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所以，你的脑海中或许有一个初创企业的想法在萦绕。作为第一步，你可以找一位信任的朋友一起喝杯咖啡，问他们：“你怎么看？”同时，也可以搜索一些关于该行业竞争格局的初步信息。但是，正如“妈妈测试”所提醒我们的那样，仅仅与朋友和家人进行这种随意的idea验证远远不足以打造出真正有竞争力的企业——我们需要进行更系统的客户调研。

然而，很多时候，创始人和产品负责人都未能实现这一转变。有些人在初期完全忽视了研究过程，而是等到已经开发出了一个可测试的小产品后再开始与潜在客户交流。还有些人在想法还不稳定、可调整的时候就开始与客户沟通，但缺乏有效的流程和结构来确保这些努力是值得的。

Jeanette Mellinger是BetterUp公司的用户体验研究负责人，之前还担任Uber Eats公司的用户体验研究主管。她在职业生涯中一直致力于帮助人们正确地完成各种任务。此外，她还曾担任First Round公司的驻站用户体验研究专家多年，与早期创业公司的领导者合作，帮助他们完善和验证他们的创意。

“当我作为一名用户研究专家开始与创始人合作时，我先后与几位创始人进行了交流。他们都说：‘我非常关心我的客户，我已经与数十位客户进行过交谈。不过，我很高兴能与他们合作，因为我希望能在这方面更加严谨一些——因为之前的对话中，我并没有得到太多有用的信息。’”梅林格说道。

这些人在进行面试时毫无计划，也不去检查自己的偏见问题，更不会仔细考虑要采访的是谁。即使经过数百次交谈后，这些创始人所呈现出来的内容仍然缺乏实质内容。听起来很熟悉吧？

“如果你愿意花时间和精力来讨论这些事情，那么就不要浪费时间了。这个过程可能比你预期的要花费更多时间，但如果我们能正确地进行这个过程，就能避免之后需要重新调整方向的情况。”这就是她用于验证早期创意的方法。

她的建议是专门针对创始人的。因为很可能就是他们开始这项早期研究的人。她也不建议从一开始就聘请用户体验研究员。不过，你可以在组建专门的用户体验团队之前，就已经建立起良好的习惯。

通常，当企业开始引入更专业的用户体验研究时，他们往往已经到了需要思考这样一个问题的阶段：我们是否真正做好了这项设计？但实际上，这项研究的真正价值在于尽早进行，从而能够提前确定产品的方向。

在这次独家采访中，Mellinger详细介绍了她的客户发现过程的每一步骤。首先，她通过一个全面的研究计划来为后续工作打下基础，从而确定需要联系哪些人，以及想要了解哪些信息。

接着，她介绍了访谈过程的具体操作细节，提供了一些实用的建议，比如如何提出更有效的问题、如何避免偏见，以及如何为意想不到的答案留出空间。在第三步中，梅林格向我们展示了她经过验证的反思和分析方法，以便我们能够充分梳理在每次访谈中收集到的各种信息。在此过程中，她指出了每个阶段中常见的错误，提醒我们注意这些错误。

虽然梅林格的方法为客户发现流程带来了更多的结构性安排，但这种方式对初学者来说非常友好（甚至还能节省时间），因为她提出了诸如“简短的研究流程”之类的建议，以及用于5分钟总结的模板。

无论创始人们是在构思一个新的创业想法，还是已经建立了一个拥有多种产品的企业，了解用户需求对于取得成功至关重要。让我们来了解一下Mellinger提供的实用指南吧。

阶段一：制定研究计划

你对自己的产品创意感到兴奋不已，迫不及待想要向他人介绍它。但在立即联系潜在客户并安排会议之前，Mellinger建议先暂停一下。“规划研究需要的时间比你想象的要长，但如果做得好，之后就能为你节省大量时间。”她说道。否则，你就会得到一些零散的见解，而没有任何清晰的主线将它们串联起来，形成可操作的数据。

即使只是稍微提前一些进行规划，也能彻底改变你的研究方法。首先，她建议人们将用户研究任务分解为多个阶段——每次只专注于5—8个具体的讨论点。为什么呢？因为当你刚开始进行用户研究时（尤其是针对那些还不存在的产品），你有很多事情想要了解。但是，你并没有无限的时间与受访者进行交谈。

这种冲刺式的研究方法使得你可以专注于某个特定的问题或需要验证的单一假设，在整个冲刺周期内保持这一重点。之后才会进入下一个冲刺阶段，继续专注于另一个需要验证的课题。

同时询问十件事情确实很诱人，但那样得到的回答往往很肤浅，只涉及表面内容。现在，你有机会深入探究了。你现在必须学习的一两件事情是什么？

她将其简化成几个简单的步骤。为了将这些想法付诸实践，梅林格提出了一个假设性的例子：有一位创始人提出了一种全新的厨房工具的设计理念——一种加热时间仅为传统平底锅一半的煎锅。

进一步缩小范围：接下来我想要做出什么决定呢？

“这通常是我们忽略的问题，而这个问题的定义其实比团队预期的要复杂得多，”梅林格说。“在构建我的作品时，我接下来想要做出什么决定，或者采取什么行动呢？”

关键在于要将其范围缩小到极小的程度。以我们假设的煎锅例子来说，创始人想要做出的最终决定可能是：是否真的应该制造这种能够快速加热的煎锅。但就研究而言，这个范围实在是太宽泛了。需要先明确几个关键问题：什么样的厨师适合这款产品？对于那位厨师来说，产品的主要价值是什么？或者，首先应该打造哪些最重要的功能呢？

Mellinger在这里指出一个常见的错误就是试图同时提出太多不同的问题。“当你试图提出10个不同的问题时，你就失去了深入探究的机会，而这些变量之间可能会开始出现冲突。”她说。

梅林格在缩小决策范围、集中研究重点方面的最佳策略之一，就是想象自己几周后的总结会议情景。你希望从研究中获得什么信息，以便能够在总结会议上分享出来？

在挑选面试对象时，应优先考虑质量而非数量

虽然与尽可能多的人交谈听起来像是成功的策略，但梅林格却持有相反的观点：少即是多。

“如果你与太多不同类型的人交谈——甚至是在提出相同的问题时——你很可能会得到一些相互矛盾的反馈。当然，你希望拥有多样化的观点，但遗憾的是，与那些需求截然不同的人们交流意味着你只能服务于其中一部分人。”

为了避免被这些噪音淹没，采用小型研究冲刺法是个不错的选择。从5—6人开始进行讨论吧。如果你已经确定了目标客户群体，并且有一个明确的中心决策点以及一些学习目标，那么通过5次深入的对话，你可以获得比50次无目的的讨论更多的定性数据和信息。

“当我们听到‘哦，天哪，我只和五个人交谈过’这样的话时，就会感到紧张。但这就是我进行用户研究时常用的技巧。如果你能专注于这一点，就能得到比预期更深入的结果。”她说道。

