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我们都听说过，产品市场契合度推动初创公司的成功——而其缺失几乎潜藏在每一次失败背后。

对于创始人来说，从第一天起，达成产品市场契合度就是一种执念。它既是我们拼命想要跨越的巨大门槛，也是让我们夜不能寐的顽固恐惧，担心自己永远无法成功。但当谈到理解产品市场契合度真正是什么，以及如何达到它时，我们大多数人很快就会发现，并没有一套经过实战检验的方法。

2017 年夏天，我正深陷于为我的初创公司 Superhuman 寻找产品市场契合点的过程中。翻阅那些经典博客文章和开创性的思想文章后，有几点让我印象深刻。Y Combinator 创始人 Paul Graham 将产品市场契合定义为你已经做出了人们想要的东西 ，而 Sam Altman 则将其描述为用户会自发地告诉其他人去使用你的产品。但当然，最常被引用的描述来自 Marc Andreessen 2007 年的这篇博客文章中的段落：

“你总能感觉到产品市场契合尚未发生的时候。客户并没有从产品中获得足够的价值，口碑没有扩散，使用量增长得不够快，媒体评论也只是平平无奇，销售周期拖得太长，而且很多交易最终都没能成交。

只要产品市场契合真的发生了，你总能感觉到。客户购买产品的速度，和你生产出来的速度一样快——或者用户增长的速度，和你增加服务器的速度一样快。来自客户的钱在公司支票账户里不断堆积。你会尽可能快地招聘销售和客户支持人员。记者们会打来电话，因为他们听说了你的热门新产品，想和你聊聊。你开始收到哈佛商学院颁发的年度企业家奖。投资银行家开始在你家门口守着。”

对我来说，这一定义最为生动——而且我读到时，眼里满是泪水。

我们于 2015 年开始在这里安营扎寨，着手编写 Superhuman。一年后，我们的团队扩展到了 7 个人，而我们仍在拼命写代码。到了 2017 年夏天，我们已经有 14 个人了——而我们仍然在写代码。我感到来自团队以及我内心的双重巨大压力，催促着我尽快发布。我的上一家创业公司 Rapportive，从启动、扩张到被 LinkedIn 收购 ，所花的时间都比这短。可如今我们已经走了两年，却还停在原地。

但无论压力有多大，我都还没准备好发布。常见做法是“先把它推出来，看看哪个能成”，这种方式在投入几个月、沉没成本较低时或许还可以接受。但在我看来，“先发布再看会发生什么”的做法既不负责任，也很鲁莽——尤其考虑到我们已经投入了多年的时间。

Superhuman 创始人兼 CEO Rahul Vohra

更让压力雪上加霜的是，作为创始人，我不能直接告诉团队我的感受。这些雄心勃勃的工程师已经把全部心血倾注在这款产品上。我既无法告诉团队我们还没准备好，更糟糕的是，也没有摆脱当前困境的策略——而这显然不是他们想听到的。我想找到恰当的措辞或框架，来阐明我们当前所处的位置，并传达带我们走向产品市场契合的下一步行动，但我一直难以做到。

这是因为我找到的关于产品市场契合的描述，对那些已上线的公司非常有帮助。如果在上线后，收入没有增长，融资很困难，媒体也不愿意采访你，用户增长也很低迷，那么你就可以放心地得出结论：你没有产品市场契合。但在实践中，由于我作为创始人此前已经取得过成功，我们并不缺融资。我们本可以获得媒体报道，但我们一直在主动回避。而且用户增长也没有发生，因为我们是有意不再接入更多用户。我们还处于上线前阶段——而且没有任何指标能够清楚地说明我们的处境。

关于产品市场契合的那些描述，似乎都太事后诸葛了，根本无法付诸行动。我对我们所处的位置有清晰的理解，但却无法把这种理解传达给其他人——而且也没有下一步该怎么做的计划。

于是我绞尽脑汁，试图找到一种办法，来跨越 Superhuman 现状与我们必须达到的高标准之间的距离。后来我开始思考： 如果你能衡量产品市场契合度，会怎样？ 因为如果你能衡量产品市场契合度，那么也许你就能优化它。然后，也许你就能系统性地提升产品市场契合度，直到最终实现它。

围绕这一目标重新调整方向，并因新的前进路径而重新振作后，我开始着手逆向梳理一套实现产品市场契合的方法。下面，我将概述随后得出的发现，具体拆解那个让一切豁然开朗的明确指标，以及我们用来打造一个引擎的四步流程——它推动 Superhuman 在寻找自身契合的道路上不断前进。

围绕一个指标建立锚点：产品市场契合度的领先指标

在我探寻产品市场契合的过程中，我尽可能阅读了所有资料，并与我能找到的每一位专家交谈。当我找到 Sean Ellis 时，一切都变了。Sean Ellis 曾在 Dropbox、LogMeIn 和 Eventbrite 早期负责早期增长，后来又创造了“growth hacker”这个术语。

我找到的产品市场契合定义生动而有说服力，但它们都是滞后指标——等到投资银行家开始守在你家门口时，你其实已经实现了产品市场契合。相反，Ellis 找到了一个领先指标： 只需问用户“如果你再也无法使用这款产品，你会有什么感觉？”并统计回答“非常失望”的用户百分比。

在用他的客户开发调查对近一百家初创公司进行基准测试后，Ellis 发现这个神奇的数字是 40%。那些在寻找增长上举步维艰的公司，用户回答“非常失望”的比例几乎总是低于 40%；而那些增长势头强劲的公司，几乎总是超过了这一门槛。

问问你的用户：如果他们再也无法使用你的产品，会作何感受。回答“非常失望”的那一群人，将会帮助你找到产品市场契合。

一个很有帮助的例子来自 Hiten Shah，他在 2015 年的一项公开研究项目中，向 731 名 Slack 用户提出了 Ellis 的问题。这些用户中有 51% 回答说，如果没有 Slack，他们会非常失望，这表明当时该产品确实已经达到了产品市场契合，而那时它大约拥有 50 万付费用户。如今，考虑到 Slack 传奇般的成功故事 ，这并不令人意外。确实，这个例子说明了要超过 40% 的基准有多么困难 。

受这种方法启发，我们着手衡量 Superhuman 会得到怎样的反馈。我们确定了最近体验过我们产品核心功能的用户，遵循 Ellis 的建议，重点关注那些在过去两周内至少使用过两次产品的用户。（当时我们有 100 到 200 名用户可供调查，但规模更小、处于早期阶段的初创公司也不应回避这一策略——从大约 40 名受访者开始，你就能获得在方向上正确的结果，这比大多数人想象的要少得多。）

然后我们给这些用户发送了一封电子邮件，附上一个 Typeform 调查链接，询问以下四个问题：

• 1. 如果你不能再使用 Superhuman，你会有什么感觉？A) 非常失望 B) 有些失望 C) 不失望

• 2. 你认为哪类人最能从 Superhuman 中受益？

• 3. 您从 Superhuman 获得的主要益处是什么？

• 4. 我们如何为您改进 Superhuman？

在收集到这些回答后，我们分析了第一个问题：

只有 22% 的人选择了“非常失望”，这清楚地表明 Superhuman 还没有达到产品市场契合。虽然这个结果看起来令人沮丧，但我反而受到了鼓舞。我有了一个工具来向团队解释我们的处境——更令人兴奋的是，还有一个提升产品市场契合度的计划

