如何判断你的想法是否受市场认可

所以，你的脑海中或许有一个初创企业的想法在萦绕。作为第一步，你可以找一位信任的朋友一起喝杯咖啡，问他们：“你怎么看？”同时，也可以搜索一些关于该行业竞争格局的初步信息。但是，正如“妈妈测试”所提醒我们的那样，仅仅与朋友和家人进行这种随意的idea验证远远不足以打造出真正有竞争力的企业——我们需要进行更系统的客户调研。

然而，很多时候，创始人和产品负责人都未能实现这一转变。有些人在初期完全忽视了研究过程，而是等到已经开发出了一个可测试的小产品后再开始与潜在客户交流。还有些人在想法还不稳定、可调整的时候就开始与客户沟通，但缺乏有效的流程和结构来确保这些努力是值得的。

Jeanette Mellinger是BetterUp公司的用户体验研究负责人，之前还担任Uber Eats公司的用户体验研究主管。她在职业生涯中一直致力于帮助人们正确地完成各种任务。此外，她还曾担任First Round公司的驻站用户体验研究专家多年，与早期创业公司的领导者合作，帮助他们完善和验证他们的创意。

“当我作为一名用户研究专家开始与创始人合作时，我先后与几位创始人进行了交流。他们都说：‘我非常关心我的客户，我已经与数十位客户进行过交谈。不过，我很高兴能与他们合作，因为我希望能在这方面更加严谨一些——因为之前的对话中，我并没有得到太多有用的信息。’”梅林格说道。

这些人在进行面试时毫无计划，也不去检查自己的偏见问题，更不会仔细考虑要采访的是谁。即使经过数百次交谈后，这些创始人所呈现出来的内容仍然缺乏实质内容。听起来很熟悉吧？

“如果你愿意花时间和精力来讨论这些事情，那么就不要浪费时间了。这个过程可能比你预期的要花费更多时间，但如果我们能正确地进行这个过程，就能避免之后需要重新调整方向的情况。”这就是她用于验证早期创意的方法。

她的建议是专门针对创始人的。因为很可能就是他们开始这项早期研究的人。她也不建议从一开始就聘请用户体验研究员。不过，你可以在组建专门的用户体验团队之前，就已经建立起良好的习惯。

通常，当企业开始引入更专业的用户体验研究时，他们往往已经到了需要思考这样一个问题的阶段：我们是否真正做好了这项设计？但实际上，这项研究的真正价值在于尽早进行，从而能够提前确定产品的方向。

在这次独家采访中，Mellinger详细介绍了她的客户发现过程的每一步骤。首先，她通过一个全面的研究计划来为后续工作打下基础，从而确定需要联系哪些人，以及想要了解哪些信息。

接着，她介绍了访谈过程的具体操作细节，提供了一些实用的建议，比如如何提出更有效的问题、如何避免偏见，以及如何为意想不到的答案留出空间。在第三步中，梅林格向我们展示了她经过验证的反思和分析方法，以便我们能够充分梳理在每次访谈中收集到的各种信息。在此过程中，她指出了每个阶段中常见的错误，提醒我们注意这些错误。

虽然梅林格的方法为客户发现流程带来了更多的结构性安排，但这种方式对初学者来说非常友好（甚至还能节省时间），因为她提出了诸如“简短的研究流程”之类的建议，以及用于5分钟总结的模板。

无论创始人们是在构思一个新的创业想法，还是已经建立了一个拥有多种产品的企业，了解用户需求对于取得成功至关重要。让我们来了解一下Mellinger提供的实用指南吧。

阶段一：制定研究计划

你对自己的产品创意感到兴奋不已，迫不及待想要向他人介绍它。但在立即联系潜在客户并安排会议之前，Mellinger建议先暂停一下。“规划研究需要的时间比你想象的要长，但如果做得好，之后就能为你节省大量时间。”她说道。否则，你就会得到一些零散的见解，而没有任何清晰的主线将它们串联起来，形成可操作的数据。

