招募

创始人早期必须做的最普遍的、不可规模化的事情是 手动招募用户。几乎所有初创公司都必须这样做。你不能坐等用户找上门来，你必须 走出去把他们争取过来。

Stripe 是我们资助的最成功的初创公司之一，它们解决的问题非常紧迫。如果有人可以坐享其成等待用户，那非 Stripe 莫属。但实际上，在 YC 内部，它们以 积极主动的早期用户获取策略 而闻名。

为其他初创公司构建产品的初创公司，可以在我们投资的其他公司中找到大量的潜在用户，其中，Stripe 最善于利用这一点。在 YC，我们称他们发明的这种技术为“Collison 安装”。更羞怯的创始人会问：“你愿意试用我们的 Beta 版本吗？”如果对方回答“是”，他们就会说：“太好了，我们会给你发一个链接。”但 Collison 兄弟不甘于此。当有人同意试用 Stripe 时，他们会说：“现在，把你的笔记本给我”，然后 当场为他们安装好。

创始人之所以不愿意亲自去招募用户，有两个原因。一是害羞和懒惰的结合。他们宁愿在家写代码，也不愿出门与陌生人交谈，并很可能被大多数人拒绝。但是，要想让初创公司成功，至少有一位创始人（通常是 CEO）必须 花费大量时间在销售和营销上。

创始人忽视这条路的另一个原因是，一开始绝对数字看起来太小了。他们会想，像那些大型、知名的创业公司肯定不是这样开始的。他们犯的错误是 低估了复利增长的力量。我们鼓励每家创业公司都以 每周增长率 来衡量自己的进展。如果你有 100 个用户，下周你需要增加 10 个用户才能实现每周 10% 的增长。虽然 110 个用户看起来比 100 个好不了多少，但如果你能 每周保持 10% 的增长，你会惊讶于数字的增长速度。一年后，你将拥有 14,000 名用户，两年后，你将拥有 200 万名用户。

当你一次获取数千名用户时，你所做的事情会不同，增长最终也必须放缓。但如果市场存在，你通常可以从 手动招募用户 开始，然后逐渐转向不那么手动的方式。

Airbnb 是这种技巧的经典例子。市场类产品要起步非常困难，所以你应该预期一开始需要 采取非常手段。在 Airbnb 的例子里，这些手段包括在纽约 挨家挨户走访，招募新用户并帮助现有用户改进他们的房源。当我回想起在 Y Combinator 时的 Airbnb 团队，我会想起他们拖着行李箱的样子，因为他们每次来参加周二晚宴时总是刚从某地飞回来。

脆弱

Airbnb 现在看起来势不可挡，但早期它非常脆弱，以至于大约 30 天 亲自接触用户，就决定了它的成败。

Airbnb 最初的那种脆弱性并非个例。几乎所有的创业公司在初期都是脆弱的。这也是缺乏经验的创始人、投资者（以及记者和论坛上的“万事通”）最容易犯的错误之一。他们不自觉地用成熟公司的标准来评判初生的创业公司。这就好比有人看着一个新生儿，然后得出结论：“这个小家伙绝不可能成就任何事。”

如果记者和“万事通”们瞧不起你的创业公司，那是无伤大雅的。他们总是会出错。即使投资者瞧不起你的创业公司也无妨；当他们看到增长时，他们会改变主意。最大的危险在于你 自己瞧不起自己的创业公司。我见过这种事发生。我经常需要鼓励那些没有看到他们所构建之物的全部潜力的创始人。连比尔·盖茨都犯过这样的错误。在创办微软之后，他重返哈佛参加了秋季学期。他没待多久，但如果他意识到微软将会变得如同它最终那样大，哪怕是万分之一，他也绝不会回去。

一家早期初创公司应该被问的问题不是“这家公司是否会统治世界？”，而是“如果创始人做对了事情，这家公司能做多大？”而这些“对的事情”在当时往往看起来既耗时又微不足道。当微软只是阿尔伯克基的几个人在为少数几千名当时所谓的爱好者编写 BASIC 解释器时，它可能并不令人印象深刻，但回过头来看，那是 主导微型计算机软件市场 的最佳路径。而且我知道，当 Brian Chesky 和 Joe Gebbia 为他们的第一个房东的公寓拍摄“专业”照片时，他们并没有觉得自己正走在通往成功的道路上。他们只是在 努力生存。但回过头来看，那也是主导一个巨大市场的最佳路径。