从基准测试到引擎：优化产品-市场契合度的四步手册

下定决心要推动进展后，我开始一心专注于提升我们的产品-市场契合度得分。对每个调查问题的回答，都会成为后来用于实现我们目标的框架中的关键要素。

以下是构成我们产品-市场契合度引擎的四个组成部分：

1）进行细分，找出你的支持者，并描绘出高期望客户的画像。

在早期营销中，你可能会吸引到各种各样的用户——尤其是在你获得过媒体报道，而且你的产品在某种程度上是免费的情况下。但其中很多人并不具备很强的匹配度；他们并不真正需要你的产品，而且它的主要价值或使用场景可能也并不十分契合。其实，你本来也不会想要这些人作为用户。

作为一个早期团队，你当然可以凭借先入为主的观念，直接缩小市场范围，去定义你认为这个产品是为谁做的，但那样不会让你学到任何新东西。相反，如果你把调查中那些“非常失望”的受访者作为缩小市场的切入点，数据本身就会自己说话——你甚至可能会发现一些不同的市场，而你的产品在这些市场中会引起非常强烈的共鸣。

对我来说，细分的目标是找到 Superhuman 可能拥有更好产品市场契合度的细分领域，也就是那些我可能忽略了，或者没想到要缩小范围去关注的地方。

首先，我们根据问卷中第一个问题的回答（“如果你不能再使用 Superhuman，你会有何感受？”）对调查回复进行了分组：

随后，我们为每一位填写问卷的人分配了一个人物画像。

接下来，我们查看了出现在“非常失望”这一组中的人物画像——也就是那 22% 最支持我们的人——并据此缩小了市场范围。在这个简化示例中，你可以看到我们把重点放在创始人、经理、高管和业务拓展上——暂时忽略了所有其他人物画像。

有了这样一个更细分的数据视角后，数字发生了变化。通过进一步细分到最喜欢我们产品的“非常失望”群体，我们的产品与市场匹配度得分上升了 10%。虽然我们还没达到那令人梦寐以求的 40%，但只用了很少的努力，我们就已经更接近了。

为了更深入地了解，我想更好地理解那些真正喜爱我们产品的用户。我希望尽可能生动地描绘出他们的画像，这样我就能激励整个团队更好地为他们服务。

我借助 Julie Supan 的 高期待客户框架 来实现这一点。Supan 指出，高期待客户（HXC）并不是一个包罗万象的人物画像，而是目标人群中最挑剔的那一类人。最重要的是，他们会因为产品最大的价值而喜欢它，并帮助传播口碑。例如，Airbnb 的 HXC 不只是想去新的地方，而是想要归属感。对于 Dropbox，HXC 想要保持井井有条、简化生活，并安全保存自己一生的心血。

有了这一点认识，我开始试着找出 Superhuman 的 HXC。我们只选取那些如果没有我们的产品会非常失望的用户，并分析他们对调查中第二个问题：“你认为哪类人会从 Superhuman 中获益最大？” 的回答。

这是一个非常有力的问题，因为满意的用户几乎总是会用对他们来说最重要的词来描述自己，而不是描述其他人。这能让你知道产品是为谁服务的，以及哪些语言会引起他们的共鸣（这也为你的营销文案提供了有价值的洞察）。

借助我们客户的原话以及 Supan 提供的用户画像构建建议，我们为 Superhuman HXC 勾勒出了一幅丰富而细致的愿景：

Nicole 是一位勤奋敬业、需要与许多人打交道的专业人士。例如，她可能是高管、创始人、经理，或从事业务拓展工作。Nicole 工作时间很长，常常要忙到周末。她觉得自己非常忙，也希望自己能有更多时间。Nicole 觉得自己效率还不错，但她有自知之明，意识到自己还能做得更好，也会偶尔主动寻找提升的方法。她工作日的大部分时间都待在收件箱里，通常一天要阅读 100 到 200 封邮件，并发送 15 到 40 封；在非常忙碌的一天里，甚至会发出多达 80 封。

Nicole 认为自己对消息及时响应是工作的一部分，并且她也为此感到自豪。她知道，不及时回复可能会阻碍团队进展、损害自己的声誉，或导致错失机会。她的目标是把收件箱清零，但每周最多也只能做到两三次。极少数情况下——也许一年一次——她会宣布邮件破产。总体来说，她拥有成长型思维。虽然她对新产品持开放态度，也会紧跟技术发展，但在邮件这件事上，她可能更偏向固定型思维。尽管她愿意接触新客户，但她怀疑有没有哪款工具能让她更快。

考虑到我们的 HXC，我们有了一款工具，可以让整个公司专注于把这个狭窄细分领域服务得比任何人都好。有些人可能会觉得这种做法限制太大，认为在早期不应该把目标客户群缩得这么具体。

人们普遍认为，把产品过于针对某个更小的目标市场进行定制，会让增长触顶——但我并不认为事实如此。

保罗·格雷厄姆的这些至理名言解释了原因：

“当一家初创公司启动时，至少必须有一些用户真正需要他们正在做的东西——不只是那些觉得自己以后某天可能会用到它的人，而是那些迫切需要它的人。通常，这个最初的用户群很小，原因很简单：如果真有某种东西被大量人群迫切需要，而且又能用初创公司通常为第一版投入的精力做出来，那它很可能早就已经存在了。这意味着你必须在一个维度上做妥协：你可以做一个让大量人有一点点需求的东西，或者做一个让少数人有强烈需求的东西。选择后者。并不是所有这类想法都是好的创业点子，但几乎所有好的创业点子都属于这类。”

在一篇单独的帖子里，他进一步强调了这一点：

“理论上，这种爬坡式优化可能会让初创公司陷入麻烦。他们最后可能会停在一个局部最大值上。但在实践中，这种情况从未发生。……创业点子空间中的最大值并不是尖锐而孤立的。大多数相当不错的想法，旁边都紧挨着更好的想法。”

从本质上说，做出少数人非常想要的东西，胜过做出多数人只想要一点点的产品。在我看来，产品市场契合引擎所采用的市场大幅收窄过程，最大化优化的是一种少数人非常想要的产品。

2）分析反馈，把犹豫不决的用户转化为铁杆粉丝。

然而，仅仅筛选出 HXC 还不够。我们已经把范围缩小了，但现在需要挖得更深。由于我们的指标低于 40% 的门槛，我们需要弄清楚为什么这一更小的用户子集真正喜爱 Superhuman，以及我们该如何把更多用户推入这一细分群体。

为了找出我们将如何改进产品并拓展其吸引力深度的根本原因，我发现把精力集中在以下几个关键问题上很有帮助：

• 为什么人们会喜欢这款产品？

• 是什么 阻碍人们 喜爱这款产品？

为了理解用户为什么喜欢 Superhuman，我们再次转向那些如果没有我们的产品会非常失望的人群。这一次，我们查看了他们对我们调查中的第三个问题：“您从 Superhuman 获得的主要好处是什么？” 的回答。

以下是一些引人注目的回答示例：

• “使用 Superhuman 处理电子邮件要快得多，原因有两个：一次只显示一封邮件，而且整体速度也比 Gmail 快得多。我处理收件箱的时间减少了一半。”

• “速度！这款应用快得离谱，UX + 键盘快捷键让我真的像个超人。”

• “用 Superhuman 比用 Gmail 快得多，根本不是一个量级。而且它还沿用了我最喜欢的 Gmail 快捷键，所以对重度 Gmail 用户来说几乎没有学习成本。”

• “我可以更快地处理收到的邮件，按相应方式整理消息，并简化我的工作流程。”

