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学骑摩托车的时候，老师会教你眼睛往哪儿看，车就往哪儿走。看右边，车就往右偏；看左边，车就往左走。注意力集中在哪里，对车子的控制力就有多大。

这就是为什么确定你的北极星指标——即公司所有优先事项都围绕其展开的核心指标——至关重要。无论公司选择哪个指标作为指导，所有的精力和智慧都会流向这个方向。这可能非常有效——Airbnb、Netflix和Uber等公司就曾因此受益匪浅，尤其是在早期阶段——但也可能很危险。

如果团队长时间只关注单一指标，就容易陷入短视思维，错失新机遇，并牺牲用户体验。下文将分享一些数据和案例研究，旨在为如何确定你的北极星指标、何时应该拓宽视野以及何时应该调整策略提供一些经验教训。

一、北极星指标六大类别

总体而言，北极星指标分为六大类：

• 收入（例如ARR、GMV）：产生的资金量——约50%的公司关注的重点。

• 客户增长（例如付费用户、市场份额）：付费用户数量——约35%的公司关注的重点。

• 消费增长（例如发送的消息、预订的晚数）：除了访问您的网站之外，您的产品的使用强度——约30%的公司关注的重点。

• 用户参与度增长（例如MAU、DAU）：指在您的产品中活跃的用户数量——这是约30%的公司关注的重点。

• 增长效率（例如LTV/CAC、利润率）：支出与赚钱的效率——约10%的公司关注的重点。

• 用户体验（例如NPS）：衡量客户对产品体验的整体满意度和易用性——约10%的公司关注的重点。

那么，对于初创公司来说，最佳的北极星指标是什么？我调查了当今40多家最成功的成长型公司的现任和前任员工，并整理出下表；调查结果为正在寻找自身指导指标的组织提供了一个有用的框架。

公司	收入	增长效率	客户增长	消费增长	参与度增长	用户体验	策略
Airbnb				预订晚数（Nights Booked）			优化交易数量
Airtable	ARR		每周付费用户				优化付费用户数量
Amplitude	收入增长			每周超3图表的学习用户（WLUs）			优化用户参与度
Asana			每周活跃付费用户				优化付费用户数量
Blue Apron	收入	客单价与人均订单量					优化单位经济效益
Calm		LTV/CAC					优化增长支出效率
Cameo	GMV			订单数量			优化交易数量
Casper	收入	利润率					优化单位经济效益
Coda	收入增长				DAU14		优化用户参与度
Coinbase	收入增长		月度交易用户				优化交易数量
Dropbox			使用Dropbox Business的团队数				优化付费团队数量
Duolingo	收入增长				DAU	学习能力—CEFR	优化参与用户与体验质量
Eventbrite			举办活动的创作者与新购票用户				优化交易数量
Facebook					DAU		优化用户参与度
Figma	收入增长		市场份额				优化收入增长
GitHub	ARR				MAU		优化用户参与度
Hims	收入	利润率					优化单位经济效益
HubSpot					WAU		优化用户参与度
Instagram					日活跃人数		优化用户参与度
Jira			已开通付费用户		MAU		优化参与度与付费转化
Loom				有观看量的视频数			优化分享
Lyft				乘车次数			优化交易数量
Miro				协作看板数量			优化分享
Netflix				每月观看时长中位数			优化参与深度
Notion	收入增长						优化收入增长
Patreon	月度GMV		收入超X的创作者数量				优化供给端激活用户数
Pinterest	收入增长				WAU		优化用户参与度
Plaid			已关联银行账户数				优化活跃用户数量
Robinhood	收入增长		净新增出资用户			NPS	优化活跃用户数量
Shopify			活跃商家数	GMV			优化客户数量与消费
Slack			付费团队数量		成功团队数量		优化客户增长与体验质量
SnapChat					DAU		优化用户参与度
Spotify			付费订阅用户数	消费时长（播客业务）	MAU		优化参与、付费转化与深度
Strava					MAU		优化用户参与度
Substack	总MRR						优化订阅数量
Superhuman	ARR					满意度+NPS	优化收入增长与体验质量
Tinder			付费用户占比				优化付费用户
Twitch				五分钟播放量			优化订阅数量
Twitter					DAU		优化用户参与度
Uber	总营收		市场份额	行程数量			优化交易数量与速度
Webflow	ARR		付费订阅用户数				优化收入增长与付费用户

本表格汇总了Airbnb、Uber、Netflix、Slack、Duolingo等40余家成长期科技公司所采用的北极星指标，按收入、增长效率、客户增长、消费增长、参与度增长、用户体验六大维度分类列示，并标注了各公司对应的优化策略（Strategy），是本文归纳”六大类别””按商业模式选择框架”部分论述的原始依据。

二、选择北极星指标的框架

首先要问的问题是：如果今天某个指标有所提升，哪个指标最能加速我业务的增长？确定理想的北极星指标（NSM），也就是决定关注上述六个类别中的哪一个，很大程度上取决于您的商业模式、产品增长方式以及产品的使用方式。

公司类型：市场平台

最常用的北极星指标：消费增长

市场平台通过用户使用量盈利——平台内的消费越多，增长速度就越快。像Airbnb、Uber、Lyft和Cameo这样从每笔交易中抽取分成的市场平台，其净利润率（NSM）主要取决于交易量（分别是预订的晚数、乘坐的车辆数量和下单数量）。

而像云通信平台Twilio和金融科技巨头Plaid这样按使用量收取固定费用的平台，则更注重用户活动：例如，已发送的消息数量和已关联的银行账户数量。乍一看，在这两种情况下，关注GMV似乎都是更好的选择，但正如我将在下文讨论的，将收入作为净服务市场（NSM）的重点可能会误导公司。

公司类型：付费增长驱动型企业

最常用北极星指标：增长效率

当你的业务以效果营销为驱动时，通常会关注两个关键指标：利润率和客户终身价值/客户获取成本（LTV/CAC）。像餐食配送服务Blue Apron、电商床上用品公司Casper和远程医疗初创公司Hims这样的企业都专注于优化利润率，因为它们销售的是实物产品，涉及多层成本。单位利润越高，增长速度就越快。

与此同时，像冥想和睡眠应用Calm这样纯粹的数字化公司，由于其大部分预算都投入到数字广告中，因此往往更关注客户终身价值/客户获取成本（LTV/CAC）。这类公司中，有些还会将“投资回收期”作为其净营销目标（NSM），以便优化其增长再投资的速度。

公司类型：基于团队的免费增值模式B2B产品

最常见的核心指标：用户参与度和/或客户增长

这类产品，包括协作式在线文档初创公司Coda和Slack等公司，采用自下而上的用户获取模式发展壮大。这些企业旨在吸引免费用户，然后由用户邀请同事加入。最终，当企业用户达到一定使用量后，他们会升级到付费套餐。

根据业务的成熟度和其增长模式（自下而上驱动）的程度，这些公司会分别优化用户参与度（例如，Coda使用“2014年日活跃用户数”，HubSpot使用“每周活跃用户数”）、付费用户数（Airtable使用“每周付费席位”，Asana使用“每周活跃付费用户”）或付费团队数（Slack使用“付费团队数量”，Dropbox使用“使用Dropbox Business的团队数量”）。产品越成熟、销售驱动程度越高，公司就越注重客户数量而非用户参与度。

公司类型：用户生成内容订阅型产品

最常用北极星指标：消费量

对于像Twitch和视频通讯平台Loom这样以内容创作为驱动的特定产品而言，优化内容消费（例如，五分钟的短视频或已创建并被观看的视频）可能比优化用户互动更为有效。这是因为内容的分享和消费是它们增长飞轮的核心所在。

虽然消费和互动是相似的指标，但前者更具主动性——例如，用户会创建视频，而不仅仅是访问网站。消费更有可能促使用户分享内容，从而推动增长的良性循环。

公司类型：广告驱动型企业

最常见的北极星指标：用户参与度

所有通过网络流量（通过投放广告）实现盈利的公司，如Facebook、Pinterest和Snap，都选择以互动度为核心指标。

问题在于应该关注日活跃用户（DAU）、周活跃用户（WAU）还是月活跃用户（MAU）。Facebook和Snap都以DAU为目标，因为无论好坏，社交媒体对大多数人来说都已成为一种日常习惯。而Pinterest则关注WAU，因为它并不指望用户每天都需要使用该产品。Spotify的播客业务则专注于MAU，这很可能是因为用户收听播客的频率较低。

公司类型：消费者订阅产品

最常见的北极星指标：用户参与度或客户增长

像语言学习应用Duolingo、约会应用Tinder和运动追踪应用Strava这样的消费者订阅产品，通常会选择用户参与度或用户增长作为其核心指标。例如，Duolingo和Strava都专注于用户参与度（例如，Duolingo的日活跃用户数为DAU，Strava的月活跃用户数为MAU），因为它们拥有庞大的免费用户群体，这些用户最终会转化为付费用户；因此，免费用户的参与度越高，他们就越有信心获得更多付费用户。

而像Tinder、Spotify和Webflow这样的公司则更注重用户增长而非用户参与度。有趣的是，Tinder关注的是付费账户的百分比，而不是绝对数量。这是因为用户自然流失率很高——毕竟人们总会找到自己的另一半——所以如果能让早期用户快速升级，对Tinder来说就更有利。Patreon发现，培养成功的创作者（通过追踪收入超过一定金额的新创作者数量）是其早期增长飞轮的关键。Spotify同时拥有订阅业务（音乐）和广告业务（播客），它专注于用户参与度、用户增长和消费。

公司类型：以用户体验为差异化优势的产品

最常见的北极星指标：用户体验

有些产品的成败完全取决于用户体验——用户觉得产品是否令人愉悦、易于使用和实用。因此，这类公司会设立以质量为导向的核心指标。

Robinhood和Superhuman依赖净推荐值（NPS）——该指标反映用户推荐产品的可能性——而Duolingo则采用名为“学习能力”的指标，并参考了《欧洲语言共同参考框架》（CEFR），这是衡量语言能力的国际标准。他们这样做是因为，就其产品体验而言，根据用户的目标将语言熟练程度划分为不同的级别是合理的。

三、其他值得注意和独特的北极星指标

虽然大多数公司都符合上述六种结构，但有些公司却并非如此泾渭分明——它们的北极星指标取决于其特定商业模式的因素。例如，Shopify专注于客户增长（即“活跃商家”），而非消费量（交易数量）。这是因为该公司不仅收取佣金，还收取订阅费。因此，他们寻求的是长期的供应增长以及可观的经常性订阅收入。

Patreon致力于提升潜在用户的认知度；成功的案例是其增长的动力。该平台使用一个独特的核心指标，我称之为“活跃供应量”，它指的是“收入超过一定金额的创作者数量”。这很可能是他们的关键指标，因为这些盈利的创作者推动了他们漏斗顶端用户的增长。

可视化协作软件Miro使用“协作看板数量”作为其北极星指标，这表明其增长战略的核心是组织间的病毒式传播。

同样，B2B订阅产品Amplitude专注于“每周学习用户”——即每周消费和分享超过三个图表的用户。

广受欢迎的订阅服务公司Netflix用“每月平均观看时长”来衡量用户消费情况，而不是衡量用户增长。原因很可能是他们发现，用户使用强度直接影响着用户留存率。

此外，关注付费用户数量和关注活跃付费用户数量作为关键指标之间也存在有趣的差异。项目管理软件公司Asana和JIRA都重点关注每周活跃付费用户数量，而像Airtable和Slack这样的公司则只关注付费用户数量。我认为，这种差异源于人们认识到不活跃的付费用户很快就会流失。因此，追踪高价值付费用户更有意义。

四、利用“待完成任务”框架确定北极星指标

选择北极星指标的另一种方法是问问自己：用户使用我们的产品是为了完成哪些任务？“待完成任务”（Jobs-to-be-done）框架（最初由克莱顿·克里斯坦森提出）关注的是客户在特定情况下试图完成的任务或取得的进展，而不仅仅是“了解你的客户”或类似的东西。它是一种识别特定购买或使用背后的驱动因素的方法，并以此为目标进行优化，而你的竞争对手无法或不愿这样做。在这种情况下，北极星指标需要衡量在为客户或用户完成待完成任务时最重要的因素。例如：

• Plaid的任务是：将我的银行账户与我正在使用的应用程序关联起来。因此，优先考虑“已关联的银行账户”。

• Miro的任务是：与同事远程协作。因此，将“协作看板”作为北极星指标。

• Twitch的任务是：观看游戏玩家的现场游戏。因此，重点关注“五分钟游戏”，即连续观看直播五分钟或以上的用户数量。

• Lyft的任务是：快速将乘客送到某个地方。因此，重点关注“乘车次数”。

五、营收能否作为北极星指标？

“现金为王”，这句老话不假——在我调查的创业公司中，大约有一半将营收作为其核心指标。这部分原因在于，作为一家风险投资支持的公司，他们能够掌控自己的命运。但营收真的是正确的核心指标吗？

像Amplitude、Figma、Notion、Patreon和Superhuman这样的公司将收入作为衡量业绩的关键指标——无论是年度经常性收入（ARR）、商品交易总额（GMV）还是单纯的收入增长——而像Airbnb、Miro、Netflix、Tinder和Spotify这样的公司则刻意避免将重点放在收入上。原因包括：

• 收入波动较大，因此难以有效管理。例如，Airbnb的收入会受到汇率、平均入住时长和房东定价等因素的影响。但通过聚焦于一个更间接的指标，例如“预订晚数”，团队就能更直接地追踪自身工作的影响。

• 过早关注收入目标可能会导致次优决策，例如花费太多时间优化定价，或者害怕降低价格，这可能会损害企业的长期发展。

• 以营收为目标可能难以激励团队。人们加入公司通常是为了完成特定的使命；而这个使命很少仅仅是提高营收。一些间接指标，例如付费客户数量，反而更具激励作用，因为团队可以假设付费客户正在从产品中获得价值，因此公司（以及员工）正在创造价值。

当然，最终每个人都关心营收，但有很多充分的理由避免将营收增长作为唯一的衡量标准。除了营收之外，还有哪些指标能够领先于营收，并且易于追踪和优化呢？

六、通常只有一个北极星指标

有人警告说，不应只关注单一的北极星指标，认为这样做容易导致过度依赖业务的某一方面，从而限制增长。但大多数公司仍然坚持以单一指标为核心（尤其是在排除收入的情况下），因为这是产生显著影响的最佳途径。拥有这样一个单一的关注点，往往能促成公司范围内更具凝聚力的规划和决策策略。

拥有多个北极星指标的公司通常只有在叠加质量指标时才会这样做（例如Superhuman、Slack、Duolingo），或者当他们拥有多个目标不同的产品时才会这样做，例如Spotify的订阅音乐和付费播客，同时关注客户、参与度和消费情况。

*【图片注释】

本图对比了采用单一北极星指标的优点与缺点。优点（Pros）包括——对该指标产生最大化影响、加快决策与权衡效率、使战略与规划更加清晰聚焦；缺点（Cons）包括——可能导致体验质量下降、容易造成短期指标凌驾于长期价值之上、可能使业务某一方面被过度优化。该图为文中”大多数公司仍然坚持以单一指标为核心”这一论点提供了直观的利弊对照。*