你如何手动寻找用户来招募？如果你构建的东西是为了解决自己的问题，那么你只需要找到你的同类人群，这通常很简单。否则，你将不得不付出更大的努力来找到 最有潜力的用户群体。通常的做法是通过一次相对无针对性的发布来获得最初的一批用户，然后观察哪些用户似乎最热情，并 寻找更多像他们一样的人。例如，Ben Silbermann 注意到，最早的 Pinterest 用户中有许多对设计感兴趣，所以他去了一个设计博主大会来招募用户，效果很好。

愉悦

你不仅应该采取非凡的措施来获取用户，还要 让他们满意。只要他们能坚持（事实证明，这比预期的要长得多），Wufoo 就会给每一位新用户寄一张 手写的感谢信。你的第一批用户应该觉得注册你的产品是他们做出的最好的决定之一。而你反过来也应该绞尽脑汁，想出新的方法来 取悦他们。

为什么我们必须要教初创公司这点？为什么创始人会觉得这不合常理？我认为有三个原因。

一个原因是，很多创业公司的创始人受过工程师的训练，而客户服务并非工程师训练的一部分。你被期望构建稳健而优雅的产品，而不是像销售员一样 卑微地关注个体用户。讽刺的是，工程领域传统上厌恶“手把手”指导的部分原因在于，它的传统可以追溯到工程师权力较小的时代——那时他们只负责构建事物的狭窄领域，而不是管理全局。如果你是“斯科蒂”（《星际迷航》中的工程师），你可以固执己见，但如果你是“柯克”（《星际迷航》中的舰长），则不行。

另一个创始人不够专注于单个客户的原因，是他们担心这 无法规模化。但当初创初期处于这种状态的创始人担心时，我会指出，在他们当前的阶段他们没有什么可失去的。也许如果他们 不遗余力地让现有用户超级满意，总有一天他们会忙不过来，为此付出太多。这将是一个很棒的问题。看看你能否让它成为现实。顺便说一句，当它成为现实时，你会发现取悦客户比你预期的 更具规模性。部分原因是你通常能找到让任何事物比你预期更具规模性的方法，另一部分原因是取悦客户在那时已经渗透到你的文化中。

我从未见过初创企业因为过度努力让初始用户满意而被引入死胡同。

但也许阻碍创始人认识到他们可以多么关注用户的最大因素是，他们自己从未体验过这样的关注。他们对客户服务的标准是由他们作为客户的公司设定的，而这些公司大多是大型公司。你买一台笔记本电脑，蒂姆·库克不会给你写一封手写信。他做不到。但你可以。这就是规模小的优势之一：你可以提供任何 大公司都无法提供的服务。

一旦你意识到现有的惯例并不是用户体验的上限，去思考你可以走多远来 取悦你的用户，会是一件非常愉快的事情。

经验

我想找一个词来形容你应该对用户投入的关注有多么极端，然后我意识到史蒂夫·乔布斯已经做到了：insanely great（疯狂地伟大）。史蒂夫使用“insanely”（疯狂地）并非仅仅作为“very”（非常）的同义词。他的意思更字面化——你应该 关注执行的质量，以至于在日常生活中会被认为是病态的。

我们资助过的所有最成功的初创公司都做到了这一点，这可能不会让潜在的创始人感到惊讶。新手创始人不理解的是，“insanely great”在一个初创公司早期阶段意味着什么。当史蒂夫·乔布斯开始使用这个短语时，苹果已经是一家成熟的公司了。他指的是 Mac（以及它的文档，甚至是包装——这就是痴迷的本质）应该被 疯狂地精心设计和制造。这对工程师来说并不难理解。这只是设计一个健壮而优雅产品的更极端的版本。

创始人很难理解的一点（史蒂夫本人也许也曾难以理解）是，把“惊人的卓越”这个概念往回推到创业初期几个月，会变成什么。应该变得惊人的不是产品本身，而是 用户的体验。产品只是其中的一个组成部分。对大公司来说，产品必然是主导部分。但如果你用 细致入微的关怀 弥补不足，即便产品早期不完整、有漏洞，你也可以并且应该为用户提供极其出色的体验。

或许可以，但应该吗？是的。早期与用户 过度互动 不仅是推动增长的允许技巧。对于大多数成功的初创公司来说，这是让产品变得更好的 反馈循环的必要组成部分。打造一个更好的捕鼠器并非一蹴而就。即使你像大多数成功的初创公司一样，从构建自己需要的东西开始，但你最初构建的东西总是不那么完善。尤其是在软件领域，通常最好的做法是，一旦产品具有一点点效用，就 尽快将其交给用户，然后观察他们的使用情况。完美主义往往是拖延症的借口，无论如何，你最初的用户模型总是不准确的，即使你自己也是用户之一。