• “速度。美感。一切都可以通过键盘完成。”

• “速度很快，还有一整套出色的键盘快捷键。我几乎从不需要用触控板。”

在把这些回复生成词云后，我们发现了一些共同主题：最喜欢我们产品的用户，最看重 Superhuman 的速度、专注和键盘快捷键。

在更深入理解了这款产品的吸引力之后，我们开始把注意力转向：如何帮助更多人爱上 Superhuman。

我们的下一步做法有些反直觉： 我们决定礼貌地忽略那些就算以后不能再使用这款产品也不会感到失望的用户的反馈。

这一批不会失望的用户不应以任何方式影响你的产品策略。他们会要求一些分散注意力的功能，提出不太匹配的使用场景，而且很可能会非常高声地表达意见，随后便流失离开，只给你留下一份支离破碎、混乱不堪的路线图。尽管这听起来令人意外或痛苦，也不要根据他们的反馈采取行动——这会在你追求产品市场契合度的过程中把你带偏。

礼貌地忽略那些即使没有你的产品也不会感到失望的人。他们离真正喜欢你还差得太远，基本上已经无可挽回。

这就剩下那些如果没有你的产品会有些失望的用户。一方面，“有些”表明这里存在一个切入点；吸引的种子已经埋下了，也许稍作调整，你就能说服他们爱上你的产品。另一方面，也完全有可能，这些人中有些无论你怎么做，都永远不会因为没有你的产品而感到非常失望。

为了进一步细化我们从谁那里获取判断依据，我们又做了一次细分。通过分析第三个调查问题，我们知道满意的 Superhuman 用户把速度视为他们的主要收益，因此我们将其作为筛选“有些失望”群体的过滤条件：

在按速度将这部分“有些失望”的用户分成两个新细分群体之后，我们决定这样处理他们的反馈：

• 对于那些有些失望、但速度并非主要收益的用户： 我们选择礼貌地忽略他们，因为我们的核心优势并未引起共鸣。即使我们把他们想要的一切都做出来，他们也不太可能真正爱上这款产品。

• 对于那些有些失望、且速度确实是主要收益的用户： 我们非常密切地关注了这个群体，因为我们的核心优势确实引起了共鸣。某些东西——大概是某个小问题——阻碍了他们。

聚焦于这最后一组人，我们进一步查看了他们对问卷第四个问题：“我们如何为你改进 Superhuman？” 的回答。

我们看到的是：

经过一些分析，我们发现，阻碍用户的主要原因很简单： 我们缺少一款移动应用。2015 年，我们采取了逆向思维，先从桌面端做起。大多数邮件都是在桌面端发送的，所以我们认为自己能在这里创造最大的价值。我们一直计划开发移动应用，但在创业初期——和每一家初创公司一样——我们只能下注一次。到了 2017 年，我们已经清楚地意识到，这件事再也不能拖延了，移动端已经成为产品市场契合的关键。

进一步探究后，我们发现了一些不那么显而易见、但更有意思的需求：集成、附件处理、日历功能、统一收件箱、更好的搜索、已读回执等等，这些都属于长尾需求。比如，作为一家早期公司，我们内部并没有大量使用日历，基于我们对电子邮件的直觉，我们原本几乎不会把日历功能放在优先级上。因此，这种深入挖掘反馈的过程，极大地提升了日历功能在产品优先级列表中的位置。

在清楚了解我们的主要优势和缺失功能之后，我们要做的就是把这些洞察重新融入 Superhuman 的构建方式中。落实这些分层反馈，将帮助那些有些犹豫的用户打消顾虑，转而成为热情的拥护者。

3) 通过加倍投入用户喜爱的部分，并解决阻碍其他用户的因素来制定你的路线图。

尽管我们已经理解用户为什么喜欢我们的产品，也理解是什么阻碍了其他人，但在将这两者纳入产品路线图时，我们起初并不清楚该如何化解其中的张力。

我最终意识到这一点： 如果你只是在用户喜爱的地方不断加码，你的产品市场契合度分数不会提高。如果你只解决那些阻碍用户的因素，你的竞争对手很可能会超越你。 这一洞见指导了我们的产品规划流程，实际上也为我们写好了路线图。

为了在那些让我们失望透顶的用户所喜爱的方面继续加码，我们将一半的路线图投入到以下主题中：

• 更多速度。Superhuman 本来就已经非常快了，但我们仍努力让它更快。例如，界面会在 100 毫秒内响应，而且搜索速度比 Gmail 还快。我们进一步将响应时间压缩到 50 毫秒以内，并努力让搜索感觉像是瞬时完成。

• 更多快捷键。 用户喜欢能用键盘完成所有操作。所以我们把快捷键做得更强大、更全面。我们构建了其他邮件体验都没有的快捷键，并开始对按键输入进行管线化处理，确保即使你输入的速度快过机器的处理能力，一切仍然能够正常工作。

• 更多自动化。 用户非常看重能更高效利用时间的能力。但我们都遇到了同样的限制：打字本身就要花很多时间。所以我们开发了 Snippets，这是一项允许用户自动输入短语、段落甚至整封邮件的功能。为了进一步节省时间，我们让 Snippets 更加强大，增加了添加附件、自动抄送他人，甚至与 CRM 和 ATS 集成的能力。

• 更多设计上的精致细节。 在我们的反馈中，我们发现用户很喜欢这款产品的设计以及那些许多细微之处，因此我们投入了数百个小改进来传达我们对产品的用心。例如，输入“–>”现在会自动转换成一个右箭头：→。

为了赢回那些既追求速度又有些失望的用户，我们的另一半路线图便聚焦在这里：

• 开发一款移动应用。

• 添加集成。

• 改进附件处理。

• 引入日历功能。

• 创建统一收件箱选项。

• 让搜索更好用。

• 推出已读回执。

为了在这些举措中进行优先级排序，我们采用了一个非常简单的成本-影响分析：将每个潜在项目标记为低/中/高成本，以及低/中/高影响。对于路线图的后半部分，即解决阻碍用户的问题，影响大小可以通过某项改进收到的需求数量来清晰判断。对于路线图的前半部分，即加倍投入用户喜爱的功能，我们则必须凭直觉来判断其影响。这就是“产品直觉”发挥作用的地方，而这源于经验以及对用户的深刻共情。（前面提到的 HXC 用户画像练习，对培养这种能力帮助很大。）

在明确了这一行动计划后，我们开始着手推进，先从低成本、高影响、最容易上手的工作入手，以便立即交付改进。

为了提高你的产品市场匹配度得分，一半时间应加倍投入用户已经喜爱的功能，另一半时间则用于解决阻碍其他用户的因素。

4）重复这一过程，并将产品市场匹配度得分设为最重要的指标。

随着时间推移，我们不断对新用户进行调查，以跟踪产品市场匹配度得分的变化。（我们很小心，确保不会对同一用户调查超过一次，以免影响40%的基准。）

回答“非常失望”的用户所占百分比很快成为我们最重要的数字。它是我们最显眼的指标，我们按周、按月和按季度跟踪。为了更便于长期衡量，我们开发了一些定制工具，持续向新用户发起调查，并更新各时间范围的汇总数据。我们还重新聚焦产品团队，设立了一个 OKR，其中唯一的关键结果就是“非常失望”百分比，以确保我们能够持续提升产品市场匹配度。