为了找到适合进行研究的客户类型，Mellinger建议重点关注两个维度：

• 心理特征：这就是人们的行为和思维方式。以那个锅为例，Mellinger的建议是瞄准那些重视创新和效率的厨师——因为这些用户很可能会购买能够更快完成工作的锅具。

• 人口统计信息：这些是比较容易确定的细节（比如年龄、地理位置、经验年限等），它们构成了评估过程的第二步。考虑到这些快节奏、富有创造力的厨师们，自然应该将目标定位在像纽约这样的主要城市——那里厨房设施密集，餐饮行业竞争也相当激烈。

如果您的产品需要针对多个目标群体，那么请分别对每一个群体进行五次访谈。尽可能系统地筛选样本，这样可以确保产品不仅优质，而且能够真正满足最需要的人的需求。

阶段二：进行学习，同时避免偏见的产生

有了详细的计划之后，创始人们和初创企业领导者们就可以准备开始进行面试了。不过，这种急切的心态可能会让许多好心人陷入麻烦——这不仅仅是一个了解自己创意有多出色的机会，也是一次面对挑战的机会。

记住，在进行研究时，你需要学会面对那些令人恐惧的事情——只有这样，才能避免花费大量时间来开发一款产品，结果却发现没有人愿意使用它。

梅林格分享了她的策略，帮助人们更好地利用每一次对话的机会，同时巧妙地避开那些在交流过程中常见的偏见。她还详细介绍了她为所指导的创始人们制定的具体面试框架结构。

通过检查自己的偏见来收集更可靠的数据

偏见很棘手且难以消除，尤其是在面试过程中。虽然完全消除那些无意的情感和观点似乎是不可能的，但如果你想要得到真实的反馈，就必须用结构化的问题来掩饰这些偏见。

“并不是人们试图欺骗你，”梅林格说。“但遗憾的是，双方的偏见都可能导致虚假信息的产生。突然之间，你构建的东西其实并不如人们所期望的那样。”

梅林格指出，在进行用户研究时，需要避免三种类型的偏见。

确认偏误：请戴上护耳罩来保护你的“幸福耳朵”吧

你的利益越重要，你听到的内容就越可能是你想听到的。

当你寻求反馈时，不要只关注那些听起来不错的建议。也要为那些你不想听到的意见留出空间——那些意见反而能让你改进产品。

只要用正确的方式去看待问题，一切都可以被解读为积极的信号。你认为制造一个加热速度更快的锅是个好主意，所以无论面试过程中发生什么，你都会倾向于认为对方也同意你的观点。

导致确认性偏见盛行的首要原因在于问题的表述方式。为了避免陷入“乐观陷阱”，应避免使用引导性问题。

“所谓引导性提问，指的是我们在心中已经有了答案的问题，”梅林格说道。“我们提出这类问题并非为了获取新的信息，而是为了验证自己的思考是否正确。”

某些语言表达方式具有一种力量，能够促使人们以特定的方式回答问题。比如这样的问题看起来很无害：“你认为这很容易吗？”或者“你觉得这很难吗？”梅林格说：“我们实际上是在暗示，这确实应该很容易，或者我们认为确实存在一些困难。”即使受访者并不这么认为，但问题的语气仍然可能会让他们偏离真实的感受。

在构建问题以避免确认偏误时，梅林格采用了几种关键策略：

• 避免使用“是或否”类型的问题。如果这个问题可以用简单的“是”或“否”来回答，那说明你问了一个引导性问题。在用户调研访谈中，这样的问题通常都是以“您认为……”开头的。除了具有引导性之外，这类问题还会让回答的内容不如直接问“请告诉我关于X、Y或Z的更多信息”那样丰富。

• 注意形容词的使用。另一个表明问题可能属于引导性问题的迹象就是问题中出现了某种形容词（比如“容易”）。如果问题中出现了形容词，那就意味着存在某种隐含的观点。因此，试着用更中立的措辞来重新表达这个问题：“请告诉我关于这次经历的事情……”

• 在提问时，要适时进行跟进问题。虽然最好完全避免使用带有形容词的问题，但有时还是不得不提出一些更具体的问题。在这种情况下，Mellinger提供了两个建议。首先，可以给受访者一个回答的机会：“这在多大程度上是容易的，或者可以说完全不难？”其次，再提出一个相反的问题：“这在多大程度上是困难的？”这样就能平衡双方的回答了。

假设你开始听到一些听起来很不错的声音。这时，你的警觉性被激发了。当你听到“哦，这个产品真是太棒了！”这样的话语时，这就是去询问价格的时候了。那么，你可以在这个地方输入什么呢？

默认偏见：避免迎合他人的行为

这种特定的偏见源于一种非常美好的情感——即我们人类天生倾向于对彼此友善，努力让他人也感受到愉悦，或者希望他人对我们有好感。因此，在进行客户调研时，越是不暴露自己的意图越好。

我们越是明确表达希望对方如何回答的问题，对方就越会努力让我们感到被认可。

梅林格的解决方案很简单：不要过早谈论该产品。这样可以帮助你更好地了解对方最关心的事情，避免他们在无意中陷入为你好而提供建议的境地。

在用户研究过程中引入“默许偏见”可以从小在招聘邮件的标题就开始了。“在讨论产品之前先不要过多介绍自己。你应该分享一些关于自己的信息，以及你想与谁交流的信息，但关于产品的信息则应该尽可能少地提及，”Mellinger说道。

“你可以说：‘我希望能采访那些在繁忙的厨房中工作、想要学会如何更有效地利用时间的厨师。’但你不需要说‘我正在尝试制造出加热速度最快的锅’，”她说道。

否则，你们的对话就会集中在锅具上——即使这对他们来说并不是那么重要。“一旦他们意识到你对锅具感兴趣，他们就会想和你谈论锅具——即使他们其实并不关心锅具。但是，如果除了锅具之外，还有其他真正让他们困扰的事情呢？”

一旦你与人们坐下来交流，将对话的基调建立在你的产品理念上也会显得非常有趣。比如，可以在采访开始时这样开场：“今天我想和你讨论关于锅的问题。”不过，Mellinger建议采用更开放式的开场白。“作为用户研究员，我大部分时间都是在采访开始阶段进行讨论的，之后则相对较少。所以，在开始时，我会这样说：‘大家好，我叫Jeanette，我想了解更多关于你在厨房中的操作方式。最终我会向你们展示一个初步的想法，但现在，我想要更好地了解你们以及你们所处的环境。所以，当我问你们任何问题的时候，你们可以尽情地解释，选择对自己最真实的部分来回答。而且，你们不必回答那些让自己感到不自在的问题。’”

