定价与品牌、产品以及购买决策密不可分。它不能“以后再说”，因为它决定了你今天的商业模式。
人们常说，在进行客户开发访谈时不应谈论价格。通常的理由是，你的目标是挖掘潜在客户的生活细节和痛点，而提及价格会将讨论引向预算和与客户日常生活相距甚远的运营事务。
但我不同意。价格对于决定产品与市场的“契合度”而言，和其他任何特性一样重要。
你听过多少次有人同意“如果有人能做 X 就好了”，但当你向他们展示 X 的演示时，他们发现要花 700 美元，于是就不买了？或者你见过多少 iPhone 应用的评论，因为定价问题而被挑剔：“如果卖 0.99 美元就很不错了，但 1.99 美元就不值”？
你见过多少人因为买不起更好的产品而不得不使用劣质产品？或者因为完全拒绝付费，即使他们喜欢并使用该产品，却只能用免费增值版？又或者，因为销售话术的影响——“贵就一定好”——而不是产品本身的质量，而购买了昂贵但低劣的产品？
价格与品牌、产品以及购买决策密不可分 ——由谁购买、为何购买、如何购买以及何时购买。价格并非在产品完成后，再随意贴上去的一个微观经济供需曲线的计算结果。相反，它从根本上决定了产品的性质以及生产它的商业模式的结构。
考虑一下不同数量级定价所带来的后果：
0 美元/月意味着你的目标是最大化增长（信任和使用量），而非收入。你的产品设计中会自然地设置一些触发点，以引导用户升级到其他付费版本（ 免费增值模式 ），或者不设置（商业模式留待未来的你自己去探索）。通常需要风险投资，因为你目前没有收入，而如果你成功了，就需要大量的人力和技术来运营业务。
即使是像 WhatsApp（55 名员工，以 190 亿美元出售）和 Instagram（13 名员工，以 10 亿美元出售）这样效率极高的特例，也都筹集了数千万美元的风险投资。这种模式通常是面向消费者的（B2C），因为价值体现在客户数量上，而消费者数量是企业的 100 倍。
每月 1 美元意味着你无法承担客服成本，且背后的技术必须能以近乎免费的方式增量运行——这两点都决定了你必须打造的产品类型（例如，足够简单以实现自助服务）。
营销和销售支出为零（至少初期如此），因此产品必须存在通过口碑传播的理由，理想情况下，这种传播应如病毒般自然伴随产品使用而产生，或是通过充满热情、可能因共同使命而凝聚的早期用户发声实现。
每月 10 美元意味着人们会认为你只是其他某种服务的廉价版本，但仍然期望能提供电话号码。（想想 GoDaddy）。自筹资金的企业或许能让这种模式运转起来（例如大多数共享主机公司），但它们只有在大规模时才能赚到有趣的钱（因为要达到每年 100 万美元的收入，至少需要超过 8000 名客户），而要达到这个规模需要很长时间。
所以你可能最终能赚到数千万美元，但需要十年时间。（再次说明，就像共享主机公司一样。）这是一条艰难的道路。如果你想更快地扩大规模，就需要风险投资，一方面因为收入增长缓慢，另一方面因为否则你负担不起广告费用。
这类自筹资金的公司常常吹嘘自己没有市场或销售部门，但事实是他们负担不起，而这些公司通常增长缓慢，常常被那些能以十倍速度增长的公司所超越。在巨大的市场中，这可能仍然可以接受，因为市场足够大，每个人都能以不同的方式蓬勃发展。
这种商业模式的好处在于，人们常常会忘记自己每月支付10美元的服务费，即使他们并未使用该服务，这便产生了”免费收入”。当规模扩大时，这笔收入可能相当可观（再次类似于共享主机公司）。
每月 100 美元意味着用户期望能够获得客服支持，如果竞争对手明显更优，那么转换服务商可能值得一试。此外，这几乎完全是面向企业客户的，除非是某种”奢侈品”。大公司可以毫不犹豫地购买，但小公司需要了解其价值，因此你可能需要销售材料和演示来说服他们。
对于自举创业公司来说，我非常喜欢这个价格区间，因为它足够低，可以覆盖广阔的商业市场，同时又足够高，只需合理且可实现的客户数量（例如 200-300 个），就能获得可观的利润，并且你能够负担得起获取客户的成本 。
每月 1000 美元意味着只有中大型企业才负担得起。这些公司会有围绕年度预算、审批流程、 投资回报率（ROIs） 和产品演示的采购流程。你的产品会被拿来与替代方案进行比较和权衡。 客户可能会要求你提供折扣 。
你需要参与到这个对话中，这意味着你需要拥有专业的销售团队、销售资料、令人印象深刻的客户标志、案例研究以及可作为参考的客户。产品功能可能还需要包含大公司需要而其他公司不需要的特性，例如基于角色的访问权限和与 LDAP 的集成。
这可能是一个出人意料地难以实现盈利的领域 ，因为销售、市场推广和工程成本与更大规模的销售相当，但却没有相应的收入。
每月 1 万美元意味着仅面向大型企业。产品很可能无法开箱即用，因此您可能需要内部专业服务团队，或与咨询公司合作进行实施——用行业术语来说，就是构建“完整产品”。
杰弗里·摩尔 。如果出现问题，他们会取消订阅，不再支付剩余款项（无论你的合同如何规定；你难道要起诉你的客户吗？）。如果采用按使用量计费（例如 Zendesk、JIRA、Box、Slack）或按性能计费（例如营销优化 ）的方式，中型企业也有可能达到这一价格点，因此产品本身需要创造并证明其价值，才能实现这一结果。
每月 10 万美元意味着仅面向全球 2000 强企业，涉及需要多个部门决策和审批的大型项目，销售周期漫长（9-18 个月），在等待过程中需要大量现金支出。
通常从试点或概念验证开始，最好能获得报酬，并且需要取得令人信服的成功，可能还需要与另一家供应商的试点项目竞争。即使在视频会议普及的今天，你仍然需要进行实地考察。例如：WorkDay（大部分收入来自咨询业务）、IBM。
那么，哪种更好——高价、低价还是中间价？ 这是个更好的问题。这里有一个类似答案的内容 。
关键是要理解价格与一切息息相关，并将其纳入你的客户访谈流程 。讨论他们对成本的期望及其原因，谁会签发支票，谁需要批准， 投资回报率的论证是会受到欢迎还是被嘲笑 ，或者需要改变什么（如果需要的话）来 证明将价格翻倍是合理的 （在这一点上，也许你应该这样做，实际上将价格翻倍 ）。
价格不是事后考虑的因素，而是商业模式中至关重要的一部分。
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