围绕这一个单一指标重新调整 Superhuman 的方向，收到了成效。2017 年夏天我们开始这段旅程时，我们的产品市场匹配度得分是 22%。在细分并专注于“非常失望”用户群体后，我们达到了 33%。 仅仅用了三个季度来改进产品，这一得分就几乎翻倍，达到了 58%。

而且我们还没有结束——产品市场匹配度得分是我们将继续追踪的一个指标。我认为，初创公司始终有必要关注这一指标，因为随着你的增长，你会遇到不同类型的用户。早期采用者更宽容，即使产品不可避免地存在缺陷，他们也会享受其核心价值。但当你超越这一群体后，用户就会变得苛刻得多，要求产品在功能上与他们当前使用的产品不相上下。因此，你的产品市场匹配度得分很可能会因此下降。

不过，这不应引发太多焦虑，因为还是有一些应对办法。如果你的业务具有强大的网络效应（想想 Uber 或 Airbnb），那么随着规模增长，核心价值会不断变得更好。如果你是一家像 Superhuman 这样的 SaaS 公司，那么你只需要随着用户群的扩大持续改进产品即可。为此，我们每个季度都会用这一流程重建路线图，确保我们提升产品市场契合度的速度足够快。

为即将到来的冲击做好准备

在遵循这一流程的曲折过程中，我找到了一种定义产品市场契合度的方法，以及一个衡量它的指标。我们的团队有了一个可以共同努力追求的单一数字，而不再是一个让我们感到绝望的抽象目标。通过对用户进行调研、细分支持者群体、了解用户喜爱什么以及是什么阻碍了他们，然后据此将路线图分成两部分，我们找到了一个提升产品市场契合度的方法。

很难夸大这个产品市场契合度引擎对我们公司的影响。在 Superhuman，我们所做的一切——从招聘到销售和市场营销，再到融资——都变得轻松了许多。我们的团队已经扩展到 22 人，而我们的 NPS 也随着产品市场契合度得分同步提升。用户开始明显更加积极地表达他们有多么喜爱这款产品，无论是在我们的调查中，还是在社交媒体上。现有投资者开始询问，在下一轮融资前他们是否可以追加投资，而外部投资者则不断问我他们是否可以投资。

退一步反思一下我在为 Superhuman 构建这个产品市场契合度引擎过程中学到的东西，我最终得出两个结论：

• 为早期团队提供建议的投资者，应避免在产品市场契合度形成之前就推动增长。作为一个行业，我们都知道这最终会导致灾难，但过早追求增长的压力仍然过于普遍。初创公司需要时间和空间来找到自己的契合点，并以正确的方式启动。

• 对于任何想要摆脱迷茫、踏上通往那个总是难以捉摸的产品市场契合之路的创始人来说，我都感同身受——我希望你能考虑在那些所谓的创业车库里改造这台引擎，让它成为你自己的。当你最终达到了你所追求的产品市场契合分数时，我的建议是把油门踩到底，尽可能快地增长。这个过程会让你感到不适，但你会拥有所需的证据，知道自己一定会成功。

如果你想亲自试试这台引擎，可以查看这个交互式工具 ，其中包含一组 Superhuman 的真实样本结果。你可以在使用过程中看到词云发生变化——也可以输入自己的数据，用它来打造你自己的产品。

马尔克·安德森在 2007 年 6 月写道，在创业旅程的早期，产品市场契合是“ 唯一重要的事情 ”。通常来说，产品市场契合归结为市场通过早期信号表明：你的产品是其问题的最佳解决方案。在企业领域，产品市场契合无可辩驳的证据会在这样的时候显现：一批早期的布道式客户愿意支付更高价格，新潜在客户蜂拥而至地想要获得使用权限，而市场需求远远超过你满足它的能力。

虽然你“ 总能感觉到产品/市场契合不存在 ”以及它何时存在，但要达到这种契合，需要既有正确的产品，也需要来自市场的引力推动产品向前。如果你已经实现了产品市场契合，你很可能会拥有足以证明这一点的收入和客户增长。产品市场契合不仅意味着你知道自己的产品解决了问题，也意味着市场正在等待你把潜在需求转化为付费客户。

但如果你其实只是非常清楚什么样的产品适合什么样的用户……却仍然缺乏对所有合适用户所构成的更大市场机会的把握呢？如果除了你已经找到的那 200 个喜欢你的产品的人之外，是否还有一个更大的市场，仍然有待验证呢？

“我们已经在一小群非常早期的核心用户中找到了产品市场契合”的更诚实说法其实是：“我们找到了产品- 用户契合。”

产品-用户契合：你为合适的用户打造出合适产品的程度。

我们经常听到创始人宣称，一旦他们已经对“适合正确用户的正确产品”有了清晰判断，便已赢得了产品市场契合，而此时距离把产品交到付费客户手中还只是很早期的阶段。在招聘有潜力的人才、与客户沟通、迭代产品，当然还有融资时，自我宣称已经实现产品市场契合，往往都在“剧本”之中。到了那一步，你或许已经非常清楚什么样的产品适合什么样的用户，但仍然缺乏对更大市场机会的判断。这样完全没问题！然而，这也意味着我们谈论的已经不再是产品市场契合了，我们真正谈论的是产品用户契合。

产品用户契合是通往产品市场契合道路上的重要一步，其中关键在于把产品打磨到足以赢得正确用户的青睐。从产品用户契合到产品市场契合的路径，核心就是回答几个问题：今天究竟是谁真的想要这个产品？现实世界里有多少这样的人？产品还需要增加什么，才能把非用户转化为我们解决方案的用户？市场上必须发生怎样的宏观故事，才能显著激发整个市场的需求？

从产品-用户契合到产品-市场契合的跃迁绝非小事。在产品-用户契合阶段忽略该聚焦什么、过早地急于激发市场采用，实际上可能会减慢你走向产品-市场契合的进程。对尚未准备好被更广泛采用的产品强行推动增长，最终并不会转化为一个由高留存、满意用户组成的市场。如果你没有足够仔细地倾听早期核心用户的声音，就可能永远发现不了那些能把你带向世界级产品的洞见。

核心用户是产品-用户契合的最大信号。从产品-用户契合迈向产品-市场契合，关键在于倾听这些用户，并据此演进你的产品，以吸引更多用户。

用于观察产品-市场契合的传统方法，在产品-用户契合问题上并不能告诉我们太多。理解产品-用户契合，就是理解为什么你的核心用户会成为核心用户、他们的用户行为是什么，以及如何演进产品以创造出更多核心用户。

高级用户是公司真正找到方向的早期信号。也许只有整个用户群中的一小部分每天仍然活跃，而且没有任何流失警示，但即便高级用户只占当前用户群中的一小部分，在外面是否还有一大批和他们一模一样的用户，正等待采用你的产品？你是否会从用户那里听到类似愿望清单式的反馈，他们明确告诉你哪些功能会让他们成为高级用户？你的高级用户是否近乎传教般、甚至有点烦人地努力说服其他人成为用户？任何记得曾与一位在 Tesla Roadster 刚推出时就拥有它的人交谈过的人，都会记得那些早期用户根本停不下来地谈论它。你以为那些用户是在炫耀，因为 Tesla 很独特？也许吧，但 Dropbox 也拥有同样狂热的早期用户粉丝群。

当探索那些刚进入市场不久的产品时，重度用户的行为往往比任何汇总指标都更有趣，也更重要。如果目标是“ 创造人们想要的东西 ”，那么持续与早期重度用户交谈并观察他们，是真正理解是什么驱动了用户留存 and 非用户激活的唯一方式。请特别关注以下三点：