七、为准确衡量产出指标，请校准输入指标

你或你的团队很少能直接或单独地影响北极星指标，例如增加活跃用户或提高收入。相反，这些指标是团队日常工作的成果，例如提高流程转化率或通过投放更多谷歌广告为网站带来更多流量。这就是为什么它们被称为产出指标和投入指标。一旦确定了北极星指标（产出指标），下一步就是将该指标分解为各个组成部分，并决定投资哪些指标（投入指标）。

例如，我在Airbnb工作时，我们的北极星指标是“预订晚数”。这个指标太过宽泛，很难围绕它制定路线图。你甚至不知道该从何入手，才能想出如何增加用户预订次数的方案。因此，我们列出了影响这个更高层级指标的各项投入指标。例如，提高房客转化率、增加Airbnb房源数量或提升网站访问量，都能增加预订晚数。

有了这些细化且可操作的投入指标，你就能提出具体的想法，并让团队围绕这些目标开展工作（例如“第一季度在平台上新增10,000套房源”）。与此同时，整个公司仍然有一个更高层级的北极星目标，所有团队的努力最终都会汇聚到这个目标上。

每当你确定了北极星指标的候选目标后，首先要确定哪些因素会影响该指标，然后围绕这些影响因素展开你的思考。以下列出了我上面提到的六种北极星指标的（并非全部）影响因素。

*【图片注释】

本图列举了六大类北极星指标（增长效率、客户增长、消费增长、参与度增长、用户体验、收入增长）各自对应的具体输入指标（Input Levers）。例如，增长效率对应客户获取成本（CAC）、客户终身价值（LTV）、投资回收期、广告支出回报率（ROAS）等；客户增长对应网站流量、免费用户注册数、免费转付费转化率、用户留存率等；消费增长对应网站流量、关键行为次数（如发送消息数、预订晚数）、每用户平均收入（ARPU）等。该图为文中”将北极星指标分解为可操作的投入指标”这一方法论提供了完整的分类参考表。*

八、北极星指标会随战略调整而演变

我在这篇文章中调查的公司都已成立多年。即便如此，其中约有四分之一的公司告诉我，他们的北极星指标（NSM）最近发生了变化，或者即将发生变化。例如，Dropbox早期以用户参与度（月活跃用户数，MAU）为核心，随着其商业模式从B2C转型为B2B，则转向关注付费用户增长。Figma和Uber放弃了以收入作为北极星指标，转而全力提升市场份额。Spotify在推出播客业务后，将目光投向了用户消费。Netflix的北极星指标更是几经变更——最初关注的是次日送达DVD的百分比，后来关注的是每月观看时长至少达到15分钟的会员百分比，而最近则关注的是每月平均观看时长。

以上列举的例子都是处于成长阶段的公司。然而，在公司发展的早期阶段，在你找到传说中的产品市场契合点之前，你唯一的目标应该是回答一个问题：“我开发的产品是人们想要的吗？”与其纠结于收入、客户增长或月活跃用户数，我建议你首先关注“用户留存率”——有多少用户在使用你的产品后继续使用？如果你无法留住用户，最终其他一切都将毫无意义。

最后，无论你的初创公司或拥有新产品线的公司处于哪个阶段，都要预料到你的北极星指标会随着战略的调整而改变。随着你对如何保持团队专注、积极性和朝着最终愿景努力的了解不断加深，它也会随之演变。你的北极星指标就是你的战略，你的战略就是你的北极星指标。请谨慎选择。

每家企业的收入都源于少数几种明确的收入机制。你给业务贴的标签——”SaaS”、”市场平台”、”代理机构”——本质上不过是这些机制加交付模式的缩略表达。选对机制至关重要，因为它决定了你的定价、预测、获客投入以及投资者对你的估值。

本文梳理了八种主流收入机制，逐一解析其经济逻辑、适用对象及常见失败陷阱。

1. 订阅制（经常性收入）

客户按固定周期（月度或年度）支付固定费用，以持续获得产品或服务的使用权限。当客户取消订阅后，收费即终止。

• 谁在使用： SaaS（Notion、Figma、Salesforce）、流媒体（Netflix、Spotify）、消费订阅（Dollar Shave Club、HelloFresh）、会员制网站。

• 为什么有效： 收入可预测且具有复利效应。第一个月获取的客户会在第十二个月继续付费，因此新销售额是在增加基础，而非替代它。

• 常见失败模式： 订阅价格低于维持客户满意度的成本。低价订阅加上高服务需求会悄然侵蚀利润。

2. 交易型（一次性销售）

客户为特定商品或明确交付物一次性付费。除非客户再次购买，否则收入不会重复产生。

• 适用对象： 电子商务（Shopify 店铺、亚马逊零售）、实体商品制造商、一次性数字下载、大多数代理及咨询业务。

• 运作逻辑： 清晰简洁，客户拥有所购物品的所有权。尤其适用于高决策成本或低频次购买场景（如家具、汽车、课程）。

• 常见失败模式： 每月从零开始。若无重复购买或交叉销售机制，企业将陷入永无止境的获客循环。

3. 授权许可（知识产权版税）

某项知识产权的所有者——如专利、芯片设计、字体、品牌或音乐作品——授予他人使用该产权的权利，以换取费用，通常为按件计算的版税或一次性授权费。

• 适用对象：ARM（向苹果、高通、三星授权芯片架构）、迪士尼（角色授权）、杜比（音频技术）、音乐出版商、药品专利持有者。

• 运作原理： 授权方无需制造或分销产品，只需从他人销售的每件产品中抽取一定比例。每增加一份授权许可的边际成本几乎为零。

• 常见失败模式： 首个授权定价过低，导致整个市场以此为锚点。一旦授权费率公开，后续提价谈判将异常艰难。

4. 广告模式（受众变现）

产品对终端用户免费（或近乎免费）。收入来自第三方——广告商——他们付费向该受众群体传递信息。

• 适用对象： 谷歌搜索、Meta（Facebook、Instagram）、TikTok、多数新闻简报和播客、免费阅读新闻网站、YouTube 创作者。

• 为何有效： 真正庞大且活跃的受众群体难以聚集，因此广告费率可以很高。谷歌约 80%的收入来自用户免费使用的产品上的广告。

• 常见失败模式： 在广告收入覆盖内容服务成本之前，需要达到巨大的规模。大多数靠广告支撑的产品从未达到这一转折点。

5. 市场佣金（交易费）

企业并不拥有所售商品的所有权。它连接买家和卖家，并对每笔完成的交易收取一定比例或固定费用。

• 谁在使用： 爱彼迎（房东与房客合计收取 14-17%费用）、优步（每单抽成约 25%）、Etsy（交易费加刊登费）、eBay、Stripe（每笔信用卡交易收取 2.9%+0.30 美元——严格来说是支付平台，但机制相同）。

• 为何有效： 收入随平台活跃度线性增长，且平台几乎不承担库存或交付风险。若商品交易总额达万亿美元，仅 3%的抽成比例即可产生 300 亿美元收入。

• 常见失败模式： 鸡生蛋式的冷启动困境。没有卖家的市场无法吸引买家，反之亦然。多数市场平台在启动阶段便已夭折，而非规模化之后。

6. 免费增值模式（免费基础版 + 付费升级）

产品的免费版本服务于漏斗顶端的广泛用户群体。付费计划（包含更多功能、更高限额或团队协作功能）则吸引那些从产品中获得足够价值并愿意升级的用户群体。

• 谁在使用它：Slack、Zoom、Canva、Dropbox、Figma、ChatGPT、Notion。

• 为什么有效： 免费层级成为最低成本且最具说服力的营销方式——用户在实际试用产品，而非阅读宣传资料。从免费转为付费用户的转化率通常在 2%至 10%之间，因此免费层级必须保持较低的运营成本以支撑规模扩张。

• 常见失败模式： 免费层级要么过于慷慨（无人升级），要么限制过多（无人采用）。平衡这两者正是免费增值模式的艺术所在。

7. 企业/合同（定制交易）

大客户会协商定制合同——包括定制价格、定制条款、定制服务等级协议（SLA）——通常涉及年度或多年度承诺，并通过签署订单表格而非信用卡结账来完成交易。

• 谁在使用它：Salesforce 的六位数交易、Snowflake 的年度承诺、Palantir 的数百万美元合同，以及大多数面向高端市场的 B2B 软件。

• 为何有效： 平均合同价值可达自助服务方案的 50 至 500 倍，且大客户流失率更低，因其切换成本更高（涉及采购流程、系统集成、人员培训等环节）。

• 常见失败模式： 漫长而昂贵的销售周期消耗创始人的时间和资金。在产品尚未准备好满足企业需求时过早进军高端市场，是常见的失败原因。

8. 按使用量计费（计量定价）

客户根据其实际使用量付费——API 调用次数、计算时长、存储的 GB 数据量、发送的消息数、处理的文档数。通常不设最低消费且不按席位收费。

• 适用方：AWS（按小时计算、按 GB 存储计费）、Twilio（按短信条数、通话分钟计费）、Stripe（按交易笔数计费）、OpenAI（按代币数计费）、Snowflake（按计算秒数计费）。

• 为何有效： 价格随价值增长。处理流量十倍于他人的客户，无需重新谈判，便需支付约十倍的费用。增长已内嵌于模式之中。

• 常见失败模式： 收入更难预测，因为客户使用量波动剧烈。单一客户削减消费，便可能导致季度业绩意外下滑。

混合机制

极少有成熟企业仅依赖单一机制。Stripe 将市场佣金（支付处理费）与按使用量计费（Stripe Tax、Stripe Billing）及企业合同（面向融资初创公司的 Stripe Atlas）相结合。AWS 在企业承诺合同之上叠加按使用量计费模式。Spotify 则同时面向消费者推行免费增值模式，并在免费层级中投放广告。

模式是：先选择与产品形态和客户购买行为相匹配的主要机制，待主要机制验证成功后，再叠加次要机制。

如何选择主要机制

几个能快速缩小选项范围的实用问题：

• 客户获得的是持续价值还是一次性价值？ 持续价值适合订阅制或按使用量付费。一次性价值则适合交易制。

• 你拥有库存，还是连接他人？ 如果你连接他人，市场佣金自然是最合适的选择。

• 你能低成本建立庞大的受众群体吗？ 如果可以，广告模式是可行的。如果不行，请跳过它。

• 买家是个人还是采购团队？ 个人倾向于自助服务（订阅制、交易型、免费增值模式），而采购团队则签订采购合同。

• 不同客户之间的消费量差异大吗？ 如果差异较大，按使用量定价能有效捕捉这种差异；如果消费量相对平稳，订阅制则更为简单。

核心要点

• 共有八种常见的营收机制：订阅制、交易型、许可授权、广告收入、电商平台佣金、免费增值模式、企业合同及按使用量计费。

• 每种机制都有独特的经济形态、特定的适用企业类型以及独有的失败模式。

• 成熟企业通常会组合多种机制，但几乎总是从单一主要机制起步。

• 正确的机制取决于价值交付形态、库存所有权、用户群体经济特征、买家类型及消费波动性。

常见问题

上线后能否更改收入机制？

是的，但这成本高昂。从一次性交易转向订阅模式（如 Adobe、微软 Office）需要花费数年时间，且在转型期间，由于客户调整购买周期，收入会暂时下滑。如果能在起步阶段就做出正确选择，就能省去大量返工成本。

订阅模式一定优于一次性交易吗？

不是。订阅模式适用于客户能持续获得价值，且存在可预测的重复需求的情况。强行将订阅机制套用于一次性价值产品（如婚礼策划、破产申报、房屋检查），只会徒增摩擦而无法创造复购价值——因为客户实际上在为根本用不上的服务付费。

最易上手的商业模式是什么？

交易型服务——以项目费的形式出售自己的时间或专业知识。这种方式无需基础设施，你可以在一次对话中完成第一笔交易。大多数创始人会利用服务业务来为后续开发更具扩展性的机制提供资金。

我需要不止一种收入机制吗？

早期阶段不需要。多种机制会增加定价、支持和报告方面的复杂性。先专注于主要机制——证明单一机制能够规模化运作已经足够困难。次要机制是 B 轮阶段的问题，而非种子期的问题。

商业模式也许是网络领域讨论最多却最不被理解的方面。人们经常谈论网络如何改变传统的商业模式，但很少有明确的证据来说明这究竟意味着什么。

什么是商业模式

从最基本的意义上讲，商业模式是指公司维持自身运营——即产生收入——的方式。商业模式阐明了公司通过确定其在价值链中的位置来赚钱的方式。

有些模式相当简单。一家公司生产商品或提供服务，并将其销售给客户。如果一切顺利，销售收入将超过运营成本，公司实现盈利。其他模式则可能编织得更为复杂。广播就是一个很好的例子。

在过去大半个世纪里，无线电广播和后来的电视节目通过电波免费向任何拥有接收设备的人播放。广播机构是分销商、内容创作者、广告商（及其代理机构）以及听众或观众所构成的复杂网络中的一环。

谁赚钱以及赚多少钱，在最初并不总是清晰可见。最终结果取决于许多相互竞争的因素。

线上商业模式的演变与重塑

互联网商务将催生新型的商业模式。这一点是确定的。但网络也很可能重新塑造那些经过验证的成熟模式。拍卖就是一个完美的例子。

拍卖是最早的中介形式之一，长期以来被世界各地广泛用于确定农产品、金融工具以及艺术品和古董等独特物品的价格。

网络普及了拍卖模式，并将其适用范围扩展到广泛的商品和服务领域。

商业模式已被以多种不同方式定义和分类。本文旨在提出一种全面且具有说服力的分类法，以概括网络上可观察到的商业模式。

所提出的分类法并非详尽无遗或具有最终定义。互联网商业模式仍在不断演变。

未来有望出现新颖有趣的变体。

商业模式类型

下表中讨论的商业模式的基本类别包括：

• 经纪模式 ;

• 广告模式 ;

• 信息中介模式 ;

• 商家模式 ;

• 制造商（直接）；

• 联盟 ；

• 社区 ；

• 订阅模式 ;

• 工具

这些模式以多种方式实现，如下文所述并附有示例。此外，一家公司可能会在其整体互联网商业战略中结合多种不同的模式。例如，内容驱动型企业将广告与订阅模式相结合并不罕见。

商业模式作为一种可以申请专利保护的知识产权形式，近年来变得愈发重要。事实上，商业模式（或更广义的”商业方法”）已日益被纳入专利法的保护范畴。

许多与电子商务相关的商业方法专利已获授权。但怎样的商业模式才算新颖独特，往往难以界定。一些备受关注的专利可能会在法庭上受到挑战。

商业模式类型与说明

1、经纪模式

模型

经纪人是市场中介：他们将买方和卖方联系在一起，并促成交易。经纪人经常在企业对企业（B2B）、企业对消费者（B2C）或消费者对消费者（C2C）市场中发挥作用。通常，经纪人会为每笔促成的交易收取费用或佣金。费用的计算公式可能有所不同。经纪模式包括：