直接与你的早期用户互动所获得的反馈，将是你所得到过的最好的反馈。当你发展到需要依赖焦点小组时，你就会希望能够去到用户的家中或办公室，像当初只有少数用户时那样 观察他们使用你的产品。

火

有时候，正确的“不可扩展”的策略是把注意力集中在一个 刻意狭窄的市场 上。这就像一开始把火控制在一个小范围内，让它烧得非常旺再逐渐添柴。

这就是 Facebook 做的事。起初它只是面向哈佛学生。在那种形态下，潜在市场只有数千人，但因为他们觉得这真的属于他们，一大批人加入了。 Facebook 不再仅仅为哈佛学生服务后，仍然在相当长的一段时间里面向特定学院的学生。 当我在创业学校采访马克·扎克伯格时，他说，虽然为每所学校创建课程列表工作量很大，但这样做让学生觉得这个网站是 他们的自然家园。

任何可以被描述为市场的初创公司通常必须从 市场的一个子集 开始，但这同样适用于其他初创公司。值得思考的是，是否存在一个市场子集，你可以在其中快速获得大量用户。

大多数采用“受限火源”策略的初创公司都是无意识地这样做的。他们为自己和朋友打造某样东西，而这些朋友碰巧是早期用户，后来才意识到可以把这东西提供给更广泛的市场。即使是无意识地这么做，这种策略也同样奏效。不意识到这种模式的最大风险，是那些天真地舍弃了其中一部分的人。例如，如果你没有为自己和朋友打造某样东西，或者即使你做了，但你来自企业界，而你的朋友并不是早期用户，那么你就不再拥有一个 完美的初始市场，像端到你面前的盘子一样现成。

在公司之间，最好的早期用户通常是 其他初创公司。它们天性更愿意接受新事物，而且因为刚刚成立，还没有做出所有的决策。此外，当它们成功时，增长速度很快，而你也会随之成长。这是 YC 模式的众多意外优势之一（尤其是把 YC 规模做大之后），让 B2B 初创公司如今立刻拥有一个由 数百家其他初创公司组成的现成市场。

Meraki

对于硬件类创业公司，有一种“不讲规模做事”的变体，我们称之为“模仿 Meraki”。虽然我们并没有投资 Meraki，但创始人是 Robert Morris 的研究生，所以我们知道他们的经历。他们的起步方式确实是不讲规模的：自己动手组装路由器。

硬件创业公司面临的软件创业公司没有的一个障碍。工厂生产线的最低订单通常要几十万美元。这会让你陷入一个两难境地：没有产品就无法产生所需的增长来筹集制造产品的资金。早期硬件创业公司还得靠投资者筹资时，你得非常有说服力地克服这一点。众筹的出现（更准确地说，是预订单）在很大程度上帮助了这一点。但即便如此，我也建议创业公司在初期能尽量“ Meraki 化”地运作。这正是 Pebble 做的。 Pebble 的前几百只手表都是 自己组装的。如果他们没有经历那个阶段，当他们真正上 Kickstarter 时，可能就卖不出价值千万美元的手表。

就像对早期客户支付过度的关注一样，自己动手制造 同样对硬件初创公司大有裨益。当你自己就是工厂时，可以 更快地调整设计，并且能学到一些否则你永远不会知道的东西。Pebble 的 Eric Migicovsky 说，他学到的其中一件事就是“找到优质螺丝有多么重要”。谁能想到呢？

Consult

有时我们会建议 B2B 初创公司的创始人将过度参与发挥到极致，选择一个用户，并假装自己是为这一个用户 量身打造产品的顾问。最初的用户就是你模具的形状；不断调整，直到完美符合他们的需求，通常你会发现你也为其他用户制造了想要的东西。即使他们人数不多，很可能相邻的领域有更多这样的人。只要你能找到一个真正需要某样东西并能满足这种需求的用户，你就已经为 制造人们想要的东西 奠定了基础，而这正是任何初创公司初期所需要的。

咨询是“不做规模化”工作的典型例子。但（就像其他慷慨地施予恩惠的方式一样）只要你没有收费，这样做是安全的。而这正是公司越界的地方。只要你是一家产品公司，仅仅是比平时更关注客户，他们就会非常感激，即使你没有解决他们所有的问题。但当他们开始专门为你这种关注付费时——当他们开始按小时支付给你时——他们就会期望你做所有的事情。

