B2B买家的忠诚度最主要由什么驱动？
不是你出色的产品和一流的服务。
不是品牌的实力。
也不是价格。
超过半数的B2B买家表示，赢得他们忠诚度的是销售体验——而最成功的销售者，也就是Challenger，把这种销售方式融入了日常。他们懂得识别每一种干系人类型，从而引导复杂的采购流程向前推进。通过识别Challenger客户，他们有效地建立共识，把哪怕最复杂的交易也推过终点线。
那么，这位令人梦寐以求的买家是谁？Challenger客户并不总是随和，但他们是最有可能帮助你赢下复杂销售的买家。鉴于我们了解到销售体验对客户忠诚度的重要性，对销售者而言，寻找他们极其重要。
当CEB（现为Gartner）对大约5000人进行大规模研究，以确定他们在B2B供应商和解决方案提供商身上究竟看重什么时，发现销售流程是买家真正感知到差异的唯一维度。在这项研究中，53%的买家提到了销售体验——比品牌、服务交付和价值加在一起还多。
这一因素带来的客户参与度和忠诚度，超过了品牌、声誉、服务、质量和价格加在一起。高质量的产品、出色的品牌和合理的价格仅仅是入场门槛。我们的2019年B2B买家研究再次验证了这一发现，并进一步确定了他们最希望销售者具备什么。“展现独特洞察”“帮助我做出决定”以及“理解并回应不同干系人的需求”是买家最希望销售者具备的首要技能。
在2024年的一项研究中，LinkedIn和Ipsos发现，买家最希望销售者“清楚地理解【他们】的业务需求”，以及“清楚地理解【他们】的行业/竞争对手”。
B2B采购流程从来不容易。不断扩大的干系人群体和不断拉长的销售周期，让人感觉复杂度每天都在叠加一层。如今买家有更多的选择和研究工具，却更不愿意与销售者互动。销售者必须争夺买家更小份额的心智和时间。我们的研究显示，高绩效销售能够在这些障碍下赢单，因为他们既理解B2B采购小组不断变化的性质，也理解各个干系人的角色。让我们来看看研究揭示了这些个体干系人的哪些信息，以及Challenger如何有效地调动他们来成交复杂的交易。
日益壮大的采购小组的角色
我们对客户行为的兴趣，可以追溯到启发了2011年《The Challenger Sale》的那项研究。在那本书中，作者Matt Dixon和Brent Adamson写道：“要真正理解是什么驱动销售业绩，你必须考虑是什么驱动客户行为。”
让我们从一个典型的复杂采购流程说起，它往往以未做决定告终。
2019年，CEB（现为Gartner）发现，买家在没有供应商参与的情况下就识别出了89%的所有业务问题。这些客户通过内部分析或第三方信息来源指出需求，然后按照他们自己看到的问题做出回应。
接着，他们召集一个委员会。这个小组平均约11人，在复杂交易中可能多达20人。他们开启一段长达数月的探索，包括找出他们认为能够解决问题的供应商。当他们走完这段旅程的57%时，才终于与供应商接触。
这种接触相对短暂。采购小组花在所有供应商加在一起的时间只占17%。在这种环境中，买家的约束限制了供应商的角色。毕竟，是买家识别了问题，是买家组建了这个指导委员会，是买家撒下了网，也是买家设定了标准。
真正令人咋舌的是，在付出所有这些努力之后，这些采购尝试中约有三分之一——确切地说是38%——以未做决定告终。要完整解释这些结果，需要更深入地研究导致未决策流失的各种因素，但客户行为和采购小组规模无疑起着重要作用。
这些结果让销售者感到沮丧，因为他们知道自己从来没有真正掌握方向盘。销售领导者不可能从充满这类复杂销售的销售管道中构建出准确的预测。最糟的是，这种销售流程对客户来说既漫长又痛苦，而它极高的失败概率让这一点雪上加霜。
这一点意义重大，因为最初的Challenger研究（在2019年再次得到验证）表明，销售体验仍然是客户忠诚度最大的驱动因素。考虑到这一点，销售者必须问：如果我与客户相处的时间变少了，如何确保我交付正确的体验来推动忠诚度？
首先，我们必须了解典型的采购流程在哪里出了问题——以及找到正确类型的Challenger客户干系人如何带来全部的不同。
理解Challenger客户类型
什么因素定义了出色的工作关系？也许是一位主管倾听了你，并尊重你的观点，即使与他们自己的观点不同。也许是你与一位拥有长期共同目标的同事建立了深厚的联系。在每一种情况下，你都是与这样一个人共事：他们不只是看你的表面，还推动你成长。他们追问得更深，提出令人不舒服的问题，并且挑战了你。我们知道，这种工作关系（坦率地说，任何一种关系）会推动我们取得最大的成就。
在《The Challenger Customer》一书中，作者Matt Dixon、Brent Adamson、Pat Spencer和Nick Toman着手探明，Challenger在与客户建立成功关系时看重什么。
关于这项分析
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数百家组织中的700位客户干系人