能够证明用户会长期留下来的持久留存：

由于早期采用者往往最有实验不同产品的强烈意愿，哪些功能会在长期赢得他们的青睐？即使他们人数不多，早期用户是否仍在持续使用？他们是否每天都在使用你的产品？对于那些流失的用户，你知道原因吗？而对于其他只是偶尔出现、但始终没有真正转化为使用产品的人，他们的理由是什么？使用工作邮箱完成激活的用户，是否比个人邮箱用户表现出更强的留存意愿？产品中是否存在某些活动门槛，能让用户深深地被吸引进去，从而更有可能留下来？

与自然用户行为相匹配的参与深度：

用户行为与“如果他们真的喜欢这款产品时你所预期的行为”之间的契合程度，能够揭示你是否真的为正确的用户做出了正确的产品。用户的参与频率与底层活动的自然节奏匹配得如何？尽管这取决于产品，但这种动态应当能够在用户频率（例如 DAU/MAU、WAU/MAU、L7、L30 等）和活动深度（例如平均会话时长、每日总时长等）上通过实证体现出来。对于一个在与经理进行一对一沟通时使用的工具来说，看到用户每周只在产品里停留一小时可能已经很不错；但对于一种每天都会发生的沟通工作流来说，这样的表现就显得不够理想。

为产品价值大力背书的用户证言：

来自用户的定性反馈是否表明他们对你的产品求之若渴？他们是否把它说得像是已经改变了自己的工作生活？它是否比现状好上 10 倍？Superhuman 的 Rahul 会重点关注：如果用户失去对产品的访问权限，有多少人会回答非常失望，把这作为一个强有力的信号。“失望”和“非常失望”之间的差距，可能就意味着：一类用户会在一周内流失，而另一类用户则会容忍产品早期版本中的所有 bug。

请注意，这些都与规模或增长无关。增长并不是在产品契合用户时到来，而是在产品契合市场时到来。如何把握让现有用户满意与寻找新用户之间的取舍，远非易事；但和产品市场契合一样，产品用户契合也是一种在真正到位时就能感受到的东西。

而在企业创业公司中，从产品用户契合到产品市场契合的过程往往是：

先做出人们想要的东西。

然后，去探索还有多少其他人也想要那个东西。

最后，尽快把你的产品交到他们手中。

在极少数情况下，市场拉力从第一天起就会强到压倒一切，以至于从产品-用户契合到产品-市场契合的过程转瞬即逝，这两种状态之间几乎没有任何可感知的过渡地带。更常见的情况是，你需要有意识地根据早期用户反馈不断迭代产品，然后才有可能激发来自市场的引力。

随着自下而上的企业软件采用浪潮，越来越多的产品找到了产品市场契合，而这些产品在过去往往只能实现产品用户契合。在最新一代企业技术中，终端用户用脚投票，而不是由深藏于 IT 部门内部的集中式采购方来主导采购。随着世界在整体技术采用方面变得更加成熟，SaaS 产品的市场机会比以往任何时候都更大。

在自助服务模式下，只要实现产品用户契合，增长就可能自动到来，接下来就进入争相购买服务器、扩容以满足需求的阶段。此外，许多高度专业化的产品——无论是面向某个特定行业，还是公司内部某个狭窄的使用场景——如果放在十年前，可能都不足以支撑一家高速增长的公司，如今只要产品能为用户带来足够价值，就有机会打开巨大的市场。

在几乎每一种情况下，自下而上采用的关键驱动力，是密切倾听早期重度用户的声音，以发现那些能帮助你打造世界级产品的洞见。随着你沿着路线图不断推进，合适的新功能会将非用户激活为用户，并进一步将新用户转化为重度用户。当你解锁越来越多的新用户时，最终该产品满足的市场需求会累积到足以构成一个前景可观的市场机会。

因此，尽管我们仍然认为产品-市场匹配是“唯一重要的事情”，但产品-用户匹配几乎总是在最终唯一重要的事情之前那件重要的事情。

这篇文章只讨论新创业公司最重要的唯一一件事。

但首先，先说一些理论：

如果你观察一大批创业公司——比如30家、40家，甚至更多；数量足以排除纯粹的偶然因素，从中寻找规律——你会立刻发现两个显而易见的事实。

第一个显而易见的事实是：成功的差异极其巨大——这些初创公司中，有些极其成功，有些高度成功，很多算是比较成功，而当然也有相当一部分彻底失败。

第二个显而易见的事实是：每一家初创公司的三个核心要素—— 团队 、 产品和市场 ——在质量和水准上都存在极其巨大的差异。

在任何一家初创公司里，团队都可能从出类拔萃到明显存在缺陷；产品都可能从工程杰作到勉强可用；而市场则可能从蓬勃增长到毫无生气。

因此你会开始思考——究竟是什么与成功最相关：团队、产品还是市场？或者更直白地说， 什么导致成功 ？而对于我们这些研究初创公司失败的人来说， 最危险的是什么：糟糕的团队、薄弱的产品，还是糟糕的市场？

让我们先来定义一些术语。

初创团队的水平可以定义为 CEO、高级员工、工程师以及其他关键员工，相对于他们面前机遇的适配程度。

你看一家初创公司时，会问：这个团队能否围绕他们所面对的机会实现最佳执行？我更关注有效性，而不是经验，因为科技行业的历史充满了那些主要由从未“干过这事”的人组成、却极其成功的初创公司。

初创公司产品的质量可以定义为：对于一个真正使用它的客户或用户来说，这款产品有多令人印象深刻。产品有多容易使用？功能有多丰富？速度有多快？可扩展性有多强？是否足够精致？它有多少个漏洞，或者更准确地说，有多少个漏洞——越少越好？

初创公司市场的规模，是指该产品对应客户或用户的数量以及增长率。

（在这段讨论中，我们先假设你可以通过规模化赚钱——即获取一个客户的成本不会高于该客户将带来的收入。）

有些人对我这样的分类提出异议：“如果没人想要，一款产品又能有多好？”换句话说，产品的质量难道不是由它对众多客户的吸引力来定义的吗？

不是。产品质量和市场规模完全是两回事。

经典场景就是这样：世界上最好的软件应用，却运行在没人使用的操作系统上。只要问问任何面向 BeOS、Amiga、OS/2 或 NeXT 应用市场的软件开发者，就知道“优秀产品”和“大市场”之间的区别是什么了。

所以 ：

如果你问创业者或风投，在 团队 、 产品 或 市场 这三者中，哪一个最重要，很多人会说是 团队 。这显然是最直接的回答，部分原因在于，创业公司刚开始时，你对团队的了解远比对产品或市场的了解多——产品还没做出来，市场也还没去探索。

此外，我们从小就耳濡目染诸如“人是我们最重要的资产”这样的口号——至少在美国，亲人本位的观念渗透于我们的文化之中，从高中自尊教育项目，到《独立宣言》中关于生命、自由以及追求幸福的不可剥夺权利——因此，“团队最重要”这个答案在感觉上是对的。

谁会想站在“人并不重要”这样的立场上呢？

另一方面，如果你去问工程师，很多人会说 产品 。这是一个产品驱动的行业，初创公司发明产品，客户购买并使用 these 产品。苹果和谷歌之所以是当今行业中最好的公司，是因为它们打造了最好的产品。没有产品就没有公司。你不妨试试只有一支优秀的团队却没有产品，或者有一个很大的市场却没有产品。你到底怎么了？现在让我回去继续做产品吧。