市场交易所 — 提供涵盖交易过程的全套服务，从市场评估到谈判和履约。交易所可以独立运营，也可以由行业联盟支持。[Orbitz，ChemConnect]

买卖履约 — 接受客户购买或销售产品或服务的订单，包括价格和交付等条款。[CarsDirect，Respond.com]

需求收集系统 ——由 Priceline.com 首创并获得专利的”自主定价”模式。潜在买家对指定商品或服务提出最终（具有约束力的）报价，由经纪方安排履约。[Priceline.com]

拍卖经纪 ——为销售方（个人或商家）承办拍卖活动。经纪方向销售方收取挂牌费，并根据交易价值按比例收取佣金。拍卖在商品类型和竞价规则方面差异显著。[eBay]

交易经纪 ——为买卖双方提供第三方支付机制以完成交易结算。[PayPal, Escrow.com]

分销平台 ——作为连接大量产品制造商与批量采购商、零售买家的目录运营系统。该平台协助特许分销商与其贸易伙伴之间的商业交易。

搜索代理 ——一种软件代理或“机器人”，用于搜索买家指定的商品或服务的价格和供应情况，或定位难以查找的信息。

虚拟市场 ——或称虚拟商城，为在线商家提供托管服务，收取设置费、月度列表费和/或交易费。也可能提供自动化交易和关系营销服务。[例如 Amazon.com 的 zShops 和商家服务]

2、广告模式

网络广告模式是传统媒体广播模式的延伸。在此模式下，广播方（即网站）提供内容（通常免费，但并非必须）和服务（如电子邮件、即时通讯、博客），并混入横幅广告形式的广告信息。横幅广告可能是广播方的主要或唯一收入来源。广播方可以是内容创作者，也可以是其他内容的分发者。当观众流量庞大或高度专业化时，广告模式效果最佳。

——通常指搜索引擎，可能包含多样化的内容或服务。高用户流量使广告盈利成为可能，并允许网站服务进一步多元化。 个性化门户允许用户自定义界面和内容。 垂直门户则针对特定用户群体进行深耕。[Yahoo!门户网站 ]

分类广告 ——列出待售或求购物品的清单。通常收取列表费用，但也可能收取会员费。[Monster.com, Craigslist]

用户注册 ——基于内容的网站可免费访问，但要求用户注册并提供人口统计数据。注册允许跨会话跟踪用户的浏览习惯，从而生成在定向广告活动中具有潜在价值的数据。[NYTimes]

基于查询的付费展示 ——通过出售有利的链接位置（即赞助链接）或针对用户查询中特定搜索关键词的广告来盈利，例如 Overture 的商标性“按效果付费”模式。[Google， Overture]

情境广告/行为营销 ——免费软件开发者将广告软件与其产品捆绑。例如，一款能自动完成身份验证和表单填写的浏览器扩展程序，在用户浏览网页时也会推送广告链接或弹出窗口。情境广告商可以根据单个用户的浏览活动销售定向广告。

内容定向广告 ——由谷歌首创，它将搜索广告的精准性扩展到网络的其他部分。谷歌识别网页的含义，然后在用户访问该页面时自动推送相关广告。[Google]

插播式广告 ——在用户到达目标内容之前，在网站入口处放置的全屏动画广告。[CBS MarketWatch]

互动广告 ——一种交互式在线广告，要求用户间歇性地进行互动，以便在到达目标内容前逐步浏览广告信息。[Salon 与梅赛德斯-奔驰合作]

3、信息中介模型

关于消费者及其消费习惯的数据具有价值，尤其是当这些信息经过仔细分析并用于定向营销活动时。独立收集的关于生产者及其产品的数据，对于消费者在考虑购买时也具有参考价值。一些公司充当信息中介（信息中间商），帮助买方和/或卖方了解特定市场。

广告网络 ——向成员网站网络投放横幅广告，从而使广告商能够实施大规模的营销活动。广告网络收集有关网络用户的数据，可用于分析营销效果。[DoubleClick]

受众测量服务 ——在线受众市场研究机构。[Nielsen//Netratings]

激励营销 — 一种客户忠诚度计划，通过提供可兑换积分或优惠券等激励措施，鼓励顾客从合作零售商处购物。收集的用户数据会被出售用于定向广告。[Coolsavings]

元中介 — 通过提供全面的信息和辅助服务来促进买卖双方之间的交易，但不参与双方之间实际的商品或服务交换。[Edmunds]

4、商家模式

商品和服务的批发商和零售商。销售可能基于标价或通过拍卖进行。

虚拟零售商 ——或称电子零售商，是指仅通过网络运营的零售商家。[Amazon.com]

目录零售商 ——以网络目录为基础的邮购业务。结合了邮件、电话和在线订购。[Lands’ End]

线上线下结合零售商 ——传统实体零售店，同时拥有网络 storefront。[Barnes & Noble]

比特供应商 ——专门从事数字产品和服务的商家，在最纯粹的形式下，通过网络进行销售和分发。[ 苹果 iTunes 音乐商店 ]

5、制造商

（直接）模式

制造商或“直接模式”，其基础是网络的力量，使制造商（即生产产品或服务的公司）能够直接接触买家，从而压缩分销渠道。制造商模式可以基于效率、改进的客户服务以及对客户偏好的更好理解。[ 戴尔电脑 ]

购买——指产品的销售，其中所有权转移给买方。

租赁——买方支付租金，根据”使用条款”协议获得产品的使用权。租赁协议到期或违约时，产品需归还卖方。某些协议可能包含租赁期满时的购买权。

许可——根据”使用条款”协议，仅向买方转让使用权的产品销售方式。所有权仍归制造商所有（例如软件许可）。

品牌植入内容——与赞助内容模式（即广告模式）不同，品牌植入内容由制造商自行创作，专为产品植入服务。

6、联盟模式

与旨在将大量流量引导至单一网站的通用门户网站不同，联盟模式在人们浏览的任何地方提供购买机会。它通过向联盟合作伙伴网站提供经济激励（以收入百分比的形式）来实现这一点。

联盟网站提供指向商家的购买点点击链接。这是一种按效果付费的模式——如果联盟网站没有产生销售，对商家来说就没有成本。联盟模式本质上非常适合网络环境，这解释了它的流行。变体包括横幅交换、按点击付费和收入分成计划。[ 巴诺书店 ， 亚马逊.com]

横幅交换 ——在联盟网站网络中交换横幅广告位。

按点击付费 —— 网站为用户点击联盟链接支付佣金。

收益分成 —— 根据用户点击后购买产品的销售情况，提供一定比例的佣金。

7、社区模式

社区模式的可行性基于用户的忠诚度。用户在时间和情感上投入较高。收入可以来自附属产品和服务的销售，或自愿捐赠；也可以与情境广告和高级服务订阅相关联。互联网本质上非常适合社区商业模式，如今，随着社交网络的兴起，这已成为发展最为活跃的领域之一。

开源软件 ——由全球程序员社区公开共享代码、协作开发的软件。开源模式不通过授权代码收费，而是依靠系统集成、产品支持、教程和用户文档等相关服务产生收入。[ 红帽公司 ]

开放内容 ——由全球贡献者社区自愿协作开发、可公开访问的内容。[ 维基百科 ]

公共广播 ——非营利性广播电视延伸到网络的用户支持模式。用户社区通过自愿捐赠支持网站运营。[古典音乐台 (WCPE.org)]

社交网络服务 ——为个人提供基于特定共同兴趣（职业、爱好、婚恋）连接他人的平台。社交网络服务可通过情境广告和高级服务订阅获得收益。[Flickr, Friendster, Orkut]

8、订阅模式

用户需支付周期性费用（每日、每月或每年）来订阅服务。网站将免费内容与“高级”（即仅限订阅者或会员）内容相结合的情况并不少见。无论实际使用率如何，订阅费用都会产生。订阅模式和广告模式经常结合使用。

内容服务 — 向付费订阅的用户提供文本、音频或视频内容，以获取服务访问权限。[Listen.com, Netflix]

个人对个人网络服务 ——是用户提交信息的分发渠道，例如个人寻找昔日同学。[Classmates]

信任服务 ——以遵守明确行为准则的会员协会形式出现，会员需支付订阅费用。[Truste]

——提供按月订阅的网络连接及相关服务。[ 美国在线（America Online）互联网服务提供商 ]

9、实用工具模式

公用事业或“按需”模式基于使用量计量，即“按使用付费”的方式。与订阅服务不同，计量服务基于实际使用费率。传统上，计量主要用于基本服务（如电力、水、长途电话服务）。在世界某些地区，互联网服务提供商（ISP）以公用事业模式运营，按连接分钟数向客户收费，这与美国常见的订阅模式不同。

计量使用 — 根据服务的实际使用情况对用户进行计量和计费。

计量订阅 — 允许订阅者以计量部分（例如，查看的页面数量）购买内容访问权限。[Slashdot]

苹果：高端硬件 + 生态系统护城河

收入构成（2025财年估算）：

• iPhone：占收入的 52%（2130 亿美元）

• 服务业务：占总收入的22%（900亿美元）

• Mac、iPad、可穿戴设备及配件：占总收入的 26%（1060 亿美元）

核心模式： 苹果以消费电子企业通常难以企及的利润率销售高端硬件（iPhone 毛利率：~45%）。

硬件产品构建了用户基数，这一用户基数又衍生出服务收入（App Store、iCloud、Apple Music、Apple TV+、Apple Pay），其增长与硬件销量脱钩。

成功原因：

• 垂直整合： 苹果自主设计芯片（M 系列、A 系列）、操作系统和关键应用程序。这种模式带来的性能优势是任何安卓设备制造商都无法企及的，也使得在碎片化生态系统中无法实现的优化成为可能。

• 生态锁定： 隔空投送、iMessage 信息、连续互通功能、iCloud 同步以及 Apple Watch 集成等功能形成了转换成本，用户每多拥有一款苹果设备，这种成本就随之增加。普通苹果家庭拥有 3 台以上设备。

• 高端品牌： 仅就硬件规格而言，iPhone 的定价就比安卓竞品高出 40%-100%。这种溢价得以维持，得益于品牌价值、生态系统以及真实的产品质量。

毛利率对比：

收入来源	毛利润
iPhone 硬件	~44%
Mac/iPad	~38%
服务	~74%
混合模式	~46%

服务飞轮： 每售出一部 iPhone，实际上都相当于获得了一位订阅客户——苹果公司会从每部活跃的 iPhone 中持续获得服务收入。随着用户基数的增长和各项服务的渗透率加深，服务收入的增长无需依赖硬件销量的同比例增长。这正是华尔街在 2019 年左右认识到的商业模式转变，推动苹果从硬件估值倍数转向服务估值倍数。

谷歌（Alphabet）：意图数据 + 广告飞轮

2025财年收入构成（近似值）：

• 谷歌搜索：占总收入58%（1650亿美元）

• YouTube 广告：占总收入 11%（310 亿美元）

• 谷歌云：占总收入12%（340亿美元）

• 其他业务（Google 订阅服务、硬件、Play 商店）：占总收入 19%（540 亿美元）

核心商业模式： 谷歌通过提供免费产品（搜索、Gmail、地图、安卓系统、YouTube）大规模吸引用户。这些用户产生的行为数据——特别是通过搜索查询展现的意图信号——使谷歌能够以无与伦比的精准度投放广告。广告主仅在用户点击时付费（效果付费模式），这种价值主张对广告主而言几乎零风险。

成功要素：

• 意图数据护城河： 当你输入搜索查询时，你以其他任何广告媒介都无法捕捉的精确性表达了你的意图。谷歌能够将商业意图（例如“最佳 CRM 软件”或“我附近的水管工”）与相关广告匹配，从而获得品牌广告无法支撑的高 CPC（每次点击成本）。

• 免费产品飞轮： 谷歌提供的每一款免费产品（Gmail、地图、文档、Android）都会吸引用户，这些用户产生的数据能够提升广告定位效果，并为下一款免费产品提供支持。每个新增用户的边际成本几乎为零；而每个新增用户数据带来的边际收益为正。

• Android 的分发： Android 在全球智能手机市场中占据 72%的份额，确保谷歌搜索成为世界上大多数移动设备的默认搜索引擎——这种分发护城河是竞争对手难以复制的。

云业务对冲： Google Cloud 每年增长超过 30%，为公司提供了远离广告业务的收入多元化途径，并带来了一个具有企业软件经济模式的第二业务。这降低了谷歌对广告市场周期的依赖。

微软：企业级合作关系+云基础设施

收入构成（2025财年预估）：

• 智能云服务（Azure）：占总收入 34%（1100 亿美元）

• 生产力与业务流程（Office、LinkedIn、Dynamics）：占总收入 31%（1000 亿美元）

• 更多个人计算（Windows、Xbox、Surface、搜索）：占收入的 35%（1130 亿美元）

核心模型： 微软最初凭借 Windows 和 Office 建立起其业务——这些软件深度嵌入企业 IT 基础设施，导致切换成本极高。这一庞大的用户基础（15 亿台 Windows 设备，4 亿名 Office 365 订阅用户）成为 Azure 云服务的基石，企业采用 Azure 时阻力较小，因为信任关系早已建立。

为何这一模式有效：

• 企业信任积累： 微软花了 40 年时间建立与 IT 部门的关系。当微软推出 Azure 时，首席信息官（CIO）们已经与微软建立了供应商关系，拥有安全审查历史和采购基础设施。Azure 的采用是向已知供应商的扩展，而非承担新的风险。

• 捆绑优势： 微软将 Azure 信用额度与 Office 365 企业协议捆绑销售，使 Azure 成为许多企业工作负载的默认云平台。这种捆绑创造了交叉销售和升级销售的机会，而 AWS 和 GCP 若没有生产力软件，则无法复制这一优势。

• AI 助理集成： 对 OpenAI 的 130 亿美元投资使微软在将生成式 AI 集成到 Office、Azure 和 Dynamics（全球最大的企业软件套件）方面获得了先发优势。Microsoft 365 的 Copilot 每用户每月 30 美元，仅在现有客户中就带来了每年 120 亿美元的收入机会。

转换成本的累积：

层级	转换成本
Windows	重新培训、硬件兼容性、应用认证
Office 365	数据迁移、工作流程中断、重新培训
Azure	应用重构、数据迁移、安全重新认证
团队	沟通记录、工作流集成

每增加一层就提高转换成本。每项新服务的采用都加深用户黏性。这就是企业的复合增长飞轮——与谷歌的免费产品飞轮截然相反。

并列比较

维度	苹果	谷歌	微软
核心资产	已安装设备基础	意图数据 + 分发	企业关系
收入模式	高端硬件+服务	广告+云服务	软件许可 + 云服务
毛利率	~46%	~57%	~70%
增长驱动力	服务渗透率	云 + YouTube	Azure + AI（Copilot）
锁定机制	生态系统的转换成本	免费产品依赖度	企业部署深度
消费者 vs. 企业	以消费者为先	消费者 + 企业	企业优先

初创企业可以借鉴的经验

慎重选择你的资产。 这些公司都围绕特定资产（设备装机量、意向数据、企业关系）构建了商业模式。在选择盈利模式前要问：我正在打造的资产是什么？哪种盈利模式能从中获取最大价值？

