但首先，先讲点理论：
如果你观察一大批不同类型的新创公司——比如说三十家、四十家或更多；数量足够多以排除纯属侥幸的例子并寻找模式——有两点显而易见的事实会跳入你的眼帘。
第一个显而易见的事实：成功差异极其巨大——其中有些新创公司取得了疯狂的成功，有些非常成功，许多算是有些成功，当然也有相当多的彻底失败。
第二个显而易见的事实：每个初创公司的三大核心要素——团队、产品和市场——的水准和质量存在极其悬殊的差异。
在任何一家初创公司中，团队可能从出色到明显有缺陷不等；产品可能从工程杰作到勉强能用不等；市场可能从蓬勃发展到停滞不前不等。
所以你会开始想——什么与成功的相关性最大——团队、产品，还是市场？或者更直白地说，什么导致了成功？对于我们这些研究初创公司失败的人来说——什么最危险：糟糕的团队、薄弱的产品，还是不良的市场？
让我们先来定义一下术语。
创业公司团队的水平可以定义为 CEO、高级管理人员、工程师以及其他关键成员相对于他们所面临机会的匹配程度。
你看着一家创业公司并问，这个团队能否针对他们的机会做到最佳执行？我关注的是有效性而非经验，因为科技行业的历史中充满了高度成功的创业公司，而这些公司主要由从未“做过这事”的人组成。
创业公司产品的质量可以定义为一位真正使用该产品的客户或用户对其的印象：产品使用起来有多容易？功能有多丰富？速度有多快？可扩展性如何？打磨得有多精致？它有多少（或更确切地说，有多少少）漏洞？
创业公司市场的规模是指该产品的客户或用户数量，以及他们的增长速度。
（在本讨论中我们假设你可以规模化地赚钱——获取一个客户的成本不会高于该客户带来的收入。）
有些人对我的分类提出异议，大意是：“如果没有人想要，一款产品能有多好？”换句话说，产品的质量是否由它对大量客户的吸引力来定义？
不是。产品质量和市场规模是完全不同的东西。
这是经典情形：世界上针对一个无人使用的操作系统的最佳软件应用。只要问问任何面向 BeOS、Amiga、OS/2 或 NeXT 应用市场的软件开发者，优秀的产品和庞大的市场之间有什么区别。
所以：
如果你问创业者或风险投资人，在团队 、 产品或市场三者中哪一个最重要，许多人会说是团队 。这是一个显而易见的答案，部分原因是因为在创业的初期，你对团队的了解远远多于对产品（尚未构建）或市场（尚未探索）的了解。
此外，我们都在类似“人才是我们最重要的资产”这样的口号中成长——至少在美国，重视人的理念深深渗透在文化中，从高中自我认同教育项目到《独立宣言》中不可剥夺的生命、自由和追求幸福的权利——因此认为团队最重要的答案听起来很正确。
而且，谁会支持“人不重要”这样的观点呢？
另一方面，如果你问工程师，很多人会说产品 。这是一个产品驱动的生意，初创公司发明产品，客户购买并使用这些产品。苹果和谷歌是今天行业中最优秀的公司，因为他们打造了最好的产品。没有产品就没有公司。试着想想只有优秀的团队却没有产品，或者有很好的市场却没有产品。你怎么会这样想？现在让我回去继续做产品。
就我个人而言，我会采取第三种立场——我主张市场是初创公司成败中最重要的因素。
为什么？
在一个伟大的市场——一个拥有大量真实潜在客户的市场中——市场会从初创公司中孕育出产品。
市场需要被满足，而市场将由第一个出现的可行产品来满足。
产品不需要很棒；它只要基本可用就行。至于市场如何看待团队的优劣，只要团队能够推出那个可行的产品就行。
简而言之，客户正敲你的门来购买产品；主要目标就是确实接起电话并回复所有想要购买的人的邮件。
而当你拥有一个极具潜力的市场时，团队在现场的升级也会异常容易。
这是关于搜索关键词广告、互联网拍卖，以及 TCP/IP 路由器的故事。
相反，在糟糕的市场里，你可以拥有世界上最好的产品和一支无比出色的团队，但这无济于事—— 你注定要失败 。
你将为了寻找不存在的客户而多年来苦苦摇动你的品牌，而你那支出色的团队最终会士气低落并离职，你的初创公司也将因此灭亡。
这是关于视频会议、工作流软件以及微支付的故事。
为了纪念曾在 Benchmark Capital 任职、并为我澄清了这一表述的 Andy Rachleff，让我提出《拉克莱夫的创业成功法则》：
第一大扼杀公司生存的原因是缺乏市场。
安迪这样说：
当一支优秀的团队遇到糟糕的市场时，市场会占上风。
当一支糟糕的团队遇到优秀的市场时，市场会占上风。
当一支优秀的团队遇到优秀的市场时，会发生一些特别的事情。
你显然可以把一个极好的市场搞砸——实际上确实被搞砸了，而且并不罕见——但假设团队有基本的胜任能力且产品从根本上是可以接受的的话，优秀的市场往往意味着成功，而糟糕的市场往往意味着失败。 市场最重要 。