就我个人而言，我会选择第三种观点——我认为市场是决定初创公司成败的最重要因素。

为什么？

在一个好的市场里——也就是拥有大量真实潜在客户的市场——市场会把产品从初创公司中“拉”出来。

市场需要得到满足，而市场一定会被满足，靠的是第一个出现的可行产品。

产品不需要很出色；它只要基本能用就行。而且，市场并不在乎团队有多优秀，只要团队能做出那个可行产品即可。

简而言之，客户会争先恐后地找上门来买你的产品；主要目标其实是接起电话，并回复所有想购买的人发来的电子邮件。

而当你拥有一个很好的市场时，团队实际上非常容易在过程中随时升级。

这是搜索关键词广告、互联网拍卖和 TCP/IP 路由器的故事。

相反，在一个糟糕的市场里，你即使拥有世界上最好的产品和一支绝对无敌的团队，也毫无意义—— 你还是会失败 。

你会花上好几年苦苦寻找并不存在的客户，为你这款出色的产品奔波折腾，而你那支优秀的团队最终会变得士气低落、选择离开，你的初创公司也会走向失败。

这就是视频会议、工作流软件和微支付的故事。为了向安迪·拉奇列夫致意——他曾任 Benchmark Capital，正是他为我提炼出了这一定式——让我来介绍一下 拉奇列夫的初创公司成功定律 ：

公司失败的头号杀手是缺乏市场。

Andy 这样说：

当一支优秀的团队遇上一个糟糕的市场时，市场会获胜

当一支糟糕的团队遇上一个优秀的市场时，市场也会获胜。

当一个优秀的团队遇到一个优秀的市场时，便会发生一些特别的事情。

你显然也可能把一个很好的市场搞砸——而且这种情况确实发生过，并不少见——但假设团队具备基本的能力，产品在根本上是可接受的，那么一个好的市场往往意味着成功，而一个糟糕的市场往往意味着失败。 市场最重要。

而且，无论是出色的团队还是出色的产品，都无法挽救一个糟糕的市场。

好吧，那么什么

好吧，先问第一个问题：既然团队是在一开始你最能掌控的事情，而且每个人都希望拥有一个优秀的团队，那么一个优秀的团队究竟能给你带来什么？

希望一个优秀的团队至少能带来一个还不错的产品，理想情况下则是一个很棒的产品。

不过，我可以举出很多优秀团队把产品做得一塌糊涂的例子。打造出色的产品真的、真的很难。

希望一个优秀的团队还能帮你找到一个很好的市场——但我也可以举出很多优秀团队在糟糕的市场面前表现得非常出色，却依然失败的例子。 不存在的市场不会在乎你有多聪明 。

根据我的经验，最常见的情况是：优秀的团队配上糟糕的产品和/或糟糕的市场，往往出现在那些第二次或第三次创业、且第一家公司曾大获成功的创业者身上。人一得意，就容易犯错。现在有一位知名度很高、非常成功的软件创业者，他在最新的创业项目中已经烧掉了大约 8000 万美元的风投资金，却几乎没有拿得出手的成果，除了几篇很不错的媒体报道和几个测试版客户——因为他正在打造的东西几乎没有市场。

相反，我可以给你举出很多薄弱的团队，但他们的初创公司却因为所做事情对应的市场爆发式增长而取得了巨大成功。

最后，借用 Tim Shephard 的话：“在相同的市场和产品条件下，优秀的团队总能击败平庸的团队。”

第二个问：优秀的产品难道有时不会创造出巨大的新市场吗？

当然。

不过，这只是最理想的情况。

VMWare 是最近做到这一点的公司——VMWare 的产品一开始就具有极强的变革性，直接催生了整个操作系统虚拟化的新趋势，而事实证明，这又是一个巨大的市场。

当然，在这种情况下，你的团队有多优秀其实也并不那么重要，只要团队足够优秀，能够把产品开发到市场所要求的基本质量水平，并让它从根本上进入市场即可。

请理解，我并不是说你应该在团队质量上降低要求 ，也不是说 VMWare 的团队不够强大——它当时很强，现在也很强。我想说的是， 把像 VMWare 那样具有变革性的产品推向市场，你就会成功 ，仅此而已。

如果做不到这一点，我不会指望你的产品能从零开始创造出一个新市场。

第三个问题：作为一家初创公司的创始人，我该如何应对这一切？

让我们引入一个 Rachleff 的初创成功推论 ：

唯一重要的事情就是实现产品/市场契合。

产品/市场契合意味着处于一个良好的市场中，并拥有一款能够满足该市场需求的产品。

你总能感觉到产品/市场契合点没有发生 。客户并没有从产品中获得足够的价值，口碑没有传播开来，使用量增长得不够快，媒体评论有点“平淡无奇”，销售周期太长，而且很多交易最终都无法成交。

而你也总能感觉到产品/市场契合点正在发生 。客户购买产品的速度，和你生产出来的速度一样快——或者说，使用量增长的速度，和你增加服务器的速度一样快。来自客户的钱不断堆积到你公司的支票账户里。你正以最快速度招聘销售和客服人员。记者们打电话来，因为他们听说了你这个炙手可热的新东西，想和你聊聊。你开始从哈佛商学院获得年度企业家奖。投资银行家正在你家门口蹲守。你甚至可以在 Buck’s 免费吃上一整年。

很多初创公司在实现产品/市场契合点之前就已经失败了 。

事实上，我的观点是，它们之所以失败， 正是因为始终没有达到产品/市场契合。

进一步说，我认为任何初创公司的生命周期都可以分为两个部分： 产品/市场契合之前 （简称“BPMF”）和产品/市场契合之后 （“APMF”）。

当你处于 BPMF 阶段时，要近乎痴迷地专注于实现产品/市场契合。

不惜一切代价实现产品/市场匹配 。包括更换人员、重写产品、进入不同市场、在你不想拒绝时对客户说不，以及在你不想答应时对客户说是，筹集第四轮高度稀释性的风险投资——凡是需要做的都要做。

归根结底，你几乎可以忽略其他一切。

我并不是说你应该忽略其他一切——只是根据我在成功初创公司中看到的情况，你确实可以 。

每当你看到一家成功的初创公司，你看到的都是一家已经达到产品/市场匹配的公司 ——而且通常在这一路上，把从渠道模式到销售管道开发策略、从营销计划到公关关系、从薪酬政策到首席执行官与风险投资人上床之类的各种事情都搞砸了。但这家初创公司依然成功。

相反，你会看到相当多真正运营得很好的初创公司 ，它们在各个运营环节都完全安排妥当，已经建立了人力资源政策，拥有很棒的销售模式，经过深思熟慮的营销计划，出色的面试流程，极好的餐饮供应，给所有程序员配备 30 英寸显示器，董事会里还有顶级风投—— 却因为始终没能找到产品/市场契合点而径直冲向悬崖 。

讽刺的是，一旦一家初创公司取得了成功，当你问创始人是什么让它成功时，他们通常会列举各种与此毫不相干的因素。人们在理解因果关系方面非常糟糕。但在几乎每一个案例中，真正的原因其实都是产品/市场契合。

因为，说真的，它还能是什么呢？

为什么少有人成为自己命运的主人？

今天，我想先说一下个人消息。在YC工作了11年之后，我明年想去休假。我希望把精力放在一些项目上，说实话，我有点累了。 YC是这世界上我最喜欢的事情之一，但它也很费精力。11年不间断的耗费巨大精力工作是一件很难的事情。我也想花更多的时间与我的儿子们一起。他们一个7岁一个4岁，我将来无法再拥有他们的这个年纪。因此，这次会议结束后，我将开始我的休假。