免费策略必须以规模为前提。 谷歌的免费产品模式只有在超大规模下才有效——数十亿用户产生的数据能带来高额广告溢价。初创公司若在没有规模路径的情况下提供免费产品，只是在白白消耗价值。

企业级关系的积累虽慢但持久。 微软的商业模式构建速度虽不及苹果或谷歌，却能产生最持久的经济效益。企业用户的转换成本会随着每次系统集成而递增。若你面向企业市场开发产品，从一开始就应投资于系统集成和工作流深度建设。

捆绑销售是规模化时最具杠杆效应的盈利策略。 这三家公司都通过捆绑销售来增强用户黏性并提高单客收入。对于初创企业而言，只有当拥有足够大的客户群体和互补产品时，才能采用捆绑销售（为同一客户提供多种产品）策略。要有意识地朝这个方向布局。

服务业务才是利润所在。 硬件（苹果最初的商业模式）、广告（谷歌的核心业务）和套装软件（微软最初的商业模式）都能产生强劲的现金流量——但这三家公司都在增加服务业务占比，因为服务具有更高利润率和更可预测的增长性。

常见问题

1. 哪种商业模式最适合 B2B 软件初创公司效仿？

微软的企业模式最为直接适用：将产品深度整合到客户的日常工作流程中，利用生产力或基础设施作为切入点，从而在客户组织内部扩展，并叠加更多服务，每采用一款新产品都会增加客户的转换成本。

2. 谷歌的广告模式能否被小型公司复制？

在核心（免费产品 → 用户规模 → 精准广告）模式中，需要大规模市场分销，而大多数初创公司无法实现这一点。这一经验教训更适用于旨在实现社交或效用网络效应的消费类应用程序，其中免费层级能够建立必要的用户规模，从而为最终的数据/广告收入层奠定基础。

3. 为什么苹果的毛利率低于微软？

苹果公司制造实体硬件，其利润率天然低于纯软件业务。微软的高利润率反映了其以软件为主导的商业模式。苹果的利润率增长机会在于服务业务（毛利率74%）在总收入中的占比持续增长。

4. 每家公司面临的最大竞争风险是什么？

苹果：面临应用商店监管（反垄断行动导致服务业务分成比例下降）。谷歌：遭遇绕过搜索意图广告的 AI 驱动型替代搜索方案。微软：在企业整合云支出背景下，Azure 需与 AWS 和 GCP 展开成本竞争。

5. 为何三家公司都在相近时期重金投入 AI？

AI 代表着类似移动互联网（2007-2012）和云计算（2010-2015）的平台级变革。平台更迭会创造领导者更替的时间窗口。三巨头均通过重金投入，确保 AI 技术在其现有平台体系内落地，而非被边缘化。

6. 哪家公司在2026年将拥有最稳固的商业模式？

微软拥有最具有结构性防御能力的商业模式，这得益于企业客户转换成本的深度以及在现有客户中利用 AI Copilot 的机会。苹果的商业模式最为可预测，这归功于硬件升级周期。谷歌的商业模式则最为脆弱，因为 AI 搜索替代方案可能会在查询量转向 AI 界面时降低搜索广告的 CPC（每次点击成本）。

结论

苹果、谷歌和微软各自通过截然不同的战略选择打造了价值万亿美元的业务——分别是硬件生态系统、意图数据飞轮和企业关系的复利效应。对初创企业而言，教训不在于复制其中任何一种模式，而在于理解每种模式所基于的底层资产，有意识地选择自己的核心资产，并设计出能够随着资产增长而最大化提取价值的收入模式。那些在规模上取得成功的企业，始终是那些能够早期识别自身独特资产，并构建出每增加一个客户都能使其价值不断提升的商业模式的企业。

定价与品牌、产品以及购买决策密不可分。它不能“以后再说”，因为它决定了你今天的商业模式。

人们常说，在进行客户开发访谈时不应谈论价格。通常的理由是，你的目标是挖掘潜在客户的生活细节和痛点，而提及价格会将讨论引向预算和与客户日常生活相距甚远的运营事务。

但我不同意。价格对于决定产品与市场的“契合度”而言，和其他任何特性一样重要。

你听过多少次有人同意“如果有人能做 X 就好了”，但当你向他们展示 X 的演示时，他们发现要花 700 美元，于是就不买了？或者你见过多少 iPhone 应用的评论，因为定价问题而被挑剔：“如果卖 0.99 美元就很不错了，但 1.99 美元就不值”？

你见过多少人因为买不起更好的产品而不得不使用劣质产品？或者因为完全拒绝付费，即使他们喜欢并使用该产品，却只能用免费增值版？又或者，因为销售话术的影响——“贵就一定好”——而不是产品本身的质量，而购买了昂贵但低劣的产品？

价格与品牌、产品以及购买决策密不可分 ——由谁购买、为何购买、如何购买以及何时购买。价格并非在产品完成后，再随意贴上去的一个微观经济供需曲线的计算结果。相反，它从根本上决定了产品的性质以及生产它的商业模式的结构。

考虑一下不同数量级定价所带来的后果：

0 美元/月意味着你的目标是最大化增长（信任和使用量），而非收入。你的产品设计中会自然地设置一些触发点，以引导用户升级到其他付费版本（ 免费增值模式 ），或者不设置（商业模式留待未来的你自己去探索）。通常需要风险投资，因为你目前没有收入，而如果你成功了，就需要大量的人力和技术来运营业务。

即使是像 WhatsApp（55 名员工，以 190 亿美元出售）和 Instagram（13 名员工，以 10 亿美元出售）这样效率极高的特例，也都筹集了数千万美元的风险投资。这种模式通常是面向消费者的（B2C），因为价值体现在客户数量上，而消费者数量是企业的 100 倍。

每月 1 美元意味着你无法承担客服成本，且背后的技术必须能以近乎免费的方式增量运行——这两点都决定了你必须打造的产品类型（例如，足够简单以实现自助服务）。

营销和销售支出为零（至少初期如此），因此产品必须存在通过口碑传播的理由，理想情况下，这种传播应如病毒般自然伴随产品使用而产生，或是通过充满热情、可能因共同使命而凝聚的早期用户发声实现。

每月 10 美元意味着人们会认为你只是其他某种服务的廉价版本，但仍然期望能提供电话号码。（想想 GoDaddy）。自筹资金的企业或许能让这种模式运转起来（例如大多数共享主机公司），但它们只有在大规模时才能赚到有趣的钱（因为要达到每年 100 万美元的收入，至少需要超过 8000 名客户），而要达到这个规模需要很长时间。

所以你可能最终能赚到数千万美元，但需要十年时间。（再次说明，就像共享主机公司一样。）这是一条艰难的道路。如果你想更快地扩大规模，就需要风险投资，一方面因为收入增长缓慢，另一方面因为否则你负担不起广告费用。

这类自筹资金的公司常常吹嘘自己没有市场或销售部门，但事实是他们负担不起，而这些公司通常增长缓慢，常常被那些能以十倍速度增长的公司所超越。在巨大的市场中，这可能仍然可以接受，因为市场足够大，每个人都能以不同的方式蓬勃发展。

这种商业模式的好处在于，人们常常会忘记自己每月支付10美元的服务费，即使他们并未使用该服务，这便产生了”免费收入”。当规模扩大时，这笔收入可能相当可观（再次类似于共享主机公司）。

每月 100 美元意味着用户期望能够获得客服支持，如果竞争对手明显更优，那么转换服务商可能值得一试。此外，这几乎完全是面向企业客户的，除非是某种”奢侈品”。大公司可以毫不犹豫地购买，但小公司需要了解其价值，因此你可能需要销售材料和演示来说服他们。

对于自举创业公司来说，我非常喜欢这个价格区间，因为它足够低，可以覆盖广阔的商业市场，同时又足够高，只需合理且可实现的客户数量（例如 200-300 个），就能获得可观的利润，并且你能够负担得起获取客户的成本 。

每月 1000 美元意味着只有中大型企业才负担得起。这些公司会有围绕年度预算、审批流程、 投资回报率（ROIs） 和产品演示的采购流程。你的产品会被拿来与替代方案进行比较和权衡。 客户可能会要求你提供折扣 。

你需要参与到这个对话中，这意味着你需要拥有专业的销售团队、销售资料、令人印象深刻的客户标志、案例研究以及可作为参考的客户。产品功能可能还需要包含大公司需要而其他公司不需要的特性，例如基于角色的访问权限和与 LDAP 的集成。

这可能是一个出人意料地难以实现盈利的领域 ，因为销售、市场推广和工程成本与更大规模的销售相当，但却没有相应的收入。

每月 1 万美元意味着仅面向大型企业。产品很可能无法开箱即用，因此您可能需要内部专业服务团队，或与咨询公司合作进行实施——用行业术语来说，就是构建“完整产品”。

杰弗里·摩尔 。如果出现问题，他们会取消订阅，不再支付剩余款项（无论你的合同如何规定；你难道要起诉你的客户吗？）。如果采用按使用量计费（例如 Zendesk、JIRA、Box、Slack）或按性能计费（例如营销优化 ）的方式，中型企业也有可能达到这一价格点，因此产品本身需要创造并证明其价值，才能实现这一结果。

每月 10 万美元意味着仅面向全球 2000 强企业，涉及需要多个部门决策和审批的大型项目，销售周期漫长（9-18 个月），在等待过程中需要大量现金支出。

通常从试点或概念验证开始，最好能获得报酬，并且需要取得令人信服的成功，可能还需要与另一家供应商的试点项目竞争。即使在视频会议普及的今天，你仍然需要进行实地考察。例如：WorkDay（大部分收入来自咨询业务）、IBM。

那么，哪种更好——高价、低价还是中间价？ 这是个更好的问题。这里有一个类似答案的内容 。

关键是要理解价格与一切息息相关，并将其纳入你的客户访谈流程 。讨论他们对成本的期望及其原因，谁会签发支票，谁需要批准， 投资回报率的论证是会受到欢迎还是被嘲笑 ，或者需要改变什么（如果需要的话）来 证明将价格翻倍是合理的 （在这一点上，也许你应该这样做，实际上将价格翻倍 ）。

价格不是事后考虑的因素，而是商业模式中至关重要的一部分。

在成功创始人的杂志特写中，这一幕常被浪漫化：笔记本上匆匆记下的敏锐观察。一次偶然的交谈，让零散的碎片拼凑成完整的图景。创意是一切的开端——至少，我们被这样告知。

这些故事似乎暗示有抱负的创业者：你只需静待灵感的缪斯降临，但这并非最切实可行的策略。而这恰恰是创业顿悟被神化后的问题所在。当人们重述点燃辉煌成功故事的那一点火花时，从-1到0过程中那些更曲折的部分往往被删减了。看似某种天启的灵感，实则可能是数月甚至数年与专家访谈、无数次方向调整、以及无数“这绝不可行”的对话所累积的产物。

当我们从绝妙创意的故事开始时，便忽略了挖掘出它之前所付出的所有艰辛努力。

从勾勒独特的洞察，到推测客户可能的反应，再到评估目标市场的规模，你需要完成一连串漫长的待办事项。 换句话说，如果你想找到下一个伟大的创业点子，就不能坐等所谓的灵光一现——你必须做足功课。

正如我们曾说过的那样，在创始人开始建造自己的城堡之前，必须确保自己选对了土地。为了帮助有抱负的创业者勘察潜在的“地块”，我们重新梳理了过往资料，整理出初次创业者和连续创业者分享的最佳建议。无论你正处于开阔的构思阶段，还是在思考某个高度具体的创业方向，以下 12 种策略都提供了更具体的方法，帮助你反向拆解这些传说中的“顿悟时刻”。

这份建议合集包含了用于头脑风暴的框架、帮助检验概念的提问方法，甚至还有如何与潜在联合创始人共同探索新想法的思路。无论你只采用其中一种，还是综合运用全部，我们都希望这些内容能帮你加速找到合适的问题去解决，并全身心投入创业的征程。

从正确的心态开始：

1. 在问题选择上多下功夫，比你想象中更需要

在寻找创业想法的选题阶段， 阿约·奥莫乔拉拥有丰富的经验可资借鉴。他现任 Carbon Health 产品副总裁，曾担任 Square 旗下 Cash App 银行团队的创始产品经理，此前创立过一家获 YC 投资的初创公司，并活跃于天使投资领域——这些经历共同塑造了他发现与评估创业想法的独特视角。

“ 对于一个新想法而言，更为重要的是要确定，或者尽可能确定，你一开始所回答的问题本身就值得提出。”他说，“回想我上一家公司时，我和我的兄弟以及一个朋友是联合创始人。我们选择了一个我们认为技术上非常有趣的问题去解决。我们拼命努力了好几年，但最终都没什么用。”

“我从中学到的教训是，我们在实际工作中投入了巨大的努力，却在选择做什么工作上投入得远远不够。这对我们的结果才是更大的决定因素——我们当时没有选择一个足够大的市场。如果你选了一个充满机遇的大领域，那么你的努力程度当然很重要，但你也会获得大得多的杠杆。”

奥莫乔拉指出，这种拼命硬干的思维模式可能源于我们的学生时代。他说：“我们从小被灌输的观念是，结果与努力程度完全挂钩。如果我为了考试努力学习，或者为一个项目拼命工作，成绩就会比不努力时更好。所以当事情进展不顺时，我总会认为，只需要再加把劲就行了。”

选择重要的问题去解决，即使你的工作表现平平，通常也比选择糟糕的问题、即便做得非常出色，更能带来好的结果。

2. 准备好你的方案——并随时准备接受对你创意的挑战

Punit Soni，Suki 创始人兼首席执行官

“创业并非明智的财务决策。从逻辑上讲，成功的概率极低，根本说不通。选择成为创始人是一种浪漫的决定，是当你想要一些冒险时才会迈出的一步，” 普尼特·索尼表示。“但这并不意味着你必须跳下悬崖。 创业就像攀登陡峭的高山——你需要花时间准备好你的行囊 。”

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准备工作的一部分包括在着手开始前调整好你的心态。“你需要投入大量智力精力，去弄清楚自己究竟想做什么。你需要专门抽出时间，通过广泛阅读、尽职调查、探索不同领域来完成这项任务，”索尼说。“这就像进入顶尖学校或优秀公司一样。如果你希望有机会创办自己的公司，那就为此努力——不要坐等灵感降临。”

索尼最终确定了后来成为 Suki（一款面向医生的语音数字助手）的创意——以下是挖掘出这个想法过程中所付出努力的一个缩影。索尼想创办一家医疗健康公司，但除此之外他并没有明确的方向。“我在医疗领域完全没有经验，所以我花了六个月时间，只是跟着医生学习，深入大型医疗系统，去了解他们面临什么样的问题，”他说。“无论是探索市场进入策略还是产品本身，没有什么能替代亲身观察。”

有一次，他以为自己可能找到了一个成功的点子。“它本质上就是为医疗行业打造的 Slack。医院内部的沟通量非常大，似乎非常需要这样的工具。而且我知道自己能做出一个出色的用户产品，”索尼说道。