而且，既不是出色的团队也不是极好的产品能挽救一个糟糕的市场。
好，那么呢？
好吧，第一个问题：既然团队是在一开始你最能控制的事情，且每个人都想拥有一个优秀的团队，那么一个优秀的团队究竟能为你带来什么？
希望一个优秀的团队至少能做出一个还可以的产品，理想情况下还能做出一个很棒的产品。
不过，我可以举出很多优秀团队把产品彻底搞砸的例子。优秀的产品真的非常非常难以打造。
希望优秀的团队也能为你带来一个好市场——但我也能举出很多优秀团队在糟糕市场中出色执行却失败的例子。 不存在的市场不会在乎你有多聪明。
根据我的经验，优秀团队与糟糕产品和/或糟糕市场最常见的组合，是那些第二次或第三次创业的企业家，他们的第一家公司曾取得巨大成功。人容易变得自满，然后犯错。现在就有一位知名且高度成功的软件企业家，他在最新的创业项目中烧掉了约 8000 万美元的风险投资资金，却几乎没有任何成果，除了几篇出色的媒体报道和几个测试版客户——因为他所构建的东西几乎没有市场。
相反，我可以举出许多实力较弱的团队，它们的初创企业之所以非常成功，是因为它们所从事的领域拥有爆炸性巨大的市场。
最后，引用蒂姆·谢泼德的话：“一个优秀的团队是在相同的市场和产品条件下，总能战胜一个平庸团队的团队。”
第二个问题：优秀的产品有时难道不能创造出巨大的新市场吗？
绝对可以。
不过，这只是最好的情况。
VMWare 是最近一家做到这一点的公司——VMWare 的产品自推出起就具有深刻的变革性，它催生了一场面向操作系统虚拟化的新运动，而这恰好成为了一个巨大的市场。
当然，在这种情形下，也并不真正关心你的团队有多强，只要团队足够好，能够把产品开发到市场所需的基线质量水平，并从根本上让它进入市场。
理解我并不是说你应该在团队质量上设定很低的目标 ，也不是说 VMware 的团队并不极其强大——确实如此，而且一直如此。我在说， 把像 VMware 那样具有变革性的产品带入市场你就会成功 ，就此打住。
除此之外，我不会指望你的产品从零开始创造一个全新的市场。
第三个问题：作为一家初创公司的创始人，我应该如何应对这一切？
让我们介绍 Rachleff 创业成功推论：
唯一重要的事情是达到产品/市场契合。
产品/市场契合意味着处在一个良好的市场，并拥有能够满足该市场的产品。
你总能感觉到产品/市场契合没有发生。 客户并没有从产品中获得足够的价值，口碑没有传播开来，使用量增长并不快，媒体评价有点“平淡”，销售周期太长，许多交易最终未能成交。
当产品/市场契合正在发生时，你总能感觉得到。 客户以你生产的速度一样快地购买产品——或者使用量以你扩展服务器的速度一样快地增长。来自客户的钱正堆积在公司支票账户里。你以最快的速度招聘销售和客户支持人员。记者打来电话，因为他们听说了你的热门新事物，想和你谈谈。你开始从哈佛商学院获得年度企业家奖。投资银行家在你家门口蹲守。你一年都可以在 Buck’s 免费吃饭。
很多初创公司在找到产品/市场契合之前就已经失败了。
我的断言，实际上，是他们失败的原因在于他们从未达到产品/市场契合点。
再进一步，我相信任何初创公司的生命周期可以分为两部分：在产品/市场契合之前（称为“BPMF”）和在产品/市场契合之后（“APMF”）。
当你处于 BPMF 时，要执拗地专注于实现产品/市场契合。
为达到产品/市场契合，做任何必要的事。 包括换人、重写你的产品、进入一个不同的市场、在不想的时候对客户说不、在不想的时候对客户说是、寻求第四轮高度稀释的风险投资——无论需要什么。
当你把问题剥开来看的时候，几乎可以忽略其他一切。
每当你看到一个成功的初创公司，你就会看到它已经达到了产品/市场契合点 ——而通常在这个过程中，会把其他各种事情搞得一塌糊涂，从渠道模型到管线开发策略、市场计划、公关关系、薪酬政策，到 CEO 与风险投资家同床共枕。但这家初创公司仍然是成功的。
相反，你会看到相当多的运作非常良好的创业公司 ，其运营各个方面都做得很周密，HR 政策到位，销售模式出色，营销计划考虑周全，面试流程优秀，餐饮也很出色，所有程序员都配备了 30″ 显示屏，董事会由一线风投组成—— 因为从未找到产品/市场契合而直线下滑 。
讽刺的是，一旦一家公司取得成功，当你问创始人是什么让它成功时，他们通常会提到各种与之无关的因素。人们在理解因果关系方面很糟糕。但在几乎每种情况下，真正的原因其实是产品/市场契合。
因为，真的，还能是什么原因呢？