在这里，梅林格还有一个意想不到的建议：“听起来可能有点傻，但我总是这样开始这些对话——双手握拳放在头上，然后告诉他们我希望他们能像戴着麦克风一样自由地表达自己。”她说：“这种行为非常不寻常，会让人们停下来思考。在后续的采访中，他们经常会重复说：‘我想，如果真有麦克风在头上，我肯定会告诉你一些事情。’这些事情，他们平时是不会愿意分享的。”

事后偏差：别依赖预测未来的水晶球了

正如创始人所知道的那样（往往他们自己对此也了解得太多了），预测未来几乎是不可能的。然而，在用户访谈中，人们往往会问这样的问题：“你会使用我的产品吗？”或者“你愿意为这个产品支付多少钱？”虽然人们可能会给出一些有根据的猜测，但这些猜测是无法预测的。因此，Mellinger强调，最好依靠最能预测人类行为的因素——即过去的行为模式。

“在厨房工具这个例子中，我会提出一些问题，以了解他们目前在厨房工具上的投资情况，他们是如何思考这个问题的，以及随着时间的推移，这种投资情况发生了哪些变化，”Mellinger说道。这确实是一个很好的指标，可以反映出他们未来在定价决策上的考虑方式。

另一个建议是，如果你真的想了解价格问题，可以这样做：“先想出一个非常高的人数，比如1000美元。观察那个人的反应，然后你可能会得到一些有趣的即兴回答，比如‘绝对不行，我花在平底锅上的钱永远不会超过150美元。’这样，你就能得到你想要的价格区间了。”

合理安排时间：通过逐步远离、进入、再离开的方式来发现意想不到的事情

即使是那些对专业人士进行质疑的专家用户研究员，在安排访谈时也不会贸贸然行事。花点时间思考如何安排访谈的流程，这就能让对话变得精彩，甚至揭示出意想不到的见解。

无论你是为创造全新想法而进行研究，还是为完善现有产品收集反馈意见，Mellinger都提出了“先宏观观察，再深入分析”的方法。

实际上，面试开始时，需要先忽略一些宏观的上下文信息，比如所处的环境以及对方的具体情况。接下来，需要更详细地介绍你的想法和问题所在。最后，再回到宏观层面，提出一些更高层次的问题来结束这次对话。

为了将这些想法付诸实践，梅林格分享了一个她与团队合作过的真实创业公司的案例。“我当时负责的一个项目是帮助小型企业提升在线影响力，特别是通过Instagram来实现这一目标。对他们来说，‘宏观视角’意味着了解人们经营企业的整体方式。而进一步深入挖掘的话，他们被要求探讨更广泛的数字战略问题，包括如何为企业的在线形象做规划。他们使用了哪些社交应用？大多数受访者甚至花了很长时间才想起Instagram。不过，这一做法让我们能够了解到一些关于YouTube及其存在的问题的信息，从而获得了一种完全不同的、或许更好的观察角度。”

最后的“放远视角”是一个机会，可以让你将所有的发现置于更广阔的背景中来看。问客户：“如果你有一根魔法棒来解决X问题，你会要求什么？”这样可以帮助他们重新思考那些对他们来说最重要的东西。这可能与之前讨论的内容完全不同，也可能只是对之前所说的内容进行确认而已。

这与该团队最初进行用户访谈的方式有很大不同。“在我们开始合作之前，他们经常在招聘邮件中这样写道：‘我们致力于让Instagram的使用变得更加简单。’他们在访谈中也总是以‘我们希望让Instagram的使用变得更加简单’作为开场白，然后立即询问受访者关于Instagram方面的反馈。”这种直接的方式并没有给受访者机会谈论那些给他们带来困扰的其他平台，而这些平台对他们来说确实是个更大的问题。

提出更优质问题的实用技巧

考虑到要避免偏见，并且合理安排与面试对象交流的时间，Mellinger提出了两个建议，帮助人们提出更有力的问题。

• 每次只提出一个简单的问题。人们往往会添加很多不必要的开场白。在提问时，我们会把两个或三个问题混在一起提出，希望能从对方那里得到更多的信息。但实际上，这种提问方式往往会产生相反的效果。给人们足够的空间来细致地回答问题，而不是强迫他们记住多个问题。“甚至你可以在今晚的晚餐时间就开始练习这个问题，”梅林格说道。

• 请以两到三种不同的方式来提问。如果某个问题对你来说特别重要，那么这一点尤为重要。即使你觉得从最初的提问中已经获得了足够的信息，也试着重新表述问题，看看是否能够发现一些新的见解。正如梅林格所认为的，从不同的角度进行探究可以帮助发现各种数据信息。

阶段三：分析阶段中寻找模式

客户访谈的结束并不意味着研究过程的结束。你现在已经获得了数十条来自用户访谈的见解和数据，这些见解和数据可能相互矛盾。现在是时候将所有这些信息整合起来了。虽然所有信息都已经被收集到了，但真正的发现还是来自于对数据的回顾与分析。

在这里，梅林格提出了一种三管齐下的解决方案：每次会议后进行简短的分析，每周进行一次一小时的同步会议，以及更长时间的全面分析。

让妮特·梅林格提出的三步研究分析法

不过，在深入讨论之前，首先需要明确的是文档的规范性问题。

要将所有宝贵的见解都记在脑子里是不可能的——因此，Mellinger建议一定要将每次访谈的内容都记录下来。这样，即使现在的反馈并不相关，你仍然可以随时查阅之前的记录。不过，仅仅有文字记录是不够的，因为你不太可能有时间逐一回顾每一场对话。所以，她还推荐了一种笔记模板，并且建议最好找一个人来帮忙记录笔记。

“在记录笔记时，我会把那些能够证实或反驳我的假设的内容记录下来，同时也会记录下任何强烈的情感反应。如果某个内容与我的假设相关，我会在旁边标上‘H’；如果是一个强烈的情感反应，则会在旁边标上‘E’。这样做之后会让你的事情变得简单一些，因为面试过程中你会得到数百条定性数据。这种记录方式会让你在之后整理所有信息时更加轻松。”Mellinger说道。

现在，有了这些笔记之后，就可以按照这种三管齐下的分析方法来进行了。

简短地说：比赛结束后进行15分钟的简短讨论吧

在每次面试之后，Mellinger建议安排15分钟的时间与你的联合面试官（如果他们也参与了会议的话，就可以和你的联合创始人一起进行讨论）或记录员进行讨论。“这种做法会让人收获远超预期——它会让后续的总结工作变得更快捷。虽然安排连续的会议看起来很诱人，但实际上，在事情还新鲜的时候进行总结会更加有效。”Mellinger说道。

这是一个用来分享初步想法和反应的论坛，尤其是与三个关键主题相关的内容。

• 数据：在这次讨论过程中，记录下任何值得注意的数据。Mellinger建议重点关注那些既支持又反驳你原有假设的信息。成功的采访者能够同时记住客户所说的话（直接引用），以及他们表现出来的行为（比如肢体语言、语气、明显的叹息声等）。