在休息室和一群护士共进午餐时，他提出了自己的宏大构想。索尼回忆道：“她们看着我说，‘普尼特，我已经在用传真机、寻呼机、Microsoft Outlook、电子病历，还有一堆纸质文件。我不会再使用其他任何通讯协议了。说实话，要是看到别人用，我甚至会主动去阻止他们。’”

批评虽然刺耳，但也发人深省。“那曾是一个让我个人非常兴奋的想法。但这也恰恰说明，当你构思这些硅谷式的方案去解决用户问题时，必须理解他们正在经历什么。”索尼说道。

“你必须花时间提出大量问题，真正去倾听，并进行转化。大多数用户未必清楚自己想要什么，但他们确实知道什么在困扰自己。 作为创业者，你的任务就是把用户的痛点转化为产品。”

如果你愿意让自己的想法受到挑战，那么你创造出用户真正想要——而非你以为他们想要——的产品的几率就会大得多。

蓝天式头脑风暴

3. 用以下三个问题指引你的方向

当你从一张白纸开始时，眼前仿佛有无数条岔路等待选择。 萨沙·奥尔洛夫深有体会。在创立并发展 LendUp 七年之后，他决定辞去 CEO 一职——当时下一份工作尚无着落。随后的空窗期里，他与数十位创始人、CEO 和投资者进行了 100 场咖啡交谈，为下一步收集建议。当然，其中一个选项显而易见——作为连续创业者，再去寻找另一个值得投入的创业想法。

“当你成为创始人，你就证明了自己有能力创造一些东西，这非常令人兴奋。成为连续创业者是一种持续创造的方式，”奥洛夫说。“但对于那些离开并创办另一家公司的创始人来说，对‘第二部作品滑坡’的恐惧是非常强烈的。我承认，无论别人多少次告诉我不要在意那些非理性的恐惧和不安全感，我自己也感受到了。对于我的下一个创业项目，我显然想创造出比第一个更大、影响更广的东西——而且把这句话说出来本身就挺吓人的。”

萨沙·奥尔洛夫，Puzzle Financial 首席执行官兼创始人

无论你是初次创业，还是第二次、第三次尝试，奥尔洛夫建议你在寻找灵感方向时，先问自己一系列简单的问题：

• 世界上哪些领域存在重大问题？

• 你拥有哪些个人技能、优势或见解，能够帮助解决这些问题？

• 如何将这一点转化为可行的商业创意？

奥洛夫举例说明了他如何运用这一框架进行思考：“在我休息期间，我一直在探索如何利用自己在创业、科技方面的背景，以及服务美国劳动阶层的经验，来普及资源获取渠道并改善他们的生活，”他说。“ 如果你长时间反复思考某个商业创意，这是一个积极的信号，表明你对此充满热情，至少应该以某种形式探索将其推进下去的可能性 。”

4. 在非显性市场中寻找创意

发现非显而易见的创意的诀窍在于：比其他人更早地找到违背传统智慧的点子，并将那个看似不太可能的想法扩展成一家高增长的公司——这是投资人、运营者、“高增长手册”作者埃拉德·吉尔非常熟悉的领域。为了帮助潜在创始人发现并挖掘非显而易见的市场，吉尔将这些最佳市场类型归纳为：新技术、看似拥挤实则不然、以及看似小众。

新技术：

“从移动互联网到社交网络，再到加密货币，有太多例子表明，人们未能想象到几年复合发展会是什么样子——无论是技术速度的提升、成本的下降，还是用户采用的增加，”他说道。

“我们应当关注那些正在快速复利增长的领域，或者另一种情况，即用户采用率正在以相当快的速度攀升。 关键在于增长率或外推的技术曲线，而不是当下眼前的数字。 你还可以审视某项技术，问自己：‘这项技术每年能变得多快或多好？’然后顺着它的发展路径向下游推演。或者反过来问：‘如果做这件事的人不是一百万，而是五千万，会发生什么？市场上哪些根本性的东西会因此改变？’”

看似拥挤实则不然：

“一个热闹的市场本身并不是一个负面信号。如果你仔细去观察，可能会发现它其实相当空旷——要么是因为没人能做出真正优秀的产品，要么是参与者虽多，但彼此之间缺乏差异化，”他说道。

即使别人捷足先登，你依然有机会取胜。深入挖掘，找到差异化优势，抓住他们遗漏的机遇。

鉴于许多最有趣的市场看起来总是很拥挤，吉尔提供了一系列问题，帮助寻找市场中未被占据的信号：

• 评估竞争对手。 竞争对手的实力如何？他们是否是一个能够快速跟进、快速迭代的优秀团队？他们的品牌有多强大？“很多好想法在执行层面都很糟糕，所以如果你能以强大的姿态进入并把它做好，你就能赢，”吉尔说。

• 寻找结构性的劣势。 是否存在不公平的分发机制或其他壁垒？“有些拥挤的市场确实就是拥挤的，或者根本不值得进入。比如，向大型制药公司销售利基软件工具，因为客户数量很少。教育科技是另一个我认为难以获得用户认可的例子，”吉尔说。“物联网也是如此。大企业拥有显著的优势，因为它们能够进行整合和分发，而初创公司只生产单个‘智能’设备，这种模式无法规模化。”

• 探明是否有发展空间。 这是一个赢家通吃或赢家通吃的市场吗？还是更接近寡头垄断的结构？“你需要衡量还有多少发展空间。人们常常觉得‘游戏已经结束了’，但以支付领域为例，你会发现并非总是如此，”他说道。

• 计算潜在客户的数量。 客户是否真的得到了良好的服务？当前的整体渗透率与应有水平相比如何？实际有多少人在使用该产品，真正的潜力又有多大？“这些问题可以揭示现有产品并不出色，”Gil 说道。“Dropbox 得以传播的部分原因在于存在真实的需求。你想想看，应该使用云存储解决方案的总人口，几乎包括了所有上网并使用文件的人。如果在 Dropbox 出现之前做一下计算，看看实际使用某家供应商的人数与应该使用云存储的人数相比如何，你会发现这两个数字相差甚远。这其实可以快速估算出来，”他说道。
  看似小众

  在判断市场规模时，创始人和投资者往往会在两个极端自欺欺人。“ 有时它并非小众，只是乏味。如果将两者混为一谈，就会错失绝佳机会 ，”他说。在 Gil 看来，以下四种情况值得重新审视：

• 看似小众

  在判断市场规模时，创始人和投资者往往会在两个极端自欺欺人。“ 有时它并非小众，只是乏味。如果将两者混为一谈，就会错失绝佳机会 ，”他说。在 Gil 看来，以下四种情况值得重新审视：

• 规模太小：“我听过很多投资者说，‘确实有实际用途，但太小了，成不了气候’，”Gil 说道。“但‘小’很容易演变成主流产品。我记得 Uber 刚获得投资时，很多讨论都是‘他们最多只能拿下出租车市场 20%的份额，那点市场太小了。’事后看来，Uber 实际上解决了一个相当突出的交通领域用户体验问题。”

• 太乏味：“有些真正的机会恰恰出现在投资者或创始人根本不愿去想、或者完全不懂的领域。比如薪酬管理之类的东西就没那么令人兴奋，”吉尔说。“PagerDuty 也是我最喜欢的例子之一。对创始人来说，一个信号可能是：你或你的朋友反复搭建同样的内部工具。如果某个领域很乏味，那就去做，因为这反而能成为你的优势。”

• 太高端的：“你也会听说某些想法过于高端，根本无法规模化。但你必须看到更大的图景，想想它能走向哪里，”吉尔说。“随着规模扩大成本下降，它还能应用到哪些别的场景？或者还能服务哪些人群？想想特斯拉最初只有 Roadster 的时候，或者 Uber 最早的推介材料只专注于黑色轿车一样。”

• 过于陌生而缺乏共鸣：“作为创始人，你应该从自己熟悉的领域入手，即便别人可能不理解——这样竞争会更少。例如，卡特里娜·莱克将 Stitch Fix 打造成了一家价值数十亿美元的公司。艾米丽·韦斯创立 Glossier 也是一个绝佳的例子。男性企业家可能从未想到这些市场，投资者也可能忽视了它们的潜力，但卡特里娜和艾米丽知道其中存在空白，”吉尔说。“利用自己的经验或获取多元化的视角，是判断一个机会究竟是真正的利基市场，还是看似小众实则庞大的市场的关键方法。”

5. 放松对当前现实的约束

作为教授、前 CEO、资深投资者以及 First Round Capital 的联合创始人， 霍华德·摩根 发现了一种区分优秀创始人与卓越创始人的习惯：放松约束的能力。

如果你无法跳出固有的思维框架，那就让这个框架变得更大。先从放松约束开始。

摩根见过既有经验也有初出茅庐的创始人在起步阶段就限制了他们的宏大想法。但在构思阶段，重要的是不要把自己局限在当前的现实里——要大胆地进行真正具有前瞻性的思考。

从技术层面开始。要创造出能够改变人们生活方式的东西，你需要超越当下已有的技术。“1996 年到 2000 年我们在 Idealab 打造互联网公司时，大多数人能用的带宽是 56k 拨号上网。但要构建有趣的用户界面，你必须假设宽带已经普及，”摩根说。“同样，2G 移动带宽也不足以支撑有趣的数据应用。因此，成功的开发者会设想消除这一限制。他们会问：‘如果这个限制不存在了呢？我们可以开发 GPS。我们可以构建需要数百兆每秒带宽的丰富应用。’”

在解决以往无法解决的问题时，创始人还会受到当前已知或可知事物的局限。但在放宽知识约束的同时，遵守物理定律仍然至关重要。“我们不太可能改变这些定律，所以反重力或永动机不应该出现在你的计划中，”摩根表示。“此外，你也应该意识到，50 年后才可能被认知的东西，与今天的初创企业关系不大。 对于几乎所有创业的创始人来说，展望三到十年后的未来，才是比较合适的跨度 。”

在思考创业想法时，以下几个问题或许能帮助你摆脱这些束缚：

• 目前缺少哪些技术，阻碍你实现最终目标？

• 你现在可以做什么，以便在未来融入更宏大的目标？

• 你的产品的科幻版本是什么样的？

• 你是否思考过一些特别有趣的“如果……会怎样”？

  在组建团队开发突破性技术时，不妨问自己：与我想要实现的目标最接近的类比是什么？我在哪里能找到这样的人，从而放宽那个限制条件？

  锐化你的愿景：

6. 花两周时间完成一个实操项目

Siteline 联合创始人兼首席执行官 Gloria Lin

在离开 Stripe 创办后来成为 Siteline 的公司后，Gloria Lin 始终专注于寻找合适的配对——无论是联合创始人还是他们将共同探索的方向。她说：“人们常常纠结于一开始就要有一个成熟的公司创意或一个特定的联合创始人，但我认为你并不需要立刻拥有这两者。”“把空白地带看作一个机会，去尝试一起工作，同时探索有趣的创意。”

我们建议你采纳她的建议。她的 寻找联合创始人的操作手册 是我们见过的最为详尽且经过深思熟虑的流程之一——她用来测试彼此契合度的 50 个问题，对于创始人搭档来说是一套必不可少的工具。（这里我们重点介绍她流程中的第三步，但请务必阅读她的完整方法。）

在创业时，你可以同时确定要进入的正确领域，并找到合适的合作伙伴。两者都不可妥协。

在通过初步沟通确认与潜在联合创始人的契合度后，林直接投入到共同推进一个项目中。“通过头脑风暴和轻量级原型设计，深入探索具体想法。目标是在推进想法的同时，积累合作经验，感受一起工作的状态，”林说。“第一、二次喝咖啡聊天可能了解不多。但一旦开始做一些项目，你就能获得更多关于对方及其工作风格的信息。”

“对我来说，这是最有趣的部分。就是亲自动手，深入一个领域，挖掘需求，看看一个创业想法是否有潜力，”林说。“这也是一个机会，去发现自己是否真的对某个领域感兴趣。 有几次，我本以为自己对某个行业充满热情，结果通过亲自动手的项目才发现，其实我并不喜欢它。”

但林指出，这并非漫无目的的摸索。她建议将探索期限定在两周左右，以兼顾快速学习与高效行动。至于如何开展这一阶段的探索，她对消费级与企业级初创公司的建议有所不同。在与潜在联合创始人研究消费类项目时，林坚信必须尝试构建出具体东西。“这并不意味着要开发一个完全成熟的应用程序。找出成本最低的方案，在一两周内做出最粗糙的可行产品，看看效果如何，”林说道。“可以是一个极其简陋的原型、一个小型 Chrome 扩展程序，或者一个落地页。任何能发布到市场上、检验用户反馈的东西都行。”

与企业形成对比的是，企业更侧重于客户探索。“在企业领域，构建产品通常并非难事，关键在于销售。你需要找到一种捷径来判断‘我是否在打造人们想要的东西？’可以通过与专家或潜在客户进行一系列访谈来找出答案。客户会告诉你他们面临的问题。如果你非常仔细地倾听，或许就能找到一个切入点，围绕它来创办一家公司。”以下是林和她的潜在联合创始人在这些客户通话中提出的具体问题示例：

1. 你目前是如何管理这个流程的？

2. 与其他痛点相比，这个痛点对你来说有多大程度的影响？

3. 如果你能挥动魔法棒让这个问题消失，它会对你的工作或你的客户产生怎样的影响？

   当你探索企业级创业想法时，必须走出去与客户交流。我和我的联合创始人从这些对话中获得的灵感，是我自己穷尽一生都无法想出来的。

7. 不要害怕让你的想法酝酿一段时间

“我看到很多创始人在创立公司时说：‘这个领域的某个地方存在机会，我会找到它的。’或者，我也见过刚出校门的年轻人宣称自己‘要去做一家初创公司。’这些做法最终或许能成功，但这很难，因为没有清晰的路径可循，” 劳埃德·塔布说道。

“我等了很长时间才开始做 Looker。回顾过去，我认为我们之所以能取得巨大成功，是因为我等到自己对问题有了清晰的判断——然后我们便直接切入。当时我可能并不确定如何实现目标，但从一开始我就很清楚使命是什么：打造一款产品，让组织中的每个人都能通过数据看到正在发生的一切。”

未来的创始人们，请从一个强有力的核心论点开始，明确你将要解决的问题。如果缺少这个至关重要的起点，最好将你的创业梦想暂时保持文火慢炖的状态，同时努力去找到这个核心论点。

这个核心论点源于塔布过去的经历。“几年来，我多次看到像 Looker 这类产品的需求，并不断回到这个想法上。在多家公司担任创始角色之后，我深知企业需要实时了解自己的数据。我一直在构建那些一次性的定制工具，帮助他人查看非常狭窄、具体的数据集，后来我意识到，一定有更好的方法来做这件事，”他说。“如果你一次又一次地构建同样的东西，这或许就是一个信号：其中可能藏着一个创业点子。”