即使只是稍微提前一些进行规划，也能彻底改变你的研究方法。首先，她建议人们将用户研究任务分解为多个阶段——每次只专注于5—8个具体的讨论点。为什么呢？因为当你刚开始进行用户研究时（尤其是针对那些还不存在的产品），你有很多事情想要了解。但是，你并没有无限的时间与受访者进行交谈。

这种冲刺式的研究方法使得你可以专注于某个特定的问题或需要验证的单一假设，在整个冲刺周期内保持这一重点。之后才会进入下一个冲刺阶段，继续专注于另一个需要验证的课题。

同时询问十件事情确实很诱人，但那样得到的回答往往很肤浅，只涉及表面内容。现在，你有机会深入探究了。你现在必须学习的一两件事情是什么？

她将其简化成几个简单的步骤。为了将这些想法付诸实践，梅林格提出了一个假设性的例子：有一位创始人提出了一种全新的厨房工具的设计理念——一种加热时间仅为传统平底锅一半的煎锅。

进一步缩小范围：接下来我想要做出什么决定呢？

“这通常是我们忽略的问题，而这个问题的定义其实比团队预期的要复杂得多，”梅林格说。“在构建我的作品时，我接下来想要做出什么决定，或者采取什么行动呢？”

关键在于要将其范围缩小到极小的程度。以我们假设的煎锅例子来说，创始人想要做出的最终决定可能是：是否真的应该制造这种能够快速加热的煎锅。但就研究而言，这个范围实在是太宽泛了。需要先明确几个关键问题：什么样的厨师适合这款产品？对于那位厨师来说，产品的主要价值是什么？或者，首先应该打造哪些最重要的功能呢？

Mellinger在这里指出一个常见的错误就是试图同时提出太多不同的问题。“当你试图提出10个不同的问题时，你就失去了深入探究的机会，而这些变量之间可能会开始出现冲突。”她说。

梅林格在缩小决策范围、集中研究重点方面的最佳策略之一，就是想象自己几周后的总结会议情景。你希望从研究中获得什么信息，以便能够在总结会议上分享出来？

在挑选面试对象时，应优先考虑质量而非数量

虽然与尽可能多的人交谈听起来像是成功的策略，但梅林格却持有相反的观点：少即是多。

“如果你与太多不同类型的人交谈——甚至是在提出相同的问题时——你很可能会得到一些相互矛盾的反馈。当然，你希望拥有多样化的观点，但遗憾的是，与那些需求截然不同的人们交流意味着你只能服务于其中一部分人。”

为了避免被这些噪音淹没，采用小型研究冲刺法是个不错的选择。从5—6人开始进行讨论吧。如果你已经确定了目标客户群体，并且有一个明确的中心决策点以及一些学习目标，那么通过5次深入的对话，你可以获得比50次无目的的讨论更多的定性数据和信息。

“当我们听到‘哦，天哪，我只和五个人交谈过’这样的话时，就会感到紧张。但这就是我进行用户研究时常用的技巧。如果你能专注于这一点，就能得到比预期更深入的结果。”她说道。

为了找到适合进行研究的客户类型，Mellinger建议重点关注两个维度：

• 心理特征：这就是人们的行为和思维方式。以那个锅为例，Mellinger的建议是瞄准那些重视创新和效率的厨师——因为这些用户很可能会购买能够更快完成工作的锅具。

• 人口统计信息：这些是比较容易确定的细节（比如年龄、地理位置、经验年限等），它们构成了评估过程的第二步。考虑到这些快节奏、富有创造力的厨师们，自然应该将目标定位在像纽约这样的主要城市——那里厨房设施密集，餐饮行业竞争也相当激烈。

如果您的产品需要针对多个目标群体，那么请分别对每一个群体进行五次访谈。尽可能系统地筛选样本，这样可以确保产品不仅优质，而且能够真正满足最需要的人的需求。

阶段二：进行学习，同时避免偏见的产生

有了详细的计划之后，创始人们和初创企业领导者们就可以准备开始进行面试了。不过，这种急切的心态可能会让许多好心人陷入麻烦——这不仅仅是一个了解自己创意有多出色的机会，也是一次面对挑战的机会。