• 洞察：洞察是指对当前情况的早期解读。查看你收集到的数据，并将其转化为一种总体性的情绪感受。然后问自己：“我是否开始发现了一些模式？这是我的看法，还是数据本身所揭示的真相？”

• 行动：总结这次简短的反馈环节，确定至少一个可以作为下一步行动的可实施事项。你在下一次访谈中想要进一步探讨的见解是什么？是否需要修改一些问题以避免偏见？无论是什么问题，都不要只进行反思，还要制定具体的行动计划。

在仅仅进行一次电话交谈之后，你并不应该急于下结论，不过如果开始有一些基本的见解形成的话，那也没关系。

中等版本：安排一个时长为一小时的每周会议

从这次讨论之后，下一步就是举行一次更为正式的、定期性的会议，以汇总你在多次访谈中得到的成果——就像在5次访谈研究之后进行的总结会议一样。Mellinger认为这种形式的总结会议非常有用，因为它能让团队更广泛地了解你的研究成果，因为实际上，团队中的成员可能不会每次都和你一起进行访谈。

“在每周的五点钟早晨，我们会安排一小时的时间来总结本周的学习内容，”她说。“所有那些简短的总结会议在这个时候就显得非常有用。你不必再重新阅读所有的记录，只需查看那些后续笔记，提取重点内容即可，”梅林格说道。

这也是一个开放的空间，可以开始探讨各种“原因”。为什么用户会做出某种行为？为什么这种行为对他们来说很重要？这类问题有助于发现不同用户回答中的共同规律。

较长的半天版本：系统地回顾你所有的面试经历

这种分析方式与犯罪剧或谋杀悬疑剧中使用的证据展示方式颇为相似——各种线索相互关联，共同构成对案件的完整理解。

“这个阶段的目的是全面回顾整个过程，看看是否有一些内容在较短的总结中遗漏了，”

Mellinger说道。“当所有信息都得到妥善整理后，开始将这些数据相互关联起来，看看哪些数据之间是相互关联的。这时，你就能发现一些规律了。”

她推荐使用亲和图法，即把一些便利贴贴在墙上，每个贴纸代表一次用户访谈中的某个见解。然后将这些贴纸进行分组，看看哪些想法是相互关联的。

如果你们还不太愿意提升到亲和图分析的水平，那也没关系，Mellinger说。“至少可以尝试将小型和中等规模的分析方法融入到你的工作流程中吧。”她说道。

通常，团队会急于开始制定解决方案并付诸行动。但是，当你更深入地研究数据之后，你对这个想法的信心就会越来越强。

总结：通过有意识的行为来实现成功

成功的用户研究能够在速度和耐心之间找到平衡。虽然不能过早开始这个过程很重要，但花足够的时间来理解研究结果同样至关重要。

你必须从一开始就考虑用户研究的问题——不能拖延这一步骤。如果在调查用户体验的过程中缺乏严谨性，那么你就在辜负产品的期望。

“如果移动速度太快，就会忽略问题的根源，”她说——引用了著名（但存在争议）的亨利·福特的话。“这意味着你不能盲目接受客户的所有说法。要问问自己：‘他们为什么要求更快的马匹？这里到底发生了什么？’当你更深入地分析这些数据并做出综合判断时，你对客户所表达的真实意图就会更有信心。”

要创造出受客户喜爱的产品（而不是那种很快就会失败、无法找到合适的市场定位的产品），就需要尽早深入了解客户的需求以及这些需求背后的原因——即使这可能需要花费更多的时间和精力来细致研究。

当创始人还处于产品上线前、探索想法的阶段时，这段时期是公司建设中最关键的阶段之一。对于有志创业者来说，在这些萌芽阶段有很多事情需要重点关注——从寻找创业点子 、 找到合适的联合创始人 ，到尽快与用户交流并推出 MVP。

你可能已经注意到，我们最近在 The Review 上更频繁地报道这些主题。这是因为我们越来越发现，尽管初创创始人需要应对的宏观领域相当清晰，但在实践中，如何具体执行公司创立清单上的每一项任务，其细节往往要混乱得多。

以与用户交流为例。在我们的经验中，我们发现，客户发现这一环节是创业流水线上最具挑战性的方面之一。与潜在客户交谈，以便弄清楚该做什么，听起来足够直接明了——但这个过程有太多地方可能出岔子。

首先，找到合适的人来交流——并让他们回复邮件——绝非易事。接下来，还要面对如何设计访谈、提出有针对性的问题的挑战：既要避免常见偏见，又要能产出可执行的收获。然后，还要跨过淹没在大量反馈中的门槛。提炼洞见、梳理主题，从而提炼出更清晰的产品策略，是一道尤其棘手的障碍——尤其当相互矛盾的回答把方向引向不同路径时。

即便已经看到了一个更成熟的产品想法，仍然会有不少潜在难题——从获取原型反馈、排查早期版本为何无法打动用户，到弄清楚为多类用户构建产品的复杂性。

当然，虽然这对首次创业者来说可能是全新的领域，但在这个赛道里，有许多专家 and 经验丰富的创业公司运营者拥有深厚的实战经验：专注于定性研究艺术的 UX 研究员。不过，这一职能通常只会在达到一定规模后才会建立起来，即便如此， 它的角色也常常不够清晰，且被低估 。 当然，在公司从 -1 到 0 的构建阶段，创始人必须独自承担这项关键工作——通常几乎没有任何相关经验、没有培训，也不太清楚该从哪里开始 。

我们认为 Jane Davis 是这里最适合请教的人。目前，Davis 是 Zoom 的 UX Research 和 UX Writing 总监，她曾在一系列令人印象深刻的初创公司任职，并在不同公司阶段积累了丰富的企业经验。（她此前曾在 Zapier 领导 UX Research 和 Content Design，并在 Dropbox 负责增长研究团队。）

在这次独家采访中，Davis 以令人印象深刻的细节带我们完整走了一遍端到端的研究流程，涵盖了从明确目标、设计访谈，到选择参与者和整合洞察的方方面面。她先带我们了解了自己如何在早期探索阶段应用这套方法。接着，她分享了原型设计和迭代的最佳实践，以及创始人稍后阶段会遇到的一些障碍，包括当人们对你的产品不感兴趣，或者没有频繁使用它时该怎么办。

尽管 Davis 涉及了一些重要概念——比如确认偏误，或陈述偏好与显露偏好——但她非常出色地深入讲解了如何开展这项工作的具体细节：从她在客户对话中总会问的那些特定必备问题，到为什么你应该为用户访谈的文字记录付费。

对于正在与潜在客户交谈、希望培养研究者思维的新晋创始人来说，这是一门极好的速成课；但对于希望提升自身技能的产品构建者和设计师来说，这也是一份实用指南。继续往下读，深入了解如何将从研究中获得的信息转化为更好的产品决策 and 更强大的初创公司。

