200美元就会让人觉得贵了——你可以选择这个价格来优化营收。突然之间，你就迈向了更深入的分析；当这四个问题收集到50、100、200份回复时，分析还会变得更加精细。但只要回复陆续进来，你就能开始看到极具价值的趋势和方向。”

推出调查问卷的两种方法

如果觉得每三周发布这两项调查工作量太大，还有其他方法可以收集这些信息。”我知道在预算内处理这些后勤工作很有挑战性，但不要因小失大。即使你刚起步，花1万美元能节省12个月时间，这显然是值得的，”坎贝尔说。”我承认Price Intelligently刚成立时，我们也对这种权衡犹豫过。现金流固然重要，但最终我们发现不获取这些客户数据点的代价更高。所以不要害怕在这些工作上投入一点时间——或者一点资金。”

如果问题在于难以获取足够大的客户画像样本量，有几家公司可以提供帮助。”Instantly（前身为uSamp）、Fulcrum等公司提供市场调研小组服务，这样你就能获得堪萨斯州足球妈妈或财富500强CIO的反馈。如果是消费品，没有理由不做这类调研，”坎贝尔说，”B2B企业软件领域的受众可能更有限，因为买家数量较少，但你仍然可以使用这些服务。”

如果这仍感觉投入过大，不妨从小规模开始——但别指望立即就能全面了解客户画像。”这可能意味着每季度只调研一个问题，比如从五个功能中先测试最受欢迎的选项。下个季度再针对定价做四个问题的调研。然后再测试客户对年付、季付和月付的偏好，”坎贝尔解释道，”就像拼图碎片，这些数据会随时间推移逐渐拼出完整图景。”

你需要避免的是突然意识到自己应该收取五倍于当前的费用，却又不得不手忙脚乱地向客户解释这一事实。因此要尽早直面问题，要么开展全面调研，要么在早期每三周就推出一小批功能并收集定价反馈——坎贝尔认为每月经常性收入达到8.5万美元时（这是产品与市场匹配的重要标志，也是真正开始扩张的时机）就是启动这类动作的理想节点。”无论如何，别把这件事想得太可怕。我曾帮母亲打理过副业——一家小拼布公司。我们来自中西部，那里拼布是很普遍的爱好，”坎贝尔说道，”我替她做了些市场调研。虽然这是我的本职工作，但整个流程只花了我六小时。我在Ask Your Target Market上花了1100美元，获得了600份问卷反馈。600位目标客户完成了15分钟、15-20个问题的调查。转眼间，我获得的客户洞察就超过了大多数企业软件公司对其用户的了解程度。”

不要把大量时间耗费在犹豫要不要做调查上，而应该直接去设计调查。考虑到调查所能产生的数据价值，它的局限性其实比你想象的要小得多。

应用你的研究结果

所有的用户画像和调查问卷都是为了精细调优一个核心环节：你的定价页面。如何展示并证明你的定价合理性，是所有这些努力的结晶，也是获取客户的杠杆。但要实现这一点，你首先需要掌握自身产品或服务的价格弹性。

绘制价格弹性图表

在收集完调查结果后，利用这些数据按用户画像来确定产品的价格弹性。”价格弹性是转化率相对于价格变化而产生变化的函数。换句话说，它反映了你的产品需求随着价格变动而发生的变化，”坎贝尔（Campbell）表示，”举个简单的例子。假设Sunday版《华尔街日报》或《纽约时报》售价为5美元。如果你做一份完善的价格弹性研究，可能会发现将价格提高到10美元后，虽然可能会失去20%的订阅用户，但营收却会翻倍。这样你就有不同的方案进行对比，从而制定出出色的定价策略。”

价格弹性对科技初创企业如此至关重要的原因在于，软件既没有固定的成本，也没有固定的物理形态。”你可以开发无限量的软件，出售无限量的许可证。但你的目标市场却未必是无限的，”坎贝尔说道，”因此，如果你所处的领域用户数量有限，你就需要确保要么获取其中的绝大部分用户来提升营收，要么在其中一部分用户身上获取尽可能高的客单价。”