记住，在进行研究时，你需要学会面对那些令人恐惧的事情——只有这样，才能避免花费大量时间来开发一款产品，结果却发现没有人愿意使用它。

梅林格分享了她的策略，帮助人们更好地利用每一次对话的机会，同时巧妙地避开那些在交流过程中常见的偏见。她还详细介绍了她为所指导的创始人们制定的具体面试框架结构。

通过检查自己的偏见来收集更可靠的数据

偏见很棘手且难以消除，尤其是在面试过程中。虽然完全消除那些无意的情感和观点似乎是不可能的，但如果你想要得到真实的反馈，就必须用结构化的问题来掩饰这些偏见。

“并不是人们试图欺骗你，”梅林格说。“但遗憾的是，双方的偏见都可能导致虚假信息的产生。突然之间，你构建的东西其实并不如人们所期望的那样。”

梅林格指出，在进行用户研究时，需要避免三种类型的偏见。

确认偏误：请戴上护耳罩来保护你的“幸福耳朵”吧

你的利益越重要，你听到的内容就越可能是你想听到的。

当你寻求反馈时，不要只关注那些听起来不错的建议。也要为那些你不想听到的意见留出空间——那些意见反而能让你改进产品。

只要用正确的方式去看待问题，一切都可以被解读为积极的信号。你认为制造一个加热速度更快的锅是个好主意，所以无论面试过程中发生什么，你都会倾向于认为对方也同意你的观点。

导致确认性偏见盛行的首要原因在于问题的表述方式。为了避免陷入“乐观陷阱”，应避免使用引导性问题。

“所谓引导性提问，指的是我们在心中已经有了答案的问题，”梅林格说道。“我们提出这类问题并非为了获取新的信息，而是为了验证自己的思考是否正确。”

某些语言表达方式具有一种力量，能够促使人们以特定的方式回答问题。比如这样的问题看起来很无害：“你认为这很容易吗？”或者“你觉得这很难吗？”梅林格说：“我们实际上是在暗示，这确实应该很容易，或者我们认为确实存在一些困难。”即使受访者并不这么认为，但问题的语气仍然可能会让他们偏离真实的感受。

在构建问题以避免确认偏误时，梅林格采用了几种关键策略：

• 避免使用“是或否”类型的问题。如果这个问题可以用简单的“是”或“否”来回答，那说明你问了一个引导性问题。在用户调研访谈中，这样的问题通常都是以“您认为……”开头的。除了具有引导性之外，这类问题还会让回答的内容不如直接问“请告诉我关于X、Y或Z的更多信息”那样丰富。

• 注意形容词的使用。另一个表明问题可能属于引导性问题的迹象就是问题中出现了某种形容词（比如“容易”）。如果问题中出现了形容词，那就意味着存在某种隐含的观点。因此，试着用更中立的措辞来重新表达这个问题：“请告诉我关于这次经历的事情……”

• 在提问时，要适时进行跟进问题。虽然最好完全避免使用带有形容词的问题，但有时还是不得不提出一些更具体的问题。在这种情况下，Mellinger提供了两个建议。首先，可以给受访者一个回答的机会：“这在多大程度上是容易的，或者可以说完全不难？”其次，再提出一个相反的问题：“这在多大程度上是困难的？”这样就能平衡双方的回答了。

假设你开始听到一些听起来很不错的声音。这时，你的警觉性被激发了。当你听到“哦，这个产品真是太棒了！”这样的话语时，这就是去询问价格的时候了。那么，你可以在这个地方输入什么呢？

默认偏见：避免迎合他人的行为

这种特定的偏见源于一种非常美好的情感——即我们人类天生倾向于对彼此友善，努力让他人也感受到愉悦，或者希望他人对我们有好感。因此，在进行客户调研时，越是不暴露自己的意图越好。