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客户被要求就135项不同的干系人属性、特质和观点进行自我评估
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目标是识别出各类画像，并判断每类客户在推动大规模企业采购或举措的具体行动上有多大可能性
他们使用一种名为因子分析的方法，把客户归入七种不同的客户画像原型。
Go-Getter
这类画像善于推动变革，因为他们想要拥护能带来业务成果的想法。
Teacher
这类画像能有效描绘愿景，为新想法积聚势能。
Skeptic
这类画像会仔细审视细节，然后以小步增量的方式推动变革。
Friend
这个人总会接你的电话，却很少购买。他们很可能也在向其他供应商伸出友谊之手——而且很容易浪费你的时间。
Guide
这个人会分享信息，但缺乏推动实际变革的影响力。
Climber
这个人一旦出现声誉风险的迹象就会退缩。销售者还发现，同事们不信任这个人，认为他们另有图谋。
Blocker
这个人认为稳定就是目标，对任何变革都抱着警惕的眼光。
研究人员随后聚焦于销售人员在对一类客户干系人优先于另一类时所寻找的属性。对于明星销售（即Challenger）而言，客户的两个特征高于其他一切：在其组织内部推动变革的能力，以及在同事之间建立共识的能力。但哪种画像做得最好？
这个问题帮助他们把这些客户原型分成三类——Mobilizer、Talker和Blocker。
Talker：乐于交流、容易接触，但无法推动组织变革的干系人
Mobilizer
Challenger懂得以这些买家画像为目标，因为他们推动组织达成共识，并搭建起变革的框架。他们对供应商保持中立、充满好奇，有时甚至持怀疑态度。
Talker
核心绩效销售以这些买家画像为目标，因为他们容易接触。找到并接触这些联系人，最少只需要一封邮件或一个电话。他们喜欢分享信息、接受会议邀请，并了解你的产品将如何帮助他们。遗憾的是，他们无法推动大规模的组织变革。
Blocker
Blocker很少帮助供应商，甚至可能阻碍交易的进展。销售者必须了解如何应对和避开Blocker。
Challenger知道，识别出Mobilizer是驯服庞杂采购小组的第一步。那么，他们如何剔除Talker，并确保把精力集中在正确的干系人身上？
如何识别Mobilizer
CEB（现为Gartner）在《The Challenger Customer》中发表的研究告诉我们，以Mobilizer为目标的销售者成为高绩效者的可能性高出31%。那么，如何找到并接触Mobilizer，并确保你的关键联系人不是什么都不做的Talker？
这要从商业洞察（Commercial Insight）开始。销售者在组织的每个层级都能找到Mobilizer，所以判断一个人是否为Mobilizer，要看客户对洞察传递的反应，而不是其头衔。当Mobilizer听到新信息时，他们不会只是点头微笑。他们会带着健康的怀疑做出回应。他们会提出发人深省的问题。
他们甚至可能惹恼你——他们就是那个说“这些数字似乎夸大了”的人，或者问“关于这项研究的方法论，你能告诉我什么？”的人。Mobilizer常常聚焦于洞察与其组织的相关性。他们以“我们”来思考，他们的问题表明他们在考虑集体。
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他们努力对销售者告诉他们的内容进行压力测试。
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他们的同事尊重他们，并为他们提供接触渠道。他们能够引荐。
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他们用“我们”来表达，而不用“我”。
下面是对一位干系人进行Mobilizer筛查时可能的样子。
与Mobilizer打交道时的样子
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销售者以发人深省的洞察开场——这是激活Mobilizer的唯一方式。
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客户带着健康的怀疑做出回应。他们投入其中，并提出有挑战性、发人深省的问题。
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他们提出的问题围绕“我们”，而非“我”
与Talker打交道时的样子
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销售者以发人深省的洞察开场——这是激活Mobilizer的唯一方式。
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客户有所参与，但不提出任何发人深省的问题。