初创公司可以利用相同的四个支付意愿问题所收集的数据来绘制弹性曲线。一旦完成这些计算，结果将呈现如下：

你的价格是创造价值的兑换率——团队的所有工作都是为了证明定价页面上数字的合理性。

绘制出价格弹性曲线后，现在可以根据功能偏好和支付意愿来细化每个买家画像。”现在你对每个群体的价值和购买动机有了更新的认识。理论上你知道每个人都处于不同阶段，但现在你可以追踪临界点了，”坎贝尔说。”例如，早期初创公司可能不愿为能解决诸多痛点的产品支付1000美元，但进入成长期后，他们可能会意识到这个价格所节省的时间价值。这就是为什么需要长期收集此类数据——当发现企业级用户马利克的支付意愿实际上是初创用户苏珊的五倍时，可能会彻底改变你的整体策略。”

实现用户变现的关键一步始于定价页面的设置。以下是从一开始就应避免的几个常见陷阱：

• 对勾符号泛滥成灾。”用成列的对勾符号区分各套餐的页面，往往表明其定价策略缺乏买家调研基础，”坎贝尔指出，”这类设计通常以产品为中心而非购买者，层级间的实质差异难以直观体现——这对希望实现无接触或半无接触销售的企业来说是个大问题。”

• 警惕数字9和5的陷阱。”市面上充斥着错误的定价建议，比如所谓’定价技巧’：价格尾数总用9或5，或把最贵方案放在左侧而非右侧，”坎贝尔解释道，”这些花招可能带来微小差异，但无法替代基础定价策略，长期来看也不会增加客户。与其纠结价格微调，不如建立更全面的定价策略制定流程。”

• 以你的客户画像为基础来制定定价方案组合。”还记得你最初对买家画像的假设，以及后来通过客户调查对其进行的完善吗？就用这些来构建不同的方案栏，”坎贝尔（Campbell）说道。”你的客户应该能在20秒内打开你的定价页面，并理清各个方案之间的区别。大企业客户尔尼斯托（Enterprise Ernesto）应该能轻松找到大企业方案；如果他不小心看到了初创团队客户苏珊（Startup Susan）的方案，也能迅速纠正过来。”

互联网视频托管与分析公司Wistia就是一个很好的示例：

定价页面应当兼具指导意义与直观性。”Wistia的页面清晰而不简单，全面而不拥挤。人们一眼就能看出它的价格是基于两个维度：按视频数量和按月收费，”坎贝尔（Campbell）说道。”额外的信息列在常见问题解答（FAQ）中，只需在菜单栏中查找或将鼠标悬停在问号框上即可轻松找到。它不仅具有说明性，还提供了上下文背景。例如，在’标准带宽’象限中的弹窗不仅解释了’标准’意味着200GB带宽，还说明了该配额足以满足93%的Wistia客户的需求。这个整洁且模块化的定价页面表明，Wistia深入开展了客户调研。”

何时展示或调整你的定价策略

企业经常询问坎贝尔是否应该展示价格。”初创阶段，许多公司不愿公开标价——这完全可以理解。大多数企业其实并不清楚该如何定价，因此他们更倾向于通过向潜在客户提出一些价格问题来获取信息，”坎贝尔说。”然而，当你发展到希望实现无接触销售时，就必须明码标价。如果像Wistia案例中那样无法给出确切数字，可以提供价格区间。这并不意味着你的价格可以讨价还价——只是说明它会根据客户情况有所变化。在Price Intelligently的定价页面，我们提供的是方向指引而非具体数字。我们会使用诸如2-3万美元这样的区间，或者’套餐起价4.5万美元’这样的起始点。这样可以让客户自行筛选和评估，避免浪费双方时间，并为最终敲定价格开启对话。”