另一种类似咨询的方法，用来招募起初不太热衷的用户，是 代表他们自己使用你的软件。我们在 Viaweb 就是这么做的。当我们去接触商家，问他们是否想用我们的软件来做在线商店时，有些人会说不，但他们会让我们帮他们做一个。既然我们愿意做任何事来获得用户，我们就照做了。那时我们觉得自己挺没面子的。我们没有去组织大型的战略性电子商务合作，而是试图去卖行李箱、钢笔和男士衬衫。但事后看来，这正是正确的做法，因为它让我们 体会到商家使用我们软件时的感受。有时反馈循环几乎是瞬时的：在构建某个商家的站点时，我会发现需要一个我们没有的功能，于是就 花几个小时实现它，然后继续搭建站点。

手动

有一种更极端的方式，不仅是使用你的软件，而是你就是软件。当你只有少量用户时，有时可以 手动完成那些你计划以后自动化的事情。这可以让你更快地启动，当你最终将自己从流程中自动化移除时，你将确切知道该构建什么，因为你已经通过亲自操作 积累了肌肉记忆。

当手动的部分在用户看来像是软件时，这种技术就开始带有一些恶作剧的味道。例如，Stripe 向早期用户提供“即时”商户账户的方式，就是 创始人在幕后手动为他们注册 传统的商户账户。

有些初创公司一开始可以完全手动操作。如果你能找到一个有待解决的问题，并且你能手动解决它，那就放手去做，一直做到不能再做为止，然后 逐渐实现瓶颈的自动化。以一种尚未自动化的方式解决用户的问题会有点吓人，但比更普遍的、拥有一种尚未解决任何人问题的自动化东西的情况要不那么吓人。

大

我应该提及一种通常不起作用的初始策略：大规模启动。我偶尔会遇到一些创始人，他们似乎相信初创公司是投射物，而不是由动力驱动的飞机，他们只有在获得足够的初始速度时才会“走红”。他们想在8个不同出版物同时启动，并设置保密期。当然是在一个星期二，因为他们在某处读到那是启动某物的最佳日子。

人们很容易看到小型发布的影响微乎其微。回想一下一些成功的初创公司。你还记得它们有多少个发布吗？一次发布你只需要一小批核心用户。几个月后你做得如何，更多地取决于你 让那些用户有多开心，而不是有多少用户。

那么，为什么创始人会认为发布很重要呢？这是因为他们一部分是自我中心，一部分是懒惰。他们认为自己所做的东西太棒了，以至于任何听到的人都会立即注册。而且，如果仅仅通过广播就能获得用户，而不是一个一个地招募，那就会省力得多。但即使你所做的东西真的很好，获得用户也总是一个 循序渐进的过程——部分原因是伟大的事物通常也很新颖，但主要是因为用户还有其他事情要考虑。

合作关系通常也行不通。它们对初创公司来说普遍行不通，但作为启动增长的途径尤其行不通。许多经验不足的创始人常常犯一个错误，那就是认为与大公司合作将是他们的重大突破。六个月后，他们都会说同样的话：这项工作比我们预期的要辛苦得多，结果我们 几乎一无所获。

仅仅在初期做些非凡的事情是不够的。你必须在初期 付出非凡的努力。任何省略了努力的策略——无论是期望一次盛大的发布让你获得用户，还是一个重要的合作伙伴——其本身就值得怀疑。

Vector

在初期需要付出几乎普遍存在的、不成比例的艰苦努力，因此或许应该停止将初创公司视为可量化的概念。相反，我们应该尝试将它们视为两种事物的组合：你要构建的东西，以及你最初为公司启动所要付出的、不成比例的努力。

从这个角度来看待创业想法可能很有趣，因为现在有了两个组成部分，你可以在第二个组成部分和第一个组成部分上发挥想象力。但在大多数情况下，第二个组成部分将一如既往——手动招募用户 并给予他们 压倒性的良好体验——而将创业视为向量的主要好处将是提醒创始人他们需要在两个维度上努力。

在最理想的情况下，向量的两个组成部分都会融入你公司的 DNA：为了起步而必须做的非可扩展性工作，不仅是必要的痛苦，而且会 永久地把公司带向更好的方向。如果在公司规模很小时你就必须在用户获取上采取积极行动，你很可能在公司壮大后仍然保持这种积极性。如果你必须自行制造硬件，或以用户的名义使用你的软件，你会学到否则学不到的东西。最重要的是，如果你在只有少量用户时就必须 努力去取悦他们，当用户数量增多时你也会继续这样做。