接下来就是我要谈的话题。我会告诉你，我走了以后，希望你仍然记住的东西。我曾想过，如果我离开了，我希望YC的创始人们记住什么。我发现，我要对他们说的，也适用于你们所有的人。所以，我给你们完全相同的建议。

1. 做别人想要的东西

这是YC的座右铭，11年后，见过了1000多家的初创公司，我知道，我们选择了正确的座右铭。如果你不是做人们想要的东西，其他你做的事情都毫无意义。你可以是最好的代言人，最好的募资者，最好的程序员，但如果你没有不是在构建一个满足真正需要的产品，你就永远不会成功。

我对那些仍然在寻找一个想法的人的建议是：解决你自己的一个问题。这样你知道这东西至少有一个人真的想要。而当你如果是目标市场的一部分时，你就具备关于市场的洞见，否则你不会有。

但是，你必须尽快的从为自己做东西进入到为其他人做东西。要知道他们想要什么，你必须理解他们。他们是不是喜欢现在的产品？ 如果不是，为什么不喜欢？尽可能的和你的用户交谈，即使这意味早期你做的事情都是不能快速扩张的。我不知道有任何一家创业公司会觉得他们在和用户交流上花费了太多时间。

对于调整你的想法持开放的态度，因为大多数好的想法会不断演进。

YC的公司里面，关于这种演进最有名的例子就是Airbnb。他们开始目标会议人群分享地板上的充气床，然后分享充气床但不限于会议，然后分享实际的卧室，然后整个房子。这最后一步的发生，信不信由你，是因为Barry要巡演去了。他的鼓手是一个早期的Airbnb的接待人，那个时候，每个房子都有接待人。有一天，他告诉Airbnb Barry要去巡演，能不能他离开的期间把自己的房子全部出租？Airbnb还真的不得不考虑一下。他们那个时候还是AirBedandBreakfast，而不是Airbnb，客人们都是要有早餐的。但是，最后他们还是说可以，而今天这种类型的住宿是Airbnb最主要的业务。

你的用户是你的路标。创业的早期阶段，确保你待在正确的道路上的方法是开发产品并和用户交谈。没有其他的路。

2. 保持专注

我们资助的1000多家的创业公司中，最显著的一个模式是：最成功的创始人一直完全专注于自己的产品和他们的用户。专注到狂热的地步。最好的创始人不会把时间花在别的上面。

下面的清单，是我常见的创始人分散注意力的地方。这些创业公司，就像披着羊皮的狼。

• 和投资者喝咖啡聊天

• 与潜在的收购者交谈

• 社交应酬

• 寻找公司的顾问

• 建立一个“伙伴关系”，希望它带给你更多的用户

• 还没有做出来人们想要的东西就花时间在公关媒体上

• 在社交媒体上争论

• 参加各种会议

请注意这个名单意味着你不应该在这里。在这里，在这样一个会议上，我告诉你你不应该参加会议。诚实的说，作为一项规则，你不应该参加。这就是为什么我们如此努力，希望办好这次会议。因为我们知道，它必须对你更有用，甚至超过你花时间在产品和用户对话上，这是一个很高的标准。

3. 度量你的增长

如果你做了我讲的前两件事情，做人们想要的东西和保持专注，增长就只是个结果。这意味着，你可以使用增长来测试你是否做了这两件事情。如果你有一个很好的增长速度，对创业公司这意味着至少每月增长 10%，那么你就在正确的轨道上。如果你达不到这个速度，你肯定错过了我所提到的两件事的其中之一。你要么做了错误的东西，要么专注不够。

在YC，我们经常引用一句话：你做的事情必须能度量。选择一个你希望的增长速度，专注于它。最好的度量指标是收入，虽然老套，但是货真价实。没有指标比这更能说明你是否真的在做别人想要的产品。

专注于增长能防止你陷入拒绝接受现实的状况，这对创业者是一个巨大的危险。出于某种原因，你在创业中面临的许多问题往往会让你拒绝承认现实。也许只是因为这些问题都是很棘手的。

那些没有做对产品的创始人往往拒绝承认。那些成天浪费自己的时间在无关紧要的事情上的创始人往往拒绝承认。拒绝承认现实是初创公司的无声杀手。但是，如果你让你自己坚持增长目标，你就无法停留在拒绝承认现实。这些数字，好或坏，都盯着你的脸。

当然，如果你拒绝承认你需要保持自己的增长目标，那就没什么可说了。不管你信不信，这居然也时常发生。我们经常听到创始人说：“我们现在不会专注于增长。”有些时候，这么做没错。但我甚至不需要告诉你，当我们听到创始人说的时候，通常事情的下场都是什么样。

4. 知道你缺省是死还是活

尽管如此，增长是不够的。你有一个良好的增长速度，还是会死，如果你的钱用完了，并且不能筹集更多钱。

关键的问题是，你是否是我们所说的“缺省是死”或“缺省是活”。“缺省是活”意味着如果你的支出保持不变，你的收入保持现在的速度增长，你能在现金烧光之前达到盈亏平衡。“缺省是死”意味着你做不到。

我们现在要求我们所有的YC创始人在给我们投资人情况更新的时候，明确说明他们是哪一种状态。除了告诉我们公司的运行情况如何，这是一个逼迫创始人面对现实的，避免拒绝承认现实的好方法。因为快要烧光钱是另一个创始人常常拒绝承认的危险问题之一。你会惊奇地发现，多少创始人甚至不知道他们缺省是活还是死。

5. 压低开支

为什么创业公司会烧光钱？花费太高。而且，由于大多数创业公司的主要支出是工资，花费太高=雇佣太多的人。如果说，第一个阶段最大的错误是做一个没人要的产品，创业公司第二阶段最大的错误是雇佣太多的人。

我知道，雇佣太多的人是多么危险，因为YC的创业公司不断地犯这样的错误，尽管我们不断的警告他们。

雇佣太多人的问题是，它让你失去犯错误的空间。你银行里的钱烧的越快，你需要达到盈利的时间越少。但初创公司，通常创始人也没有经验，而且做得都是新的事情，这种类型通常需要更长的时间才能到目标。这是一个致命的组合，因为如果事情还没有做出来，但是钱已经用完了，你就不得不在公司还是一个“丑小鸭”的时候去筹集更多钱。投资者不喜欢这样的公司。

所以，你融资以后，一定要极其保守的花钱。按照最悲观的情况来招聘。要假设，事情需要更长的时间才能做出来。如果创业里有一件事你可以预见，它就是不可预见的问题。

我经常看到创业公司死去，即使他们是在正确的轨道上，仅仅因为他们招聘太快。

6. 融资变得更难

现在，初创公司还是丑小鸭的时候，出去融资变得饱受抨击，是因为后期的融资变得越来越难了。创始人融种子轮时候很容易，以为A轮也是一样容易。事实不是这样。

我们经常收到创业公司的电子邮件说：“我们钱花完了，所以我们要融一个A轮了。”好像这就像去ATM提款机再取一次钱一样。当我们问他们做的如何的时候，通常的答案是：缓慢增长加上高费用的组合。我们不得不告诉他们，他们没有希望融到A轮，并且为了生存，他们将不得不做出重大改变。