8. 专注于那些最值得解决的问题

Facebook 新产品实验部门的产品负责人 Sunita Mohanty

在斯坦福读完研究生后，Sunita Mohanty 投身于自己的第一家初创公司，那是一家濒临失败的 K-12 教育分析企业。“我们陷入了决策的死循环，既无法有效执行，也难以获得用户关注。如今回头看，原因其实很清楚：我们没能找准该优先解决哪个问题，因为我们并未真正理解目标受众的实际痛点——只是自以为了解。”她说道。

如今，她身兼天使投资人与顾问（日常工作还包括在 Facebook 的新产品实验部门担任产品负责人），经常看到团队撞上同一堵墙，于是她总会给出同样的建议：“ 做好功课，确保你打造的产品对他人真正有价值。 这需要极其深入地理解用户、他们的期望和动机，而不是走捷径，在未经检验的假设基础上推进。”

归根结底，做出东西很容易，但要提高打造出真正解决实际问题的产品的几率，就必须在方法上更加严谨。

为了让自己的工作更加严谨，莫汉蒂开始依赖 JTBD（待完成任务）框架。（此处我们仅强调相关要点，但如需一份专为初创企业场景量身定制的优秀入门指南，请务必阅读她在《评论》上发布的完整 JTBD 指南 。）

具体而言，莫汉蒂采用“待完成任务陈述”的方法。这些陈述简洁地描述了某个产品或服务如何融入用户的生活，帮助他们完成一项此前难以实现的任务、目标或成果。她分享了自认为很有帮助且被 Facebook 和 Instagram 产品团队广泛使用的 JTBD 陈述模板 ：

• 当我在……（情境）时

• 但是……（障碍）

• 帮我……（目标）

• 所以我……（结果）

当然，你的产品可以解决很多用户目标，因此明确重点至关重要。“通过用户访谈，寻找待完成任务中浮现出的共同主题。你也可以开展问卷调查，让用户对各项任务的优先级进行排序，并评估每个任务当前被其他应用或产品满足的程度，从而更好地把握市场机会。这能帮助你缩小任务范围，优先处理那些需求最大、缺口最显著的领域，”她说道。

莫汉蒂在考虑要处理哪些任务时，喜欢运用这一框架：

9. 极致具体化

鲍勃·摩尔首次以创始人身份涉足创业领域是在 2008 年——雷曼兄弟倒闭前三天。在动荡时期历练成为一名创始人的他，后来又创办了另外两家公司。“拥有清晰的愿景与没有愿景而盲目度日，这之间的差异将改变你公司的轨迹——这两种情况我都经历过，”他说。

以下是给未来创业者希望走上正确道路的建议：“简单直接地说，你需要明确的核心公式是： 我们在这里要做什么，为什么我们能在这个极其具体的领域做到最好，以及哪些顺风因素让现在成为做这件事的最佳时机 ，”摩尔说。

“在我目前的创业公司 Crossbeam 中，我们正在践行这一点。我们创立这家公司时，对于‘以最佳方式解决数据协作问题后世界应呈现的样子’抱有极其具体的愿景，而不是像‘合作关系很麻烦，我们去解决一下’这样泛泛而谈。”

我们要做什么？其背后独特的愿景是什么？这是打造一家具有韧性的、具备规模扩张能力的创业公司的基本前提，关乎其生死存亡。即使拥有最优秀的团队和最有利的市场，缺乏这些要素，你也会遇到发展的天花板。

评估一个想法是否可行：

10. 从以下四个维度对你的想法进行压力测试

First Round 合伙人 Todd Jackson

“除了选择联合创始人之外，确定要进入的正确市场是创始人做出的最重要决策，而这也是很多人容易犯错的地方，” 托德·杰克逊说道。作为 First Round Capital 的合伙人，杰克逊从自己的职业生涯中积累了大量的经验模式可供借鉴。他曾在 Dropbox 担任高管，在谷歌和 Facebook 担任产品经理，自己也创过业（创办了 Android 初创公司 Cover，该公司于 2014 年被推特收购）。

一个常见的问题是，转行做创始人的产品经理往往倾向于直接进入执行模式。“他们想到一个点子，就迅速开始构建原型，然后有时会被势头和构建产品的兴奋感所主导。虽然你作为产品经理所积累的运营专注力和纯粹的执行力是巨大的优势，但更好的做法是先退一步，思考你选择的市场以及你正在解决的问题是否足够大，”他说道。

但你究竟如何判断一个创业想法是否值得追求？2012 年，杰克逊离开 Facebook 时，也遇到了同样的问题。“我和我的联合创始人 Ed Ho 都知道我们想做一家初创公司。我们在谷歌共事时就发现彼此合作默契，而且对相同的消费领域非常感兴趣。但我们最终决定去做的——也就是后来成为 Cover for Android 的项目——其实是我们的第三个想法，”杰克逊说道。

“第一个想法是关于体育领域的。我们做了一些设计，和许多从事体育相关项目的创业者交流后，意识到这个市场竞争激烈。第二个想法是一款照片分享应用。当时 Instagram 很流行但还没到主导地位，Snap 也几乎刚起步。我觉得那个领域依然有很多有趣的事情可以做，但最终还是被投资者说服放弃了。他们说，‘即使这是下一个伟大的照片应用，你要怎么说服别人相信这一点？不仅仅是用户，还包括你需要招聘的工程师等等。’”

为了对这类想法（以及最终胜出的那个）进行压力测试，杰克逊和他的联合创始人依赖以下框架——这个框架他至今仍在用来指导未来的创业者。 如果你有志成为创始人（或只是在笔记应用里存着一份随时更新的公司创意清单），请根据以下标准来评估创业想法 ：

1. 功能需求 ：它是否满足了用户明确的功能需求？这往往是用户愿意尝试的主要原因。

2. 情感需求 ：它是否满足了用户的情感需求？这通常是用户愿意向他人分享的原因，从而开启至关重要的病毒式口碑增长循环。

3. 百亿级市场 ：它是否处于一个庞大且未被充分服务的市场？或者处于一个有望发展壮大的市场？这会影响从融资能力到潜在收购方兴趣等方方面面。

4. 突破性用户体验 ：用户体验是否有新颖或独特之处？使用起来是否有一丝神奇的体验？最后这一点并非绝对必要，但非常有帮助，许多成功产品在推出时都具备这一特质。

   “大多数与我交流的创始人，对自己想法的思考深度都不够。他们心中有个要解决的高层次问题，但尚未将其映射到客户的功能性和情感需求上。这个练习会迫使你明确这些需求，然后检验它们究竟是迫切需求，还是可有可无的点缀。”杰克逊说。

   如果你能构想出同时满足人们功能性需求和情感需求的想法，并且这个想法还处于一个庞大的市场中，同时利用了突破性的用户界面，那么这就是打造一家真正优秀公司的秘诀。

11. 开始推销，但学会筛选所有反馈

“写你所知”是一条常见的写作建议。同样，创业者们也常常听到类似的变体，即去解决他们亲身经历过的问题。 纳特·特纳则采取了不同的方法，并且已经两次取得了成功——先是他的第一家公司 Invite Media（2010 年被谷歌收购），然后是 Flatiron Health（2018 年被罗氏以 19 亿美元收购）。这两家公司都是他与联合创始人扎克·温伯格共同创办的。

特纳的整个流程可以归纳为以下几个关键步骤。最重要的是， 他并不只是研究某个想法，或与业内其他人随意交流，而是立即开始推销——不是为了获得投资，而是为了获取反馈 。

1. 从感兴趣的广泛领域出发，寻找任何潜在创意的萌芽。

2. 在行业内疯狂建立人脉，并极为重视各种引荐机会

3. 制作一份演示文稿，开始向你能找到的、对具体想法有见解且相关的聪明人进行推介——务必细心做好笔记并持续跟进

4. 在每次会议后调整演示文稿，快速拼凑出一个演示版本，然后开始推介（提前销售尚未问世但即将开发的软件）

5. 组建一个值得信赖的顾问小组，讨论从实践中获得的关键经验，并听取反馈意见

6. 根据收到的反馈，尽可能快速、高强度地持续迭代改进

特纳回忆了 Invite Media 的早期岁月：“我们向所有人推销。我们向潜在顾问、投资者、潜在客户、朋友，向每一个人推销。我记得我们开过数百场会。”在开始推销这个想法后，特纳、温伯格以及另外两位联合创始人尽快构建了一个演示产品，因为人们对具体产品的反应比对抽象概念的反应要容易得多。经过无数次推销视频广告创作产品的会议后，他们收到的反馈开始形成一种可据此行动的模式。

特纳和温伯格在评估一个想法时，会寻找几个关键特征：

• 这能成为一门大生意吗？在这个领域是否有打造一家价值十亿美元公司的机会？

• 这有可持续性吗？这个想法能否具有粘性并持续一段时间？

• 这个业务的可扩展性如何？它能很好地规模化并实现非线性增长吗？

特纳指出：“在提出视频广告创意的最初四个月内，我们通过与人交流后发现，要获得足够的广告库存并扩大需求确实非常困难。”随后，他们开发了一个与广告相关的 Facebook 应用，并向更多人推介。经过又一轮反馈，这个应用最终演变成了一个面向展示广告的通用购买平台。

他们打造 Flatiron 的过程与打造 Invite 时如出一辙：先选定一个普遍感兴趣的领域，这里选择的是健康领域。特纳进一步阐述：“我们的第一个想法是建立二次诊疗网站，第二个想法是开发临床试验匹配工具，第三个想法则是做商业智能工具。”

这种高强度推销与倾听的方法带来的挑战在于，你会收到海量的反馈。市场会告诉你很多事情：有些是对的，有些是错的。作为创业者，你的职责就是从噪音中分辨出真正的信号。特纳解释道：“如果你想成为成功的创业者，最关键的能力就是能够吸收来自各方的矛盾反馈——其中许多人要么消极倦怠，要么积习难改，当然也有人一针见血。你必须能够静下心来，从中提炼出有价值的信息。”

困难的部分并非想出新点子，而是从你掌握的全部信息中提炼出真正有价值的内容——其中90%都是无用的——最终找到那优质的10%，并意识到那10%可能因行业不同而快速变化。

12. 感知自己的状态

欧文·费恩，Bowery Farming 创始人兼首席执行官

他在 2014 年创办 Bowery Farming 时，从未涉足农业领域。尽管室内种植对他而言是个新行当，但他对担任首席执行官和创始人的起伏并不陌生。在参与打造 iHeartRadio 之后，他于 2009 年联合创立了 CrowdTwist——这家公司吸引了许多创始人梦寐以求的大客户，如百事、索尼音乐和迈阿密海豚队。然而，公司的成功并未让费恩保持对企业软件的热情，他于 2014 年辞去首席执行官一职（CrowdTwist 最终在 2019 年被甲骨文收购）。

正因如此，在启动 Bowery 的最初阶段，费恩格外严谨地用长远眼光评估各种创意。“农业领域的 SaaS 是一桩好生意。精准农业也是一个不错的行业。但它们并未激发我的热情、想象力和积极性。当你创办任何企业时，‘热情’这个要素都极其重要，因为打造一家公司的旅程漫长而艰辛，”费恩说道。

他并非唯一体会过创始人倦怠之痛的人。“ 我见过一些朋友对某个想法极度兴奋。他们去融资，但很快，那种热情就消散了 。 结果你被困在一家自己只是略感兴趣的公司里 。当我在审视和评估不同想法时，即便越来越兴奋，我也会控制节奏。不断去探索其他可能性至关重要。” Fain 说道，“你应当追问自己的核心问题是：‘三年后、五年后、七年后，我还会为这件事感到兴奋吗？’”

我希望确保自己对这个创意的热情会随着时间的推移不断增长。无论在顺境还是逆境中，我对这个问题以及这项事业的热爱、激情与执着都能持续下去。

在 Trulia，一旦我们理解了定价中那些反直觉的真相，所解锁的新增长令人惊叹。
我们的产品已上线，收入同比翻倍增长，业务也在迅速扩张。我们正准备上市，对产品的演进抱有宏大的愿景。但我们却忽视了一个关键的杠杆点——定价策略，而它最终成了我们最重要的增长驱动力之一。

定价在许多初创公司中往往被视为事后才考虑的问题，一项针对近 2000 家公司的研究表明，定价与创业失败之间存在高达 72% 的相关性。

在 Trulia，改变我们游戏规则的是理解定价背后的底层机制。它是几乎所有突破性公司——Uber、Etsy、Trulia、Asana、Eventbrite、Superhuman 等——背后的隐形驱动力。

Madhavan Ramanujam 是包括 Trulia 在内的多家科技独角兽公司中定价领域的传奇绝地大师。他是 《Monetizing Innovation》 的作者，也是 Simon-Kucher 的合伙人。

今天，Madhavan 和我将分享创始人需要了解的关于定价的框架、策略和隐藏的真相——以及如何通过正确的定价，极大地撬动增长。
以下是我们对话中的关键要点。

1. 定价是初创企业的一个盲点。

硅谷热衷于创造令人惊叹的新产品，但却几乎不关注如何成功地将它们变现。我们经常听到的是：“嘿，我做了一个产品。过去两年我们一直在做这个……哎呀，我们需要定个价格。顺便说一句，我们上周就需要了。”当你把这一点与初创企业的失败率结合起来看，就会开始发现一些明显的模式。

退一步看，这些公司让人联想到的经典说法就是“盲目撒网”。换句话说，创新失败率高的根本原因在于：人们开发产品时，完全不清楚是否有人会重视这个产品——更重要的是，是否有人愿意为此付费。

定价或商业化往往在产品建成之后才被考虑。而这正是许多创新失败的核心原因。

初创生态圈已经逐渐理解了产品-市场匹配的概念，但我认为它尚未完全进化到关注产品-市场-定价匹配。人们已经意识到，在产品构建过程中需要向客户进行测试和学习——但这些测试和学习措施通常并不涉及任何关于定价的洞见。

例如：我现在戴着的这副耳机。如果有人问我：“你喜欢它们吗？”我会说：“喜欢，它们很棒！”但如果他们问我：“你愿意花 400 美元买它们吗？” 整个对话就完全不同了。

如果你不把定价纳入产品-市场匹配的验证过程中，你听到的只是你想听的话。因此，关键在于实现产品-市场-定价的匹配。

作为公司或创业者，仔细想想， 你其实无法选择是否与客户进行定价方面的沟通。 无论如何，最终都绕不开定价这个话题。你可以先打造产品，再随意定个价格，然后去进行那种更艰难的沟通——如同盲目撒网再祈祷命中。或者，你可以在创新过程的早期就进行定价沟通，测试并学习，进而真正了解人们是否认可产品的价值并愿意为之付费。

如果他们不愿意付费，就要问一个最重要的问题：“为什么？” 你常常会从中获得许多洞见，了解如何设计产品，从而最大化商业成功的可能性。

尽管整个生态在测试和学习能力方面已有发展，我仍然认为，初创企业在测试定价和用户支付意愿方面还有很大的成长空间。 定价仍然是一个黑箱。

大多数人认为这是一门艺术，但他们没意识到其中存在工具，而且它其实更像是一门科学，而非艺术。我们一直在花大量时间普及和阐明定价的本质，让人们在思考定价时融入更多的科学性和严谨性。当你从那个角度思考时，就可以对变现采取系统性的视角，并随之制定出长期的商业化策略。