定价页面的目标不是赢得设计奖项。它应该像商场导览图那样为你指明方向，而非让你惊叹不已。

关于调整定价，经验之谈是每隔一到两个季度更新一次。坎贝尔（Campbell）表示：”许多人对改变定价感到紧张，因为他们不想让客户觉得自己在付更多的钱。但事实是，人们理解产品是有成本的，随着你的产品发生变化，你需要让他们适应价格随之变化的节奏。”

当你改进产品并添加新功能时，要表明这些变化对应着价值和价格的提升。坎贝尔说：”首先，你针对订阅用户的’功能偏好’和’价格敏感度’调查有助于验证并合理化提价行为，这样你就不会是在暗中盲目摸索。如果定价定期调整，就会培养客户的意识，让他们明白随着产品的改进，其价值也会发生变化。你最不该做的事，就是在三到五年——哪怕是12个月的时间里增加了大量价值，然后突然想要从已经习惯支付特定金额的客户那里大幅提价。这种震惊才是导致客户愤怒和流失的原因，而不一定是因为价格变高了。”

实际上，有很多客户愿意支付更高的费用。”他们只是需要随着时间推移被引导接受，而不是一下子大幅提价。那么你该怎么做？每三到六个月应该进行一些调整，但你不应该每三到六个月就变相地给现有客户涨一次价，”坎贝尔（Campbell）表示，”不要让人们为现有的功能支付更多费用，这本质上降低了他们的价值指标。你可以向企业级方案中添加新功能，引导客户升级；或者推出一个包含稍高价值指标和价格的相关方案。通过这些方法，你可以有效确保自己的定价策略始终处于不断演进和优化的状态。”

避免与客户产生嫌隙的唯一方法，就是尽早制定合理的价格策略，这样才不会陷入被迫涨价、四处筹措生存资金的窘境。”你应该能向客户解释：我们完成了X、Y、Z项改进，这是基于新增价值制定的合理新费率，属于长期价值衡量标准，”坎贝尔建议道，”部分客户会立即接受，多数人会慎重考虑，还有些人会要求你解答疑问。虽然长期不涨价后突然调整并非不可行，但过程可能很痛苦。还记得印象笔记免费多年后突然涨到每月4美元吗？免费用户流失率必然骤增，但依赖性强的那部分用户最终选择了付费。别像印象笔记拖那么久，也别让白嫖用户左右决策——除非你有办法最终将他们转化为付费用户。渐进式调价才是明智之选。”

当今时代盲目追求用户规模是重大误区。让100个客户以高价获得满意服务，远比让1000个客户以低价勉强接受要轻松得多。

立即行动

如果读者能从坎贝尔（Campbell）那里获得一点启发，那就是现在就行动起来。不要等到产品完全做好了才开始发送功能偏好或价格敏感度调查。在发布了用户偏好的功能后，也不要对与客户沟通涨价感到畏惧。无论是在创业初期只有创始人，还是已经拥有了产品、销售和营销负责人，都要在白板上梳理出潜在客户的用户画像。针对每种画像，假设出他们最喜欢和最不喜欢的功能，以及他们的付费意愿。然后通过相对偏好调查来验证这些用户画像——无论是你自己每季度提出几个问题，还是借助能够提供市场调查样本库的公司。最后将你的调查结果付诸实践，打造出直观明了的定价页面，让客户能在其中清晰地找到适合自己的方案。

“当客户找到适合自己的定价套餐，并且随着新功能带来更高的价值而愿意接受提价时，经过充分调研的动态定价页面的好处就显而易见了。然而，定价明确受益的不仅是’中型企业马里克’或’初创公司苏珊’，”坎贝尔表示，”它还能统一你团队的思维方式和动力。如果你的调查显示，针对’大型企业欧内斯特’的功能将使其付费意愿或客户生命周期价值（LTV）提升50%，那么团队对于开发某项特定功能就有了明确且步调一致的凝聚力。有了优先的目标，团队就能确切知道要构建什么功能以及为什么要构建它。这种协同一致是无价的。”