A轮的投资者和种子投资人的态度完全不同。种子投资人寻找希望。A轮投资者寻找业绩表现。他们知道，所有的风险投资的回报都集中在大的赢家。因此，他们只有清楚的看到你在成为一个大赢家的道路上，才会希望投你。如果你是，他们会付出高价格。但是，如果你不是，他们根本不会投资。所以，即使你是在正确的道路上，但仍处于从希望向业绩的转化过程中，他们仍然不会投资。对他们来说，一个创业公司，是在一个正确道路的中途上，还是在一个错误的道路上，并没有太大的区别。如果他们没有看到足够的进展，他们不在乎为什么。

结语

说到现在，创业公司听起来相当可怕。我很抱歉，有时候，我没有办法。我只是见过了太多。好消息是，这是一个相当完整的列表。如果你避免了所有我在这里警告的错误，你的情况相当不错。如果你开始就做人们真正想要的东西，专注于让用户高兴，保持一个好的增长速度，并且不过度招聘，你会处于一个开心的位置。

你成为自己命运的主人，很少有人能够这样。

1. 创造人们想要的东西

这是 YC 的座右铭。如果你不是在 创造人们想要的东西，你所做的一切都将毫无意义。你可以成为最优秀的发言人、最棒的融资者、最厉害的程序员，但如果你没有在 构建一个能满足真实需求的产品，你永远不会成功。

我给还在寻找创业想法的各位的建议是，去解决你自己遇到的问题。这样，你就会知道，至少有人真的想要这个东西。当你成为目标市场的一部分时，你会对它有别人所没有的见解。

但你应当尽快从为自己做东西，转变为在为他人制作东西。要知道他们想要什么，你必须理解他们。他们喜欢你目前为止做出来的东西吗？如果不利，为什么？尽可能多地与你的用户交流，即使这意味着早期做一些 无法规模化的事情。我还没听说过有哪家初创公司觉得他们花在与用户交流上的时间太多了。

并对 调整你的想法 持开放态度，因为大多数好想法都会不断发展。

YC 社区中这类演变最著名的例子大概就是 Airbnb 了。他们最初是为了参加会议，在地板上铺设充气床垫，然后是没有会议，但仍然是地板上的充气床垫，接着是真正的卧室，然后是整套房子。难以置信的是，最后一步的发生是因为巴瑞·曼尼洛（Barry Manilow）去巡演了。他的鼓手是 Airbnb 早期的一位房东，那时还期望房东在家。有一天，他告诉 Airbnb 的创始人，巴瑞要去巡演了，他是否可以在他不在的时候把房子租出去？Airbnb 的创始人当时真的需要好好考虑一下。他们那时还是 AirBedandBreakfast，不是 Airbnb，所以客人必须还得提供早餐！但最终他们还是同意了，而这种住宿类型现在已经占了 Airbnb 的大部分业务。

你的用户是你的指路明灯。在创业初期，要沿着正确的道路前进，就是要 构建产品并与用户交流。仅此而已。

2. 保持专注

最成功的创始人始终 全神贯注于他们的产品和用户。甚至到了偏执的程度。最优秀的创始人没有时间顾及其他事情。

以下是我认为容易让创始人分心的事物清单。这些就像是创业界 披着羊皮的狼。

• 与投资者“喝咖啡”

• 与潜在收购方洽谈

• 建立人脉

• 招募顾问委员会

• 搞“合作”，觉得这会带来更多用户

• 在做出人们想要的产品之前，花时间做公关

• 在社交媒体上争论

• 参加会议

• 担心成为科技界的女性

  请注意，这份列表的意思是你本不该来这里。我就站在这里的讲台上，告诉你们不应该参加会议。说实话，作为一条准则，你们确实不该来。这就是为什么我们如此努力地想让这次会议变得更好——因为我们知道，它必须比 花同样的时间去创造事物和与用户交流 对你们更有用，而这是一个很高的标准。

3. 不用担心自己是女性

我想就最后一点，即在科技领域担心自己是女性的问题，再多说几句。

女性作为创业公司的创始人会面临一些真实的障碍。但围绕这个话题有太多的议论和噪音，我担心这会让潜在的创业者望而却步。争议能带来流量，所以他们就会写争议。你不会听到太多关于那些 默默成功地建立自己公司的女性创业者 的消息。

我不在乎流量。我在乎的是如何支持女性创业者。

我的做法是鼓励女性创业，并在她们创业后帮助她们成功。所以，虽然我会告诉你作为女性创业会更难，但并没有难到足以 造成成功与失败的区别。如果你想创业，就勇敢去做吧，不要被所有的噪音吓倒或分心。这不仅是你个人的最佳选择，也是 解决这些问题的最佳途径。

4. 衡量你的增长

如果你能做好我前面提到的两件事：做出人们想要的东西，并专注，你就会因此获得增长。这意味着你可以 利用增长来检验 你是否做好了这两件事。如果你有一个良好的增长率（在初创公司中，这意味着 每月至少10%），你就走在正确的轨道上。

在 Y Combinator，我们经常引用一句名言：你衡量什么，就得到什么。选择一个你想增长的数字，并专注于它。最好的指标是 老派的收入。没有比这更好的方式来检验你是否真的在制造人们想要的东西了。

专注于增长也能 防止你陷入否认，这是创业公司创始人面临的一个巨大危险。不知何故，你在创业公司遇到的许多问题似乎都会引发否认。

制造错误产品的创始人常常对其视而不见。把时间浪费在不重要的事情上的创始人也常常对其视而不见。否认是创业公司的“沉默杀手”。但如果你 坚持增长目标，你就无法继续否认。数字，无论好坏，都摆在你面前。

5. 了解你是否“默认存活”

但仅仅增长是不够的。即使增长率很高，如果你资金耗尽且无法筹集更多资金，你仍然会失败。

关键问题在于你是否处于我们所说的 “默认存活” 或 “默认死亡” 状态。“默认存活” 意味着如果你的支出保持不变，收入持续以现有速度增长，你就能 在资金耗尽前达到盈亏平衡点。

在告知我们初创公司运营情况的同时，这也是一种 让创始人摆脱否认心理 的好方法。因为即将耗尽资金是创始人常常否认的另一个危险问题。

6. 保持低开支

初创公司为什么会资金耗尽？因为花钱太多。在大多数初创公司中，主要开销是工资，所以花钱太多就等于 雇了太多人。在初创公司的第二个阶段，过度招聘是一个大错误。

过度招聘的问题在于，它会 减少你犯错的余地。你花掉银行里钱的速度越快，你实现盈利的时间就越少。

所以，在筹集到资金后，要 非常谨慎地使用它。为最坏的情况招聘。假设要让事情运转起来比你预期的要长。如果说创业公司有件事是可以预见的，那就是 不可预见的问题。

7. 融资变得越来越难

那些在种子轮融资时相对轻松的创始人认为，A 轮融资也会一样轻松。事实并非如此。

A 轮投资者的态度与种子轮投资者完全不同。种子轮投资者看重的是潜力。A 轮投资者看重的是业绩。他们知道，风险投资的所有回报都集中在那些取得巨大成功的公司身上。

因此，只有当你明确 走在成为大赢家的道路上 时，他们才会投资你。如果确实如此，他们会给出高价。但如果不是，他们根本不会投资。所以，即使你走在正确的道路上，但仍在 将潜力转化为业绩 的过程中，他们仍然不会投资。对他们来说，一家走在正确道路上但半途而废的初创公司，与一家走在错误道路上的初创公司，差别不大。