我们越是明确表达希望对方如何回答的问题，对方就越会努力让我们感到被认可。

梅林格的解决方案很简单：不要过早谈论该产品。这样可以帮助你更好地了解对方最关心的事情，避免他们在无意中陷入为你好而提供建议的境地。

在用户研究过程中引入“默许偏见”可以从小在招聘邮件的标题就开始了。“在讨论产品之前先不要过多介绍自己。你应该分享一些关于自己的信息，以及你想与谁交流的信息，但关于产品的信息则应该尽可能少地提及，”Mellinger说道。

“你可以说：‘我希望能采访那些在繁忙的厨房中工作、想要学会如何更有效地利用时间的厨师。’但你不需要说‘我正在尝试制造出加热速度最快的锅’，”她说道。

否则，你们的对话就会集中在锅具上——即使这对他们来说并不是那么重要。“一旦他们意识到你对锅具感兴趣，他们就会想和你谈论锅具——即使他们其实并不关心锅具。但是，如果除了锅具之外，还有其他真正让他们困扰的事情呢？”

一旦你与人们坐下来交流，将对话的基调建立在你的产品理念上也会显得非常有趣。比如，可以在采访开始时这样开场：“今天我想和你讨论关于锅的问题。”不过，Mellinger建议采用更开放式的开场白。“作为用户研究员，我大部分时间都是在采访开始阶段进行讨论的，之后则相对较少。所以，在开始时，我会这样说：‘大家好，我叫Jeanette，我想了解更多关于你在厨房中的操作方式。最终我会向你们展示一个初步的想法，但现在，我想要更好地了解你们以及你们所处的环境。所以，当我问你们任何问题的时候，你们可以尽情地解释，选择对自己最真实的部分来回答。而且，你们不必回答那些让自己感到不自在的问题。’”

在这里，梅林格还有一个意想不到的建议：“听起来可能有点傻，但我总是这样开始这些对话——双手握拳放在头上，然后告诉他们我希望他们能像戴着麦克风一样自由地表达自己。”她说：“这种行为非常不寻常，会让人们停下来思考。在后续的采访中，他们经常会重复说：‘我想，如果真有麦克风在头上，我肯定会告诉你一些事情。’这些事情，他们平时是不会愿意分享的。”

事后偏差：别依赖预测未来的水晶球了

正如创始人所知道的那样（往往他们自己对此也了解得太多了），预测未来几乎是不可能的。然而，在用户访谈中，人们往往会问这样的问题：“你会使用我的产品吗？”或者“你愿意为这个产品支付多少钱？”虽然人们可能会给出一些有根据的猜测，但这些猜测是无法预测的。因此，Mellinger强调，最好依靠最能预测人类行为的因素——即过去的行为模式。

“在厨房工具这个例子中，我会提出一些问题，以了解他们目前在厨房工具上的投资情况，他们是如何思考这个问题的，以及随着时间的推移，这种投资情况发生了哪些变化，”Mellinger说道。这确实是一个很好的指标，可以反映出他们未来在定价决策上的考虑方式。

另一个建议是，如果你真的想了解价格问题，可以这样做：“先想出一个非常高的人数，比如1000美元。观察那个人的反应，然后你可能会得到一些有趣的即兴回答，比如‘绝对不行，我花在平底锅上的钱永远不会超过150美元。’这样，你就能得到你想要的价格区间了。”

合理安排时间：通过逐步远离、进入、再离开的方式来发现意想不到的事情

即使是那些对专业人士进行质疑的专家用户研究员，在安排访谈时也不会贸贸然行事。花点时间思考如何安排访谈的流程，这就能让对话变得精彩，甚至揭示出意想不到的见解。

无论你是为创造全新想法而进行研究，还是为完善现有产品收集反馈意见，Mellinger都提出了“先宏观观察，再深入分析”的方法。

实际上，面试开始时，需要先忽略一些宏观的上下文信息，比如所处的环境以及对方的具体情况。接下来，需要更详细地介绍你的想法和问题所在。最后，再回到宏观层面，提出一些更高层次的问题来结束这次对话。