Jane Davis，Zoom 的 UX 研究和 UX 写作总监。

早期探索：在考虑创业点子时，始终聚焦问题，而不是你的解决方案

有些创始人一开始就进行天马行空的头脑风暴， 最后却在自己并不擅长的领域创办了公司 。另一些人则带着基于多年行业专业知识 and 经验的明确判断进入市场。无论哪种情况，偏见都无处不在。

“这里有一个很好的例子，就是去思考围绕某个单一解决方案的工作流程。我有个朋友正在打造一款金融科技工具，”戴维斯说。“他们当时关注的是工作流程中的一个非常具体的环节，并且他们觉得自己已经为这个环节想出了一个很强的解决方案。但他们一直很难获得市场反响。后来不断冒出来的问题是，人们并不是只想解决工作流程中的那一个环节——他们真正想要的是一个更端到端的解决方案，这样他们就不用总是在不同工具之间来回切换了，”她说。

“这就是为什么早期的创意探索绝不会、绝不应当表现为向潜在客户展示某个解决方案 。即便你之后确实想做解决方案验证，我也从不会把它作为这一轮研究的一部分来做，”Davis 说。下面，她还提到了其他常见错误，以及创始人需要牢记的更多经验教训：

错误 1：产出带有你自身解决方案偏见的短期研究。相反，要挖一口以后还能回头再用的深井。

“我最希望早期公司专注的一件事，就是培养对问题的深刻理解，”Davis 说。“很多时候，你是从一个解决方案出发的，觉得自己有个能解决问题的好点子。这也许没错。但你是否真正识别出了一个需要解决方案的问题？在我看来，这才是更难的部分。关键在于退后一步，不要急着讨论概念，也不要把解决方案想法摆到潜在客户面前，而是要更深入地理解你真正想解决的实际问题，以及那些你想为之解决问题的人。”

当你脑海中有了一个感觉很强的想法时，要退一步说：“让我们先不要只关注把这个想法想出来所带来的那种进展感，而是把大量时间花在真正深入理解我们想要进入的领域上。”这其实是很困难的。

当然，更深入的理解有助于避免确认偏误。但它还有一个额外的好处。“它实际上会为你以后在同一领域的增长和创新做好铺垫。如果你真的非常深入地理解了这个问题，而且你确实有一个强有力的解决方案，那么你也能理解下一步的机会会是什么，”她说。

“所以你可以说，‘好吧，我们会先构建这一个解决方案，但我们知道，还有另外三个与我们正在构建的解决方案相关的机会。并且如果我们最初的想法取得成功，我们还有这些内置的产品扩展，或者其他可以推进的业务线——或者如果需要的话，还有一个转型的机会，’”她说。

这种研究就是我们所说的“挖井”——它非常强调建立一个洞察库，让你在客户发现的最初一轮访谈之后的很多年里，都能从中持续汲取信息。

错误 #2：没有为研究设定范围。相反，应通过寻找共性来缩小受众范围。

有了正确的思路，下一步就是实际选择你要交谈或研究的人群。“我看到很多初创公司在这方面挣扎的一点，是在为产品/市场契合广撒网和先选择市场之间的张力。当然，这两种做法各有优势，”Davis 说。

“我非常相信二手研究，尽可能利用文献综述和市场研究，借力已经完成的工作。如果你能找到一些材料，帮助你非常宽泛地评估那些不同机会的规模，你就能发现这样的情况：‘哦，已经有很多其他初创公司在这个市场里运营了，但另一个市场的渗透率还很低，而且还没有真正满足这一需求的工具。’”

从二手研究入手，并看看你是否能缩小潜在市场范围，会为你节省大量时间——因为理想情况下，一旦你把范围缩小，就会想与这些不同潜在市场和细分中的相当多的人进行交流。

本质上，你不可能和每一个人交谈。“你真的必须对潜在受众进行细分。而做到这一点最有效的方式——与其只看人口统计特征——不如看他们有哪些共同点，以及他们参与了哪些相似的行为，”戴维斯说。

为了更好地解释如何细分机会，她通过一个虚构初创公司的例子来说明：这家公司想要打造一款帮助用户研究员的软件（我们将在整篇文章中多次回到这个例子）。“公司可以先问自己几个问题：我们是否认为，帮助企业内部的职业研究员完成工作是一个机会？还是帮助自由职业者和顾问？又或者是帮助非研究人员开展研究？”戴维斯说。“这些都不是人口统计特征。你可能会在每一类中看到跨度很大、背景各异的人，但他们都符合你的目标细分标准。”

“然后你就可以说，‘我们认为机会在这三个细分群体中最大。所以让我们先和六七位不同的人聊聊，他们不是研究员，但会做研究，了解他们今天是怎么做的。现有工工具有哪些？他们有哪些问题？这个问题是否严重到足以让我们认为，他们愿意为一个工具付费来完成这件事？学术界把这称为针对用户习惯的挖掘。’”

真正重要的是，要从整体上理解这个问题领域。但让这些内容变得容易消化、真正有用的关键，在于你已经找出了一群有共同点的人。

错误 #3：带着太多具体假设进场。相反，先从零开始，再逐步深入。

“我会尽量让创始人从绝对的零开始。 先假设你对这个人的生活或他们如何工作一无所知，并尽力全面、细致地了解他们是如何把事情做成的。 这可能意味着要了解某人工作中的所有流程。或者，如果你要进入消费领域，就了解他们在工作之外是如何度过时间的。你永远不知道会挖掘出什么样的洞见。把范围放得非常宽，会让你有机会发现那些你本不会想到要问的相关问题，”戴维斯说。

“在这个探索阶段，我更关注那种看起来有些漫无目的、间接路径的访谈，因为它们能让你有机会全面了解一个人在日常生活中试图解决的所有问题。而且这也能让参与者来主导谈话，”她说。

如果你一上来就说：“告诉我你在这个话题上遇到的所有问题”，他们甚至可能根本不会把你想解决的那个事情当成问题——这其实很能说明一些事情。接下来，就该判断你是否真的在研究正确的方向了。

错误 #4：没有明确列出你希望从中获得的收获。相反，随身带着这些问题，以便发现机会。

但这并不是说早期的客户发现访谈就应该完全漫无目的。Davis 说：“我总会带着一组我希望在访谈结束后能弄清楚的事情，通常是三到五个要点。它可以具体到像‘你是否曾经在你使用的任何平台上为定制内容付过费，比如 Facebook 表情包或 Discord Nitro？’ 也可以宽泛到问‘你是否会与组织外的人共享文件？’，然后再深入了解他们是怎么做的。”