2. 如何测试支付意愿

我建议创始人从想法、线框图、蓝图等任何形式开始。首先与客户展开对话，看看他们的眼神是否亮起来。

向客户传递产品价值，并真正引导他们理解这种价值。先做好这一步，然后问一个简单的问题：“你愿意为此付费吗？”

如果有人回答“不”，就问他们最关键的问题：“为什么？” 你会从他们的回答中了解到如何设计产品，才能让他们真正愿意买单。

了解客户的支付意愿有多种方式。以下是一些你可以在公司尝试的方法：

在完成销售和市场沟通之后，最简单的做法就是给产品定个价，然后问：“在这个价格下，你愿意购买吗？” 如果有人回答“愿意”，在后续测试中继续将价格翻倍，直到人们开始出现强烈抵触反应为止。

这是一个非常简单的方法，帮你判断用户何时会跨过某些心理门槛。试着把价格纳入对话中。

以之前提到的耳机为例，如果我在进行测试和调研，我会先讲产品价值，然后报出100美元、200美元、400美元的价格。到某个节点，用户的接受度就会崩溃。我只需要知道那个临界点在哪。

另一种测试方法是给用户一个锚点，以相对的方式去测试。我半开玩笑地说： “人们对绝对价值毫无概念”，但在相对层面却很聪明。我的意思是，如果你去问别人：“你觉得我的产品应该定价多少？”你得到的答案往往很不靠谱，因为人们并不理解数量级。

他们本就不应该告诉你这些，因为那是你的工作。但相对而言，人们对于在几个选项之间做判断，远比让他们自己凭空想出价格要自在得多。

例如，假设你是一家 SaaS 初创公司。先阐述产品价值，进行销售和市场沟通，然后转换话题问客户：“你们使用 Salesforce 吗？”如果对方回答“是”，再问：“假如 Salesforce 带来的价值指数为 100，你觉得我们的价值指数大概是多少？”这种对比大多数人其实都能做出判断，因为你是在用他们已经熟悉的事物作为参照。如果他们回答 80，就意味着你的相对价值比 Salesforce 低 20%。

接着问：“假如 Salesforce 的价格指数为 100，你觉得我们的定价应该定在多少？”同样，这也是人们能够实际做出判断的问题。

3. 可接受、昂贵，还是贵得离谱？

我认为有一些更简单的方法。当你更系统地执行这些方法时，情况会变得更有趣。

一种有趣的定价方式是提出以下问题： 可接受的价格、昂贵的价格以及高不可攀的价格。 这种方法能快速识别出人们的心理阈值。

当你推销完一款产品并谈及它的价值后，可以问对方：“你觉得这项创新产品的可接受价格是多少？”

当然，我们知道人们总爱往低了报价，也爱自己压价。他们会给出一个答案。记下这个价格，然后问：“你觉得这款产品的昂贵价格是多少？”接着再问：“你觉得什么样的价格算是高不可攀？”

根据我们成千上万次项目的反复验证，可接受价格往往是人们满意你定价的价位。

如果你处于增长阶段，你需要一个低门槛的价格——也许一个可接受的价格就足够了，因为这样用户几乎不需要思考就能决定购买。

昂贵的价格往往更贴近价值定价，也就是价格与你提供的价值相匹配，用户不会特别喜欢你，也不会特别讨厌你。他们基本持中立态度，仅此而已。

过于昂贵的价格，则会让人觉得你在开玩笑，根本不愿认真考虑。

如果你大规模地这样做，哪怕只是通过定量调查，你就能开始绘制图表，从中看到需求曲线中确实存在一些 “断崖点”，这些点对应着人群中普遍存在的心理阈值。了解这些阈值非常重要。

我在你的一期播客中听到过 Superhuman 的拉胡尔·沃拉谈到这一点。这正是他在阅读 《Monetizing Innovation》 之后，用来真正确定 Superhuman 定价的精确方法。

我们还讨论了一些更高级的方法，比如通过权衡练习来引导用户进行支付意愿的对话，不过这部分我建议留给那些想深入阅读本书的人。如果你只打算读书中一个章节，那就去读第四章，讲的是支付意愿的对话以及如何进行这种对话。

案例研究：Superhuman

定价是创业圈中最重要却也最不被理解的一个环节。在此，Superhuman 创始人兼首席执行官拉胡尔·沃拉分享了他的定价方法论 ，该方法深受马达范·拉马努贾姆所著 《Monetizing Innovation》 一书的影响。

在你确定定价之前，必须先明确产品定位。例如，Superhuman 是一款面向高端市场的优质工具，接下来就可用相对简单的方法，较为准确地得出一个合理的定价。在书中，Madhavan 介绍了多种制定定价的方法，我们使用了其中最简单的一种——Van Westendorp 价格敏感度测试模型。于是，在 2015 年底，我们向数百位早期用户提出了以下几个问题：

第一，你觉得 Superhuman 定价到多少就算太贵了，以至于你不会考虑购买？

第二，你觉得 Superhuman 定价到多少就算太低，以至于你会怀疑它的质量不够好？

第三，你觉得 Superhuman 定价到多少就算开始变贵了——虽然不一定会放弃购买，但需要仔细考虑一下？

第四，你认为 Superhuman 的价格在多少时算得上是划算、物超所值？

如果你拥有高端定位，那么需要重点关注的是第三个问题：价格在多少时会让人感觉偏贵，但仍然愿意购买？可以想象，特斯拉在推出 Model S 时就采用了这种策略。对我们而言，第三个问题的回答中位数结果是每月 29 美元。之后，在与几位定价专家交流后，我们将价格调高至每月 30 美元。因为以数字 9 结尾的定价传递的是划算感，而我们始终致力于传递品质。这就是我们确定价格的方式。

但对于大多数硅谷公司来说，它们实际上并不会将自己定位为高端工具或高端软件，而是更多地在强调性价比。这是因为大多数硅谷公司都希望尽可能快速地扩大用户基础，把定价优化的工作留到以后再做。因此，大多数硅谷公司会围绕第四个问题的中位数答案来优化定价，即“你认为这款产品在什么价格下算是物超所值或非常划算？”

所以，这就是我会建议人们如何初步确定价格的思路。但一旦完成这一步，还需快速对市场规模做出直觉判断。例如，基于这个价格，能否将公司发展到十亿美元估值？假设那时估值是年化收入的 10 倍，那么 Superhuman 的年化收入需达到 1 亿美元。以每月 30 美元计算，这意味着需要 30 万订阅用户。这还是保守估计，未考虑通过其他方式（如开发新产品或进一步进军高端市场）来提高单用户收入。我们扪心自问：能否获得数十万订阅用户？我们斩钉截铁地回答：能。于是我们果断采用了这一价格。

了解更多关于 Rahul 在 Superhuman 构建的产品方法论 。

4. 如何在极端波动期思考定价

在新冠疫情期间，从宏观层面我们看到两种典型模式：要么需求疯狂飙升，要么需求急剧下降——且往往降速极快。

当客户需求激增时该怎么办

如果观察那些从危机中受益的公司，它们通常是视频会议领域、配送平台、协作软件等企业。这些服务本就数字化，只是在封锁期间需求更大了。

对于需求激增的公司来说，可能会想通过涨价来应对，因为需求增加了。传统经济学告诉你应该涨价，因为你看到了更高的需求。但显而易见的反噬是你可能被指责为趁火打劫，这绝对是不可取的。

相反， 更优的策略是集中精力尽可能多地获取市场份额，同时 ，打造更多高端服务线。如果你迎来了大量新客户，那么你也有机会向这些现有客户销售更多高端产品。 更应关注 “占领市场再拓展” 的策略。

例如，如果你是一家配送平台，正在推出加急配送或额外附加服务等新产品线，这些都可以向客户进行向上销售。当你发现需求激增时，这些正是你最需要重点关注的方向。

以差异化的方式对你的产品进行定位，从而仍能以不对等的优势获取并扩大市场份额。同时，通过你可能实际能够销售给客户的其他产品和创新手段，保留一些业务扩展的空间。

当需求下降时该怎么办

目前我们看到更为普遍的情况是，许多公司正面临某种程度的需求下滑，幅度在10%到20%甚至更高。因此，它们的收入平均下降了10%到20%左右，甚至更多。

对于这些公司来说，降价可能会极具诱惑力。当需求下降时，是否应该通过降价来重新赢得需求？

在大多数情况下，降价绝对是错误的选择。

降价并不一定意味着需求就会回升。你或许应该考虑手头有哪些可选方案，既能达到类似的目的，又不需要降低价格。

一旦降价，你就是在培养客户的预期——等市场回暖时，他们仍期待以更低的价格享受你的服务。

我给初创公司的一条规则：在考虑降价之前，先想出 3 个不涉及价格让步的方案。

例如，能否在不涨价的情况下提供更多产品？假设你的产品线分为普通、较好和最佳三档，而需求正在下降。能否给客户提供更优的产品，同时保持原价，从而留住他们？能否在付款条件上更灵活？能否基于风险或收益模式来合作？能否将产品打包，并提供白手套式的尊享服务？

你还可以尝试多种方式，看能否打造出一个低价入门级的产品。比如对产品进行减配，推出一个入门级方案，让客户在当前环境下依然能够购买，从而留在你的体系内，只是价值有所降低。

核心在于，即便在艰难时期，也要保持价格与价值的一致性。

5. 在经济下行期，创造性地思考价值与市场份额

我认为初创企业可以从上一次经济衰退中汲取许多关于定价的经验。

在上一次经济衰退中，效果显著的做法包括灵活的支付条款。现代汽车曾提出类似“若你失业，可退车”的政策。仅凭这些调整后的支付条款机制，现代汽车的市场份额就增长了 5 倍。

我们近期合作的一家初创企业将其整个授权模式从固定费用转向更偏向按使用量计费。采用这种按使用量计费的模式后，我们没有流失任何一个客户，因为如果你不使用产品，实际上就无需付费；而如果你使用产品，则会根据使用量支付相应费用。 这对客户来说是公平的。

当业务再次回升时，定价将与价值挂钩，而不再只是简单的按每用户每月订阅，更多会基于使用量来计费。

他们不仅留住了客户、降低了流失风险，还将在市场回暖时实现复苏。

在最高层面上，在此期间测试和学习定价变得尤为重要，因为你所了解的一切关于需求弹性的知识都已不再适用。

这在很大程度上可能取决于你的市场状况、市场定位、你与竞争对手的相对位置、你对调整价格与产品的意愿，以及竞争格局。

俗话说，当狂风大作时，有人选择躲避，而最聪明的人会建造风车。你需要的是定价的风车。

6. 如何收费 > 收费多少

如何收费往往比收费多少重要得多。这一点是大多数人实际上会忽略的，因为一提到定价，他们想到的就是一个具体的金额，那仅仅是一个价格点。

如何收费之所以重要得多，是因为你可以让价格与客户对价值的认知相匹配。如果你采用正确的方式，就能打造出成功的定价模式，而确定具体的价格点也会变得容易得多。

即使处于收支平衡的情境中，人们对定价模式也存在着固有的偏好。

一种练习方法是让人们置身于收支平衡的情境中。例如，假设我是一家电子商务平台，按照佣金结构收费。再假设他们的客户以10美元的价格出售某件商品。如果问他们，以下哪种费用结构更具吸引力？3%的佣金（即30美分），还是1.5%的佣金（即15美分），又或者你对这些选项无差别对待。

如果你是一个理性的经济人，你会说自己对这些选项无差别，因为从数学上看，所有计算结果都一样。但事实上，我们从未发现有人会明确地表现出这种无差别态度。这意味着， 人们对哪种定价模式合理，存在着固有的偏好。

在这类案例中，我们发现人们更倾向于 3% 的佣金结构。对他们来说，这种按比例收费的方式比固定费用更符合直觉。

如果你能把握这一点，并找到对客户来说完全合理的定价模式，那么你往往就能释放出许多魔力 ，因为这样一来，你的定价自然就与客户的感知价值对齐了。

有些公司，比如亚马逊云服务（AWS），率先采用了其中一些模式。它基于使用量计费。Metromile 则是按行驶里程计费的保险。

不要急于定下一个价格点，先思考定价模式。 收费方式通常远比收费金额更重要。

7. 屡试不爽的五种盈利模式

1. 订阅制

第一种是按订阅收费，我觉得对大多数人来说都很好理解，因为这种方式太常见了。也就是按月收费。如果你是一家软件公司，可能就是按每位用户每月来收费。

不过有一个注意事项： 不要急于采用按用户、按月订阅的模式，因为这只是你最熟悉的模式。要通过测试和学习来判断这是否是合适的模式。

如果采用订阅制，那应该用哪个指标来合理定价呢？

2. 动态定价

动态定价也日益重要，尤其在全球数字化程度不断加深的背景下。

动态定价是指能够根据供需关系灵活调整价格。即便在许多过去认为不可行的消费场景中，如今也变得越来越可行，因为你可以通过定价与促销的组合，向客户提供高度个性化的报价。

3. 基于市场的定价

基于市场的定价或基于拍卖的模式也正得到更广泛的应用。

这是当你根据同类产品的当前市场价格来定价的方式。

4. 按需付费

按需付费模式，或者说更倾向于按使用量计费的模式，很可能是当下 SaaS 公司中最热门的趋势之一。

人们都在问，能否设计出一种基于使用量的指标或模式，因为如果只采用订阅制价格，往往就会限制住自身的盈利潜力。

当然，你为顾客提供了可预测性，但你的价格未必与实际使用量或用户获取的价值相匹配。因此，如果能像 Snowflake 那样推出按需付费模式，可能会产生重大影响。

5. 免费增值模式

最后一种是免费增值定价。在我们看来，这更偏向一种商业模式而非单纯的定价策略，因为如果你真正采用免费增值定价， 关键在于要从免费基础版顺利过渡到付费服务，实现有效的扩展路径。

许多推出免费增值模式的公司并未对此进行战略性思考，往往直接把产品免费赠送出去，导致没有留下任何向付费扩展的空间。

我们屡次发现，帕累托法则同样适用于客户价值和支付意愿。 你所构建的产品中，20% 的功能创造了 80% 的价值。

大多数创业者和初创公司很快就能构建出那 20% 的内容，并称之为最小可行产品（MVP）推向市场，但他们实际上已经交付了 80% 的价值。

随后，他们将超过 80% 的精力投入到那些仅能增加 20% 价值的功能上，结果却没有留下任何扩展空间。

在急于采用免费增值模式之前，请三思而行。如果决定采用，就要确保存在恰当的 “先获取、后扩张” 机制，或者将免费增值的使用限制在某个阈值内，从而使客户自然而然地产生扩展需求。

8. 为什么72%的创新商业化尝试会失败

我们时常试图理解：当前定价领域的整体状况如何？

我们曾开展过全球规模最大的定价商业化研究。上一次研究覆盖了 2000 家公司，其中绝大多数参与者为高管层人员。我们试图弄清楚：创新成功的概率和失败的概率分别是多少？原因又是什么？