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客户向销售者分享有用的信息
或者……
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销售者以发人深省的洞察开场——这是激活Mobilizer的唯一方式。
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客户带着健康的怀疑做出回应。他们投入其中，并提出有挑战性、发人深省的问题。
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但他们的问题围绕“我”，而非“我们”。
与Blocker打交道时的样子
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销售者以发人深省的洞察开场——这是激活Mobilizer的唯一方式。
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客户看上去无聊或不感兴趣。他们不提任何问题。
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他们不提供任何有用的信息。
确认Mobilizer之后，销售者与其携手推动采购小组达成共识的合作就开始了。
辅导Mobilizer走向成交
Mobilizer是解锁采购决策组织共识的关键。与他们合作时，Challenger关注的行为与核心绩效销售不同。
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核心绩效销售关注自己的行为——发送实施模板、做演示、提供价格信息、填写采购订单。他们用自己在这些动作上的进展来判断离成交还有多远。
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Challenger明白，要获得共识，需要更多关注客户的行为。他们留意客户是否询问了实施方面的问题，是否就演示在干系人中获得了共识，是否提出了变革的理由以争取所需预算，以及是否促使采购部门开出采购订单。这些步骤表明，Mobilizer正在与销售者合作推进交易。
这些步骤可能达成相同的结果，但关注点的转变让Challenger能够读出字里行间的信息，找出被遗漏的步骤，这些步骤标示着Mobilizer是否正在为采购决策建立共识。然而，Challenger知道这往往还不够，尤其是当他们的业绩指标悬而未决时。他们明白，自己能看到的与大型采购小组内部实际发生的之间，可能存在巨大的差距。
当他们需要从Mobilizer那里获得更多信息时，就会求助于有力提问（Powerful Questions）。这意味着超越现状性的问题，更深入地挖掘，要求更具体的内容，甚至确保客户（他们可能对复杂销售流程不熟悉）已经考虑到销售的所有潜在阻碍。这是弥合客户所说与客户所做之间差距的关键，从而让你更准确地预测结果。
销售者向客户提出的有力提问
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“【高管发起人】是否清楚了解这项投资的ROI？”
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“通常，我们的客户在这种规模的采购上需要CFO批准。你们的CFO知道这项投资吗？”
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“为了按时开始，我们需要在XX日期前敲定协议。你们的采购和法务联系人是否知道这个截止日期，他们是否承诺会按时完成？”
Challenger知道，他们有时必须帮助Mobilizer驾驭采购小组、梳理采购步骤并指出潜在障碍。我们称之为商业辅导（Commercial Coaching），它标志着核心绩效销售与Challenger做法的关键区别：前者由客户向销售讲解其组织的来龙去脉，后者由销售用洞察武装Mobilizer，并引导客户走完采购流程。
专注于自身行动的核心绩效销售有误读甚至误导客户的风险，而Challenger通过直接找到信息源头，从分析中去除了主观性。简而言之，Challenger通过专注于Challenger客户而取胜。
与Challenger客户一起赢得Challenger Sale
与所有Challenger行为一样，识别并学会与Mobilizer合作需要时间和练习。如果这篇文章是你旅程的第一步，请知道我们把销售视为持续客户体验的一部分，而不是一个有待实现的目标，或某个单一的交易瞬间。
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