我进行用户研究时，总是基于这个问题：我们需要根据所发现的信息做出哪些决策？

“回到打造一款新用户研究工具的例子，我最想了解的首先是：人们现在是如何完成研究的？其中哪些部分运行得很好？哪些部分又不太好？同样，我非常喜欢把具体问题设计成围绕工作流程或项目，因为这样你可以更有针对性地深入挖掘，同时仍然保留那种讲故事式的体验，”她说。

这里有一个可能的提问脚本：“我会先说，‘好，带我梳理一下你最近做的那个研究项目。’然后他们可能会说，‘嗯，我把它搭建起来了。我先拉了一份参与者的邮件名单。’接着我会问，‘你为此用了什么工具？跟我详细说说这个过程是怎样的。有遇到什么问题吗？接下来你做了什么？’”她说。“到最后，理想情况下我应该能完整了解他们的研究项目工作流程。所以从最开始——你是怎么获得研究项目的？想法从哪里来？你怎么知道需要启动一个项目？——一直到最后，你怎么处理研究结果？研究项目结束后，接下来会发生什么？”

“还有一个你可能会觉得有用的小技巧：很多时候，在我们交谈时，我甚至会把那个叙事脉络草拟出来。所以到最后我会说，‘如果让你圈出这个项目里最困难的部分，请告诉我是哪一部分，以及为什么。’然后我会问，‘这个项目里哪一部分最省力？为什么？’”

如果你还想为你的客户访谈工具箱补充更多更具体的问题，Davis 已经帮你准备好了。以下是她在访谈用户时会一再回到的常用问题：

告诉我你昨天都做了什么。“我会让人从头到尾带我回顾他们的一天——光是深入聊这个，我们就能多聊一个小时，”Davis 说。“他们会说，‘我拿起手机看了看邮箱。’然后我们就可以继续追问——‘你回复了什么吗？这是你每天都会做的事吗？’——并深入挖掘那些不同的时刻。”

告诉我你上一次想到‘这肯定有更好的办法’是什么时候。“我很喜欢这个问题，因为它会让人开始回想，上一次技术让他们失望，或者他们遇到某个本该被解决的问题是什么时候。另一个变体是：‘你上一次觉得某件事应该是可以做到的，但实际上却不行，是什么时候？’”

跟我说说你上一次有过非常棒的体验是什么时候。 “关键在于，我不会说‘与技术相关’——我会直接说，‘跟我说说你上一次有过非常棒的体验是什么时候，’因为这能告诉你他们看重什么。了解人们在体验和互动中看重哪些东西很重要，因为这可以为许多设计决策提供依据，也会影响你最终把资源投入到哪里。”

如果你能挥动魔法棒，改变你今天做这件事的一个方面，你会改什么？ “当我想更深入了解人们具体的工作流程时，我非常喜欢这个‘魔法棒’问题。它能挖掘出更有针对性的机会，以及人们最在意解决的那些问题。”

跟我说说你理想中的体验吧。你现在有什么想做却做不到的事情？“对于我所说的这类愿望型问题，我并不是想得到他们的解决方案想法，而是想了解他们真正想完成什么、最看重什么，以及当下最困难的部分是什么。如果他们提出一个具体的解决方案或功能想法，我总会问：‘你为什么会觉得自己需要一个能做到那样的工具？那个想法的什么地方会对你特别有帮助？’”

我有一个总的原则：我不会听早期 UX 研究访谈中冒出来的任何解决方案想法——这么说出来也许有点争议。但实际上，我会转而追问他们为什么会想到那个点子。

弄清楚该往哪里发力：在不妨碍自己的情况下整合你的发现

在与几十个（甚至几百个）潜在用户交谈之后，你可能会以为创始人会对下一步行动有清晰的判断。但往往，拉远视角去发现其中的模式，才是用户研究中最棘手的阶段。除了要收集过多（且常常相互矛盾）的想法，并找出真正能让产品脱颖而出的功能之外，创始人往往还必须面对客户和自己各自的偏见——从隐藏的偏好，到在根本不存在模式的地方硬看出模式。继续往下读，看看 Davis 关于如何理清这团乱麻的建议。

错误 1：追逐主题。相反，应该朝相反方向去做。

自然的下一步，是开始在宏观层面将收获转化为产品策略，或在更微观的层面转化为新的潜在功能。“没有一种统一的综合方法能适用于每一个人，但我指导他人的方式，以及我一直推荐的方法，是先拿到文字记录，”Davis 说。

无论你在早期创业公司里还会做什么来省钱，请一定、一定、一定要录音并转写你与用户和潜在客户的访谈，这样你之后就能回头提炼出其中的共同线索。这会让一切都容易得多。

“当我亲自做更严谨的综合分析时，我会把那些我想从每次访谈中学到的关键要点摘出来，通常会建立一个文档，把这些要点作为标题。然后我会把转录文本里的所有信息提取出来，直接复制粘贴到这些部分里。一旦我把所有内容分好类，我就会逐部分查看，寻找共同主题，”戴维斯说。

她回到我们虚构的用户研究初创公司。她说：“所以在招募环节，一个常见的痛点可能是要等别人去拉取邮件名单。或者在项目结束后，可能是要弄清楚把研究结果放在哪里，才能让六模块后别人还能找到它们，”她说。“而如果我没有发现任何共同点，那其实也同样很值得注意。这意味着，要么是我对市场的细分没有我以为的那么有效，所以我没找到有任何共同点的人；要么就意味着我们没有挖掘出任何重大机会，因为没有人有相同的痛点。”

戴维斯说，这种发展尤其令人担忧，因为它违背了我们的自然倾向。“人类非常擅长发现模式，常常甚至会因此害了自己。更常见的是，我们会在不该有模式的地方找到模式。”

以下是她为防止这种诱惑而提供的更具操作性的建议：

把潜在主题先放到“停车场”里 。如果你已经做了三次访谈，并开始想着“我开始听到这个话题里有个主题了”，那就试着创建一份持续更新的综合记录，而不是等到最后再整理。“那是我放那些可能是主题、但我还没有验证过的东西的地方。比如，我一直在研究自定义内容以及人们如何使用自定义表情。我只做了几次访谈，但我已经听到了一些事情，我觉得这些大概会成为持续出现的主题，”Davis 说。“把它写下来会让我更清楚地意识到，它已经出现在我的脑海里了。我实际上在桌上放了一块可擦写白板，我就直接把它们写在上面，这样之后我就可以回头把它们纳入我的综合分析过程。”

不要追逐主题。 “尽可能地，当我开始听到一些主题时，我不会去追它们。我根本不会改变我的访谈流程，”戴维斯说。“我会提出相同的问题，保持相同的结构，即使信息不断进来。对于非常早期、范围广泛的访谈，这确实是我会采用的策略。当然，在某些情况下，你会希望利用人们告诉你的内容——比如当你在进行快速迭代的评估性测试，并在各轮之间更新原型时，”戴维斯说。