我们发现，72% 的创新商业化尝试以失败告终。72% 的创新未能看到隧道尽头的曙光。

这个失败率相当高，而且这并非我们的一家之言。如果你查阅《哈佛商业评论》，就会发现每十家初创公司中有八家最终会失败。

我们回顾了数千个我们在定价领域做过的项目，试图理解失败的类别。 归结起来，共有四种货币化创新的失败类型。 当你认识到这四种类型后，就可以规避它们，并打造出第五种类型，我称之为突破性成功。

9. 货币化失败的四种方式

1. 功能冲击

第一个我称之为 “功能冲击”。这类产品功能过于繁杂，过度设计，往往特性过剩。正因为功能过剩，定价也过高，结果就是根本卖不出去。

即便在最优秀的公司中，这种情况也时有发生。例如，亚马逊在开发 Fire 手机时，就加入了大量用户根本不需要的功能。

其中之一是四颗摄像头，可以追踪眼球运动，让你无需佩戴笨重的 3D 眼镜就能获得立体视角。听起来很酷，但你愿意为此买单吗？不会。

这款手机上市时售价 179 美元，六个月后降到了 99 美分，再过三个月该业务便被叫停。这正是一款过度设计、功能过剩却无人问津的产品。

避免功能冲击的方法是构建产品的多个版本，避免打造我所谓的“一刀切，全不适”的产品。而是根据不同客户类型对产品进行合理分配。

2. 微创新

我们常看到的第二种变现失败，尤其是在已具备产品市场契合度的公司中，被称为 “微创新”。

这种失败类型中，你可能已经找到了完全正确的产品市场契合点， 如同瓶中闪电般难得 ，但就是没有勇气给出合适的价格。 你低估了自己的创新价值。 最终定价远低于你本可以收取的价格。

举个例子，本地一家半导体初创公司研发出一款突破性芯片，本应彻底改变消费电子产品。

他们考虑如何定价，心想：“上一代我们定价 60 美分，这次确实有突破性，定价不能低于上一代，那就 85 美分吧。”

这款产品迅速售罄，但房间里藏着一个公开的秘密：所有人都知道，他们在定价上本可以做得更好。

后来对定价进行复盘时，他们发现，那些消费电子公司会因为这颗芯片的存在，而将产品价格提高多达 50 美元。

如果以 0.85 美元的成本创造 50 美元的经济价值，这显然不合理。事实上，参与事后分析的公司都开玩笑说，哪怕定价 5 美元，我们眼睛都不会眨一下。如果你没有勇气为产品定出合理价格，就是在低估其价值，最终只会产出 “微创新”。

3. 隐藏的宝藏

我们观察到的第三种盈利创新失败类型，被称为 “隐藏的宝藏”。这类产品往往与公司的发展基因背道而驰，企业通常不敢将其推向市场，因为担心会蚕食现有业务。

如果你不去主动寻找，就永远无法驾驭并发现这些隐藏的宝藏。柯达公司就是一个典型的失败案例。早在 1973 年，他们就掌握了数码摄影的知识产权，但始终没有将其产品化，因为担心这会冲击其胶卷冲印业务。

成功做到这一点的公司可能包括 Autotrader 或 Cars.com。当它们意识到传统的报纸广告因互联网的冲击而逐渐消失时，便构建了双边市场平台，如今这些平台已成为价值数十亿美元的企业。

隐藏的宝藏往往出现在转折点上。这一点至关重要，尤其是考虑到过去一年的疫情。

当公司试图从线下转向线上，或者当一家软件企业也想要转向硬件（或反之亦然）时。每当出现转折点，通常都隐藏着等待被发掘的宝藏。

正是那些行动最快、历史包袱最少的初创公司，才能够抓住这些隐藏的宝藏。

但如果你不去寻找隐藏的瑰宝，就永远找不到它们。它们会一直隐藏下去。

我认为知道何时转型、具体该做什么，才是隐藏的瑰宝。初创公司在这方面确实比成熟企业更有优势，因为这是它们基因里的一部分。

4. 还魂尸

第四种盈利创新失败，也是我个人最喜欢的一种，我称之为 “还魂尸”。这类产品从一开始就不该发布，因为它们会回来纠缠你。

它们分为两种类型：要么是对正确问题给出的错误答案，要么是回应了一个没人关心的问题。无论哪种情况，你都不该把它产品化，但你还是将其推入市场，在不了解产品-市场-定价契合度的情况下寄望于最好的结果。

一个典型的例子是谷歌眼镜，它以 1500 美元的价格投放市场。它可能只在狗仔队中流行了几周，然后就消失了。这只会造成巨大的内部混乱和干扰，显然也会带来品牌损害。

10. 避免创新变现失败的框架

首先要尽早开展关于支付意愿的讨论。如果不谈及这一点，你就无法对你实际构建的功能进行优先级排序——也无法将定价和支付意愿整合到产品设计流程中。

你还需要保持定价的完整性，避免在定价时做出本能反应的草率决定。人们可能需要内化的一些关键步骤是：尽早展开关于支付意愿的对话，不要默认采用一刀切的解决方案。我常称之为一刀切，切不中任何人 。

无论你是否愿意，你的客户都是不同的。理解细分和差异化是变现的核心。

我们已经谈到，收费的方式远比收费的金额更重要。定价模型是关键的一步。拥有正确的变现策略，其重要性在于你如何进行整体谋划：你是在抢占市场，还是在最大化短期目标？理解策略是什么以及如何选择策略，这一点非常重要。最后但同样重要的是，如果你不传递价值，就没有人会理解它。

这是我在初创公司中屡见不鲜的错误。他们过于痴迷于打造产品，可能更偏向工程思维，所以他们谈论的是功能特性，而不是产品能带来的好处。

功能是你所构建的产品，而益处则是用户获得的实际价值。 你需要阐述的是益处，传递的是价值，而非仅仅罗列功能。事实上，我们仅通过调整价值的表述方式，就实现了两位数的收入增长。

11. 定价案例分析：Etsy、Uber、Amazon 和 Evernote

Etsy 案例分析

2018 年，我们与 Etsy 合作，协助其调整了定价模式，同时他们还推出了新的月度卖家订阅套餐。

我记得当时 Etsy 的股价几乎被人弃如鄙履，后来却一路猛涨。而就在其宣布调整定价策略的当天，股价真的飙升了 40%，从此一发不可收拾。

时任 CEO 乔希甚至公开表示，他们当季第二季度最重要的消息就是这次定价调整。消息一经发布，市场便给予了积极回报。

更重要的是，他们由此成功地将价格与自身创造的价值对齐。他们还推出了卖家订阅套餐，让合适的产品以合适的价格匹配合适的价值，而不是一刀切地采用统一方案。

我认为我们在 《Monetizing Innovation》 中讨论的许多经验，其实也完全适用于 Etsy 的案例。

定价是一份不断增值的馈赠，因为它并非一次性行为，而是一种持续带来的收益。

Uber 案例分析

在为 Uber 服务时，我们协助设计了其奖励或忠诚度计划。在 Uber 应用中，用户可根据消费模式系统化地累积积分，并用这些积分来获取相应的会员等级。同时，用户还可以在奖励商城中兑换积分，从而获得回馈。

我们帮助他们完成了整个忠诚度计划的设计，并协助将其落地运营。这为 Uber 提供了一个合理的机制来投资于其客户，尤其是那些为平台创造价值的用户。

定价与盈利模式是一个非常广泛的话题。你需要真正思考客户的终身价值。从这个角度出发，忠诚度计划便成为整体战略的核心。

在许多情况下，忠诚度计划与其他措施结合，实际上能产生很大效果。以电商平台为例，它们往往非常注重提供促销活动，以此来拉动需求，但促销最终只会让用户形成单一的习惯。

而忠诚度计划更像是你付出一些东西，同时也能获得回报，而你得到的回报正是用户的忠诚。因此，专注于客户忠诚度对许多这类平台型公司至关重要，这也是我们当初为 Uber 提供帮助的方向。

关于亚马逊的观察

例如，亚马逊的奖励计划与优步的不同，因为它属于 Prime 付费会员体系。

以 Prime 为例，其核心价值在于消除各类运费。当存在一个或几个所有人都有的痛点时，会员计划的效果尤为显著。一旦用户付费成为会员，这些痛点（如运费）便随之消失。

在这种情况下，付费会员模式是可行的。比如，在外卖配送平台等公司中，如果能通过订阅免除所有配送费，这在多数场景下几乎都能大获成功。

我大致会将该案例归类为会员计划，而不仅仅是订阅。在这种情形下，采用会员或忠诚客户计划是合理的。

在竞争激烈的其他情况下，你需要一些机制来留住客户。像积分兑换和奖励机制这样的忠诚度计划就很有意义，因为 禀赋效应 会发挥作用。 一旦人们拥有了某样东西，他们对它的价值评估就会更高。

通过积分和其他机制，人们会因为自己在其中有所投入、持有一定积分，而真正开始表达对某个品牌的兴趣和忠诚。

我们屡次看到，你在创造一种替代货币，而当你引入忠诚度机制时，这种货币的价值会非理性地上升。

Evernote 案例研究

如果我没记错的话，《商业内幕》在2014年称他们为首个“夭折的独角兽”。当时他们处境非常艰难。我们实际上在2016年与印象笔记有过合作。核心重点在于试图理解如何提升从免费到付费的转化率，以及什么样的产品组合与定价策略最为合适？

我们为印象笔记测试了很多方案。什么样的产品组合是正确的？哪些功能应该纳入产品？什么样的变现模式是合适的？关键发现最终归结为变现模式的改变。

他们过去采用的是按每用户每月收费的模式。我们将其改为按每用户每设备收费的模式。

如今，如果你尝试在两个或更少的设备上使用印象笔记，它是免费的。如果在三个或更多设备上使用印象笔记，就需要付费。这是一种变现模式的变革，当我们在 2016 年将其落地实施时，极大地惠及了他们。

他们最终将转化率提升了近一倍，并在三个月内实现了扭亏为盈。 巧合的是，我们还与他们就印象笔记的 monetization 策略共同撰写了一份哈佛商学院案例研究。

我们在印象笔记项目中采取的核心策略之所以完全合理，是因为它与用户感知价值的逻辑高度契合。如果你在三个或更多设备上使用印象笔记，就会更充分地体验到这款云端笔记应用的全部优势——这完全说得通。反之，如果你使用设备较少，则无需付费。我认为这是个关键范例，它说明：收费方式远比收费金额更为重要。

12. 结语：定价原则在生活中的应用

我们来谈谈定价哲学在生活中的应用。如果要从最高层面抽象概括，人们终究需要认识到自己能为局面带来什么价值。他们需要获得怎样的价格、回报或补偿，才与其所创造的价值相匹配。

我认为价格与价值的道理在某种程度上也适用于我们自己的生活。

拉丁语中只有一个词同时表示价格与价值，那就是 pretium。我想古人早已明白，价值与价格是互为映照的。

假设你正处于协商薪酬的境地，我们讨论过的所有关于锚定与谈判技巧的方法，很可能同样适用于你自己薪酬方案的谈判中。

换言之，让自己置身于与结果利害相关的处境，我认为会变得重要得多，因为这样你就能与所在机构所提供的价值保持一致。

参与公司的整体权益或价值创造，实际上会变得愈发重要。这也是促使我成为现公司合伙人的主要原因之一。

我们每个人都是“产品”。 如果我们把自己当作产品，为自己提供的服务定价——比如你是承包商或顾问，在为自身服务定价时，避免成本加成思维至关重要。

你需要让价格与你实际带来的价值相匹配，而不是简单采用按小时计费的默认方式——那样做虽然更容易，但往往是大错特错。

在为自身或自己的服务定价时，还应考虑基于价值或基于成果的定价方式。

13. 收听创始人及投资人撰写的其他顶级定价文章

NFX 近期邀请创业社群推荐他们最喜爱的定价相关文章，我们将这些内容制作成了创始人书单音频版，其中涵盖了阿什·莫瑞亚 、 戴维·斯科克 、 托马什·通古兹等人关于定价的深度见解。

创业者对创新的执念往往是不理性的。诚然，某些情况下确实需要全新的想法，但对原创性的执着以及对探索他人首创想法的强烈抵触，常常会显著推迟成功的到来（甚至导致失败）。

这种一切自研的渴望甚至有个维基百科词条： 非我所创 。

借鉴创意被严重低估了

创业公司可能因多种原因失败。即使一位创业者把其他所有事情都做对了，只要在某个方面（比如分销、定价、用户引导、甚至技术选型）犯错，她的整个项目仍可能失败。

此外， 一次性把多件事都做对 ，永远比只做对一件事要困难得多 。因此，创业者应努力厘清：在交付给客户的整体解决方案中，有哪几个方面需要创新，其余所有部分则应借鉴现有的最佳实践。

简而言之， 创新一个因素，其他全盘复制 。

通过借鉴其他公司已验证成功的做法，创业者可以 专注把少数几件事做到极致 ，同时放心地沿用其余部分——因为这些部分已被他人测试并证明有效，基本能直接发挥作用。

最著名的成功复制案例，就是在不同地区涌现出的众多亚马逊克隆网站。 亚马逊在美国的成功证明，有互联网接入的用户愿意在线购物，并展示了 在线零售是一种可行的商业模式 。世界各地的创业者据此洞察，将其应用到各自所在地区。事实上，亚马逊为世界提供的远不止商业模式的验证——它在用户界面上的创新同样被这些克隆网站欣然复制。

然而，这些模仿并非盲目复制。不同地区面临不同的挑战，需要因地制宜的创新。以 Flipkart 为例，这家印度价值数十亿美元公司的创始人曾在亚马逊工作，借鉴了其商业模式。Flipkart 的创始人将亚马逊已验证成熟的体系（商业模式、组织架构、用户界面）作为起点， 仅在少数他们认为需要原创的变量上进行了创新 ：印度缺乏广泛的物流基础设施和信用卡普及度。

因此，他们率先推出货到付款服务，使在线零售在印度得以运转。Flipkart 确保不在亚马逊已验证有效的环节上白费力气。试想，如果除了针对印度的创新之外，Flipkart 还去改动本已成熟的用户界面、组织架构或商业模式—— 面对如此多不确定的变量 ，其中任何一个环节的欠佳优化都必然导致 Flipkart 的失败。

提醒注意： 我所说的“复制”或“窃取”创意，并不意味着要你盲目照搬 。 理解某个解决方案为何奏效 ，比仅仅知道它有效更为重要。人们很容易误以为某种做法是最佳实践，而实际上，这种最佳实践往往依赖于某些你忽略的、不易察觉的细节。

例如，受 iPhone 应用商店的启发，许多电视制造商推出了自己的“应用商店”，但无一获得成功，因为丢失的关键细节在于手机的使用场景。电视固定在家中，而手机则随身放在口袋里。手机应用之所以成功，是因为用户随时可以触达。而电视上的应用之所以停滞不前，是因为用户需要额外走到电视所在的位置，尤其是用户口袋里已经拥有了所有这类应用，这种额外付出的努力降低了用户使用电视应用的动力。这说明： 复制创意并非易事 ，实际上需要仔细的思考与分析。