为了将这些想法付诸实践，梅林格分享了一个她与团队合作过的真实创业公司的案例。“我当时负责的一个项目是帮助小型企业提升在线影响力，特别是通过Instagram来实现这一目标。对他们来说，‘宏观视角’意味着了解人们经营企业的整体方式。而进一步深入挖掘的话，他们被要求探讨更广泛的数字战略问题，包括如何为企业的在线形象做规划。他们使用了哪些社交应用？大多数受访者甚至花了很长时间才想起Instagram。不过，这一做法让我们能够了解到一些关于YouTube及其存在的问题的信息，从而获得了一种完全不同的、或许更好的观察角度。”

最后的“放远视角”是一个机会，可以让你将所有的发现置于更广阔的背景中来看。问客户：“如果你有一根魔法棒来解决X问题，你会要求什么？”这样可以帮助他们重新思考那些对他们来说最重要的东西。这可能与之前讨论的内容完全不同，也可能只是对之前所说的内容进行确认而已。

这与该团队最初进行用户访谈的方式有很大不同。“在我们开始合作之前，他们经常在招聘邮件中这样写道：‘我们致力于让Instagram的使用变得更加简单。’他们在访谈中也总是以‘我们希望让Instagram的使用变得更加简单’作为开场白，然后立即询问受访者关于Instagram方面的反馈。”这种直接的方式并没有给受访者机会谈论那些给他们带来困扰的其他平台，而这些平台对他们来说确实是个更大的问题。

提出更优质问题的实用技巧

考虑到要避免偏见，并且合理安排与面试对象交流的时间，Mellinger提出了两个建议，帮助人们提出更有力的问题。

• 每次只提出一个简单的问题。人们往往会添加很多不必要的开场白。在提问时，我们会把两个或三个问题混在一起提出，希望能从对方那里得到更多的信息。但实际上，这种提问方式往往会产生相反的效果。给人们足够的空间来细致地回答问题，而不是强迫他们记住多个问题。“甚至你可以在今晚的晚餐时间就开始练习这个问题，”梅林格说道。

• 请以两到三种不同的方式来提问。如果某个问题对你来说特别重要，那么这一点尤为重要。即使你觉得从最初的提问中已经获得了足够的信息，也试着重新表述问题，看看是否能够发现一些新的见解。正如梅林格所认为的，从不同的角度进行探究可以帮助发现各种数据信息。

阶段三：分析阶段中寻找模式

客户访谈的结束并不意味着研究过程的结束。你现在已经获得了数十条来自用户访谈的见解和数据，这些见解和数据可能相互矛盾。现在是时候将所有这些信息整合起来了。虽然所有信息都已经被收集到了，但真正的发现还是来自于对数据的回顾与分析。

在这里，梅林格提出了一种三管齐下的解决方案：每次会议后进行简短的分析，每周进行一次一小时的同步会议，以及更长时间的全面分析。

让妮特·梅林格提出的三步研究分析法

不过，在深入讨论之前，首先需要明确的是文档的规范性问题。

要将所有宝贵的见解都记在脑子里是不可能的——因此，Mellinger建议一定要将每次访谈的内容都记录下来。这样，即使现在的反馈并不相关，你仍然可以随时查阅之前的记录。不过，仅仅有文字记录是不够的，因为你不太可能有时间逐一回顾每一场对话。所以，她还推荐了一种笔记模板，并且建议最好找一个人来帮忙记录笔记。

“在记录笔记时，我会把那些能够证实或反驳我的假设的内容记录下来，同时也会记录下任何强烈的情感反应。如果某个内容与我的假设相关，我会在旁边标上‘H’；如果是一个强烈的情感反应，则会在旁边标上‘E’。这样做之后会让你的事情变得简单一些，因为面试过程中你会得到数百条定性数据。这种记录方式会让你在之后整理所有信息时更加轻松。”Mellinger说道。

现在，有了这些笔记之后，就可以按照这种三管齐下的分析方法来进行了。

简短地说：比赛结束后进行15分钟的简短讨论吧

在每次面试之后，Mellinger建议安排15分钟的时间与你的联合面试官（如果他们也参与了会议的话，就可以和你的联合创始人一起进行讨论）或记录员进行讨论。“这种做法会让人收获远超预期——它会让后续的总结工作变得更快捷。虽然安排连续的会议看起来很诱人，但实际上，在事情还新鲜的时候进行总结会更加有效。”Mellinger说道。