把自己往相反的方向推。 “我接下来会问自己的问题是，接下来几次访谈中，什么条件必须成立，才能让我觉得这并不是一个主题？我经常会主动去寻找与我所听到内容相矛盾的信息，以此来对它进行压力测试，”戴维斯说。

如果我觉得我听到的一个主题是：招聘是研究项目中最困难的部分，那么我会刻意朝相反的方向走，问：“招聘最容易的部分是什么？”这样我就给了人们一个机会，让他们给出一个我并不预期的答案。

错误 #2：忽视已显露的偏好。相反，应将其反映到你的产品中。

在权衡潜在客户的反馈时，一个经典问题是区分事实与虚构——无论是无意还是有意，用户告诉你的内容与他们实际行为之间往往存在差距。尤其是在收集对新概念或商业想法的反馈时，这一点更为明显。（这也是经典书籍《The Mom Test》的副标题是“how to talk to customers & learn if your business is a good idea when everyone is lying to you”的原因。）

举个有点小而且有点滑稽的例子：假设某个用户告诉你，他们很喜欢看历史纪录片，但当你翻看他们的 Netflix 观看历史时，却发现他们看的节目更像《Too Hot to Handle》这一类。

“我从不轻视人们口头表达的偏好——即使数据表明的是完全不同的东西。我其实非常喜欢那些陈述偏好和揭示偏好出现分歧的时刻，因为这能告诉你关于一个人是谁、以及他们希望如何看待自己的一些极其有意义的信息，”Davis 说道。“在很多方面，当我们设计和打造产品时，最大的机会之一就是帮助人们感觉自己成为了那个更好的版本。即使你仍然想确保他们有能力观看《Too Hot to Handle》，但把历史纪录片作为 Netflix 首页的一部分呈现给他们，确实很有道理，因为这符合他们希望向世界展现自己的方式。”

理解一个人希望如何看待自己实际上极其有价值。它能让你很好地判断，如何在满足他们真实偏好的同时，用你的产品把那种感觉再映射回给他们。

构建早期产品：在始终以用户为中心的同时进行验证与原型设计

在完成研究结论后，Davis 先会从高层面指出团队可以解决的问题。“通常我会带回这个特定工作流程中存在的重大机会。然后在我的发现里，我会开始说，‘以下是我们可能解决这些问题的一些方式，’但只要可能，我都喜欢把团队拉进会议室，然后说，‘好吧，我们听说他们希望我们解决这个具体问题。我们有哪些方式可以为他们解决这个问题？’”

理想情况下，大家会一起推进解决方案空间的探索。研究发现也有空间为其增添细节和层次。有些东西从设计角度来看是不可能实现的，或者有些想法产品团队可能非常热衷，但从技术上我们根本做不到。

Davis 总结了她给团队的最佳建议，帮助他们在设计、构建和发布时始终忠实于研究发现：

错误 1：跳过评估工作。相反，应制定设计原则和一套启发式标准，以确保始终保持正确方向。

“有一件事真的可以大大缩短迭代过程，并帮助你避免每次做出新原型时都重新开展一轮研究，那就是在一开始就花时间制定一套设计原则和一套用于评估更新的启发式标准，”戴维斯说。

“启发式评估是一种让你自己评估产品的方法，而不是由别人来评估。它是围绕一些问题进行自我发现，比如它是否易于访问？是否清晰？是否简洁？”戴维斯说。“启发式评估还包含对该语境中‘清晰’含义的定义。例如，是否能让三年级阅读水平的人理解？为你的启发式标准设定非常具体的定义很重要，这样大家才能用同样的标准来评估。本质上，它就像一个评分细则，你可以说：‘好，这个新功能满足了这四项标准，错过了另外五项标准，所以它得了9分中的4分。’”

如果你正在寻找灵感，Davis 已准备好推荐。“Jakob Nielsen 有一套很棒的 。Abby Covert 也有一套非常强大的用于评估产品的启发式准则，”她说。“但说到设计原则，团队应该自己制定，因为它们也反映了公司的价值观、你希望在用户面前呈现的形象，以及你想向人们做出的承诺。”

如果你已经有了一套启发式准则和设计原则，就意味着你们已经就想要实现的一系列目标达成了共识。因此，与其对每一个迭代都进行可用性测试，不如在这些护栏的约束下，让团队自己完成评估过程。

“一个团队可以针对工作流程中的新变化进行评估，然后说：‘这是否符合我们对清晰度的标准？这是否符合我们对可发现性的标准？这是否符合我们通过展现善意来体现设计原则的标准？’”Davis 说道。“我知道，作为一名研究者，我提出这个建议可能会让人觉得有点奇怪。很多团队担心，在这类自我评估中，自己未必能保持客观和诚实。但我至今还没遇到过一个使用启发式原则和设计原则的团队，会不把自己要求得比用户更严格。”

以下是将其付诸实践的方法：“每个冲刺或每次发布都是一个很好的做法。无论你如何决定组织开发流程，都要把启发式评估纳入其中，让它成为一项周期性进行的工作，”Davis 说。“每当你有一次重大的版本变更时，就像进行 QA 和漏洞测试一样，问问自己，这一部分工作流程是否符合我们设定的这些标准？并且务必要作为一个团队一起过一遍，这样你们就可以现场讨论——因为显然，即使有指导和关于如何应用它的示例，仍然会有讨论的空间。”

这些争论可能会是这样的：“这会在多大程度上影响用户成功使用产品的能力？如果我们继续推进，会发生什么？坦白说，有些时候，在是否满足启发式原则这件事上稍微放松一点也是可以的，”戴维斯说。“它是一种帮助实现特定目标的工具，也就是让用户能够成功使用你的产品，但其中也需要权衡取舍。如果你想在市场上抢占先发优势，那么你会希望尽量满足大部分启发式原则。如果你的受众非常细分，而且他们对问题被解决这件事感到格外兴奋，那么他们也许会对产品本身的一些小瑕疵更宽容一些。”

有些时候，在启发式原则和设计原则上要求稍微不那么严格也是可以的。它们为团队提供了一个行动基线，也提供了一种定期聚在一起、按照固定节奏讨论的方式，并问自己：“我们是否达到了自己为成功所设定的标准？我们知道用户需要我们满足这些标准，才能成功使用产品？”

错误 #2：纠结于判断某个新功能是否具有差异化。相反，应识别所有切换产品的障碍，并深入研究竞争对手。

再来看一个（高度具体的）产品假设：把时间拨回到几年前。你想打造一款新的消息应用。你有一个想法，打算引入一种全新的能力——发送会消失的消息。你该如何判断，这项新功能是否足以让客户愿意尝试一款新产品？

“人类对自己未来行为的预测能力实在太差了。如果你问我明天会不会去健身房，我会说会，”戴维斯笑着说。“所以与其去想到底是什么会让人去切换，我更倾向于把它拆解成所有会阻止某人切换的因素。一个人要做出这个决定，究竟需要哪些条件都顺利满足？这样一来，问题就会变成一组更小、更可管理的问题，对吧？”