这是一个用来分享初步想法和反应的论坛，尤其是与三个关键主题相关的内容。

• 数据：在这次讨论过程中，记录下任何值得注意的数据。Mellinger建议重点关注那些既支持又反驳你原有假设的信息。成功的采访者能够同时记住客户所说的话（直接引用），以及他们表现出来的行为（比如肢体语言、语气、明显的叹息声等）。

• 洞察：洞察是指对当前情况的早期解读。查看你收集到的数据，并将其转化为一种总体性的情绪感受。然后问自己：“我是否开始发现了一些模式？这是我的看法，还是数据本身所揭示的真相？”

• 行动：总结这次简短的反馈环节，确定至少一个可以作为下一步行动的可实施事项。你在下一次访谈中想要进一步探讨的见解是什么？是否需要修改一些问题以避免偏见？无论是什么问题，都不要只进行反思，还要制定具体的行动计划。

在仅仅进行一次电话交谈之后，你并不应该急于下结论，不过如果开始有一些基本的见解形成的话，那也没关系。

中等版本：安排一个时长为一小时的每周会议

从这次讨论之后，下一步就是举行一次更为正式的、定期性的会议，以汇总你在多次访谈中得到的成果——就像在5次访谈研究之后进行的总结会议一样。Mellinger认为这种形式的总结会议非常有用，因为它能让团队更广泛地了解你的研究成果，因为实际上，团队中的成员可能不会每次都和你一起进行访谈。

“在每周的五点钟早晨，我们会安排一小时的时间来总结本周的学习内容，”她说。“所有那些简短的总结会议在这个时候就显得非常有用。你不必再重新阅读所有的记录，只需查看那些后续笔记，提取重点内容即可，”梅林格说道。

这也是一个开放的空间，可以开始探讨各种“原因”。为什么用户会做出某种行为？为什么这种行为对他们来说很重要？这类问题有助于发现不同用户回答中的共同规律。

较长的半天版本：系统地回顾你所有的面试经历

这种分析方式与犯罪剧或谋杀悬疑剧中使用的证据展示方式颇为相似——各种线索相互关联，共同构成对案件的完整理解。

“这个阶段的目的是全面回顾整个过程，看看是否有一些内容在较短的总结中遗漏了，”

Mellinger说道。“当所有信息都得到妥善整理后，开始将这些数据相互关联起来，看看哪些数据之间是相互关联的。这时，你就能发现一些规律了。”

她推荐使用亲和图法，即把一些便利贴贴在墙上，每个贴纸代表一次用户访谈中的某个见解。然后将这些贴纸进行分组，看看哪些想法是相互关联的。

如果你们还不太愿意提升到亲和图分析的水平，那也没关系，Mellinger说。“至少可以尝试将小型和中等规模的分析方法融入到你的工作流程中吧。”她说道。

通常，团队会急于开始制定解决方案并付诸行动。但是，当你更深入地研究数据之后，你对这个想法的信心就会越来越强。

总结：通过有意识的行为来实现成功

成功的用户研究能够在速度和耐心之间找到平衡。虽然不能过早开始这个过程很重要，但花足够的时间来理解研究结果同样至关重要。

你必须从一开始就考虑用户研究的问题——不能拖延这一步骤。如果在调查用户体验的过程中缺乏严谨性，那么你就在辜负产品的期望。

“如果移动速度太快，就会忽略问题的根源，”她说——引用了著名（但存在争议）的亨利·福特的话。“这意味着你不能盲目接受客户的所有说法。要问问自己：‘他们为什么要求更快的马匹？这里到底发生了什么？’当你更深入地分析这些数据并做出综合判断时，你对客户所表达的真实意图就会更有信心。”

要创造出受客户喜爱的产品（而不是那种很快就会失败、无法找到合适的市场定位的产品），就需要尽早深入了解客户的需求以及这些需求背后的原因——即使这可能需要花费更多的时间和精力来细致研究。