例如，价格必须让人负担得起，入门体验必须简单，导入和安装体验也必须尽量减少阻力。她说：“这就变成了一个研究项目——研究的重点不是你让别人去使用的新应用，而是他们现在是如何完成这件事的。”这时，竞品研究就派上用场了。

“你的竞品要完成的工作是什么？我会直接和人坐下来，说：‘好，带我看看你现在用的消息应用。你以前换过消息应用吗？是什么促使你换的？’关键在于找到这种类似的行为。如果你很难找到曾经换过消息应用的人，那就说明这里的惯性有多强。”戴维斯说。

“然后你就可以开始深挖哪些东西是缺失的，并了解你设想中的新功能，是否是人们自己会主动想到并想要的东西。所以他们可能不会想到阅后即焚消息，但你可以问一些问题，比如：‘你有没有后悔发出过某条消息？你当时怎么做的？’”

戴维斯说，这正是概念测试可能更合适的地方。“如果我已经做了十几次概念测试，却没有一个人主动说‘哦，太棒了，我明天就想安装这个’，那我就会开始质疑自己的假设。当你向人们展示新概念时，他们通常会表现得非常热情。对某项新功能缺乏兴奋感，其实就是一个相当强烈的信号。”

获取反馈：如何从现有用户那里更多了解哪些有效、哪些无效

当然，研究过程并不会在一个新产品线或新功能推出后就结束。“显然，和你产品的用户交流有很多理由。公司应该以相当规律的节奏这样做，但这确实取决于具体目的，”戴维斯说。在这里，她深入探讨了当你处于诊断模式时，研究可以帮助解决的常见挑战：

错误 1：只解决了问题的一部分。相反，要追根溯源，弄清楚为什么你的用户不是拥护者。

一种常见情况：公司打造出一款人们喜欢，但并不热爱的产品 。

“在那种情况下，我做的第一件事就是试着找出根本原因。如果这款产品确实相当不错地解决了人们的问题，那为什么人们不会对它感到特别兴奋？”戴维斯说。“有些产品就是没那么令人兴奋。用户希望把它设置好然后就忘掉——他们可能永远不会对它赞不绝口，但他们仍然深度依赖它。网络附加存储（Network attached storage）也许就是个不错的例子——我确实需要它，但我永远不会对这项备份服务特别着迷。所以关键在于弄清楚，这只是你所处的市场如此，还是你所构建的解决方案类型本身就有问题，”她说。

但有时问题出在你解决问题的方式上。“我认为很多公司之所以会陷入这种处境，是因为它们只部分解决了问题。对我来说，那是最危险的地方。”

如果我在和一家已经取得一定成功、但还没有那种非常稳固用户群的公司交谈，我会立刻去了解是不是因为他们只解决了问题的一部分——因为那正是人们会离开你的时候。

要弄清你的产品处于什么位置，在客户访谈中可以问这些问题：

告诉我这个产品为你做了什么。你是怎么使用它的？

你还会把它和哪些其他工具搭配使用？

这个产品替代了你原来用的什么？

你最初是为什么开始使用这款产品的？“他们真正喜欢它的是什么？我们不想在不知不觉中偏离这一点。”

如果你能挥一挥魔法棒，它还希望为你做一件什么事？

你最希望了解这款产品的一件事是什么？“我在 Dropbox 做研究时，经常听到的一句话是：‘我知道它能做更多，但我不知道该怎么发现。’而这其实是一个极其常见的问题。很多所谓的缺乏热情，最终都源于教育不足和认知不足。”

如果一款产品没有为某个人解决整个问题，通常并不是因为你没有做出什么东西，而是因为引导流程出了问题。你还没有传递出他们试图从中获得的全部价值。

错误 #2：将价值与使用频率混为一谈。相反，应专注于帮助用户实现他们的目标。

“我在增长领域工作了很长时间，产品团队经常设定的一个关键指标是用户使用产品的频率。但这取决于你想解决的问题；频繁使用实际上可能意味着他们并没有获得他们想要的价值，”戴维斯说。

以 Zapier 为例。“它是一款自动化产品。所以可以说，如果有人每天甚至每小时都在使用 Zapier，这可能意味着他们正在创建更多的 zaps——但也可能意味着他们在设置过程中遇到了问题，没能以一种能交付他们所期望价值的方式把它配置好。所以我通常会从我们如何实际衡量并理解传递给用户的价值开始？”

侧边栏：正如 Davis 分享的那样，这要求在产品开发流程一开始就提出一个问题： 当你增加新功能时，问题不应是“这对某些人可能有用吗？”而应问：“这如何帮助我们的用户实现他们的目标？” 很容易一味追求“价值增量”，结果直接把自己做出产品/市场契合。

回到这个具体的频率问题：“拥有强大的分析能力在这里会是一个非常有用的切入点，因为这取决于你能获得多长时间跨度的数据。如果你的产品是两个月前才上线的，你大概无法做真正有用的基于时间的建模，但你至少可以问：人们在我们的产品里反复做的事情是什么？然后你就可以开始理解他们为什么这么做，”她说。“如果有人一天登录你的产品三次，他们这样做是因为他们真的从产品中获得了价值吗？还是说他们只是总是不小心把浏览器窗口关掉了？”

理解用户行为背后的原因和方式，识别哪些行为真正体现了价值，哪些则可能是糟糕体验的前瞻性信号。

当然，戴维斯在访谈中有一个她常问的、可靠的用户研究问题：

如果没有这个产品，你会怎么做？假设这个产品从未存在过，带我了解一下你会怎么做 。“这会告诉你很多他们真正会怀念你的哪些方面，以及你在哪些领域在提供价值。”

错误 #3：没有就哪些用户更重要做出艰难决定。相反，应列出清单并承认取舍。

另一个经典难题是为多个用户群体构建产品，尤其是在企业领域，涉及买家、管理员和终端用户。“第一步其实是了解所有正在使用你产品的不同人。我说的‘了解’，字面意思就是先列个清单，这样当有人说‘嗯，我们的用户习惯……’时，你就可以问‘ 哪些用户？’”戴维斯说。

她警告说，接下来这部分听起来会有点功利主义。“要弄清这些用户中哪些对你的目标最重要。 作为一家企业，总会有取舍，而最常出现取舍的地方，就是产品管理员和产品使用者之间。首先要了解不同的激励因素，并建立一种清晰的决策方式：当它们发生冲突时，就明确说我们的首要关注是这个，次要关注是那个。从长远来看，这会帮助你避免很多那种人们说‘用户’、其实却指完全不同事情的情况。”

许多公司不会做区分，因此也就不会作出艰难的决定。这听起来很苛刻，但你必须愿意说：“我们更重视某一类用户，而不是另一类。”